Я раздражаю свое руководство

Многим людям не раз приходилось сталкиваться с работой под руководством начальника, который постоянно бесит своей критикой и предвзятым отношением. Более того, случается и так, что подчинённых может раздражать, казалось бы, образцово-показательный босс. Разберёмся, как справляться с моральным прессингом руководителя и что на на самом деле кроется за вашей раздражительностью на работе.

Безусловно, есть начальники, которые из-за занимаемого ими поста строят из себя «шишку». Однако на деле этот человек не просто не умеет правильно руководить людьми, а прикрывает свои неудачи промахами сотрудников. В этом случае необходимо понимать, как реагировать на такого рода босса, чтобы не потерять заинтересованность в деле и не убить окончательно все нервные клетки.

Спросите у себя — для чего вы работаете?

Придя на новое место работы, вы должны чётко понимать, для чего вы трудоустроились. Если это желание быть материально обеспеченным, то в целом вас не должно волновать отношение вашего начальника к вам как к сотруднику. Ведь любая компания — это система, в который вы взаимозаменяемый винт. Другими словами: не нравится — можете гулять на все четыре стороны. Другое дело, если вы держитесь за карьерный рост и хотите проявить себя как ценный сотрудник, который знает себе и своим знаниям цену. В этом случае не нужно бить в грудь, пытаясь кому-то что-то доказать. Обычно, если начальник ведёт себя неадекватно по отношению к всему коллективу, бунтом одного из подчинённых не обойтись. Поэтому переходим к следующему совету.

Знайте себе цену

Главное — быть уверенным в том, что ты делаешь. Если вы объективно понимаете, что все придирки со стороны вашего начальника необоснованны, то постарайтесь минимизировать контакты с ним. Для этого вам необходимо чётко знать пул своих обязанностей. Не старайтесь удивить босса, который не ценит сотрудников. Направьте все усилия на себя и качественно выполняйте свою работу.

Разберитесь в причинах негативного отношения

Постарайтесь разобраться, к кому ваш начальник настроен негативно: только к вам или к всему коллективу? Бывают ли у него моменты моральной амнистии? Есть ли то, что может его задобрить? И наоборот, что делает его чересчур злым? После того, как проанализируете все эти аспекты, подумайте, можете ли вы как-то на это повлиять? Возможно, вы сами того не осознавая, становитесь тем самым раздражающим фактором, например, из-за вечных опозданий или срывов сроков. Если это так, то прежде чем беситься на своего начальника, постарайтесь изменить свои привычки. Если же вы понимаете, что причина не в вас и не в ваших коллегах, то не принимайте близко к сердцу все замечания вашего босса, а также старайтесь разумно анализировать критику в свой адрес. 

Не концентрируйтесь на раздражении

История про идеального босса — скорее утопия, чем реальность. Руководитель редко нравится абсолютно всем. Поэтому не концентрируйтесь на раздражающем вас человеке, но обратите внимание на то, зачем вы пришли работать в ту или иную компанию, какие люди вас окружают и что положительного вам приносит это место и это дело. Нередко под маской ненависти к начальнику кроется нелюбовь к должности или самой фирме. Поэтому разберитесь сначала с внутренними претензиями. И если вы уверенно отвечаете, что единственным фактором, который уничтожает ваши нервные клетки, является отношение вашего босса, то вернитесь к предыдущим советам. Может, вы и не решите эту проблему на глобальном уровне, но хотя бы оградите себя от передряг, которые вам, как сотруднику, который просто хочет заниматься делом, абсолютно не нужны.

Хотите знать, что о вас думают ваши подчиненные? То, что вы прочтете ниже, они вам вряд ли скажут в лицо. Если об этом и говорят, то, как правило, сильно сглаживая углы и смягчая ситуацию. Те же, кто говорит все в открытую, чаще всего долго в коллективе не задерживаются.

Сергей Колесников, топ-менеджер в области управления российскими и белорусскими компаниями, бизнес-консультант по организационному развитию группы компаний Pro Retail, соавтор и руководитель проекта «HR-Университет БГУ» составил рейтинг главных раздражителей для подчиненных.

— Этот рейтинг из 7 главных раздражителей подчиненных — вовсе не шуточный. Он составлен на основании проектов по реинжинирингу коммерческих подразделений (маркетинг, продажи, закупки), проведенных нашей командой за последние 3 года.

Проекты начинаются с диагностики компании, и в рамках этого этапа группа консультантов много и плотно беседует с персоналом организации. Структурированное интервью с использованием техник влияния позволяет не только быстро найти общий язык с сотрудником, но и провести опрос по основным проблемам фирмы.

Для составления списка основных раздражителей подчиненных, я обработал и проанализировал 118 интервью. Ввиду того, что от мотивации сотрудника зависит и эффективность его труда, думаю, что этот рейтинг будет полезен руководителям, желающим повысить свой профессиональный управленческий уровень и добиваться от исполнителей лучших результатов.

1 место. «Сам не знает, чего хочет»

Чаще всего на вопрос, что вам не нравится в руководителе, отвечают: «У него семь пятниц на неделе». Такие жалобы я слышал 15 лет назад, то же самое говорят и сегодня.

«Меня обвиняют в том, что я не сразу приступаю к выполнению задачи. Но какой смысл приступать сразу, если большая часть поручений потом отменяется». Такой подчиненный будет занимать позицию выжидания. Поэтому не стоит удивляться, что задачи либо игнорируются, либо исполняются не вовремя.

Если руководитель не может определять цели, разжевывать их на понятном для подчиненного языке, он не может использовать переданный в управление ключевой дорогостоящий ресурс.

Люди выжидают, откровенно маются дурью, дублируют задачи друг друга, работают вхолостую и деградируют. За что зарплату получает руководитель, который до такого состояния доводит свой персонал?

Я думаю, многие руководители скажут: «Ну, у меня-то с целями и планами все в порядке». Но, как видите, многие подчиненные так не считают. Есть над чем задуматься.

Рекомендации. Детализируйте глобальные планы и проекты на более мелкие, доводя до уровня задач и поручений. Обязательно прописывайте их на бумаге или в электронном виде. В определенных случаях привлекайте к обсуждению опытных подчиненных. Так вы позволите им увидеть не отдельные куски, а картину целиком.

Если время поджимает и нет возможности принимать решения на основе аналитики, принимайте быстрые интуитивные решения. Не затягивайте с этим. Приняв решение, распределяйте задачи и ответственность между подчиненными так, чтобы каждый знал что, как и к какому сроку он должен сделать. Лучший способ проверки, понял ли подчиненный задачу, попросить его записать ее в деталях.

Разделяйте процесс поиска решения и точку, когда оно принято. Добивайтесь от подчиненных понимания, что принятое решение должно тут же исполняться.

2 место. «Лезет во всякие мелочи, не дает нужной свободы»

Есть категория подчиненных, которые ведут себя как подростки. А что важно подросткам? Правильно — свобода и возможность себя проявить. Несколько лет назад в одной из крупных компаний мы проводили исследование на предмет корпоративной зрелости сотрудников. Так вот, абсолютное большинство из них было именно демотивированными «подростками».

Такие сотрудники увольняются, если руководитель не дает им необходимой свободы.

Свобода — это не «спихнуть» на подчиненного все проблемы и ждать результат. Это ставить цели и определять точки контроля, ясные для подчиненного.

При этом дать возможность опытному сотруднику определять, как выполнять работу с учетом его профессиональных компетенций. Недовольные подчиненные отмечают, что руководители не делятся важной информацией и сами начинают конкурировать с подчиненным, пытаются поймать их на мелких ошибках, чтобы иметь возможность сказать: «Я же говорил…».

Есть руководители, которые, наоборот, излишне опекают подчиненного, контролируя каждый его шаг. Но без доверия эффективной коммуникации построить не удастся.

Рекомендации. Если подчиненный профессионально вырос и способен работать самостоятельно, воспринимайте это как управленческое благо. Для задач, которые понятны вашим сотрудникам и риски ошибок в которых средние и меньше, ставьте контрольные точки реже обычного.

Например, назначьте конкретное время — 1 раз в неделю — когда подчиненный будет приходить и отчитываться по проекту. Обязательно оговорите, что вы хотите дать ему определенную степень свободы. Но при этом есть важное условие: если что-то идет не так, возникли малейшие риски срыва качества или сроков выполнения работ, ваш сотрудник должен незамедлительно сам к вам обращаться за советом или решением.

3 место. «Мой начальник считает, что в сутках 48 часов»

Среди подчиненных, которые указывали эту проблему, было 2 категории сотрудников. Большая часть действительно была перегружена. Это, как правило, исполнители более низкого ранга, ценность работы которых в компании занижалась. По этой причине на них скидывали все подряд задачи «общего характера».

Сотрудники, чью должность не очень ценят в компании, да еще и покладистые по характеру, навешивали на себя все новые и новые обязанности. В продажах, например, это специалисты, которые отвечают за документооборот по коммерческим сделкам, беря на себя часть обязанностей менеджеров по продажам, руководителя отдела продаж, бухгалтерии и т.д.

Вторая часть недовольных — это те, кто в реальности перегруженным не был, но очень хотел им казаться. Объяснить их «перегруз» можно двумя причинами: либо банальная лень, либо моральная усталость от длительной работы в компании без изменений в должности, обязанностях, статусе и т.д.

Рекомендации. Человек не может работать долго на максимальном пределе. Усталость рано или поздно начнет приводить к ошибкам, конфликтам между сотрудниками, лишним стрессам и т.д.

Обратите внимание на людей, которые постоянно остаются после работы, которые «чаю не могут попить». Если это не имитация бурной деятельности, составьте с ними список их обязанностей. Возможно, есть те работы, для выполнения которых у сотрудника не хватает квалификации. Обучите. Возможно, обязанностей действительно слишком много. Перераспределите.

Одним из лучших управленческих примеров для меня был руководитель, который, видя постоянную перегрузку подчиненного, сказал: «Сегодня ты работаешь до обеда, а все, что ты должен был сделать, я сам сделаю или перепоручу». Да, это сиюминутное лечение симптомов, а не причин. Но зато руководитель смог стать для этого сотрудника безоговорочным лидером. Мы ценим тех, кто видит наши проблемы и реально помогает в их решении.

Ленивых — увольняйте.

4 место. «Я не знаю, что он думает о моей работе. Никогда не слышал от него „спасибо“»

Типичная черта постсоветских менеджеров — неумение благодарить подчиненных. По статистике Hrm.ru, 28% подчиненных никогда не получают благодарности от руководителей. И сколько бы ни говорили о том, что «доброе слово и кошке приятно», начальники почему-то стойко игнорируют банальные правила делового этикета.

Подчиненный выполнил работу — улыбнись и поблагодари.Рекомендация. Что тут можно посоветовать кроме того, что руководитель должен приучить себя минимум раз в неделю говорить своим сотрудникам «спасибо». Ведь это так просто! Ну, и очевидно, что эта благодарность должна относиться к конкретным стараниям и/или заслугам подчиненных и должна произноситься искренне. Иначе — грош ей цена.

5 место. «Проще к Ленину на прием записаться, чем поговорить с моим начальником»

Подчиненные нуждаются в коммуникации с руководителем по 3 темам:

• Они хотят знать, что они должны делать в ближайшее время
• У них есть текущие вопросы по порученным задачам (как делать). Согласитесь, в процессе работы возникает много непредвиденных ситуаций, которые требуют обсуждения с руководителем
• Они хотят получать обратную связь по выполненной работе и быть уверенными, что они по-прежнему полезны и руководитель ценит их труд

Часто от руководителя можно слышать о невероятной загруженности и о том, что времени на подчиненных не хватает: «Я занят разработкой стратегии, а он тут под ногами крутится со своими дурацкими вопросами».

Джек Уэлч, экс-генеральный директор General Electric, говорил, что топ-менеджер должен проводить с подчиненными минимум 80% времени. Понятно, что в зависимости от уровня управленческой иерархии, специфики бизнеса и функционала подразделения, этот процент может снизиться, скажем, до 50%, но не меньше. Ведь очень странной выглядит ситуация, когда подчиненному удалось пообщаться с руководителем 15 минут в начале месяца, а в конце месяца он получает нагоняй, что он выдал не тот результат, так как непонятно чем занимался.

Обратная сторона медали этой проблемы — когда руководитель, наоборот, так часто собирает сотрудников на различного рода собраниях, что выполнять повседневную работу приходится во внеурочное время.

Рекомендация. С таким набором современных электронных органайзеров, планирование своего графика становится пустяком. Если у вас нет корпоративных ERP-систем, где есть встроенные календари работ, пользуйтесь просто календарем Google.

Определите для себя периодичность встреч с подчиненными исходя из их важности (учитывается должность, стаж работы, актуальные проекты и задачи и т.д.) и ваш бюджет рабочего времени, который вы можете расходовать на эти встречи.

Распишите все встречи в календаре. Не отменяйте и не переносите их без серьезных причин. Добейтесь от подчиненных, чтобы к встречам они готовили весь перечень вопросов со своими предложениями. Индивидуальные встречи дополните сеткой совещаний.

На тренингах я не отпускаю руководителей из аудитории до тех пор, пока они не напишут 3−5 задач или видов деятельности, которые они могут делегировать своим сотрудникам. Сразу, как правило, это дается трудно. Но зато потом какой кайф, когда руководитель высвобождает свое время от рутины и может его посвятить тому же общению с подчиненными и смежниками.

6 место. «У нас собственное мнение лучше не озвучивать. Себе дороже»

«Я начальник — ты дурак». Армейский подход в управлении сотрудниками компании, работающей на высоко конкурентном рынке, становится все более неактуальным. Несмотря на то, что часть тренеров и консультантов по управлению по-прежнему активно пропагандируют жесткие методы эксплуатации подчиненных, очевидно, что для все большего числа бизнесов это сегодня скорее вредит, чем помогает.

Компаниям нужны вовлеченные сотрудники, которые заинтересованы в результатах бизнеса и смотрят на свои обязанности шире, чем прописано в должностной инструкции.

«Рабы» не могут быть вовлечены в дела «хозяев». Поэтому решите для себя, в каких условиях работает ваша компания и какие сотрудники вам нужны: вовлеченные профессионалы, либо роботы, работающие по строгим инструкциям.

Подчиненные жалуются: «Мой начальник всегда готов выслушать наше мнение. Только чтобы мы ни говорили, поступает он по-своему». Таким образом, игра в псевдодемократию в среде интеллектуально развитых сотрудников так же не проходит.

Рекомендации. Возьмите себе за правило в беседе с подчиненным говорить только 20% времени. Остальные 80% — слушать. Перейти в режим внимательного слушателя не просто сразу достичь руководителю, привыкшему «толкать речи». Но вы поразитесь, как изменится ваша картина мира, когда говорить начнут подчиненные. Также рекомендую на собраниях с персоналом свое мнение озвучивать последним, выслушав сначала мнения людей.

И если ситуация не критическая, требующая концентрации ответственности и авторитарного управления, используйте групповые инструменты принятия решений, которые позволяют снизить сопротивление персонала.

7 место. «Не последователен в выполнении своих обещаний»

В нашем обществе принято, что если человек пообещал, он должен исполнить свое обещание. Подчиненный находится в зависимой от руководителя позиции (по крайней мере, большинство людей таким образом видит распределение ролей). В такой ситуации, нарушение любых обещаний сверху воспринимаются сотрудниками особенно болезненно.

Чаще всего люди указывают на то, что нарушаются договоренности об оплате труда, меняются цели и правила игры задним числом.

Я сам не раз был свидетелем того, как руководители продаж меняли планы продаж, так как темпы их исполнений были больше, чем они того ожидали.

Для менеджмента компании такая практика крайне губительна. Ведь если это происходит систематически, подчиненные начинают понимать, что раз руководство нарушают свои обязательства, значит, и они могут не придерживаться взятых на себя. Страдает исполнительская дисциплина. Сотрудники не берут на себя ответственность. Они не требовательны к другим. Нарушаются коммуникации между смежными подразделениями. Снижается общая производительность труда. Ресурс сотрудников используется крайне неэффективно.

Рекомендации. Если нарушение обещаний не является корпоративной болезнью, а только недуг отдельного руководителя, то рекомендую менеджеру прежде чем что-то пообещать, подумать, сможет ли он обеспечить исполнение обещаний. Например, пообещав сотруднику премию, вы уверены, что вышестоящее руководство поддержит ваше решение?

Более частой является ситуация, когда руководитель, пообещав, одно имел в виду, а подчиненный — совершенно другое.

Рекомендация простая — проводите переговоры на эту тему максимально скрупулезно, не упустив ни одной детали. По результатам переговоров попросите сотрудника повторить все ваши договоренности, задавая ему дополнительные вопросы. Фиксируйте договоренности на бумаге или в электронном виде. Это поможет определить, правильно ли вы друг друга поняли. Вариант брошенной на лету в коридоре фразы «Потом сочтемся» — не допустим.

И это — еще не все

Перечисленные выше проблемы далеко не единственные, которые подчиненные озвучивают при откровенном разговоре о своей тяжкой доле исполнителя. Среди прочих так же называют:

• «Ставит задачи, которые сам не знает, как выполнить»
• «Ругает при всех, и при этом не разобравшись с ситуацией»
• «Считает, что я должен догадываться, о чем он думает»
• «Требует то, чему сам не соответствует»
• «Всегда с плохим настроением, как будто бы у него вечный понедельник»
• «Ненадежный. Никогда не заступится перед руководством за нас»
• «Не умеет говорить человеческим голосом: не корректен, необоснованно повышает голос, оскорбляет, матерится»

Если вы дочитали материал до конца, то позволю себе еще одну рекомендацию. Постарайтесь вывести подчиненного на откровенный разговор. Послушайте его и услышьте. Узнайте, что ему не нравится в коммуникации с вами, со смежниками, с другими сотрудниками. Не делайте поспешных выводов. Возьмите паузу. Обдумайте и проведите еще один разговор, на котором постарайтесь определить изменения в своей модели поведения и в модели поведения вашего сотрудника. Мы, люди, — не машины, мы можем управлять своими поступками, мы можем меняться. И если эти изменения принесут радость от взаимного общения «руководитель-подчиненный», то почему бы на эти изменения не пойти.

Успех — это то, к чему стремятся все руководители, владельцы бизнеса. Но одни ведут компанию к успеху системно и интегрально, а другие заставляют людей бежать, задают высокий темп работы, выжимают все соки из команды.

В «бегающих» компаниях достается и айтишке, особенно CIO. Любой ИТ-проект связан с высокой степенью неопределенности. Тактика бежать в такой ситуации заставляет CIO и его команду испытывать стресс и выгорать. Что получается, когда компанией управляет бесячий руководитель? Что делать людям, работающим под его началом?

Какие бывают руководители и что происходит в их компаниях?

В 1980-е годы психологи из Гарварда выдвинули предположение, что развитие человека не останавливается на рубеже 30 лет, как это считалось раньше. Они разработали теорию вертикального развития лидерства (ВРЛ), которая состоит из определенных стадий. На каждой из них люди по-разному мыслят, рассуждают, относятся к окружающему миру, действуют. ВРЛ — это трансформация сознания, мировоззрения, мыслей, эмоций, ценностей человека.

Модель ВРЛ состоит из 7 логик действия. Более поздние логики действия не отменяют предыдущие. Например, Достигатель может использовать как достигательские методы, так и инструменты Эксперта, Дипломата, Оппортуниста.

Как правило, люди, находящиеся на стадиях развития Оппортуниста и Дипломата, не обладают потенциалом, который позволяет создать компанию. Запустить свой бизнес может человек с более зрелой логикой действия.

Как работает Дмитрий Александрович Мухин?

Дмитрий Александрович Мухин — руководитель, который принимает решения на основании сто раз проверенной экспертной оценки. Он считает себя самым умным, образованным и всем раздает указания.

Эксперт готов брать на себя ответственность за всю команду и склонен к микроменеджменту — тщательному контролю сотрудников. На инициативность, самостоятельность он накладывает табу, а круг должностных обязанностей сужает до механического выполнения задач.

Подчиненным сложно что-то доказать Эксперту, так как он считает только свою точку зрения верной и живет под девизом «Делай как я!» Он критично относится к любому несогласию со своим мнением и не нуждается ни в какой обратной связи.

В итоге работа айтишки, где важен творческий подход, превращается в рутину. Креатива, драйва не видать — результат всегда будет однобоким, зависящим от точки зрения руководителя. А рутинная, монотонная работа — один из триггеров эмоционального выгорания.

Кроме этого, сотрудники начинают терять уверенность в себе, так как Эксперт считает, что имеет право критиковать профессиональные навыки других, ставить им оценки и «диагнозы».

У многих Экспертов хорошо развит социальный интеллект — способность понимать поведение других людей и действовать в зависимости от ситуации. Эксперты легко манипулируют подчиненными и этим держат вокруг себя команду.

Как руководит компанией достигатель?

Руководители с логикой действия Достигателя — распространенная история в компаниях. Они никогда не бывают довольны результатами, всегда тянутся к новым вершинам и живут под олимпийским лозунгом «Быстрее! Выше! Сильнее!»

ВРЛ не связано с уровнем интеллекта, а связано с тем, как человек обрабатывает информацию. Поэтому Достигатели вполне могут быть развиты интеллектуально и делать классные проекты. Но высоких результатов они добиваются не за счет развития команды, а за счет скорости ее работы.

Люди для Достигателей — только ресурсы для достижения целей. Да, они дают сотрудникам хорошую зарплату, но совершенно пренебрегают их потребностями. Достигатели заставляют подчиненных пахать в бешеном темпе. В итоге люди выгорают и увольняются.

Но для Достигателей это не проблема — набирается новая команда, создается новый проект и все, погнали! С криками, матами, руганью. И таким образом создаются результаты.

Руководители-достигатели часто и сами напоминают загнанных собак, которые бегают, носятся, жертвуя своим здоровьем, отдыхом ради покорения новых вершин. Но такая тактика предполагает «затраты», которые превышают будущее вознаграждение. Синдром загнанной собаки всегда приводит к выгоранию: нет таких людей, у которых не заканчивается ресурс. Если ты определяешь себя через достижения, то при столкновении с неудачей получаешь более сильный удар, чем человек, который не зациклен на результатах и дает себе возможность останавливаться.

Достигателям нужны такие топ-менеджеры, в том числе и CIO, которые смогут заставить людей пахать. Если ИТ-директор не готов выжимать себя и людей, то он может поступить двумя способами:

Если Эксперт остается в компании, то он постоянно конфликтует с Достигателем. В конце концов многие Эксперты не выдерживают и увольняются.

Кто такие Индивидуалисты, Стратеги и Алхимики?

Индивидуалисты, Стратеги и Алхимики — более продвинутые руководители, чем Эксперты и Достигатели. Коротко эти логики действия можно охарактеризовать так:

Кто может достучаться до бесячего руководителя?

Достучаться до Эксперта или Достигателя очень сложно: они должны сами захотеть идти в изменения.

Повлиять на бесячих руководителей могут Индивидуалисты, Стратеги, которые находятся с ними на одной ступеньке карьерной лестницы. Например, это могут быть партнеры. Индивидуалисты и Стратеги умеют находить подход к Экспертам, Достигателям, подталкивать их в нужном направлении и выводить на новый уровень развития.

Очень часто эйчары Индивидуалисты. К ним руководители прибегают в том случае, когда «упираются в потолок» и понимают, что в компании чего-то не хватает: доверия, мотивации, крепкой корпоративной культуры. Эйчары-индивидуалисты вполне могут достучаться до Экспертов, Стратегов и изменить ситуацию в компании.

У других сотрудников компании ничего сделать не получится, даже если они относятся к топ-менеджменту. Например, когда к Достигателю приходит тимлид с предложением об улучшении работы отдела, то начинается перепалка. Достигатель его не слышит, а просто встает на дыбы и кричит: «Ты не умеешь работать, не умеешь мотивировать команду!»

Есть шанс, что ситуация изменится, если руководитель пойдет на развивающие курсы наподобие Executive coaching (коучинг для высших руководителей). Туда он может побежать, если увидит, что команда не масштабируется, результатов нет, а здоровье заканчивается. На таких курсах преподаватели — Стратеги, которые знают про ВРЛ и его продвигают.

Коучинг нельзя никому навязать. Осознанность — главное условие для начала изменений. Некоторые руководители на коучинговых курсах меняются, осваивают более зрелые логики действия. Остальные — продолжают играть роль Эксперта, Достигателя и полностью выгорают.

Можно ли адаптироваться к командным забегам?

Для многих айтишников, CIO работа под началом бесячего руководителя — стресс. Но чтобы избавиться от стресса, необязательно убегать из компании.

По мнению психологов, реакция человека на стресс может быть совершенно разной и она зависит от того, находится он в ресурсном состоянии или нет.

Ресурсное состояние складывается из таких компонентов, как физическое и психологическое здоровье. Человек, находящийся в ресурсном состоянии, легко адаптируется к стрессу. Восполнить внутренние ресурсы можно с помощью специальных техник.

Еще один способ адаптации к «бегающей» корпоративной культуре — оставить гонку за результатами другим и начать заниматься собой, своим развитием. Ты не пытаешься как-то изменить ситуацию, а меняешь к ней отношение и создаешь для себя максимально комфортные условия для развития. Саморазвитие позволяет избежать ощущения стагнации и эмоционального выгорания.

Развитие может быть горизонтальным и вертикальным. Например, CIO-эксперт может продолжать двигаться в контексте эксперта (пойти еще чему-нибудь научиться, стать более дорогим специалистом) или отправиться на курсы коучинга и освоить более зрелую логику действия. О том, что дает коучинг CIO, читайте здесь.

Вместо заключения

Я со своим токсичным боссом жил почти 3 года (с 2005 по 2008г), при чем в компании, где по идее быть такого не должно — представительство одного из западных коммуникационных вендоров. Он не орал, не ругался, не ставил дебильных задач — он просто обесценивал любую работу. Вот бывало бежишь с классным планом как нам продвинуть продукт, а в ответ:

— Нееее, мы так делать не будем!

— Почему?

— Нужно обосновать в рамках общей стратегии, посчитать показатели.

Ок — обосновали, но это опять «не то». «НЕ ТО» было постоянно. А что такое «ТО» ни я, ни коллеги, увы, не слышали.

Это полностью убило всю мотивацию и желание что-то двигать. А потом продукты за которые я отвечал продали другому вендору, а мне дали большой «парашют» ну и возможность попробовать себя в бизнесе.

Пишу для CIO/CTO/CDTO. Процессы, персонал, мотивация и другие не технические особенности работы ИТ-руководителей. https://t.me/vroderabotaetno

Успех — это то, к чему стремятся все руководители, владельцы бизнеса. Но одни ведут компанию к успеху системно и интегрально, а другие заставляют людей бежать, задают высокий темп работы, выжимают все соки из команды.

В «бегающих» компаниях достается и айтишке, особенно CIO. Любой ИТ-проект связан с высокой степенью неопределенности. Тактика бежать в такой ситуации заставляет CIO и его команду испытывать стресс и выгорать. Что получается, когда компанией управляет бесячий руководитель? Что делать людям, работающим под его началом?

Какие бывают руководители и что происходит в их компаниях?

В 1980-е годы психологи из Гарварда выдвинули предположение, что развитие человека не останавливается на рубеже 30 лет, как это считалось раньше. Они разработали теорию вертикального развития лидерства (ВРЛ), которая состоит из определенных стадий. На каждой из них люди по-разному мыслят, рассуждают, относятся к окружающему миру, действуют. ВРЛ — это трансформация сознания, мировоззрения, мыслей, эмоций, ценностей человека.

Модель ВРЛ состоит из 7 логик действия. Более поздние логики действия не отменяют предыдущие. Например, Достигатель может использовать как достигательские методы, так и инструменты Эксперта, Дипломата, Оппортуниста.

Как правило, люди, находящиеся на стадиях развития Оппортуниста и Дипломата, не обладают потенциалом, который позволяет создать компанию. Запустить свой бизнес может человек с более зрелой логикой действия.

Как работает Дмитрий Александрович Мухин?

Дмитрий Александрович Мухин — руководитель, который принимает решения на основании сто раз проверенной экспертной оценки. Он считает себя самым умным, образованным и всем раздает указания.

Эксперт готов брать на себя ответственность за всю команду и склонен к микроменеджменту — тщательному контролю сотрудников. На инициативность, самостоятельность он накладывает табу, а круг должностных обязанностей сужает до механического выполнения задач.

Подчиненным сложно что-то доказать Эксперту, так как он считает только свою точку зрения верной и живет под девизом «Делай как я!» Он критично относится к любому несогласию со своим мнением и не нуждается ни в какой обратной связи.

В итоге работа айтишки, где важен творческий подход, превращается в рутину. Креатива, драйва не видать — результат всегда будет однобоким, зависящим от точки зрения руководителя. А рутинная, монотонная работа — один из триггеров эмоционального выгорания.

Кроме этого, сотрудники начинают терять уверенность в себе, так как Эксперт считает, что имеет право критиковать профессиональные навыки других, ставить им оценки и «диагнозы».

У многих Экспертов хорошо развит социальный интеллект — способность понимать поведение других людей и действовать в зависимости от ситуации. Эксперты легко манипулируют подчиненными и этим держат вокруг себя команду.

Как руководит компанией достигатель?

Руководители с логикой действия Достигателя — распространенная история в компаниях. Они никогда не бывают довольны результатами, всегда тянутся к новым вершинам и живут под олимпийским лозунгом «Быстрее! Выше! Сильнее!»

ВРЛ не связано с уровнем интеллекта, а связано с тем, как человек обрабатывает информацию. Поэтому Достигатели вполне могут быть развиты интеллектуально и делать классные проекты. Но высоких результатов они добиваются не за счет развития команды, а за счет скорости ее работы.

Люди для Достигателей — только ресурсы для достижения целей. Да, они дают сотрудникам хорошую зарплату, но совершенно пренебрегают их потребностями. Достигатели заставляют подчиненных пахать в бешеном темпе. В итоге люди выгорают и увольняются.

Но для Достигателей это не проблема — набирается новая команда, создается новый проект и все, погнали! С криками, матами, руганью. И таким образом создаются результаты.

Руководители-достигатели часто и сами напоминают загнанных собак, которые бегают, носятся, жертвуя своим здоровьем, отдыхом ради покорения новых вершин. Но такая тактика предполагает «затраты», которые превышают будущее вознаграждение. Синдром загнанной собаки всегда приводит к выгоранию: нет таких людей, у которых не заканчивается ресурс. Если ты определяешь себя через достижения, то при столкновении с неудачей получаешь более сильный удар, чем человек, который не зациклен на результатах и дает себе возможность останавливаться.

Достигателям нужны такие топ-менеджеры, в том числе и CIO, которые смогут заставить людей пахать. Если ИТ-директор не готов выжимать себя и людей, то он может поступить двумя способами:

Если Эксперт остается в компании, то он постоянно конфликтует с Достигателем. В конце концов многие Эксперты не выдерживают и увольняются.

Кто такие Индивидуалисты, Стратеги и Алхимики?

Индивидуалисты, Стратеги и Алхимики — более продвинутые руководители, чем Эксперты и Достигатели. Коротко эти логики действия можно охарактеризовать так:

Кто может достучаться до бесячего руководителя?

Достучаться до Эксперта или Достигателя очень сложно: они должны сами захотеть идти в изменения.

Повлиять на бесячих руководителей могут Индивидуалисты, Стратеги, которые находятся с ними на одной ступеньке карьерной лестницы. Например, это могут быть партнеры. Индивидуалисты и Стратеги умеют находить подход к Экспертам, Достигателям, подталкивать их в нужном направлении и выводить на новый уровень развития.

Очень часто эйчары Индивидуалисты. К ним руководители прибегают в том случае, когда «упираются в потолок» и понимают, что в компании чего-то не хватает: доверия, мотивации, крепкой корпоративной культуры. Эйчары-индивидуалисты вполне могут достучаться до Экспертов, Стратегов и изменить ситуацию в компании.

У других сотрудников компании ничего сделать не получится, даже если они относятся к топ-менеджменту. Например, когда к Достигателю приходит тимлид с предложением об улучшении работы отдела, то начинается перепалка. Достигатель его не слышит, а просто встает на дыбы и кричит: «Ты не умеешь работать, не умеешь мотивировать команду!»

Есть шанс, что ситуация изменится, если руководитель пойдет на развивающие курсы наподобие Executive coaching (коучинг для высших руководителей). Туда он может побежать, если увидит, что команда не масштабируется, результатов нет, а здоровье заканчивается. На таких курсах преподаватели — Стратеги, которые знают про ВРЛ и его продвигают.

Коучинг нельзя никому навязать. Осознанность — главное условие для начала изменений. Некоторые руководители на коучинговых курсах меняются, осваивают более зрелые логики действия. Остальные — продолжают играть роль Эксперта, Достигателя и полностью выгорают.

Можно ли адаптироваться к командным забегам?

Для многих айтишников, CIO работа под началом бесячего руководителя — стресс. Но чтобы избавиться от стресса, необязательно убегать из компании.

По мнению психологов, реакция человека на стресс может быть совершенно разной и она зависит от того, находится он в ресурсном состоянии или нет.

Ресурсное состояние складывается из таких компонентов, как физическое и психологическое здоровье. Человек, находящийся в ресурсном состоянии, легко адаптируется к стрессу. Восполнить внутренние ресурсы можно с помощью специальных техник.

Еще один способ адаптации к «бегающей» корпоративной культуре — оставить гонку за результатами другим и начать заниматься собой, своим развитием. Ты не пытаешься как-то изменить ситуацию, а меняешь к ней отношение и создаешь для себя максимально комфортные условия для развития. Саморазвитие позволяет избежать ощущения стагнации и эмоционального выгорания.

Развитие может быть горизонтальным и вертикальным. Например, CIO-эксперт может продолжать двигаться в контексте эксперта (пойти еще чему-нибудь научиться, стать более дорогим специалистом) или отправиться на курсы коучинга и освоить более зрелую логику действия. О том, что дает коучинг CIO, читайте здесь.

Вместо заключения

Я со своим токсичным боссом жил почти 3 года (с 2005 по 2008г), при чем в компании, где по идее быть такого не должно — представительство одного из западных коммуникационных вендоров. Он не орал, не ругался, не ставил дебильных задач — он просто обесценивал любую работу. Вот бывало бежишь с классным планом как нам продвинуть продукт, а в ответ:

— Нееее, мы так делать не будем!

— Почему?

— Нужно обосновать в рамках общей стратегии, посчитать показатели.

Ок — обосновали, но это опять «не то». «НЕ ТО» было постоянно. А что такое «ТО» ни я, ни коллеги, увы, не слышали.

Это полностью убило всю мотивацию и желание что-то двигать. А потом продукты за которые я отвечал продали другому вендору, а мне дали большой «парашют» ну и возможность попробовать себя в бизнесе.

Пишу для CIO/CTO/CDTO. Процессы, персонал, мотивация и другие не технические особенности работы ИТ-руководителей. https://t.me/vroderabotaetno