Взаимодействие юриста с руководством

Распределение
обязанностей по правовой работе, способы
взаимодействия юридической и других
служб. При организации правовой работы
важно выделять и четко представлять
основные задачи юридической службы.
Такие задачи предусмотрены п. 2 Общего
положения о юридическом отделе и
юрисконсульте. На юридических работников
не могут возлагаться обязанности, не
относящиеся к кругу их задач. Данное
правило закреплено в общем положении
и уже поэтому вам надо знать этот
документ. Директор организации не может
посылать юриста в гастроном за пивом
или выполнять другие задачи, которые
прямо не предусмотрены п. 2 Общего
положения. Наряду с основными задачами
Общее положение определяет текущие
должностные обязанности юристов и даже
конкретизирует порядок выполнения
некоторых из них. Должностные обязанности
начальника юридического отдела и
юрисконсульта определяются так же, хотя
и в более ограниченном виде квалификационным
справочником Министерства труда 1998 г.

Анализ
должностных обязанностей юристов в
общем положении свидетельствуют о том,
что юридическая служба участвует в
правовой работе. Однако правовая работа
не тождественна работе юридических
служб. Недопустимо смешивать правовую
работу с деятельностью юридических
служб, хотя важно понимать их взаимосвязь.
Значительным достоинством общего
положения является то, что оно в п. 7 и 9
определяет виды работ, которые юридическая
служба (1) выполняет самостоятельно,
собственными силами, неся ответственность
за их результат; (2) выполнение которых
юридическая служба участвует, но
непосредственное исполнение и
ответственность за результат возложены
на других лиц; (3) выполнение которых
организуется юристами, но непосредственное
осуществление производится другими
лицами.

Закреплено
в акте разграничение свидетельствует
о необходимости участия в правовой
работе всех должностных лиц и подразделений
организации, а не единственной юридической
службе. Значение в том, что оно отражает
и закрепляет реально сложившееся
распределение труда, обязанностей по
правовой работе между различными
звеньями и сотрудниками организациями.
Общее положение 1972 г. закрепляет
взаимодействие юридических служб с
другими подразделениями при ведении
правовой работы. Это единственный
нормативный акт, обеспечивающий
взаимосвязь юристов с другими службами
в процессе правовой работы. Различают
следующие группы обязанностей юристов:

1. Виды
   работа, которые юридическая служба
   обязана осуществлять самостоятельно,
   собственными усилиями. Юридическая
   служба самостоятельно (1) осуществляет
   правовую экспертизу, т.е. проверку
   соответствия закону проектов приказов,
   инструкций, стандартов и других
   документов правового характера,
   подготавливаемых на фирме и визирует
   их; (2) принимает меры по изменению или
   отмене локальных правовых актов,
   изданных с нарушением законодательства
   или пришедших в несоответствие с
   законом; (3) обеспечивает методическое
   руководство работой в организации; (4)
   подготавливает заключения по правовым
   вопросам, возникающим в деятельности
   организации; (5) обеспечивают подготовку
   и передачу необходимых материалов в
   арбитражные и судебные органы; (6)
   представляет интересы организации в
   суде и других органах при рассмотрении
   правовых вопросов, участвует в ведении
   судебных и арбитражных дел; (7) ведет
   работу по анализу и обобщению судебных
   и арбитражных дел, практики заключения
   и исполнения договоров; (8) разрабатывает
   предложения по укреплению договорной
   дисциплины, устранении выявленных
   недостатков и улучшению хозяйственной
   деятельности; (9) принимает меры по
   возмещению ущерба, причиненного
   организации; (10) подготавливает заключения
   о привлечении работников к дисциплинарной
   и материальной ответственности; (11)
   осуществляет контроль за соблюдением
   порядка приемки товаров по количеству
   и качеству; (12) обеспечивает информирование
   работников о действующем законодательстве,
   разъяснение законодательства и порядка
   его применения; (13) оказывают юридическую
   помощь общественным организациям,
   фирмам.

2. Юридическая
   служба должна участвовать в выполнении
   другими подразделениями следующих
   обязанностей, их выполнение одновременно
   возлагается на другие подразделения
   (бухгалтерию, кадры, экономическую
   службу, складские подразделения и т.п.,
   однако, юрист на равных началах совместно
   выполняет в своей части данные
   обязанности): (1) участвует в необходимых
   случаях в подготовке проектов приказов,
   инструкций, стандартов и других
   документов правового характера – не
   пишет такие документы, а лишь участвует
   в подготовке – общая ситуация, т.е.
   готовит их отраслевой специалист перед
   подразделением, а юрист присоединяется
   к их работе и проверяет соответствие
   закону; (2) участвует в подготовке и
   заключении коллективных договоров и
   тарифных соглашений; (3) участвует в
   мероприятиях по укреплению трудовой
   дисциплины, регулированию социально-трудовых
   отношений, в разработке и осуществлении
   мероприятий по укреплению договорной,
   расчетной дисциплины, обеспечению
   сохранности имущества; (4) рассмотрение
   материалов о состоянии дебиторской
   задолженности с целью выявления долгов,
   требующих принудительного взыскания.

3. Юридическая
   службы организует выполнение другими
   подразделениями ряда обязанностей
   правового характера: (1) руководит
   подготовкой материалов о хищениях,
   недостачах, выпуске недоброкачественной
   продукции, нарушения экологического
   законодательства для передачи их
   следственным и судебным органам; (2)
   организует систематизированный учет
   и хранение законодательных и нормативных
   актов, а также локальных актов, издаваемых
   руководством организации – часто никто
   в организации не знает, где искать
   собрание законодательства РФ, где
   разбросаны собственные приказы и
   инструкции – налаживание этой работы
   лежит на юристе, хотя непосредственно
   исполняют ее другие лица – секретарь,
   делопроизводитель или иное лицо; (3)
   организует изучение должностными
   лицами нормативных актов, относящихся
   к деятельности организации, занятия
   проводятся другими лицами, специалистами
   по соответствующим вопросам, но
   организует изучение непосредственно
   юрист.

Важнейшие
из перечисленных обязанностей по степени
запущенности данной работы должны
включаться в положение о юридических
отделах и должностные инструкции
юрисконсультов. Когда фирма обслуживается
внешней организацией, в т.ч. адвокатской,
то их следует предусматривать в
заключаемом договоре на обслуживание.
Правовая работа едина – двойных подходов
не может быть. Если коллегия адвокатов
подряжается обслуживать фирму, то вести
эту работу она должна по полной программе.
Понимание обязанностей дает преимущество
– оно позволяет грамотно составлять
планы работы юридических отделов и
юрисконсультов. У нас в стране с
ликвидацией централизованного
планирования прекратилось оперативное,
текущее планирование работ, организаций
и служб, но план – эффективный инструмент
повышения организационного уровня
работы, ее результативности – оперативное
планирование должно проводиться за
наличие и исполнение планов, надо жестко
спрашивать с подчиненных. Отсутствие
планов – показатель неумения и нежелания
юриста надлежаще выполнять свои
обязанности.

Понимание
порядка исполнения различных обязанностей
по правовой работе предполагает учет
этого в планах работы юридических служб.
В планах работы должны предусматриваться
мероприятия (1) подлежащие выполнению
собственными силами; (2) проводимые
совместно с другими подразделениями,
требующие предварительного согласования
с ним; (3) мероприятия, организуемые
юридической службой. Мероприятия в
плане будут выглядеть так: выполнить
это, провести совместно такие действия,
организовать такое-то. По-разному будет
выглядеть круг исполнителей, порядок
исполнения и необходимые результаты.
Оценивая в целом определение обязанностей
юриста, нужно отметить, что сформулированы
они во многом расплывчато и неопределенно.
Скверно то, что в законодательстве не
указываются новые должностные обязанности
юристов, которые возникли на современном
этапе в связи с изменением методов
хозяйствования. Речь идет о содействии
внедрению рыночных методов хозяйствования,
о модернизации производства, инновационном
развитии. Здесь перед юридической
службой возникает целый ряд обязанностей,
не упоминаемых в законодательстве и
даже правовой литературе. Хуже того, из
обязанностей юрслужб оказалось исключено
применение правовых средств, только в
общем положении 1972 г. говорится о них,
а вот в текущие обязанности это не
включено, поскольку ученые, занимающиеся
комментаторством не понимают, что такое
правовые средства. Ни одна фирма не
может работать без исполнения договоров.
Иллюзорное впечатление у предпринимателей
о том, что они могут обходиться без
юристов – ослабляется общий уровень
законности правовой деятельности. Все
кодексы вообще не предусматривают
необходимость участия юриста организации
в соответствующих действиях, даже не
упоминают фигуру юриста организации.
Это влечет неполное использование
возможностей юридических служб, ведет
к снижению роли юриста.

Возьмите
арбитражный процессуальный кодекс –
нет даже упоминания о юристе организации,
его специальных процессуальных правах
и обязанностях. Такое положение – позор
для судебной системы и процессуальной
науки. Как же можно такое не учитывать
в процессе – правовой статус юриста,
не задействовать их особые возможности
и потенциал для повышения законности
и обоснованности решений. Не зря в
правительственных актах судебная
система оценивается как неэффективная.
Мне пару раз пришлось участвовать в
крупных процессах в США по взысканию
задолженности в пользу российских
организацией и меня поразило отношение
американского суда к юристам. Суд
потребовал, чтобы все пояснения,
возражения, справки, расчеты подписывали
руководитель организации и юрист, при
чем подпись юриста была первой. Они там
понимают, что юрист, а не хозяин фирмы,
должен знать закон и отвечать за
соответствие закону каждого составленного
документа, при чем юрист действительно
отвечает за правдивость всего подписанного
и сказанного им. Именно поэтому фирмы
не любят передавать дела в суд, а граждане
судятся со страшной силой. Пока в России
не воспримем такой подход, суды будут
оставаться заслуживающими жалости и
презрения.

Для
выполнения предусмотренных обязанностей
по правовой работе необходимо налаживание
устойчивого, постоянного взаимодействия
юридической службы с другими подразделениями
и должностными лицами организации.
Обратите на это внимание – многолетней
практикой выработаны основные способы
такого взаимодействия (системные связи,
которые обеспечивают успешное ведение
правовой работы):

• Установление
  в положении о юрслужбе или должностной
  инструкции юриста их обязанностей
  регулярно знакомиться в других
  подразделениях с результатами
  хозяйственной деятельности фирмы, с
  балансом для ФНС, со статистической
  отчетностью, финансовыми показателями
  по банковским счетам, данными по
  дебиторской задолженности, понесенных
  убытков – юрист обязан заходить в
  другие основные подразделения фирмы
  и интересоваться соответствующими
  сведениями. При этом должна создаваться
  практика личных контактов, постоянных
  деловых отношений с руководителями и
  специалистами подразделений. Для такой
  работы должно отводиться время – тот
  юрист, который сидит за своим столом и
  ожидает, когда к нему придут за советом
  – плохой юрист.

• Установление
  обязанностей других подразделений
  оперативно передавать юрслужбе сведения
  о возникших затруднениях или допущенных
  нарушениях для принятия правовых мер.
  В суде нередко сталкиваются с тем, что
  требования к неисправным должникам
  предъявляются с пропуском сроков
  исковой давности – трех лет не хватило.
  Такие факты – прямой показатель
  ненадлежащей постановки правовой
  работы, отсутствия оперативного
  взаимодействия юристов и других служб.

• Участие
  юристов в совещаниях руководителя
  организации по вопросам, имеющим
  отношение к правовой работе. В п. 11
  Общего положения о юротделе и юрисконсульте
  участие в таких совещаниях закреплено
  как одно из прав юриста, только когда
  вы будете прорываться в кабинет на
  совещание, убедитесь, что оно имеет
  отношение к правовой работе – только
  участие в отношении вопросов правовой
  работе.

• Включение
  юриста в состав комиссий по
  хозяйственно-финансовым вопросам,
  балансовой комиссии, комиссией по
  непроизводительным расходам.

• Установление
  обязанности визирования юристами
  документов, имеющих правовое значение.

• Регулярное
  проведение юристами ознакомлений или
  проверок по правовым вопросам в других
  подразделениях фирмы или в подчиненных
  организациях.

Иные
положения подлежат закреплению в
соответствующих положениях об отделах,
могут устанавливаться приказами
руководителя организации. В таких
документах следует определять минимальную
частоту, сколько раз в год или полугодие
проводится заседание или совещание
комиссии, предельные сроки выполнения
соответствующих действий, передачи
документов юристу, рассмотрения им
материалов или даже дача своего
заключения. Важно определять основные
виды документов фирмы, требующих визы
юристов, чтобы сотрудники не лезли с
каждой бумажкой для исправления
грамматических ошибок и чтобы не
проскочило что-то важное. Надо устанавливать
нормальные сроки для изучения и
визирования документов, исходя из их
сложности и объема – один день на пять
страниц документа. При неурегулированности
этих вопросов начинаются конфликты.

Сами
способы взаимодействия следует применять
в различных сочетаниях с учетом конкретных
условий. Нужно постоянно совершенствовать
приемы взаимодействия, чтобы добиваться
лучших результатов. Особой проблемой
является организация юридической
службы, выполнение другими звеньями
обязанностей по правовой работе. Она
требует дополнительного освещения.
Запомните, что инициативой и усилиями
одной юридической службы улучшения
правовой работы не добиться – надо
впрягать в правовую работу все связанные
с ней подразделения и субъекты, действовать
по принципу – давайте все вместе.
Основные сложности создаются тем, что
такая служба не наделена
властно-распорядительными полномочиями
по отношению к другим подразделениям
и работникам. Юридическая служба должна
быть наделена правом предъявлять
обязательные требования к подразделениям
и работникам по выполнению установленных
законом обязанностей. Юрист должен
иметь возможность обращаться к
руководителю организации в случае
нарушений, для главных бухгалтеров
такое полномочие предусмотрено, а юристы
оказались в загоне – отыскивать иные
решения.

Ведение
юрслужбы, организационной работы требует
использование полномочий руководства
фирмы, т.е. соответствующие вопросы надо
решать руками руководителя. Практикуется
подготовка по инициативе юрслужбы
приказов и распоряжений, предусматривающих
обязанности других подразделений,
связанных с правовой работой. Включение
по инициативе юристов обязанностей
правового характера в положения о других
структурных подразделениях и должностные
инструкции других лиц. Можно делать,
когда проводится подготовка положений
или пересмотр положений. Раз в 2 года
происходят пересмотр положений об
отделах и должностных инструкций –
раздаются всем другим лицам, надо не
упускать этот момент и включать в
положение инструкции обязанности,
связанные с правовой работой. Включение
в планы работы других подразделений –
совместные мероприятия правового
характера.

Для
подготовки документов целесообразно
использовать ситуации, когда обнаружены
недостатки контролирующих органов либо
фирмой понесены убытки – тогда
руководитель охотнее издает документы,
надо отчитаться об устранении недостатков
за устранение убытков. В МГУ после
проверки счетной палатой юридической
отдел был преобразован в юридическое
управление, разработаны сквозные
мероприятия по ректорату и всем
факультетам – устранение недостатков
правового характера, в т.ч. правового
характера. Не поняв данной специфики и
не овладев этими приемами, нельзя успешно
вести правовую работу. Напротив, познание
данных аспектов правовой работы выводит
работу юрслужбу на более высокий уровень
– повышает ее роль и значимость в
хозяйственной деятельности. Работа
юриста означает внесение правовой
организованности в предпринимательство,
правовое упорядочивание, активное
использование регулятивного потенциала
и мощи правовых средств для повышения
эффективности предпринимательства.

Вопросы
к зачету: виды работ, выполняемых
юрслужбой – самостоятельно, при участии
других подразделении, организуемые
юридической службой; соотношение
правовой работы и деятельности юрслужбы;
способы взаимодействия юридической
службы с другими подразделениями
организациями.

Соседние файлы в папке Учебный год 22-23

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Внутри каждого предприятия существуют структуры, которые упрощают работу и увеличивают эффективность каждого звена. Это касается и юридических отделов, результативность которых во многом зависит от существующей структуры. Имеет смысл рассмотреть особенности и разновидности организации юридических отделов на предприятиях.

Какую структуру выбрать для юридического департамента

Не существует единого и монолитного образца для организации такого структурного подразделения, как юридический департамент. Все зависит от множества факторов, ключевыми из которых являются:

• цели структурного подразделения;
• порядок подчинения;
• круг полномочий.

Разумеется, работа юристов в департаменте должна отвечать требованиям прозрачности и эффективности – нет смысла организовывать структуру, которая будет мешать работе и утаивать важную информацию от руководства.

От удачной структуры юридического отдела зависит эффективность предприятия в целом, поэтому важно позаботиться о грамотной организации работы юристов, в том числе – и внедрением полезного софта для работников и руководителей

Ведите рабочие процессы в юридическом департаменте вместе с «Юрайт»

Структуры юридических служб: виды и различия

От особенностей предприятия зависит структура юридического отдела. Влияет не только сфера деятельности, но и ее масштабы, объем оборота, география распространения и другие факторы. На практике существуют следующие разновидности структур:

• линейные;
• функциональные;
• линейно-функциональные;
• проектные;
• дивизиональные;
• матричные.

Указанные модели можно комбинировать между собой для достижения желаемого результата. В настоящее время наиболее популярной формой организации является линейно-функциональная структура, которую можно назвать наследием советского времени, когда отделы делились на бюро и секторы со своим начальством и функционалом. Сущность данной модели – в разделении отдела на функциональные подразделения. Порядок подчиненности при этом следующий: юристы подчиняются своему функциональному руководителю, а последние подчиняются начальнику отдела в целом.

Данный вид структуры прост и изящен, так как у каждого юриста появляется своя специализация и круг компетенции. Примеры таких линейно-функциональных подразделений внутри департамента:

• договорно-правовая работа;
• претензионно-исковая работа;
• представительство;
• корпоративно-правовая работа;
• консультации.

Менеджмент не стоит на месте – с его развитием появились и другие виды структур, которые удовлетворяют запросам вертикально-интегрированных холдингов, проектных компаниях и территориально-распределенных организациях.

Дивизиональная структура нашла применение в холдингах, которые построены по вертикально-интегрированному принципу. В таких холдингах бизнес-единицы имеют максимальную самостоятельность, поэтому юридический департамент может быть разделен по их характеру деятельности (непосредственное производство, добыча или логистика).

Проектная структура подходит для реализации конкретного проекта. К примеру, у предприятия появилась задача застроить район или открыть новую клинику. В таких случаях часть команды юристов может быть направлена на выполнение связанных с проектом задач (оформление лицензий, получение разрешения на строительство и другие действия).

Матричная модель считается «гибридом» между остальными типами структур. Данный смешанный вид организован по следующему основному принципу: юристы формально подчиняются директору предприятия на основании трудового договора, но методологические задачи задает функциональный руководитель соответствующего отдела. Очень часто матричная модель включает в себя проектную – создаются рабочие группы по реализации конкретного проекта. Яркий пример – СИБУР, где отсутствует деление на управления и отделы, а сама структура организации плоская.

Программа «Юрайт» решает задачи юристов и подходит под любую структуру юридического отдела

Организация работы в юротделе

Существует множество аспектов деятельности структуры юридического департамента. Большинство дел можно условно разделить на следующие категории:

• срочные;
• текущие;
• стратегические.

Срочные задачи требуют выполнения в режиме «здесь и сейчас». Эффективная организация работы подразумевает отсутствие срывов дедлайнов.

Текущие дела – это непосредственные функции, которые выполняются внутри подразделения. Сюда можно отнести договорную работу, консультирование, представление интересов компании и другие виды деятельности.

Стратегические дела представляют собой масштабные проекты, которые требуют больших усилий и длительных сроков. Пример – выход компании на рынок IPO или качественное изменение состава совета директоров, с которым изменится и характер деятельности юр отдела.

Организация работы в юротделе тесно связана с особенностями самого предприятия. В настоящий момент повсеместно внедряются показатели эффективности отдельно взятого работника (KPI) и виртуальное управление делами. Благодаря специальному программному обеспечению львиная доля старых проблем, связанных с правильной организацией, ушла в прошлое – теперь юрист в структуре всегда вовремя получает задачи и может отследить сроки их исполнения.

Стоит отметить, что организация работы в юридическом подразделении невозможна без утвержденного Регламента, который устанавливает основные правила построения структуры.

Цели и функции правового департамента

Ключевое предназначение юридического отдела – это отнюдь не представление интересов предприятия или обеспечение соблюдений норм права на всех уровнях. Главные цели – это сохранение и приумножение прибыли. Чтобы поддерживать высокую стоимость компании, структура юридической службы должна выполнять следующие функции:

• обеспечивать легитимность действий;
• работать с внутренней документацией;
• разрабатывать договоры;
• следить за изменением законодательства;
• составлять иски и претензии, а также вести учет указанных документов в адрес самого предприятия;
• консультировать сотрудников, партнеров и клиентов;
• тесно взаимодействовать с другими структурами предприятия.

Можно перечислить и другие функции, от налогово-правовой до регистрационной. Каждое предприятие имеет богатый юридический функционал, который должен приносить существенную пользу.

Приумножение и сохранение прибыли возможны только при эффективной работе юридического отдела

Сотрудники в юридическом отделе

На практике распространены два уровня подчиненности в линейно-функциональной структуре. В соответствии с указанной моделью, можно выделить следующие должности, кто работает в юридическом отделе:

• руководитель отдела;
• старшие юрисконсульты-заместители начальника;
• юрисконсульты, работающие в конкретном направлении.

Виды юристов организации зависят от структуры. Юрисконсульт департамента работает по указаниям начальства своей структуры, за исключением случаев, когда он подчинен непосредственному директору предприятия. При этом в холдингах при необходимости назначить конкретного специалиста ответственным за определенную задачу не реализуется перевод – вместо этого заключается договор об оказании юридических услуг с бизнес-единицей.

Контролируйте сотрудников, назначайте ответственных, ведите задачи с программой «Юрайт»

Основные задачи и обязанности

Круг обязанностей соответствует функционалу конкретного департамента. Нет смысла обязывать организационно-правовой отдел выполнять задачи, которые изначально невозможно выполнить из-за отсутствия функции. Основными задачами и функциональными обязанностями департамента, таким образом, являются:

• договорная работа. Разработка проектов сделок;
• претензионно-исковая работа. Учет исковых документов в отношении предприятия и составление их же в интересах организации;
• аналитика. Регулярное обновление внутренней документации и поиск «выгодных» правовых норм;
• обеспечение сохранности имущества и прав. Обновление страховок, лицензий и других важных актов;
• разработка локальной документации. Составление инструкций, приказов, распоряжений и других внутренних актов.

Таким образом, задачи – это конкретные виды деятельности, которые приводят к осуществлению поставленных перед отделом и предприятием целей. Задачи и обязанности фактически соответствуют функционалу департамента.

Полномочия юридического отдела

Чтобы эффективно осуществлять возложенные на юротдел функции, необходимы полномочия – конкретные права. На практике круг полномочий включает следующие возможности:

• запрос информации о работе предприятия у любых других структур;
• взаимодействие с контрагентами и органами власти от имени предприятия;
• выдача распоряжений другим отделам;
• мониторинг за исполнением правовых норм;
• привлечение сторонних специалистов для участия в суде или при консультировании.

Теснее прочих юротдел связан с бухгалтерией. Департамент должен иметь право запрашивать сведения о результатах инвентаризации, хищениях и недостачах, а также отчетности о расходовании целевых средств.

Образец структуры юридического отдела

Ниже можно скачать Положение о юридическом отделе и иные полезные документы для работы департамента:

• Положение о юридическом отделе (docx);
• Структура юридического отдела на предприятии (docx);
• Бланк приказа о создании юридического отдела (docx);
• Двухуровневая линейно-функциональная структура юридического отдела (docx).

Программы для подготовки структуры отдела на предприятии

Юридический софт Юрайт: Судебно-претензионная работа успешно поддерживает настройку и визуализацию не только линейно-функциональной схемы (Юрайт СПР), но и проектной модели, когда юридическая команда собирается в проекты и выполняет поставленные задачи. Интерфейс программы прост и изящен – можно без труда строить сложные схемы юридического департамента как в головной организации, так и в филиалах.

Благодаря софту от Юрайт руководство департамента сможет:

• следить за работой своих юрисконсультов;
• распределять задачи между специалистами;
• устанавливать уровни доступа;
• собирать аналитику по отделам.

Все это – в одном доступном месте. Программное обеспечение «Юрайт» позволяет эффективно организовать структуру юротдела, а специальный юридический продукт «Юрайт: Судебно-претензионная работа» позволит работать с имеющейся информацией уже при непосредственном ведении работы.

Большинство корпоративных юридических отделов запомнят 2020 год как время, когда все перевернулось с ног на голову. Прежде руководителям юридических отделов приходилось работать в условиях экономического спада, низких продаж, реструктуризации, но никогда ранее не доводилось иметь дело с глобальной пандемией. Тем не менее, последствия 2020 года, вероятно, будут не только отрицательными, но окажут и положительный эффект, и, если руководители отделов смогут воспользоваться новыми возможностями, это станет катализатором давно назревших изменений в 2021-м и последующих годах.

Ниже представлены четыре основных последствия пандемии, оказавших влияние на работу корпоративных юридических отделов:

1. Повышенная и расширенная нагрузка — Количество юридических отделов, почувствовавших на себе резкое увеличение и расширение нагрузки, выросло в восемь раз. Помимо прочего, они поддерживали свои организации, помогая им в той или иной степени переосмыслить их коммерческую деятельность и справиться с препятствиями, которые ранее казались непреодолимыми. Такие изменения отразились на составе и характере выполняемой работы, превратив ее из обычной деятельности в антикризисное управление.

2. Падение спроса на внешнее юридическое сопровождение — Спрос корпоративных юридических отделов на услуги внешних консультантов в 2020 году сократился на 2,5 %, поскольку многие судебные дела и сделки были приостановлены. Вместе с тем, увеличение юридическими фирмами в начале года ставок, наряду со смещением акцента в сторону привлечения юристов высшего звена, на уровне партнеров, для получения услуг антикризисного управления привели к тому, что выручка большинства юридических фирм в 2020 году в целом все же выросла.

3. Многим традиционным юридическим отделам адаптация далась с большим трудом — Многие традиционные юридические отделы напрасно теряли время, тогда как более продвинутые службы сумели адаптироваться к меняющимся реалиям намного оперативнее. Стали оправданными стратегии, направленные на инвестирование в новые технологии и организацию перехода на удаленный режим работы.

4. Задача по обеспечению безопасности стала более важным приоритетом для юридических отделов — Будь то сохранение компании на плаву или снижение рисков, связанных с пандемией, задачи по обеспечению безопасности компании приобрели огромное значение во время кризиса. Более 40 % юридических отделов разработали и внедрили новые меры по недопущению возникновения споров в дополнение к тем, которые использовали до пандемии.

По мере наступления нового 2021 года сложности сохраняются, но многие корпоративные юридические отделы уже к ним готовы — по крайней мере к тем из них, которые довелось испытать во время пандемии. Многие руководители отделов уже выработали у себя адаптивное мировосприятие и доказали эффективность модели работы в удаленном режиме. С высокой долей вероятности бюджеты, выделяемые на работу юридических отделов, будут и дальше расширяться по мере того, как работа таких отделов будет снова входить в привычное русло, а нагрузка будет расти в связи с изменениями, вызванными последствиями пандемии COVID-19, и возникновением сопутствующих споров.

Все недостатки по части нововведений в отрасли уже заметны, и у руководителей юридических отделов появилась уникальная возможность в 2021 году продолжить работу с теми же темпами изменений, которые они нарастили в 2020 году. Прогрессивные юридические отделы будут использовать эту возможность для инвестирования в инновационные технологии, процессы и интеллектуальное обеспечение ресурсами, что необходимо для оптимизации стоимости и эффективности, выделяя на это средства из своих текущих бюджетов.

Действительно, корпоративные юридические отделы оказались в уникальной ситуации, когда они могут способствовать реализации более фундаментальных изменений в рамках всей правовой сферы и даже за ее пределами, например, следующим образом: i) обеспечивая принятие ими самими, их организациями и поставщиками ответственности за соблюдение новых современных стандартов; ii) вырабатывая аутентичные подходы и ставя перед собой непростые цели в области качества обслуживания клиентов, эффективности работы, социокультурного многообразия и инклюзивности, устойчивого развития и расширенной корпоративной социальной ответственности. 

Чем этот отчет может быть полезен вам?

• Сравните свой подход к работе в условиях пандемии с подходом, принятым аналогичными отделами.
• Научитесь оставаться гибкими в условиях сохраняющейся неопределенности.
• Проанализируйте работу своего отдела сквозь призму новой концепции успешного юридического отдела, используя такие критерии, как показатели эффективности, сравнительные данные по расходованию средств, управление кадровым потенциалом, оптимизация технологий, переосмысление процессов, управление взаимодействием с внешними консультантами и формирование новой корпоративной культуры.

Источники данных — Acritas Sharplegal
Компания Acritas, которая входит в состав Thomson Reuters, проводит исследования среди штатных юристов высшего звена по всему миру на протяжении 14 лет. В данном исследовании обобщены ответы, полученные в ходе более 2 тысяч телефонных интервью, каждое из которых длилось примерно 30 минут, в том числе более 600 из них — в США.
В ходе таких интервью обсуждались следующие вопросы: юридические расходы, модели подбора ресурсов, опыт работы с юридическими фирмами, а также общие рыночные тенденции. Кроме того, в этом году в отчете подробно проанализировано влияние глобальной пандемии коронавируса COVID-19 на работу корпоративных юридических отделов.
Для руководителей юридических отделов участие в исследовании позволяет узнать о результатах сравнительного анализа с аналогичными компаниями по критериям расходов, соотношения бюджета, выделяемого на внутрикорпоративные и внешние задачи, а также размера рабочей группы. Чтобы запланировать проведение интервью, вы можете обратиться к Кейлей Лоус по адресу: [email protected].
Показатель эффективности юридического отдела в 2020 году от Thomson Reuters
С помощью системы Thomson Reuters® Legal Tracker проведено исследование работы операционных менеджеров юридических отделов за пять лет, а также проанализированы изменения в области корпоративного права. В 2020 году посредством системы Legal Tracker изучена деятельность корпоративных юристов и операционных менеджеров юридических отделов в части их планов по управлению расходами, интеллектуальных наработок, приоритетных задач отдела, зрелости его юридической деятельности, управления персоналом и планов по расширению социокультурного многообразия. Кроме того, в отчете приведен перечень самых распространенных показателей эффективности юридического отдела и изложен передовой опыт, применяемый ведущими организациями.
В общей сложности на вопросы исследования, проведенного в июне 2020 года, ответили 223 юридических отдела, 81 из которых входит в список Fortune 1000. Полученная информация была объединена со сравнительными данными из системы Legal Tracker, которые были получены от более чем 1 450 юридических отделов, с охватом юридических расходов в размере свыше 90 млрд долларов США.

Первый этап пандемии

В результате наступления кризиса, вызванного пандемией, у 58 % корпоративных юридических отделов выросла нагрузка, причем данное значение в восемь раз превышает количество отделов, нагрузка которых снизилась. К сожалению, данное увеличение нагрузки по времени совпало со стремительным сокращением бюджета во многих организациях, поскольку руководители отделов всеми силами старались защитить финансовую жизнеспособность своих бизнес-моделей по мере падения выручки.

В действительности почти в пять раз больше юридических отделов столкнулось с сокращением бюджета по сравнению с числом отделов, где бюджет вырос. Это означает, что переход к модели «больше за меньшие деньги» в отношении юридических расходов стал реальной необходимостью, а не просто одним из возможных вариантов.

В итоге сторонние юридические фирмы, сотрудничающие с корпоративными юридическими отделами, приняли активное участие в этой непростой ситуации. Многие юридические фирмы перенаправили свои усилия в части обмена знаниями на то, чтобы помочь организациям сформировать представление о юридических последствиях пандемии, и предоставляли клиентам консультации как общего, так и частного характера, в форме электронных рассылок, вебинаров и порталов знаний.

Партнеры многих юридических фирм предлагали своим клиентам бесплатные консультации, нередко за пределами своей ключевой компетенции, чтобы оказать клиентам содействие в осознании тех вопросов, последствий и потенциальных решений, с которыми им пришлось столкнуться. Поскольку это взаимодействие происходило удаленно, в домашних условиях, отношения между штатными и внешними юридическими консультантами стали более личными и, как следствие, укрепились.

В таких условиях корпоративным юридическим отделам пришлось решать новые задачи, при этом можно было выделить четыре различных направлений работы:

1. соблюдение требований, вызванных распространением коронавирусной инфекции COVID-19;
2. разработка процедур удаленной работы;
3. повышение эффективности операций;
4. минимизация потенциального ущерба.

Четырех основных направления работы, связанные с распространением коронавирусной инфекции COVID-19

Как корпоративные юридические отделы справлялись с последствиями глобальной пандемии COVID-19?

Организациям пришлось столкнуться с целым рядом различных сложностей, преимущественно зависящих от рода их деятельности и географического охвата. Это стало решающим фактором для определения того, каким образом пандемия повлияла на их выручку и деловые операции и сколько видов различных нормативных требований по COVID-19 им пришлось соблюдать, учитывая деятельность в разных странах.

«На мой взгляд, произошло непропорциональное увеличение рабочей нагрузки. Проводились консультации о том, что является обстоятельствами непреодолимой силы, как правильно определить последствия пандемии, какое влияние она может оказать и, особенно, как справиться с большим объемом нормативно-правовых требований, введенных в стране. В конечном итоге оказалось, что в стране, состоящей из 32 штатов плюс сама федерация, существует 33 органа, выпускающие нормативные предписания каждый день, плюс местные органы, что очень затрудняет ведение дел». —Транспортный сектор, Мексика.

«Объем работы оказался неохватным, поскольку нам пришлось много времени посвящать планированию действий на случай чрезвычайных ситуаций [касательно] трудоустройства, возможностей работы в нескольких странах и непрерывности деловых операций в странах, где мы работаем, но где был введен локдаун». — Технологии/медиа/телекоммуникации, США.

«Сложно быть эффективным в отсутствие всего необходимого инструментария дома, включая такие устройства, как принтеры, которые позволяют вам печатать сотни страниц документов. Поэтому мне кажется, что выполнять более сложную работу без этих технических средств будет затруднительно. Есть определенный объем работ, который мы физически не можем выполнить, поскольку у нас отсутствует доступ к файлам, для получения которых необходимо пойти в офис, что на самом деле не вполне вписывается в предписания правительства, так что весь этот объем работы пока не выполняется». — Технологии/медиа/телекоммуникации, Великобритания

Задачи также разнились в зависимости от того, насколько юридические отделы оказались готовы к тому, чтобы адаптироваться к работе в виртуальном пространстве, и насколько они оказались креативными в поиске решений того, что раньше вообще казалось неосуществимым и недопустимым.

Это означает, что в рамках юридического отдела его существующие технологии, устоявшиеся методы работы и корпоративная культура в значительной степени определяли, насколько отдел «вписывался» в возможности справиться с кризисом. Старались ли руководители отделов заказать ноутбуки и обеспечить доступность корпоративных систем для работы из многочисленных удаленных точек? Пытались ли штатные юристы найти курьеров для доставки бумажных документов вместо того, чтобы обеспечить себе возможность получить доступ и работать с такими документами в режиме онлайн? Насколько эффективно им удалось взаимодействовать со своими коллегами? Успешно ли руководители отделов справлялись с задачами антикризисного управления и применяли ли они современные подходы, такие как проектное мышление, для поиска инновационных решений?

«Мы являемся тем отделом, который очень привык к работе в удаленном режиме. Более того, мы тот отдел, который предоставляет услуги в международном масштабе; внутренний клиент не всегда находится в нашем офисе, так что, как правило, весь объем взаимодействия с ним осуществляется удаленно». — Здравоохранение, Швейцария.

«В том, что касается нашей работы, мы позитивно относимся к тем переменам, которые были вызваны пандемией COVID. Мы работаем в удаленном режиме, нам полностью обеспечена ИТ-поддержка и продлены часы работы для тех, кто работает из дома». — Здравоохранение, Гонконг

«Продуктивность и эффективность работы значительно снизились из-за того, что большинство наших юристов работают из дома». — Tехнологии/медиа/телекоммуникации, США

Минимизация споров, возникающих из-за пандемии

Юридические отделы знакомы с постоянно меняющейся обстановкой в сфере разрешения споров. Например, экономические спады нередко приводят к более продолжительным судебным процессам, поскольку пострадавшие стороны жаждут найти виновных и установить причину возникших убытков, тогда как в более спокойные времена подобное выяснение отношений несколько ослабевает.

С учетом всех сбоев в нормальной деятельности, вызванных пандемией, особенно в том, что касается сложившейся напряженной ситуации с договорной работой, многие штатные юристы высшего звена ожидают активизации работы по разрешению споров.

В целом, 40 % юридических отделов ожидают, что расходы на урегулирование споров окажутся выше в течение следующих шести месяцев по сравнению с уровнем до пандемии, что в два раза превышает количество тех, кто считает, что расходы окажутся меньше.

Таким образом, философия и стратегии работы корпоративных юридических отделов за несколько предыдущих лет были подвергнуты наглядному серьезному испытанию, при этом внешние юридические консультанты оказались в точно таких же условиях

Более того, 40 % этих отделов принимают дополнительные меры по предотвращению возникновения споров; однако 55 % заявили о том, что подобные меры не реализуются.

К числу наиболее распространенных мер, которые были названы, относятся следующие: анализ или повторное согласование контрактов, применение грамотного подхода к соблюдению нормативно-правовых требований в связи с пандемией и внедрение новых политик.

Многие отделы также делают ставку на эффективное взаимодействие со своими сотрудниками, заказчиками и поставщиками.

«Все дело во взаимодействии. Существуют некоторые ограничения в том, что можно делать по закону или по контракту, но как только разразилась пандемия COVID, мы наладили открытое общение между нами и нашими субподрядчиками, а также между нами и нашими заказчиками». — Строительный сектор, США

«Анализ контрактов на предмет проработки нашей позиции по таким вопросам, как обстоятельства непреодолимой силы, уточнение положений по таким вопросам, а также упреждающие обсуждения с поставщиками и подрядчиками по поводу их позиций». — Природные ресурсы, Великобритания

«Мы прошли огромный путь для того, чтобы обеспечить абсолютную безопасность своего персонала во время работы… Одной [из целей] является защита наших сотрудников; второй — (хотелось бы надеяться) снижение ответственности в связи с потенциальными спорами о выплате компенсаций работникам или иными спорами. Последние четыре месяца я занимаюсь исключительно этими вопросами». — Производственный сектор, США

Каким образом пандемия изменила порядок работы юридических отделов?

Стремительный переход на удаленную работу в юридической сфере вынудил руководителей многих юридических отделов пересмотреть традиционное представление о том, что для нормального выполнения работы сотрудники должны находиться на своих рабочих местах в офисе.

Способность юристов работать в удаленном формате, сохраняя при этом эффективность и продуктивность, оказалась доказанной в тех отделах, которые предложили своим сотрудникам правильные технологии и процессы поддержки. Этот новый порядок организации работы обеспечивает целый ряд возможностей, например, возможность уменьшить офисное пространство, нанимать высококвалифицированный персонал или заниматься поиском новых поставщиков за рамками привычных географических ограничений. Кроме того, отделы могут предложить более гибкий подход к управлению персоналом, основанный на взаимодействии с конкретными лицами, а не на месте их работы.

По результатам исследования, проведенного среди партнеров юридических фирм, выяснилось, что втрое больше партнеров воспринимают удаленную работу положительно, чем те, кто считает влияние такой работы для них отрицательным. Кроме того, партнеры склонны полагать, что порядок работы, скорее, улучшился, чем ухудшился. Успешные партнеры, как правило, заявляли о том, что их взаимодействие с другими лицами было более структурировано. Партнеры также отмечали, что ключевым фактором является грамотная поддержка и обучение тех, у кого адаптация вызывает наибольшие сложности.

Альтернативные поставщики юридических услуг старались предложить традиционным юридическим фирмам гибкость, которая раньше была недоступной в данной отрасли. Нередко это приводило к тому, что такие альтернативные поставщики привлекали более разнородную и более технически обученную рабочую силу, которую они могли предложить традиционным юридическим фирмам и корпоративным юридическим отделам.

Если юридические отделы и юридические фирмы последуют за подобными альтернативными поставщиками в том, что касается обеспечения гибкой работы по окончании пандемии, то они с высокой долей вероятности смогут сформировать более вовлеченную и креативную команду.

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ
Особенности юридических отделов, которые оказались в состоянии справиться с последствиями пандемии
✔ Применение технологий, способствующих организации эффективной и результативной удаленной работы (аппаратное и программное обеспечение).
✔ Использование режима удаленной работы, позволяющего штатным специалистам наладить структурированные рабочие процессы и проводить онлайн-совещания.
✔ Регулярное уточнение у руководства фирмы, отражены ли юридические аспекты в повестке всех ключевых совещаний и выявлены ли сопутствующие риски.
✔ Продвижение креативной культуры без выстраивания иерархии, в рамках которой все участники команды могут выдвигать конструктивные идеи для решения сложных задач.
✔ Способствование тому, чтобы внешние консультанты оказывали услуги в столь же непрерывном формате в удаленном режиме.
✔ Использование бесплатных ресурсов юридических фирм для выявления и формирования представления о возникающих проблемах юридического характера.
✔ Извлечение уроков из опыта других клиентов, полагаясь на авторитетных внешних консультантов, которые имеют широкие связи в составе своих фирм.
✔ Отслеживание изменений нормативно-правовой среды в связи с пандемией COVID-19 по всем странам и обеспечение соблюдения новых нормативных требований.
✔ Создание и ведение реестра рисков, в котором отражены и проранжированы все потенциальные правовые риски.
✔ Принятие мер по снижению самых существенных рисков на всех уровнях.

Раздел 2 — Что может принести с собой 2021 год и как к этому правильно подготовиться корпоративным юридическим отделам?

Какой будет внешняя среда?

До тех пор, пока пандемия не будет взята под полный контроль, большинство стран будут подвержены постоянным сбоям и снижению экономической активности.

Такая ситуация спровоцирует финансовое давление на многие юридические фирмы и их клиентов, что, несомненно, скажется на бюджетах, предусмотренных для юридических услуг. Те юридические отделы, которые неплохо справляются с кризисом и способны на рост или которые оперативно адаптировали свои бизнес-модели, чтобы открыть для себя еще больше возможностей, скорее всего, продолжат сталкиваться со сложностями, связанными с перепрофилированием бизнеса и обеспечением быстрого роста.

В США произошла смена высшего руководства, и, поскольку эта страна является самой крупной экономикой в мире, данное обстоятельство повлияет на деятельность всех компаний, ведущих бизнес на территории США или с данной страной. Новая администрация Президента Байдена уже заявила о своем намерении вести более активную борьбу с пандемией, подтвердив его повторным присоединением к Всемирной организации здравоохранения и вынесением общенационального предписания носить маски в общественных местах. Остается надеяться на то, что эти действия сократят ущерб в долгосрочной перспективе, особенно в том, что касается смертей от коронавируса.

Более того, администрация Байдена заявила о своем намерении пересмотреть и отменить многие нормативно-правовые, торговые и внешнеторговые инициативы прежнего руководства страны, что с высокой долей вероятности окажет влияние на международную торговлю. В своей речи во время инаугурации Президент Байден также обязался урегулировать вопросы, которые привели к возникновению общественных беспорядков в последние несколько месяцев. Такой дополнительный акцент на предотвращение социальных потрясений позволит руководителям юридических отделов и в дальнейшем пропагандировать расширение социокультурного многообразия и инклюзивности, причем как внутри самих организаций, так и в отношениях с внешними юридическими консультантами.

Для транснациональных компаний, активно ведущих деятельность в Европе, выход Великобритании из Евросоюза и ее новые отношения с ЕС могут оказать значительное воздействие на результаты работы таких компаний в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Для многих отраслей, включая юридическую сферу, работа в неопределенной политической и экономической обстановке продолжит оставаться нормой. При этом юридические отделы будут оказывать основную поддержку своим организациям в части максимального повышения эффективности и снижения как краткосрочных, так и долгосрочных рисков.

Как правильно подготовиться юридическим отделам?

Обеспечьте возможность непрерывного юридического сопровождения

Во-первых, корпоративные юридические отделы должны сделать упор на повышение продуктивности и гибкости, свидетелями которой они стали на этапе перехода к удаленной работе. Даже после возвращения в офисы отделы должны быть готовыми к обратному переходу к удаленной работе, причем настолько оперативно и эффективно, насколько это будет востребовано. Это означает непрерывную работу по переносу систем и процессов для обеспечения такой возможности, а также постоянную поддержку своих сотрудников в части удаленной работы.

Будьте ключевым консультантом для бизнеса, действующим на опережение

Во-вторых, штатным юристам необходимо поддерживать тесную связь с бизнесом, причем не только в форме выявления и снижения потенциальных рисков, но и посредством упреждающих действий, обеспечивающих прочную основу для выработки новых стратегий, а также потенциальных решений.

В столь динамичное время крайне важно не отставать от стратегических шагов конкурентов или организаций, работающих в параллельных отраслях, а также следить за меняющимися нормативно-правовыми требованиями. Чем больше этот процесс формализован, тем он, как правило, более эффективен.

Руководители юридических отделов также должны проинформировать внешних юридических консультантов, что от них ожидаются конструктивные идеи и передовые наработки, основанные на взаимодействии с другими клиентами, которые можно применить в собственной юридической команде. При этом крайне важно правильно спланировать этот процесс и установить достойное вознаграждение за такое участие.

Как должен выглядеть успешный юридический отдел?

На вышеприведенной схеме представлены семь основных элементов, которые должны быть реализованы на практике успешным корпоративным юридическим отделом.

В соответствии с отчетом, одним из основных результатов 2020 года стало резкое увеличение операционных менеджеров, нанятых юридическими отделами для осуществления юридической деятельности: 81 % отделов заявил о найме таких специалистов, тогда как доля таких отделов в предыдущем году составила 57 %, согласно прошлогоднему отчету. Операционные менеджеры юридических отделов все чаще считаются движущим фактором всех семи элементов данной структуры, что часто обеспечивает наличие у таких отделов необходимых инструментов и ресурсов. 

1. Стратегические цели, соответствующие показатели эффективности и отчетность

В то время как большинство юридических отделов может сформулировать ряд очевидных стратегических целей, например, обеспечение эффективной юридической поддержки бизнеса, защита организации в долгосрочной перспективе или повышение эффективности, большинство показателей, которые отделы указывают в отчетах, относятся к их расходам на юридические услуги.

Согласно отчету «Показатель эффективности юридического отдела», подготовленному Thomson Reuters, пять основных используемых параметров фактически основаны на расходах:

• совокупные расходы юридической фирмы (92 % отделов сообщили, что отслеживают данный показатель);
• совокупные расходы по типу дела (62 %);
• совокупные расходы по категориям практики (54 %);
• совокупные расходы по бизнес-единицам (50 %);
• прогнозируемые расходы по сравнению с фактическими расходами (48 %).

Несмотря на то, что показатели расходов являются чрезвычайно важными, сами по себе они не являются индикатором основной ценности, которую создает юридический отдел.

Юридические отделы, которые могут определить показатели, позволяющие продемонстрировать бизнесу способ, которым отдел создает ценность или предотвращает убытки, могут использовать данные показатели для препятствования попыткам сократить их бюджет.

Чтобы рассматриваемые показатели играли важную роль в деятельности, юридическим отделам необходимо ввести в действие механизм регулярной подготовки отчетности, который поможет внутреннему отделу контролировать ход деятельности и будет напоминать руководителям бизнеса, особенно тем, кто несет ответственность за финансовые вопросы, о ценности, добавленной вашим отделом.

Например, шестой наиболее часто применяемый показатель, который приводят юридические отделы, заключается в отслеживании количества открытых и закрытых дел. Хотя он не является показателем качества работы и созданной ценности, он позволяет оценить объем работы. Восьмым наиболее часто применяемым показателем является участие в судебных разбирательствах, что часто представляет серьезную проблему для финансовых директоров, поэтому данный показатель рекомендуется отслеживать. Интересно, что качество результатов юридической деятельности отслеживают только 11 % отделов.

• Количество открытых и закрытых судебных дел (46 %)
• Участие в судебных разбирательствах (36 %)
• Качество результатов юридической деятельности (11 %)

2. Распределение и управление бюджетом

Несмотря на то, что руководители юридических отделов могут получить доступ к реальным ориентировочным показателям, полученным путем сравнения информации о бюджете и выручке тысяч компаний, в действительности фактический бюджет отдела зависит от размера организации, местонахождения, отрасли, уровня контроля со стороны регулирующих органов, этапа развития, деятельности на международном уровне и многих других факторов. В данном отчете представлены общие медианные значения, средние значения и тенденции, при этом мы признаем, что собранные данные часто не учитывают качество юридического положения.

Ниже приведены два общих показателя, которые руководители юридических отделов должны считать ключевыми, если речь идет об ориентировочных показателях расходов на юридические услуги:

• Расходы на юридические услуги как процент от выручки
• Процент расходов на юридические услуги, приходящихся на внешнего юридического консультанта 

В 2020 году организация с общей выручкой в размере 1 млрд долл. США и выше, как правило, тратила на юридические услуги 0,18 % данной выручки. В США данная цифра была намного выше: организации из США тратили почти вдвое больше указанной цифры относительно их выручки. Расходы в Великобритании и Канаде приближаются к среднемировому уровню, тогда как большинство других стран обычно тратит на юридические услуги несколько меньше.

Совокупный бюджет на юридическую деятельность = 0,18 % от выручки

Ориентировочные показатели расходов для организаций с выручкой более 1 млрд долл. США с учетом местонахождения главного офиса:

Если речь идет о размере расходов на юридические услуги, кроме географического положения очень большое значение имеет размер организации (на основе ее совокупной выручки), поскольку может иметь место значительный эффект масштаба. Организация из США с выручкой в 6 млрд долл. США и более обычно тратит на юридическую деятельность почти на 15 % меньше, чем организация с выручкой менее 250 млн долл. США.

В таблице ниже приведены приблизительные данные о выручке без учета других переменных, например, отрасли. К примеру, организации, осуществляющие деятельность в отрасли финансов и недвижимости в США, более 1 % выручки направляют на юридические услуги, в основном из-за требований регулирующих органов.

Ориентировочные показатели расходов для организаций из США с выручкой от 50 млн долл. США, с разбивкой по размеру выручки:

Доля, выделяемая на внешние услуги = 55 %

Расходы на внешние юридические услуги — Средняя доля общего юридического бюджета корпоративного юридического отдела, выделяемая на внешние услуги, является более-менее постоянной и составляет 55 %. В США средний показатель немного выше — 60 %, в то время как в Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе он приближается к 50 %.

Если речь идет об идеальном балансе внешних и внутренних расходов, по крайней мере, для организаций из США существует оптимальный диапазон, который соответствует самому низкому соотношению расходов к выручке. Наименьшее соотношение составляет от 40 % до 50 %, что говорит о том, что юридические отделы организаций из США обычно получают выгоду, если дополнительно выделяют не менее 10 % своего общего бюджета на внутренние расходы, что ближе к среднему уровню по Европе и Азии.

Ориентировочные показатели расходов для организаций из США с выручкой от 50 млн долл. США, с разбивкой по соотношению внешних/внутренних расходов:

По мере того, как компании все чаще прибегают к услугам внешних альтернативных поставщиков юридических услуг, которые часто заявляют, что работают по более низким ценам, оптимальный диапазон может измениться, поскольку аутсорсинг позволяет все больше снижать затраты.

0,4 штатного юриста на каждые 100 млн долл. США выручки

Типичная организация с выручкой в размере 1 млрд долл. США и выше имеет эквивалент в 0,4 штатного юриста на каждые 100 млн долл. США выручки, как в США, так и в Европе. Однако внутренние юридические издержки компаний из США по-прежнему намного выше, чем у компаний из Европы, так как в США медиана затрат на одного юриста более чем вдвое превышает такую медиану в Европе и составляет 300 000 долл. США по сравнению со 133 000 долл. США в Европе. В Азиатско-Тихоокеанском регионе в отделе обычно работает меньше юристов: 0,2 штатного юриста на 100 млн долл. США выручки.

Здесь снова наблюдается эффект масштаба: малым компаниям требуются более крупные отделы относительно их выручки, но размер их расходов на одного юриста составляет примерно такую же сумму, как и у более крупных организаций.

3. Привлечение и наем специалистов

Многие юридические отделы нанимают специалистов непосредственно из юридических фирм. Пандемия заставила специалистов юридических фирм пересмотреть свою трудовую жизнь, и, согласно недавнему отчету Acritas о будущем правовой работы, почти 80 % юристов заявили, что хотят сохранить изменения, которые возникли у них в период удаленной работы. Кроме того, 20 % заявили, что они уйдут из фирмы, в которой работают в настоящее время, если она не обеспечит большую гибкость.

Если ваш отдел сможет обеспечить больший контроль со стороны таких новых сотрудников над местом и временем их работы, это может дать вам уникальную возможность усилить внутренний отдел специалистами из юридических фирм, находящихся по всей стране.

Кроме того, некоторые более крупные корпоративные юридические отделы нанимают непосредственно выпускников юридических вузов, в то время как другие пользуются услугами учебных платформ предпочтительных для них юридических фирм для обеспечения того, что более молодые сотрудники отдела продолжат свое профессиональное развитие по мере установления отношений с коллегами. 

Согласно опросу студентов из США, изучающих право, проведенному Acritas в конце 2020 года, только 30 % заявили, что рассматривают возможность карьерного роста в компании, и только 11 % сообщили, что выбор такой карьеры является для них предпочтительным. Результаты также показали, что участники опроса не очень четко представляли себе то, что влечет за собой карьера в компании, а некоторые респонденты из юридических вузов заявили, что, по их мнению, они не будут иметь квалификацию, у них нет нужного опыта или что у них не будет возможности получать высокую заработную плату или выполнять разнообразную работу.

Очевидно, что корпоративные юридические отделы получат выгоду от улучшения имиджа своего работодателя в глазах студентов юридических вузов и внешних юридических консультантов. Например, они могут рассказывать о разнообразных видах работы и существующих возможностях карьерного роста, а также гибких способах выполнения работы и возможности оказания бесплатной юридической помощи.

После трудоустройства сотрудники отдела с высоким уровнем вовлеченности не только будут отлично работать, но и с большей вероятностью останутся в компании. Юридические отделы могут поддерживать такой энтузиазм, поощряя новых сотрудников отдела высказывать свое мнение и делиться им с другими сотрудниками организации. После работы в юридических фирмах с иерархической структурой новые сотрудники отдела будут рассматривать это как совершенно новую и интересную возможность.

Одним из способов отслеживать прогресс в данной области является расчет показателя лояльности в отношении действующих работников отдела. С его помощью можно понять, какова лояльность отдела в случае, когда его сотрудники рекомендуют отдел как хорошее место для работы.

4. Технологии и системы

Отчет, подготовленный за текущий год, показывает, что 30 % юридических отделов увеличивают расходы на технологии, при этом сокращают расходы только 11 % юридических отделов. Еще одна широко распространенная тенденция, выявленная в исследовании эффективности юридического отдела в текущем году, состоит в том, что все большее количество отделов улучшает использование существующих технологий: 44 % отделов заявили, что они увеличивают использование технологических решений, при этом только 2 % сокращают их использование.

Согласно исследованию эффективности юридического отдела, в пятерку наиболее важных технологий, названных корпоративными юридическими отделами, входят:

• электронное выставление счетов/управление расходами и делами;
• сопровождение договоров;
• правовые исследования;
• система документооборота;
• хранение данных для судебных нужд.

Пятью наиболее общими технологическими решениями, которые, по словам юридических отделов, в настоящее время у них отсутствуют, но которые они намерены приобрести, являются:

• система документооборота;
• система анализа деловых и юридических данных;
• договорной ИИ для анализа, оценки рисков или комплексной проверки;
• сопровождение договоров;
• автоматизация процесса юридической работы.

Согласно исследованию эффективности юридического отдела, вне зависимости от того, какие технологии используют такие отделы, безопасность данных занимает второе место среди их приоритетов. Разумеется, в настоящее время, в условиях пандемии, безопасность и защита данных приобрели еще большую значимость, поскольку работающие удаленно сотрудники должны иметь доступ к системам данных, документам и сетям.

5. Оптимизация процесса

В вышеупомянутом исследовании юридические отделы указали, что «повышение внутренней эффективности в предоставлении юридических услуг» (74 % отделов) и «использование технологий для упрощения процесса работы и ручных процессов» (61 % отделов) занимают третье и четвертое место среди наивысших приоритетов, что демонстрирует важность оптимизации процессов.

Юридические отделы все чаще обращаются к таким приемам, как проектное мышление и сотрудничество, для преобразования процессов работы, выделения нужных ресурсов и максимального использования технологий отдела. Кроме того, существует огромный потенциал для упрощения будущих процессов за счет перевода в цифровую форму максимального объема юридических данных отдела.

Привлечение соответствующих экспертов существенно облегчает пересмотр процессов данного типа. Корпоративные юридические отделы и юридические фирмы все чаще пользуются для данной цели услугами профессиональных руководителей проектов, разработчиков технических инструментов для юридических услуг и внешних консультантов

Насколько хороший опыт имеет ваш отдел в части технологий и процессов?

Компания Thomson Reuters разработала модель для содействия юридическим отделам в оценке совершенства их технологий и процессов.

За последний год юридические отделы приобрели большой опыт работы. Самым важным изменением стало то, что Проактивные организации переходят в категорию Оптимизированных и Прогностических.

6. Управление внешними юридическими консультантами

В исследовании эффективности юридического отдела наивысшим приоритетом был назван контроль расходов на внешних юридических консультантов. Это неудивительно, с учетом того, что такие расходы составляют в среднем 60 % от совокупного бюджета отдела.

Юридические отделы определили 10 наиболее эффективных способов управления расходами на внешних юридических консультантов:

1. обеспечение соблюдения правил выставления счетов в целом и сокращение расходов на счета, по мнению 81 % респондентов;
2. стандартные скидки с предлагаемых тарифных ставок сотрудника (например, предложение скидки в размере 10 % от стандартной ставки), по мнению 53 % респондентов;
3. регулярный анализ бюджетов и сравнение с фактическими расходами на дела с высокой стоимостью (51 %);
4. снижение расходов на выставление счетов (50 %);
5. сокращение роста ставки сотрудника с почасовой оплатой (49 %);
6. скидки за объем работы (45 %);
7. запрос бюджета юридической фирмы на ведение дела (42 %);
8. смешанные почасовые ставки (например, фиксированная ставка для партнеров, фиксированная ставка для младших сотрудников) (35 %);
9. вознаграждение с фиксированной или твердой ставкой в размере, устанавливаемом в зависимости от уровня дела (34 %);
10. использование программы предпочтительных вендоров/группы экспертов (28 %).

Хотя расходы на внешних юридических консультантов важно держать под контролем, результаты работы сторонних фирм и создаваемая ими ценность являются еще более важными.

С учетом эффективности соблюдения правил выставления счетов как меры по сокращению расходов на внешних юридических консультантов юридическим отделам следует рассмотреть возможность использования программ предпочтительных вендоров или групп экспертов как способ увеличения добавленной стоимости, а не просто как способ дополнительного снижения затрат.

Взаимодействие имеет решающее значение — Типичные проблемы при совместной работе юридических отделов с внешним юридическим консультантом часто возникают вследствие недостаточно хорошего взаимодействия. Есть несколько способов решить данные проблемы или уменьшить их влияние, например:

• согласование системы стандартов обслуживания, в которой подробно определен способ, которым ваш отдел хотел бы взаимодействовать со сторонней юридической фирмой, предпочтительные способы предоставления консультаций, требуемое время ответа и система «светофор» для указания срочности задач;
• согласование целей и показателей оценки успешного выполнения бюджета и соответствующего вознаграждения;
• рассмотрение дел после их завершения для обеспечения оптимизации обслуживания, получения уверенности в том, что общие расходы продолжают снижаться, а сама юридическая фирма получает вознаграждение за повышение общей эффективности;
• регулярные брифинги о целях, сложностях и склонности к риску компании для обеспечения выработки бизнес-решений, а не простого предоставления юридических заключений. Такие мероприятия должны быть интерактивными и давать возможность внешнему юридическому консультанту предлагать идеи или рассказывать об опыте, который он получил при работе с другими клиентами. 

7. Культура

Культура юридического отдела определяется множеством различных факторов. Пример руководителя в отношении форм поведения, которые приветствуются или не одобряются, а также отношение к внутренним клиентам и внешним поставщикам. Фактически, обращение с поставщиками оказывает огромное влияние на ценность, которую они добавят в конечном итоге.

Однако культура — это гораздо более широкое понятие. Действительно, культура позволяет задать такие ключевые вопросы, как: Какие люди могут добиться здесь успеха? Влияет ли пол, раса или сексуальная ориентация на шансы сотрудника отдела на успех? Влияет ли это на выбор внешнего юридического консультанта?

Компания Acritas выявила значительную, но зачастую неосознанную предвзятость при выборе партнеров юридических фирм их внутренними клиентами. Этой предвзятостью можно объяснить причины, по которым клиенты-мужчины с гораздо большей вероятностью выберут ведущего партнера-мужчину. Тем не менее, согласно исследованию, результаты работы ведущих партнеров-мужчин и женщин были одинаковыми. Более того, было доказано, что группа, состоящая из мужчин и женщин, достигает значительно более высоких результатов работы по нескольким параметрам.

Акцент на социокультурном многообразии и инклюзивности — В 2019–2020 гг. компания Acritas работала с Европейской ассоциацией генеральных юрисконсультов (EGCA) над созданием структуры, которую можно было бы применять для их экспертных юридических фирм в целях обеспечения существенного прогресса инициатив по социокультурному многообразию и инклюзивности всех типов.

10 основных практических шагов, разработанных на основе структуры EGCA, представлены ниже:

1. сосредоточение на всех аспектах социокультурного многообразия, но включение в отчетность только гендерных вопросов;
2. информирование юридических фирм о показателях социокультурного многообразия, с указанием того, что вы хотели бы получить от фирм. Демонстрация соответствующего влияния на распределение работы;
3. согласование той же самой структуры в своем отделе и информирование о тех же показателях социокультурного многообразия и инклюзивности, что и в юридических фирмах;
4. ежегодные дискуссии с вашими фирмами в целях обсуждения передового опыта и рассказа об успехах и неудачах;
5. рассмотрение возможности финансирования совместных инициатив, направленных на определенные недостаточно представленные группы;
6. составление руководства по обязательным и рекомендуемым инициативам в области обеспечения социокультурного многообразия;
7. запрос у юридических фирм информации об инициативах по социокультурному многообразию и инклюзивности. Это может помочь выявить действительно успешные фирмы;
8. запрос показателей у юридической фирмы на общем уровне один раз в год и дважды в год по всем делам;
9. приведение запросов на предоставление отчетности в соответствие с действующими стандартами (например, стандартами Управления по регулированию деятельности солиситоров, исследованием моделей социокультурного многообразия или индексом Stonewall);
10. соблюдение требований Хартии осознанного бизнеса, сотрудничество с ведущими банками, юридическими фирмами и другими организациями, которые намерены вводить изменения на рабочем месте.

Корпоративный юридический отдел, поддерживающий правовую идентичность организации, также может сыграть важную роль в обеспечении того, что организация работает как сознательный член общества. Соответствует ли деятельность компании пропагандируемым ею ценностям? Является ли канал поставок достаточно прозрачным для обеспечения того, что деятельность вендоров и поставщиков также соответствует таким ценностям? Применяет ли компания подход устойчивого развития при потреблении энергии? Становятся ли сотрудники отдела волонтерами в важных проектах?

Для большинства юристов культура, которая позволяет играть двойную роль: быть признанным и получать вознаграждение за высокие результаты юридической деятельности, но при этом иметь возможность вносить вклад в жизнь местного сообщества и оказывать более существенное влияние на мир,— является разумным и привлекательным предложением. 

Заключение

В 2021 году корпоративные юридические отделы получат уникальную возможность создать отдел, который подготовлен к будущим переменам в юридической отрасли и одновременно удовлетворяет новым повышенным требованиям, предъявляемым ценными специалистами к рабочему месту.

Пандемия 2020 года подвергла стресс-тестированию текущую деятельность большинства юридических отделов. Благодаря беспрецедентной дестабилизации, антикризисному управлению и незамедлительному переходу на новые способы работы были выявлены недостатки в деятельности отделов. Руководители юридических отделов быстро поняли, что традиционные способы работы могут изменяться, но по-прежнему соответствовать целям отдела.

Отделы также получили преимущества за счет удобства, сокращения затрат и более широкой возможности доступа; но возникли и некоторые проблемы, такие как задачи или случаи, для которых удаленное взаимодействие оказалось неэффективным или невозможным. Действительно, многие руководители отделов обнаружили, что некоторые аспекты юридической деятельности все еще требуют и будут требовать личного контакта.

Пандемия дала многим представителям юридической отрасли возможность задуматься о том, хотели бы они проводить больше времени с семьей или распределять время между работой и личной жизнью более сбалансированным образом. На практике 2020 год показал, что юристам не нужно каждый день проводить длительное время в офисе для надлежащего выполнения рабочих задач, и утверждение об обратном становится все более несовременным.

Для корпоративных юридических отделов такой опыт открыл новые, более рациональные способы поиска решений для юридических задач, часто с подключением к виртуальным юридическим процессам на основе технологий.

Руководители юридических отделов также должны будут заново продумать обучение сотрудников и осуществлять сотрудничество, распределение рабочих задач и установление отношений более структурированным способом.

Руководители также могут использовать опыт, полученный во время пандемии, для создания отдела, который будет устанавливать отношения с внешними юридическими консультантами и другими поставщиками юридических услуг, которые являются более эффективными, жизнеспособными и ориентированными на взаимовыгодные результаты.

В конечном итоге этот новый подход к юридической работе позволит прогрессивным руководителям юридических отделов воспользоваться преимуществами инноваций и, что наиболее важно, со всей очевидностью продемонстрировать ценность своего отдела для организации.

Настоящий отчет подготовлен Лизой Харт Шеперд, вице-президентом по исследованиям и консультационным услугам и основателем компании Acritas, которая в настоящее время является членом группы Thomson Reuters

Институт Thomson Reuters

Институт Thomson Reuters объединяет представителей юридической, корпоративной, налоговой и бухгалтерской отрасли, а также представителей государственных органов для выполнения таких задач, как ведение диалога и дискуссий, понимание последних событий и тенденций и предоставление ценных рекомендаций по возможностям и проблемам, которые существуют в современном мире. Как специализированное подразделение в области интеллектуального лидерства Thomson Reuters, мы предлагаем контент, содержащий комментарии в блогах, пакеты данных по лучшим компаниям в отрасли, информированный анализ, интервью с лидерами отрасли, видео, подкасты и мероприятия мирового уровня, которые позволяют получить объективное представление о стремительно меняющемся бизнес-ландшафте.

Дополнительная информация размещена по адресу.

Перевод с ресурса подготовлен агентством Moscow Translation Agency специально для The Paragraph Magazine.