В чем заключается руководство проектом в контексте управления заинтересованными сторонами

Заинтересованные стороны занимают центральную роль в бизнес-анализе. Ведь именно они являются носителями бизнес-потребностей и они являются теми, кто нам говорит о внешних индикаторах возникших проблем. Они сообщают нам требования к будущему состоянию бизнеса.

Заинтересованные стороны — это те кто получает ценность от реализованного решения. Подавляющее количество рисков связано с заинтересованными сторонами (ЗС). ЗС еще могут называться заинтересованными лицами или stakeholders (стейкхолдерами).

В Babok Guide v3.0 дано следующее определение:

Заинтересованные стороны — это группа или отдельное лицо, связанное с изменением, потребностью или решением.

Классификации заинтересованных сторон

Существует несколько классификаций заинтересованных сторон, с некоторыми из них мы сейчас познакомимся.

Базисом стейкхолдер-менеджмента стала концепция заинтересованных сторон Фримана, основы которой были заложены в монографии «Стратегический менеджмент: стейкхолдерский подход» (1984), в которой автор утверждал, что отношения с внешней средой следует сегментировать по групповым признакам (поставщиков, клиентов, акционеров, работников, правительства, защитников окружающей среды, защитников прав потребителей, СМИ и других заинтересованных групп). Термин «стейкхолдер» было бы более корректно перевести как «вовлеченные стороны» (т.к. «stake» в данном контексте это «участие» или «доля»), способные как оказывать влияние на организацию, так и находящиеся под влиянием организации. Как следствие этого корпоративная устойчивость и конкурентоспособность находятся в прямой зависимости от стейкхолдерских групп взаимодействия.

Профессор Калле Паюнен предложил классифицировать стейкхолдером на основе одного параметра: первичность или вторичность заинтересованного лица.

Следующий подход уже использует два критерия: способность создать проблемы для проекта и желание сотрудничать.

Профессор университета Алабама Грант Саваж предложил в 2001 году двухпараметрическую модель классификации:

Ричард Ньюкомб использует для классификации стейкхолдером другие параметры: власть и влияние.

Профессор предпринимательства Роналд Митчелл и его коллеги Б.Эйгль и Д.Вуд разработали одну из самых известных классификаций основанную на трех критериях и их комбинациях

Три основных критерия :

1. Наличие власти в организации, коррелирует с ранее рассмотренной категорией влияния
2. Наличие интереса (срочность) — далеко не всегда заинтересованность в результатах проекта может быть подкреплена полномочиями и организационной властью организации
3. Законность, интерес к тому, чтобы реализованы те или иные требования далеко не всегда является легитимным (Соответствует нормам и правилам организации). Например когда посторонние заинтересованные лица, предлагают для реализации нашего проекта функциональность, которая не связана с целями и задачами проекта, и если мы с Вами не отдаем себе отчет, что не все заинтересованные лица, которые могут прийти к нам в офис, и попросить что-то реализовать, являются легитимными с точки зрения бюджета и сроков проектов, может привести к неприятностям.

При этом критерий «власть» в рамках данной модели понимается как способность стейкхолдера влиять на конкретный бизнес при помощи административного или силового принуждения, финансовых рычагов или эмоционального воздействия. Под «легитимностью» в данном случае имеется в виду соответствие статуса и действий стейкхолдера действующему законодательству, морально-этическим нормам и устоявшимся в данном обществе стандартам поведения. Критерий «срочность» введен в эту модель для того, чтобы охарактеризовать отношения с бизнесом различных стейкхолдеров с позиций оценки степени неотложности выполнения их требований.

Так, стейкхолдеры, обладающие высокой властью и полной легитимностью, попадают в «доминирующую группу» заинтересованных лиц. Но если они попадают еще и под категорию высокой срочности, то статус их требований становится еще более значительным, ведь они составляют «категорическую группу». Если присутствуют только признаки власти и срочности, но без легитимности, то это «опасная группа», а легитимность и срочность без власти — «зависимая группа». Те стейкхолдеры, которые обладают лишь одним из признаков, попадают в «бездействующую», «контролируемую» или только «требующую группу».

И последней классификацией (самой распространенной) будет трехпараметрическая модель Р.Мюррея-Вебстера и П.Саймона

Эту модель можно изобразить по другому:

Куб этой модели построен на основе трехмерной системы координат: заинтересованности в проекте (отрицательное направление — абсолютная незаинтересованность, положительное — очень заинтересован), отношение к проекту, власть или полномочия по отношению к проекту.

Выявление заинтересованных сторон

Итак, нам необходимо выявить заинтересованные стороны. Кого мы будем искать?

• Тех, кто может повлиять на проект (формально и неформально)
• Тех, кто может повлиять на компанию
• Тех, кто может предоставить информацию для бизнес-анализа
• Тех, кто заинтересован в нашем проекте
• Тех, на работу которых может повлиять наше решение

В первую очередь мы должны убедиться в том, что на стороне заказчика есть все необходимые люди, которые обладают набором полномочий необходимых для успешного выполнения нашего проекта, такие как:

• право на старт/остановку проекта (как правило это спонсор проекта)
• привлечение нужных людей на стороне заказчика
• выставление запросов на изменение
• утверждение запросов на изменение
• решения относительно скоупа текущей или следующих итераций

Несвоевременное выявление заинтересованных сторон может привести к проблемам, которые могут «похоронить проект»:

• появление новых требований в конце проведения изменений
• запоздалой проверке корректности реализации решения по отношению к существующим требованиям
• возникновению риска переработки решения
• признанию решения бесполезным

А также эти заинтересованные стороны могут стать противниками проекта, либо смотреть на проект пессимистически.

Во время выполнения проекта важно понимать то, как представители заказчика относятся к проекту, при этом такое отношение можно анализировать с разных сторон:

Отношение к бизнес-целям и задачам, а также к выбранным подходам:

• Верят ли они, что решение принесет пользу организации;
• Получат ли они пользу от решения;
• Может ли польза быть получена иначе;
• Будет ли для данной заинтересованной стороны от решения негативный эффект;
• Верят ли заинтересованные стороны, что данная проектная команда может разработать данное решение.

Отношение к бизнес-анализу:

• Видят ли ЗС пользу от разработки (определения) их требований;
• Возможно ЗС готовы представить свое решение, в надежде на то, что оно уже готово и им не надо принимать участие в сборе требований.

Отношение к сотрудничеству:

• Поощряет ли организация сотрудничество
• Имеют ли они опыт успешного сотрудничества в предыдущих проектах

Такие проекты как правило подразумевают за собой проведение организационных изменений в организации. Одной из причин провала таких проектов есть сопротивление изменениям со стороны сотрудников.

Джон Коттер в своей книге «Впереди перемен» пишет, что есть такие ошибки при проведении организационных изменений:

1. Избыток самоуспокоенности — у персонала компании не сформировалось понимание того, что перемены нужны;
2. Неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов;
3. Значение концепции недооценивается;
4. Сообщение о концепции будущего запаздывает во много раз;
5. Препятствиям позволяют блокировать концепцию;
6. Отсутствуют быстрые успехи;
7. Победа празднуется слишком рано;
8. Изменения не укореняются в корпоративной культуре

И эти ошибки ведут к таким последствиям:

• Неудовлетворительное претворение в жизнь новой стратегии
• Не возникает эффект синергии
• Перестройка занимает слишком много времени и стоит слишком дорого
• Сокращение штатов не снижает издержки
• Программа повышения качества не приносит желаемого результата

Отношение представителей заказчика к проекту

Заказчик может не до конца понимать важность вопроса выявления всех заинтересованных сторон. Что бывает когда заинтересованные стороны появляются в конце проекта я уже сказал.

Также заказчик может давать искаженную информацию, сотрудники компании могут чувствовать угрозу от проводимых изменений и тем самым всячески усложнять работу над проектом (саботировать изменения).

Сотрудники заказчика воспринимают проводимые изменения с двух ракурсов: какую пользу получить организация и какую пользу получит он сам.

Иногда проводимые изменения навязываются со стороны руководства компании и персонал не понимает необходимость изменений (зачем на новая ERP, если у нас с 1С все хорошо). Причиной этого может быть, то что партнер или конкурент провел у себя успешно изменения и руководитель загорелся также этой идеей, но при этом он не до конца понимает какие проблемы призвано решить такое изменение. Есть ли вообще такие проблемы и действительно ли назрела необходимость провести такие изменения?

Наиболее ярким трендом сейчас есть проведение цифровой трансформации бизнеса. Но это не только про то, чтобы внедрить у себя какую-нибудь ERP-систему, а больше про изменение бизнес-модели компании, причем порой иногда радикальное. Готов ли к этому бизнес? И понимает ли он, что цифровая система здесь скорее вспомогательный инструмент? Если такого понимания нет, то навязываемые изменения могут привести в лучшем случае к ненужным расходам, а в худшем — откинет компанию назад либо ее разрушит. Люди, которые работают в такой компании и хорошо знающие проблематику бизнеса могут видеть, что навязываемые изменения это блажь руководства и естественно вызывает негативное отношение.

Также надо дать ответ на вопрос: «Можно ли получить пользу другим способом«? Иногда ошибкой команды проекта есть использование своего опыта и уже проработанных решений в проекте. Раз это решение было успешно применено у другого заказчика, нормально зайдет оно и здесь. Решение для заказчика должно формироваться на основе анализа проблемы заказчика. И не надо забывать спрашивать у заказчика — «Какое он видит решение?», достаточно часто заказчик понимает какое ему нужно решение. Конечно это неправильно, когда заказчик вместо того чтобы работать в зоне проблемы, сразу перескакивает в зону решения (вместо что и зачем, сразу говорить как). Но если он говорит про то как он видит решения — нельзя это просто игнорировать. Если разрыв между тем, что в голове заказчика и тем что предлагает проектная команда большой, то это уже проблема (я с таким сталкивался не один раз). Бизнес-аналитик должен всегда уточнять у заказчика согласен ли он с предоставляемым решением или считает что польза может быть получена другим путем.

Еще одним фактором осложняющим жизнь будет негативный опыт полученный заказчиком в прошлых проектах, который будет проецироваться на команду проекта. Заказчик должен доверять команде проекта и верить то, что он работает с профессионалами. Нельзя выпускать из виду и вопрос доверия ЗС к собственным руководителям, которые проводят изменения.

У представителей заказчика также есть мнение о том, какую пользу решение принесет именно им лично. Ожидает ли они, что их работа станет легче, более интересной, сохранится ли их статус.

Мнение на проект может также формироваться по ходу его течения. Если ЗС видит, что проект идет хорошо, то это его успокоит, если же он видит, что проект идет как-то хаотически и делается не то, что нужно по его мнению- то это может его напрячь.

Еще одной проблемой может стать негативное отношение заказчика к бизнес-анализу. Большинство отечественного бизнес считает, что все можно решить с командой разработки, а бизнес-аналитики — это лишнее звено, которое к тому же забирает много времени. Такое отношение к бизнес-анализу может значительно осложнить проект.

Проблемой также есть отношение заказчика к сбору требований и апеллирование к уже существующим решениям на рынке. «Хочу как в 1С» — такое я очень часто слышал на проектах по внедрению ERP-системы. «Зачем мне вам что-то рассказывать — нам нужно тоже самое, что у нас есть — но только на другой платформе. Вот вам наша 1С — изучайте себе на здоровье». Или же он просто давал описание своей системы либо ТЗ написанное для этой системы. «Вот есть готовое ТЗ под 1С — нам нужно тоже самое но на другой платформе». Такие формулировки опасны и должны быть сразу отвергнуты. Изучение старой системы и перенос требований на новую может занять очень много времени и при этом положительный результат не гарантирован.

Если бизнес-аналитик видит симптомы этих проблем — он должен о них сразу сигнализировать и фиксировать критический риск для проекта. Разработка решения не должна базироваться на основе предположений команды и валидация требований делается только после полной их реализаций — часто это путь в никуда. Верификация и валидация требований и системы в целом должна проводиться регулярно.

Техники выявления заинтересованных сторон

BABOK Guide v3.0 рекомендует применять следующие техники:

• Мозговой штурм
• Анализ бизнес-правил
• Анализ документов
• Интервью
• Анализ полученного опыта
• Карта ассоциаций
• Организационное моделирование
• Моделирование бизнес-процессов
• Опрос или анкетирование
• Семинар (workshop) требований
• Список, карта или персоны заинтересованных сторон

Многие из этих техник знакомы многим и я не буду детально останавливаться на каждой из них. А расскажу лишь про некоторые.

Организационное моделирование (моделирование оргструктуры)

Используется для того, чтобы понять текущую оргструктуру организации. Понимание оргструктуры дает возможность выявить ключевых лиц организации, узнать кто кому подчиняется и позволяет выявить лиц, которые должны принимать участие в проекте.

Моделирование бизнес-процессов

Бизнес-аналитик практически в каждом проекте должен разобраться как работает организация сейчас (as is). Для этого он разрабатывает модели тех бизнес-процессов, которые нам интересны с точки зрения проекта. Это чаще всего используется для разработки требований. Далее моделирование нужно для того чтобы увидеть как будут выглядеть процессы в будущем (to be). Также с помощью моделирования можно выявить заинтересованных лиц.

Мы должны понять, не только кто сейчас отвечает за выполнение этих шагов и может нам рассказать, как эти бизнес-операции должны выполняться, но и каким образом реализация решения изменит жизнь, т. е. работу этих ролей.

 Техники выявления заинтересованных сторон RACI Matrix

Данная техника позволяет определить степень вовлеченности ЗСт. в выполнение той или иной задачи

Методика RACI является удобным и наглядным средством проектирования и планирования изменений, а именно участия различных ролей в процедурах и задачах процесса.

Часто метод RACI называют диаграммой или таблицей, но по сути это именно матрица ответственностей.

Термин RACI (или ARCI) является аббревиатурой:

• R – Responsible (исполняет);
• A – Accountable (несет ответственность);
• C – Consult before doing (консультирует до исполнения);
• I – Inform after doing (оповещается после исполнения).

Иногда можно встретить вариант аббревиатуры – RACIS, где

S – supported (оказывает поддержку)

Инструкция

1. Определить все задачи, выполняемые в рамках проекта (части проекта). Перечислить задачи в левой части таблицы (матрицы) в порядке их выполнения;
2.Определить все проектные роли и привести их вдоль верхней части таблицы (матрицы);
3.Заполнить ячейки таблицы (матрицы), указав, кто исполняет, кто отвечает за полноту и корректность исполнения, с кем консультируются и кого ставят в известность в рамках
выполнения каждой задачи;
4.Убедиться, что каждая задача имеет хотя бы одного исполнителя и одного, и только одного ответственного за исполнение;
5.Устранить все выявленные конфликты;
6.Обсудить и утвердить RACI Matrix с ЗС до того, как начнутся работы в рамках проекта.

«Список, карта или персоны заинтересованных сторон»

 Используются для определения того, кто может участвовать в работе по бизнес анализу, демонстрации неформальных отношений между заинтересованными сторонами и для понимания того, с какими заинтересованными сторонами следует консультироваться по поводу различных видов информации бизнес-анализа.

И давайте более детально разберем инструмент «Карта заинтересованных сторон»

Карта ЗС — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

• Область полномочий/ответственности. Здесь размещают лиц, которые непосредственно подчиняются лидеру и действуют согласно его решению/приказу. Сотрудники, команда.
• Область прямого влияния. Сюда помещают тех, кто не подчиняется лидеру, но может взаимодействовать с ним по принципу взаимовыгодного обмена. Это могут быть члены команды, поставщики, подрядчики, клиенты.
• Область опосредованного влияния. В этой части находятся лица, на которых лидер не может влиять напрямую. Например, спонсоры, госорганы, конкуренты, топ-менеджмент компании.

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Выводы

Заинтересованная сторона или стейкхолдер — это лицо, от взаимодействия с которым зависит успех выполнения проекта или какой-то его части. Правильное определение ЗС помогает структурировать внешнее и внутреннее пространство. Зная, кто и на что может влиять, будет гораздо проще определить интересы лиц, от которых зависит итоговый результат.

Выявление всех заинтересованных сторон может существенно повысить шансы на успешное завершение проекта. По ходу проекта нужно мониторить ожидания ЗС и сравнивать их с запланированными результатами. Не выявленные ЗС на старте проекта могут преподнести вам неприятный сюрприз ближе к концу проекта.

Для управления заинтересованными субъектами есть разные специальные инструменты Они помогут грамотно проанализировать степень влияния стейкхолдера и разработать стратегию взаимодействия с ним.

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что определение заинтересованных сторон проекта занимает ключевое место в проекте, и как правило заинтересованные стороны и их ожидания являются главной причиной изменений в проекте.

Заинтересованные стороны имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте. Эти уровни могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их вовлеченность может варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой, политической или другой поддержки.

Выявление заинтересованных сторон является непрерывным процессом на протяжении всего жизненного цикла проекта. Выявление заинтересованных сторон, понимание относительной степени их влияния на проект и уравновешивание их требований, потребностей и ожиданий является критически важной задачей для успеха проекта. Невыполнение этой задачи может привести к отсрочкам, увеличению стоимости, неожиданным проблемам и другим негативным последствиям, включая отмену проекта.

Примером может являться позднее выяснение того, что юридический отдел является важной заинтересованной стороной проекта, что приводит к задержкам и росту затрат в связи с юридическими требованиями, которые должны быть удовлетворены до завершения проекта или до поставки содержания проекта.

Целью данной работы является выявление заинтересованных сторон в проекте по открытию магазина товаров для детей.

Задачи работы:

1. изучить литературу по данной теме, в том числе и PMBOK;
2. рассмотреть вопросы, касающиеся выявления заинтересованных сторон проекта;
3. рассмотреть процессы управления заинтересованными сторонами;
4. выявить участников проекта по открытию магазина товаров для детей и описать их роль в проекте.

Предмет работы: заинтересованные стороны проекта по открытию магазина товаров для детей.

Объект работы: проект по открытию магазина товаров для детей.

Методы исследования в данной работе:

1. Теоретические методы.
2. Обобщение.
3. Классификация.
4. Практические методы.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, четырех параграфов и заключения.

Данные методы будут рассмотрены на примере проекта открытия магазина для детей «Акула».

Цель проекта: открытие и в будущем развитие своей сети магазинов.

Сроки проекта, заинтересованные стороны и критерии проекта будут определены в результате работы.

Актуальность проекта:

Родителям приходится достаточно часто обновлять детский гардероб и закупать товары для них, так как они очень быстро растут и нередко портят вещи. Большинство родителей не экономит деньги на своих детях и старается им покупать максимально хорошие и доступные по карману вещи. В условиях кризиса взрослые часто отказываются от покупки одежды для себя, в пользу приобретения вещей для своего ребенка.

Высокий спрос обеспечивает рентабельность бизнеса и его быструю окупаемость.

Глава 1. Теоретические аспекты определения заинтересованных сторон

Общие сведения о заинтересованных сторонах проекта

Под проектом понимается комплекс взаимосвязанных действий, предпринимаемых для достижения определенной цели в течение заданного периода в рамках имеющихся возможностей. В любом проекте, есть те, кто заинтересован в нем и в его реализации, их называют заинтересованными сторонами(участниками)проекта.

Заинтересованные стороны– это лица или организации, которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Определение заинтересованных сторон проекта – процесс выявления всех людей и организаций, которые могут быть непосредственно вовлечены в осуществление проекта, так и косвенно воздействовать на него или, наоборот, осуществление проекта может влиять (позитивно или негативно) на их интересы.

В зависимости от проекта к заинтересованным сторонам относятся [7]:

1. органы власти и местного самоуправления;
2. заказчик проекта – это лицо, формулирующие требования к результатам проекта и использующее полученные результаты проекта;
3. спонсор проекта (инвестор) — лицо или организация (в том числе коммерческая компания, государство и т. д.), размещающие капитал с целью последующего получения прибыли (осуществляет инвестиции);
4. команда проекта — группа лиц, состоящая из руководителя проекта, иных членов команды проекта и команды управления проектом;
5. руководитель проекта (менеджер проекта) — человек, ответственный за управление проектом;
6. команда управления проектом — люди из проектной команды, занимающиеся операциями по проект-менеджменту;
7. проектный офис–организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами;
8. поставщики – любое физическое лицо, поставляющие товары или услуги заказчикам;
9. источники влияния – люди или организации, не связанные напрямую с получением или применением продукта, но способные оказать положительное или отрицательное воздействие на реализацию проекта;
10. функциональный руководитель — должностное лицо, несущее ответственность за выполнение группы однородных функций по управлению каким-либо видом деятельности;
11. потребители – человек, имеющий намерение заказать или приобрести либо заказать. На рисунке 1 указаны заинтересованные стороны проекта.

Рисунок 1. Заинтересованные стороны проекта [3]

Рассмотрим некоторых участников более подробно и перечислим ключевые характеристики команды проекта:

Команда проекта – это организационная структура, которая состоит из руководителя проекта, персонала, отвечающего за управление проектом, и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом.

Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Существует классификация участников проекта на внутренние и внешние:

1. Внешние ЗС – не принимающие непосредственную участие в выполнении работ проекта, но могут оказывать влияние на цели и содержанию проекта.
2. Внутренние ЗС – непосредственно участвуют в реализации проекта (менеджер проекта, команда управления проектом, члены команды проекта, офис управления проектами при его наличии, инвесторы проекта, поставщики проекта).

Жизненный цикл команды проекта:

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.

4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

При инициации проекта важно устранить разрывы в понимании целей и интересов различных заинтересованных сторон.

Проект связан с изменениями, а изменения всегда затрагивают интересы всех заинтересованных сторон проекта, способных повлиять на реализацию проекта. Заинтересованная сторона — это любой человек либо группа людей, которые могут повлиять на успех или провал проекта как до, так и вовремя, а также после его завершения

Заинтересованные стороны могут выдвигать функциональные требования к проекту, а также качественные требования, которые могут стать ограничениями проекта. Также могут оказывать неблагоприятное влияние на цели проекта.

Проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, и отрицательные результаты. Неспособность заметить отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта может привести к увеличению вероятности неудачи. Успех и ход исполнения проекта часто зависит от факторов, выходящих за границы традиционных контрактов и управления проектами.

Также необходимо обратить внимание на понятие управления проектами [5].

Управление проектами — это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы — время, капитал, людей. В основе управления проектами лежит планирование – краткосрочное или на более длительный период. В бизнес-процессах планирование основывается на определённых методиках планирования: в зависимости от приоритета задач и сроков их выполнения [10].

Одной из функций управления проектами является управление заинтересованными сторонами проекта, оно включает в себя процессы, необходимые для выявления людей, групп и организаций, которые могут оказывать или на которых может оказывать воздействие проект, для анализа ожиданий заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разработки соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и исполнение проекта.

Управление заинтересованными сторонами также сосредотачивается на постоянной коммутации с заинтересованными сторонами с целью понимания их потребностей и ожиданий, на реагировании на проблемы по мере их возникновения, на управлении конфликтующими интересами и на способствовании соответствующему вовлечению заинтересованных сторон в принятие решений и в операции проекта. Удовлетворенностью заинтересованных сторон следует управлять как одной из ключевых целей проекта [1].

Итак, можно подвести итоги данного параграфа, в нем были даны основные определения заинтересованных сторон проекта и управления ими, а также рассмотрен пример структуры ЗС проекта.

Процессы управления заинтересованными сторонами проекта

Для управления заинтересованными сторонами проекта необходимо идентифицировать участников и использовать методы анализа. Выделяют такие стороны как [2]:

1. стороны, связанные с проектов и/или с его конечными результатами имущественными или финансовыми интересами;
2. стороны, являющиеся будущими потенциальными потребителями конечной продукции (услуг) проекта, а также вовлеченные в производство этой продукции (услуг);
3. стороны, от решения которых зависит осуществление проекта;
4. стороны, испытывающие дополнительную нагрузку.

Анализ ЗС – систематический сбор информации с целью определения учета интересов. Состоит из следующих этапов:

• 1. определить все потенциальные заинтересованные стороны проекта и существенную информацию о них, такую как роли, отделы, интересы, знания, ожидания и уровни влияния. Как правило, выявить ключевые заинтересованные стороны достаточно легко. Остальные заинтересованные стороны обычно определяются путем интервьюирования выявленных заинтересованных сторон;
  2. определить степень потенциального воздействия или поддержки, которые может оказать каждая из заинтересованных сторон, и классифицировать их. При большом количестве заинтересованных сторон важно уделять первостепенное внимание ключевым заинтересованным сторонам;
  3. оценить, каким образом ключевые заинтересованные стороны скорее всего будут реагировать или действовать в разнообразных ситуациях, для того чтобы спланировать, как повлиять на них с целью усиления их поддержки и сокращения потенциальных отрицательных воздействий.

При проведении анализа заинтересованных сторон используются различные модели классификации, такие как [6]:

1. матрица власти/интересов, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня полномочий («власть») и уровня заинтересованности («интерес») в отношении результатов проекта (рис.2);
2. матрица власти/влияния, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня полномочий («власть») и активного вовлечения («влияние») в проект;
3. матрица влияния/воздействия, группирующая заинтересованные стороны на основе их активного вовлечения («влияние») в проект и их возможности приводить к изменениям в планировании или исполнении проекта («воздействие»);
4. модель особенностей, описывающая классы заинтересованных сторон в зависимости от их уровня власти (способности навязывать свою волю), срочности (необходимости в немедленных действиях) и легитимности (их вовлечение уместно).

Рисунок 2. Матрица власти/интересов [6]

Анализ и классификация заинтересованных сторон позволяет:

1. на первоначальном этапе выявить противоречие интересов, относящееся к предметной области;
2. сформировать первичный список источников требований.

Позволяет выявить и проработать противоречия интересов, относящихся к предметной области. И таким образом заказчики команда проекта получают инструмент управления рисками проекта, обеспечение потенциала успешности проекта еще до того, приступили к разработке, так как конфликты интересов, которые существуют у заинтересованных сторон очень сложно преодолевать, когда уже ведется разработка. И как правило, конфликт интересов в предметной области очень сложно разрешить на уровне создаваемой системы. Второй результат- формирование первичного списка источников требований, который позволяет планировать работу над требованиями таким образом, чтобы обеспечить полноту и эффективность работы [8].

Планирование управления заинтересованными сторонами — процесс разработки соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения заинтересованных сторон на протяжении жизненного цикла проекта, основанных на анализе их потребностей, интересов и потенциального воздействия на успех проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет четкий, осуществимый план взаимодействия с заинтересованными сторонами проекта с целью поддержки интересов проекта [5].

Планирование управления заинтересованными сторонами инструменты и методы:

1. экспертная оценка. Основываясь на целях проекта, руководитель проекта должен использовать экспертную оценку для определения уровня вовлечения каждой заинтересованной стороны, необходимого на каждом этапе проекта;

2. совещания. Следует проводить совещания с участием экспертов и команды проекта для определения необходимого уровня вовлечения всех заинтересованных сторон;

3. аналитические методы Текущий уровень вовлечения всех заинтересованных сторон необходимо сравнивать с запланированным уровнем, который требуется для успешного завершения проекта. Уровень вовлечения заинтересованных сторон на всем протяжении жизненного цикла проекта критически важен для успеха проекта [3].

Уровни вовлечения заинтересованных сторон можно классифицировать следующим образом:

• 1. неосведомленный. Заинтересованная сторона не осведомлена о проекте и потенциальных воздействиях;
  2. сопротивляющийся. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте и потенциальных воздействиях и сопротивляется изменениям;
  3. нейтральный. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте, но не поддерживает изменения и не сопротивляется им;
  4. поддерживающий. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте, потенциальных воздействиях и поддерживает изменения;
  5. лидирующий. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте, потенциальных воздействиях и активно вовлечена в обеспечение успеха проекта.

Текущий уровень вовлечения может быть документирован с помощью матрицы оценки уровня вовлечения заинтересованных сторон показан на рисунке 3, где «Т» — это текущий уровень вовлечения, а «Ж» — желаемый уровень вовлечения [4].

Рисунок 3. Пример матрицы заинтересованных сторон проекта [6]

План управления заинтересованными сторонами является компонентом плана управления проектом и определяет стратегии управления, необходимые для результативного вовлечения заинтересованных сторон. Он может быть формальным и неформальным, детализированным или задавать лишь общие рамки, в зависимости от потребностей проекта [9].

Руководители проекта должны понимать деликатный характер плана управления заинтересованными сторонами и принимать необходимые меры предосторожности. Например, информация о заинтересованных сторонах, которые сопротивляются проекту, может иметь потенциально разрушительные последствия, и рассматривать возможность распространения такой информации следует с особым вниманием. Обновления документов проекта Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:

• 1. расписание проекта;
  2. реестр заинтересованных сторон.

В данном параграфе были рассмотрены основные методы управления заинтересованными сторонами проекта и планирования, а также приведены наглядные таблицы и примеры матриц заинтересованных сторон.

В главе 1 были рассмотрены общие сведения о проекте, жизненном цикле команды проекта и роли заинтересованных сторон, так же выявлены процессы управления ЗС и планирования управления участниками проекта.

Глава 2. Анализ заинтересованных сторон проекта на примере магазина товаров для детей «Акула»

2.1. Краткая характеристика проекта

Название проекта: магазин товаров для детей «Акула».

Целью проекта является открытие и в будущем развитие своей сети магазинов.

Описание проекта и его актуальность:

Большинство родителей в основном стараются проводить определенную экономию на самих себе, но ни в коем случае не искать компромиссы в приобретении продуктов питания, одежды и игрушек для своего ребенка. Благодаря наценке основной массы детских товаров, наиболее высокой по сравнению со взрослыми товарами, «детские» магазины получают довольно неплохой доход, не смотря на окружающую экономическую обстановку.

В связи с этим торговля детскими товарами является одной из самых перспективных. Зачастую торговля детскими товарами различных групп ведется в разнотипных точках. К примеру, приобрести детское питание или какое-нибудь гигиеническое средство можно практически в любой аптеке или специальном отделе продуктового супермаркета. Продажей детской одежды по обыкновению занимаются специализированные магазины, в которых возможно присутствие и некоторых других товаров (кроваток, колясок, игрушек).

При этом приобретение коляски, одежды, автокресла и других крупных покупок совершается в больших специализированных магазинах, чаще всего располагающихся в центре города. При наличии такого магазина в непосредственной близости с местом жительства, совершение родителями повседневных и крупных покупок могло бы происходить сразу в одном месте.

Исходя из этого становится видна вся актуальность открытия универсальных детских магазинов в городских спальных районах. Использование рассматриваемого бизнес-плана позволит организовать работу универсальных детских магазинов, занимающихся реализацией продуктов питания, предметов гигиены, одежды и обуви, колясок и автокресел.

Ограничения:

1. сроки проекта;
2. увеличение бюджета;
3. снижение качества для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета;

Требования:

1. площадь помещения от 40 до 50 м² и комната под склад;
2. работы должны быть выполнены в сроки до 3х месяцев;
3. с момента старта проекта необходимо развернуть рекламную компанию;
4. товар должен быть сертифицирован.

Риски:

1. выбор неправильного места для открытия магазина;
2. закуп товара, который оказался невостребованным покупателями.

Целевая аудитория:

Основной класс потребителей магазина представляют семьи с детьми. Как правило, товары повседневной необходимости (предметы гигиены и питание) покупают молодые мамы, а крупные товары (автокресла, коляски) приобретаются семьей совместно. Также потенциальными покупателями становятся друзья и родственники.

Относительно потребления остальной продукции, к которой относится одежда, коляски, автокресла, большие игрушки, таких клиентов принято объединять в два сегмента:

1. Покупатели, у которых в приоритете покупка качественного товара по низкой цене. Этот сегмент можно считать основным. Успешная работа с покупателями данной категории состоит в обеспечении широкого ассортимента продукции по самым различным ценам.
2. Покупатели, которые обращают внимание на бренд товара и статус места его покупки. Такие клиенты стараются покупать продукцию предпочтительно в фирменных магазинах, бутиках или дорогих торговых центрах. Их нельзя отнести к категории потребителей универсального детского мини-маркета, который находится в спальном районе. В некоторых случаях, если им придётся покупать товар в таком магазине, они предпочтут вещи, реализуемые по высоким ценам.

Конкуренты:

В сегменте сбыта детских товаров повседневного спроса в роли главных конкурентов детского магазина данного типа выступают рынки, аптеки и супермаркеты. Подгузники мамы обычно приобретают там, где дешевле, а это, как правило, на рынке. Детское питание очень часто родители приобретают в аптеке, поскольку такой товар внушает больше доверия, или же в супермаркетах, поскольку там оно дешевле.

Критерии успешности:

1. составлены списки продукции, заключены договора с поставщиками;
2. удовлетворены требования потребителя;
3. соблюдены сроки;
4. развернута рекламная компания;
5. помещение готово к размещению продукции.

Сроки выполнения:

Сроки определяются согласно сетевой модели, с учетом иерархической структуры работ, которая показа на рисунке 4.

Рисунок 4. ИСР проекта «Акула»

Для определения сроков каждого этапа и определения последовательности работ, была составлена таблица 1.

Таблица 1.

Длительность работ

Для анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, были составлена сетевая модель вида «Работа-Вершина» (рис. 5).

Рисунок 5. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»

Далее приведен критический путь сетевой модели вида «Работа-Вершина» (рис. 6).

Рисунок 6. Критический путь

Также была составлена сетевая модель вида «Работа-Дуга» (рис. 7).

Рисунок 7. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»

На основании сетевых графиков были выявлены критические пути, с помощью которых можно определить наиболее длительную последовательность операций, необходимую для завершения проекта, а также самые ранние и самые поздние моменты начала и окончания каждой операции, которые не приведут к задержке выполнения проекта. Было определено три критических пути:

КП-1-A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L, M, N, O.

Длительность КП=1+1+2+3+1+1+2+2+3+1+1+2+1+1+1=23 недели.

Для определения времени осуществления мероприятий, направленных на достижение целей проекта, и для установления взаимосвязей между ними по временному параметру был составлен календарный план и показан на рисунке 8.

Рисунок 8. Календарный план проекта

Итак, в данном параграфе было приведено описание проекта «Акула», его краткая характеристика, критерии успешности, ограничения, а также были составлены и продемонстрированы сетевые графики проекта, которые определили жизненный цикл проекта, составляющий 23 недели. Также было выявлено, что ни у одной работы нет резервных дней.

Описание заинтересованных сторон и их роль в проекте

Необходимо определить участников проекта «Акула», в проекте участвуют такие заинтересованные стороны как:

Директор проекта – возглавляет и несет полную ответственность за определённый проект.

Функции директора проекта:

1. Разработка плана работ.
2. Осуществление руководства при работе над проектом, составление устава.
3. Планирование своей деятельности и корректировка ее при необходимости по мере выполнения проекта.
4. Контроль выполнения работ участниками проекта.
5. Мониторинг.
6. Анализ и управление рисками в течение всего жизненного цикла.
7. Работа с корпоративным стандартом по управлению проектами (сбор замечаний и предложений по внесению изменений).

Рекламная компания – независимая организация, специализирующаяся на разработке, подготовке, производстве и размещении рекламного продукта. Результатом деятельности являются рекламные услуги и рекламные продукты.

Функции рекламной компании:

1. изучение рекламируемого объекта, рынка, конкурен­тов, потребителей;
2. стратегическое планирование;
3. тактическое планирование;
4. креатив;
5. производство рекламы;
6. размещение рекламы;
7. управление рекламной кампанией;
8. контроль рекламной кампании;
9. исследования рынка;
10. финансовое сопровождение взаимодействия с рек­ламодателем.

Ремонтная команда –осуществляют ремонтные работы на участке. В задачи входит: обеспечение выполнения заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки, организация производства, ведение учета выполненных работ.

Поставщик – организация, у которой компания покупает товары и услуги.

Менеджер по продажам – специалист, обеспечивающий продажи товаров и услуг компании, расширение круга клиентов и поддержание партнерских отношений с ними. Большую часть своего рабочего времени специалист отдела продаж проводит в переговорах (телефонных или личных).

Менеджер по снабжению – специалист, который занимается снабжением предприятия сырьём, анализом предпочтений покупателей, поиск поставщиков и отслеживание сроков доставки.

Бухгалтер – специалист по бухгалтерскому учёту, работающий по системе учёта в соответствии с действующим законодательством.

1. начисление заработной платы и иных вознаграждений за труд на основании кадровой документации и табелей учета;
2. исчисление и уплата налогов, сборов и взносов с заработной платы;
3. подготовка зарплатной отчетности в ИФНС, Росстат, ФСС и ПФР;
4. участие в проверках со стороны внебюджетных фондов и налоговой службы.

Продавцы – работник магазина, торгового предприятия, отпускающий товар покупателям.

1. консультирование покупателей;
2. приём и выкладка товара;
3. продажа товара;
4. ведение отчетности;
5. поддержание чистоты в магазине.

Грузчики – перевозчики товара, поставок.

Потребители — приобретает и ис­пользует товары и/или заказывает услуги для лич­ных, общественных или иных нужд, не связанных с извлечением прибыли.

Далее следует определить организационную структуру команды проекта (рис. 9). Для проекта была выбрана матричная структура.

Рисунок 9. Организационная структура проекта

Реестр заинтересованных сторон, роль ЗС в проекте и выгоды, представлены на рисунке 10.

Рисунок 10. Реестр заинтересованных сторон, роль ЗС в проекте и выгоды

Реестр заинтересованных сторон, что ЗС может дать проекту, представлены на рисунке 11.

Рисунок 11. Реестр заинтересованных сторон, выгоды для проекта

Реестр заинтересованных сторон и главные ожидания по проекту, представлены на рисунке 12.

Рисунок 12. Реестр заинтересованных сторон, ожидания ЗС

Реестр заинтересованных сторон, его влияние на проект и отношения к проекту, представлены на рисунке 13.

Рисунок 13. Реестр заинтересованных сторон, влияние ЗС и их отношение к проекту

Для понимания роли ЗС в проекте была составлена таблица 2.

Таблица 2.

Роль ЗС в проекте

Также необходимо понять требования к качеству, для этого была составлена таблица 3.

Таблица 3.

Требования к качеству ЗС

В параграфе были выявлены основные заинтересованные стороны проекта и произведён их дальнейший анализ.

В главе 2 был рассмотрен проект «Акула», его структура, цели и задачи, основные ограничения, а также выявлены заинтересованные стороны проекта и их обязанности, проведен анализ требований к проекту со стороны участников проекта.

Заключение

В результате работы можно сделать вывод, что в современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела.

Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

Подводя итоги, в данной работе были рассмотрены способы управления заинтересованными сторонами проекта на примере ИП «Акула». В ЗС проекта входят:

1. директор проекта – занимается контролем выполнения работ участниками проекта, мониторинг, анализ и управление рисками в течение всего жизненного цикла. Работа с корпоративным стандартом по управлению проектами (сбор замечаний и предложений по внесению изменений);
2. рекламная компания — рекламное продвижение на телевидении; продвижение товаров и услуг в прессе; интернет-продвижение;
3. ремонтная команда — производит ремонтные работы на объекте в соответствии с планом работ;
4. поставщик — осуществляет предпринимательскую деятельность в соответствии с условиями заключенного договора поставки. В соответствии с договором поставки поставщик обязуется передать в обусловленный срок закупаемые им товары заказчику для использования в предпринимательской деятельности;
5. бухгалтер — контроль уровня зарплаты коллектива, контроль бюджета, распределение зарплаты и начисление, контроль движения и содержания первичной документации, такой как ведомости, накладные, как товарно-транспортные, так и налоговые;
6. продавцы — приём и выкладка товара;
7. грузчик — доставка товара;
8. менеджер по снабжению — контроль деятельности подчиненных, контроль наличия товара на складе и своевременное пополнение запасов, выбор лучших поставщиков и ценовых предложений. Ведение переговоров с поставщиками, контроль движения грузов и сроков отгрузки товара, контроль качества продукции;
9. менеджер по продажам — контроль деятельности подчиненных, поддержание взаимоотношений с наработанной клиентурой, ведение отчетности по работе с текущими клиентами и поступающим обращениям.;
10. потребители — Задают критерии проекта.

Также были составлены сетевые модели вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга», благодаря чему были рассчитаны сроки проекта, срок составляет 23 недели.

Так же стоит отметить что активное управление участниками проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта.

Список использованной литературы

1. Грабарь В. В., Салмаков М. Анализ заинтересованных сторон проекта: методология, методика, инструменты / В. В. Грабарь. – 2-е изд., ARS ADMINISTRANDI, 2014. – 44 с.
2. Дуг ДеКарло. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло 1-е изд., перераб. и доп. – p.m. Offlce, 2009. – 588 с.
3. Ильина О. Н. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие / О. Н. Ильина 2-е изд., М.: Инфра-М, 2015. – 208 с.
4. Клилэнд, Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте. / Д. Клилэнд. – 2-е изд., перераб. и доп. – Дж. К. Пинто. М.: Питер, 2014. – 228 с.
5. Том ДеМарко, Тимоти Листер. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды / Том ДеМарко. — 3-е издание. М.: Питер, 2017. – 212 с.
6. Уитни С.Ю., Шульц М.Ф. PMBOK Project Management Body of Knowledge/ С.Ю.Уитни – 3-е изд., перераб. и доп. – М: Эскмо, 2019. – 792 с.
7. Чистов Д. В. Проектирование информационных систем / Д. В. Чистов. — 2-е изд., М.: Питер, 2018. – 258 с.
8. Методы управления проектами. Личная и командная эффективность [Электронный ресурс]/ Фролова Т.А.// AUP.PRO — 05.02.2010. – Режим доступа: https://4brain.ru/project/team.php
9. Векторный графический редактор Microsoft Visio. — Режим доступа: https://products.office.com/ru-ru/visio
10. Понятие заинтересованных лиц в проекте [Электронный ресурс]/ Султанов И.А.// projectimo – 13.07.2017. –Режим доступа: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/zainteresovannye-storony-proekta.html
11. Управление командой проекта. Личная и командная эффективность [Электронный ресурс]/ Фролова Т.А.// AUP.PRO – 05.02.2010. – Режим доступа: https://4brain.ru/project/methods.php

При работе над проектом существует много людей или организаций, которые зависят от конечного продукта или результата и / или зависят от него. Эти люди являются заинтересованными сторонами проекта.

Управление заинтересованными сторонами подразумевает учет различных интересов и ценностей, которые имеют заинтересованные стороны, и их учет в течение всего проекта, чтобы гарантировать, что все заинтересованные стороны будут довольны в конце.

Эта ветвь управления важна, потому что она помогает организации достигать своих стратегических целей, вовлекая как внешнюю, так и внутреннюю среду, и создавая позитивные отношения с заинтересованными сторонами посредством хорошего управления их ожиданиями.

Управление заинтересованными сторонами также важно, поскольку оно помогает выявить позитивные существующие отношения с заинтересованными сторонами. Эти отношения могут быть преобразованы в коалиции и партнерства, которые продолжают укреплять доверие и поощрять сотрудничество между заинтересованными сторонами.

Как работает управление заинтересованными сторонами?

Управление заинтересованными сторонами в смысле бизнес-проекта работает через стратегию. Эта стратегия создается с использованием информации, собранной посредством следующих процессов:

• Идентификация заинтересованных сторон. Прежде всего важно отметить все заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние. Идеальный способ сделать это – создать карту заинтересованных сторон.

• Анализ заинтересованных сторон. С помощью анализа заинтересованных сторон задача менеджера состоит в том, чтобы определить потребности, взаимодействие, ожидания, полномочия и общие отношения заинтересованных сторон.

• Матрица заинтересованных сторон – В ходе этого процесса менеджеры позиционируют заинтересованные стороны, используя информацию, собранную в процессе анализа заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны располагаются в соответствии с их уровнем влияния или обогащения, которые они оказывают проекту.

• Взаимодействие с заинтересованными сторонами – это один из наиболее важных процессов управления заинтересованными сторонами, когда все заинтересованные стороны взаимодействуют с менеджером, чтобы лучше узнать друг друга и понять друг друга на исполнительном уровне.

  Это общение важно, поскольку оно дает возможность как руководителю, так и заинтересованным сторонам обсудить и согласиться с ожиданиями и, что наиболее важно, согласовать общий набор ценностей и принципов, который поддержат все заинтересованные стороны.

• Передача информации – здесь согласовываются ожидания общения и устанавливается способ управления связью между заинтересованными сторонами, то есть, как и когда сообщение получено и кто его получает.

• Соглашения с заинтересованными сторонами – это лексикон проекта или поставленные цели. Все ключевые заинтересованные стороны подписывают это соглашение с заинтересованными сторонами, которое представляет собой совокупность всех согласованных решений.

Идентификация заинтересованных сторон. Прежде всего важно отметить все заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние. Идеальный способ сделать это – создать карту заинтересованных сторон.

Анализ заинтересованных сторон. С помощью анализа заинтересованных сторон задача менеджера состоит в том, чтобы определить потребности, взаимодействие, ожидания, полномочия и общие отношения заинтересованных сторон.

Матрица заинтересованных сторон – В ходе этого процесса менеджеры позиционируют заинтересованные стороны, используя информацию, собранную в процессе анализа заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны располагаются в соответствии с их уровнем влияния или обогащения, которые они оказывают проекту.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами – это один из наиболее важных процессов управления заинтересованными сторонами, когда все заинтересованные стороны взаимодействуют с менеджером, чтобы лучше узнать друг друга и понять друг друга на исполнительном уровне.

Это общение важно, поскольку оно дает возможность как руководителю, так и заинтересованным сторонам обсудить и согласиться с ожиданиями и, что наиболее важно, согласовать общий набор ценностей и принципов, который поддержат все заинтересованные стороны.

Передача информации – здесь согласовываются ожидания общения и устанавливается способ управления связью между заинтересованными сторонами, то есть, как и когда сообщение получено и кто его получает.

Соглашения с заинтересованными сторонами – это лексикон проекта или поставленные цели. Все ключевые заинтересованные стороны подписывают это соглашение с заинтересованными сторонами, которое представляет собой совокупность всех согласованных решений.

В современной практике управления проектами менеджеры и заинтересованные стороны поддерживают честные и прозрачные отношения с заинтересованными сторонами.

Сбои в управлении заинтересованными сторонами

Некоторые организации по-прежнему сталкиваются с плохой практикой управления заинтересованными сторонами, и это возникает из-за:

• Общаться с заинтересованной стороной слишком поздно. Это не позволяет достаточно пересмотреть ожидания заинтересованных сторон, и, следовательно, их мнения не могут быть приняты во внимание.

• Приглашение заинтересованных сторон принять участие в процессе принятия решений слишком рано. Это приводит к сложному процессу принятия решений.

• Вовлечение не тех заинтересованных лиц в проект. Это приводит к снижению стоимости их вклада, и это в конечном итоге приводит к внешней критике.

• Руководство не ценит вклад заинтересованных сторон. Их участие рассматривается как неважное и несущественное.

Общаться с заинтересованной стороной слишком поздно. Это не позволяет достаточно пересмотреть ожидания заинтересованных сторон, и, следовательно, их мнения не могут быть приняты во внимание.

Приглашение заинтересованных сторон принять участие в процессе принятия решений слишком рано. Это приводит к сложному процессу принятия решений.

Вовлечение не тех заинтересованных лиц в проект. Это приводит к снижению стоимости их вклада, и это в конечном итоге приводит к внешней критике.

Руководство не ценит вклад заинтересованных сторон. Их участие рассматривается как неважное и несущественное.

Каким бы образом ни подходили к управлению заинтересованными сторонами, это следует делать внимательно, чтобы достичь наилучших результатов.

Достижение хорошего управления заинтересованными сторонами

Недостаточная вовлеченность и неэффективное общение с заинтересованными сторонами может привести к провалу проекта. Ниже приведены несколько идей, которые могут быть использованы для достижения хороших методов управления заинтересованными сторонами:

• Руководство и заинтересованные стороны должны работать вместе, чтобы составить реалистичный список целей и задач. Привлечение заинтересованных сторон улучшит эффективность бизнеса, и они проявят активный интерес к проекту.

• Коммуникация является ключом. Заинтересованным сторонам и руководству важно регулярно общаться на протяжении всего проекта. Это гарантирует, что обе стороны будут активно вовлечены и обеспечат плавное движение в течение всего проекта.

• Согласование результатов очень важно. Это гарантирует, что в конце не будет ненужного разочарования. Прототипы и образцы в ходе проекта помогают заинтересованным сторонам иметь четкое понимание относительно конечного проекта.

Руководство и заинтересованные стороны должны работать вместе, чтобы составить реалистичный список целей и задач. Привлечение заинтересованных сторон улучшит эффективность бизнеса, и они проявят активный интерес к проекту.

Коммуникация является ключом. Заинтересованным сторонам и руководству важно регулярно общаться на протяжении всего проекта. Это гарантирует, что обе стороны будут активно вовлечены и обеспечат плавное движение в течение всего проекта.

Согласование результатов очень важно. Это гарантирует, что в конце не будет ненужного разочарования. Прототипы и образцы в ходе проекта помогают заинтересованным сторонам иметь четкое понимание относительно конечного проекта.

Заключение

В заключение, для достижения результатов проектов необходимы хорошие методы управления заинтересованными сторонами. Управление заинтересованными сторонами – это эффективное управление всеми участниками проекта, будь то внешние или внутренние участники.

Возможно, наиболее важным элементом в управлении заинтересованными сторонами является общение, когда менеджер должен тратить свое 99% времени на проведение встреч, проверку и ответ на электронные письма, обновление и распространение отчетов и т. Д.

Концепция управления заинтересованными сторонами родилась не одновременно с управлением продуктом: на самом деле, она существует, вероятно, столько же лет, сколько существуют социальные взаимоотношения.

Продакт менеджмент – далеко не единственная дисциплина, которая признает важность влияния. В технологической индустрии, однако, очень долгое время первостепенное значение придавалось жестким навыкам (таким как программирование), а не мягким навыкам. Это может в значительной степени объяснить, почему менеджменту продукта потребовалось некоторое время для официального признания этого конкретного навыка.

Что такое управление заинтересованными сторонами?

Проще говоря, управление заинтересованными сторонами – это процесс выявления, определения приоритетов и вовлечения заинтересованных сторон в вашу работу.

Как видите, это концепция, которая может быть применена к огромному количеству профессий, а не только к управлению продуктами. Одним из самых известных сторонников управления заинтересованными сторонами как бизнес-навыка был Дейл Карнеги. Его книга-бестселлер «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» может быть вам знакома: она считается одной из самых популярных книг всех времен. Она также регулярно появляется в списках рекомендованных книг для менеджеров по управлению продуктами, несмотря на то, что она не относится конкретно к управлению продуктами.

Почему управление заинтересованными сторонами важно для продакт-менеджеров

Важность управления заинтересованными сторонами для менеджера по продукту нельзя недооценивать или считать второсортным навыком. При правильном использовании управление заинтересованными сторонами способно устранить блокирующие факторы и гарантировать, что продакт-менеджер сможет получить необходимую помощь от своих различных коллег в нужное время.

И наоборот, плохое управление заинтересованными сторонами может означать, что время и энергия руководителя тратятся на междоусобицы, а не на создание ценности.

Подумайте об этом с практической точки зрения: менеджер продукта обычно испытывает нехватку хотя бы одного из следующих факторов: времени, денег или ресурсов. Наличие нужных связей и влияния в организации может стать разницей между возможностью построить что-то или обнаружить, что приоритеты вашего продукта не находят отклика в организации и поэтому были отменены.

Если вы заинтересованы в изучении продакт-менеджмента, то мы советуем вам обратить свое внимание на курс от образовательной платформы Skillbox «Продакт-менеджмент». На данном курсе вы научитесь оценивать рынок, тестировать гипотезы и создавать продукты, поймёте, как рассчитывать юнит-экономику и управлять командой, а также сможете составить план своего профессионального развития.

Что такое план управления заинтересованными сторонами?

План управления заинтересованными сторонами – это стратегия и обязательство использовать и оптимизировать отношения с ключевыми людьми на вашей работе. Хотя это может звучать очень по-деловому, все сводится к решению лучше узнать свою организацию, наладить лучшие отношения с несколькими ключевыми людьми в ней и сделать это организованно, отслеживаемым образом. Как именно этого можно добиться на практике?

Каковы три этапа управления заинтересованными сторонами?

Если вы столкнулись с процессом оценки ваших заинтересованных сторон, то поэтапная работа может оказаться весьма полезной. Давайте посмотрим, как это может работать на практике.

Первый этап: определение ключевых заинтересованных сторон

Прежде чем вы решите, как обращаться к ключевым заинтересованным сторонам, вам необходимо определить их. Если вы впервые вступаете в должность руководителя или собираетесь сменить компанию, то вам будет полезно использовать эту возможность, чтобы узнать из первых рук, как определить ключевых людей. Помните, что одно дело – выучить наизусть различные роли и названия в компании; совсем другое – понять, кто действительно выполняет работу, кто имеет влияние, кто контролирует кошелек, и кто может облегчить или усложнить вашу работу в качестве продакт-менеджера.

Совет: начните с базового списка всех отделов, с которыми вы общаетесь ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежеквартально. Затем добавьте имена всех людей, с которыми вы взаимодействуете в каждом отделе.

Второй этап: понимание заинтересованных сторон

После завершения идентификации следующим шагом в этом анализе будет более глубокое понимание их целей и болевых точек. Эти два фактора почти неизбежно повлияют на то, как они воспринимают функцию продукта и, соответственно, вашу собственную работу.

В зависимости от типа организации, к которой вы принадлежите, вы можете столкнуться с заинтересованными сторонами, которые очень хорошо разбираются в продукте (возможно, они сами бывшие продакт-менеджеры!), или, на противоположном конце шкалы, с заинтересованными сторонами, которые понятия не имеют, что такое управление продуктом.

Совет: Если ваша организация внедрила использование метрик на уровне отделов, очень полезно рассмотреть, как измеряется работа ваших заинтересованных сторон. По всей вероятности, именно здесь сосредоточено большинство их усилий и проблем.

Третий этап: Определение приоритетов заинтересованных сторон

Вооружившись информацией о заинтересованных сторонах, которую вы только что собрали, пришло время оценить и классифицировать их.

Хотя постоянное и активное выслушивание заинтересованных сторон очень рекомендуется, дело в том, что разные люди хотят от PM разных вещей. Умение говорить «нет» само по себе является ключевым навыком управления продуктом, но не менее важно знать, на что говорить «да». Вам нужен бэклог и система приоритетов для ваших «нет» и «да», и именно это мы рассмотрим далее.

Что такое сетка «власть-интерес»?

После прохождения пошагового процесса определения и расстановки приоритетов заинтересованных сторон, помогает визуализация результатов в виде схемы или модели. Одной из наиболее распространенных является сетка интересов власти.

Модель сетки «власть-интерес» работает по двум различным осям. Она предполагает, что два ключевых измерения управления заинтересованными сторонами – это интерес и власть. В зависимости от того, как вы оцениваете каждую из заинтересованных сторон по этим двум измерениям, они попадают в определенный квадрант, при этом предлагаются некоторые отличительные базовые подходы.

Субъекты

Заинтересованные стороны, имеющие интерес к продукту, но обладающие сравнительно небольшой властью. Это могут быть отдельные сотрудники ключевых отделов, которые не управляют другими и не могут считаться лицами, принимающими ключевые решения. В качестве примера можно привести мотивированных менеджеров по работе с клиентами или технически подкованных руководителей отдела продаж.

Советы: Делайте так, чтобы они были довольны. Выслушивайте их заботы, надежды и мечты. Сделайте так, чтобы они чувствовали себя вовлеченными. Не берите на себя обязательство создать что-то только потому, что они вас об этом просят.

Толпа

Это не анонимная толпа – это ваши коллеги. Их много, и они могут знать очень мало о вашем конкретном продукте. В качестве примера можно привести людей, с которыми вы почти никогда не работаете и не проводите встреч, но которые являются частью организации.

Советы: Наблюдайте. Сила членов толпы – в их количестве. Возможно, вы можете позволить себе игнорировать отдельные случаи недовольства, но обратите внимание, если возникнут организованные силы оппозиции.

Создатели контекста

Потенциальные игроки. Они обладают значительной властью, но помощь проджект-менеджерам не является их главным приоритетом. Они могут быть руководителями, отвечающими за другие продукты, техническими разработчиками или высококлассными аналитиками данных. В любом случае, они обладают набором навыков, дополняющих ваши.

Советы: Будьте в курсе событий. Практикуйте активное слушание. При любой возможности учитесь у них.

Игроки

Это ваш квадрант заинтересованных сторон, от которых зависит все или почти все. Заинтересованные стороны, расположенные здесь, могут иметь возможность закрыть ваш продукт. Они также могут дать вам все ресурсы, о которых вы мечтаете. Релевантными примерами могут быть некоторые люди, например, генеральный директор, операционный директор, исполнительный директор и так далее и тому подобное.

Советы: Привлекайте и консультируйтесь. Тщательно подбирайте кандидатуры. Ищите взаимовыгодные компромиссы. Евангелизируйте, лоббируйте их столько, сколько необходимо.

Подведение итогов

Одна из немногих определенностей в жизни продакт-менеджера заключается в том, что до тех пор, пока вы остаетесь менеджером, вам придется иметь дело с заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны способны сделать вашу работу значительно легче или невыносимо труднее, поэтому искусство управления заинтересованными сторонами имеет решающее значение.

Большинство неудачных проектов является таковыми именно потому, что запросам и потребностям заинтересованных сторон совершенно не уделяется внимания.

И поскольку судьба вашего проекта находится в руках ключевых заинтересованных сторон, у вас всегда должен быть план по определению их потребностей, коммуникации и взаимодействию с ними.

Планирование мер по управлению отношениями с заинтересованными сторонами должно быть самым важным этапом планирования проекта в целом.

В этой статье мы рассмотрим, что такое управление отношениями с заинтересованными сторонами, а также осветим различные этапы этого процесса.

Кроме того, мы предлагаем ряд визуальных инструментов  с соответствующими редактируемыми шаблонами, которые вы можете использовать на каждом из этих этапов.

Что такое управление заинтересованными сторонами?

Заинтересованная сторона — это человек, для которого ваш проект и его результат представляют интерес и имеют большое значение.

Это могут быть как внутренние, так и внешние акторы, например, члены проектной группы, спонсоры проекта, руководители, клиенты, поставщики, партнеры или правительственные организации.

Управление отношениями с заинтересованными сторонами — это процесс управления ожиданиями и требованиями этих заинтересованных сторон.

Он заключается в выявлении заинтересованных сторон, аналитической работе и системном планировании общения и взаимодействия с ними.

Процесс управления отношениями с заинтересованными сторонами

Ниже перечислены основные этапы управления отношениями с заинтересованными сторонами. Выполнение этих шагов поможет вам эффективно выполнять запросы заинтересованных сторон и поддерживать высокий уровень их удовлетворенности.

Идентификация заинтересованных сторон

Первый шаг — определить, кто именно является заинтересованными сторонами вашего проекта. Вы можете начать с составления списка всех, кто так или иначе имеет отношение к проекту.

На этом этапе рано задумываться о систематизации и выделении категорий: просто запишите имена людей и названия компаний, которые придут вам в голову. К заинтересованным сторонам относятся:

null
• те, на кого повлияет ваш проект (как положительно, так и отрицательно);
• те, кто заинтересован в вашем проекте;
• те, кто в силах повлиять на реализацию проекта;
• те, кто хочет, чтобы ваш проект провалился;
• те, кто желает вашему проекту успеха.

Для составления такого списка можно использовать следующий шаблон диаграммы связей:

При наличии полного списка заинтересованных сторон становится легче распределить их по категориям. Например, вы можете разделить их на внешние и внутренние. Для этого можно использовать карту заинтересованных сторон, подобную приведенной выше.

Анализ заинтересованных сторон

На этом этапе вы будете оценивать заинтересованные стороны с точки зрения полномочий и интересов, которые они имеют в отношении вашего проекта. Распределив по соответствующим категориям, вы сможете решить, какие заинтересованные лица заслуживают наибольшего внимания, а какие — наименьшего.

Матрица интересов и полномочий

Матрица интересов и полномочий является наиболее широко используемой техникой в анализе заинтересованных сторон. Этот инструмент поможет вам определить, что вы будете сообщать заинтересованным сторонам и как часто вы будете это делать.

Высокие полномочия/высокий интерес (полное вовлечение)

Заинтересованные стороны, которых вы поместите в этот квадрант, являются ключевыми игроками. Вам придется потратить больше всего усилий на взаимодействие с ними, ведь вы должны постоянно держать их в курсе событий.

Высокие полномочия/низкий интерес (сохранять уровень удовлетворенности)

Приложите достаточно усилий, чтобы эти заинтересованные стороны остались довольны, но не наскучивайте им чрезмерно активной коммуникацией.

Низкая мощность/высокий интерес (“Будьте в курсе”)

Предоставьте этим людям адекватную информацию о проекте и убедитесь, что у них не возникнет никаких проблем с проектом.

Низкие полномочия/низкий интерес (минимальные усилия)

Следите за этими заинтересованными сторонами и их интересом к проекту и предоставляйте им адекватную информацию, не перегружая их.

Концентрическая (луковичная) диаграмма: приоритизация заинтересованных сторон

Теперь, когда вы знаете, в каком квадранте находится каждая из заинтересованных сторон, вы можете расставить их в порядке приоритетности в зависимости от их важности для реализации проекта и иерархии, используя организационную схему или луковичную диаграмму.

SWOT-анализ заинтересованных сторон

Еще одним отличным инструментом для анализа важности заинтересованных сторон и определения их приоритетов является SWOT-анализ.

С его помощью вы можете оценить заинтересованные стороны на основе их преимуществ и слабостей, угроз, которые они представляют для вашего проекта, и возможностей для успешного завершения проекта, которые они открывают.

Планирование управления отношениями с заинтересованными сторонами

Теперь, когда у вас есть представление о том, в какой форме и как часто необходимо общаться и взаимодействовать с заинтересованными сторонами, пришло время создать план, который позволит своевременно донести нужное сообщение до нужной заинтересованной стороны.

Прежде чем приступить к созданию плана коммуникации, необходимо составить профиль заинтересованных сторон.

В этих профилях (для каждой из категорий заинтересованных сторон необходимо иметь отдельный профиль) должны быть перечислены их потребности, интересы, цели, обязанности, уровень влияния и заинтересованности, каналы связи и т.д.

Затем вы можете разработать план коммуникации для каждого профиля заинтересованных сторон. В плане необходимо указать следующие данные:

null
• тип передаваемой информации (основной тезис)
• подход ко взаимодействию;
• каналы коммуникации (например, электронные письма, информационные рассылки, видеозвонки и т.д.);
• частота взаимодействия и фазы проекта, в ходе которых оно планируется.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами

На этом этапе вы реализуете созданный вами план коммуникации.

Активно взаимодействуя с заинтересованными сторонами, вы должны постоянно следить, не возникает ли у них каких-либо проблем по ходу развития проекта.

Примите необходимые меры для решения этих проблем, чтобы не лишиться их поддержки.

Также внимательно отнеситесь к выбору подхода в зависимости от типа заинтересованной стороны. Например, можно использовать более затратные подходы, такие как личные встречи, обширные консультации и т.д. с заинтересованными сторонами, которые обладают большими полномочиями и имеют высокий интерес (ключевыми игроками).

Оставьте менее затратные методы, такие как информационные рассылки и электронные письма, для тех, на кого планируется потратить минимум усилий.

Затем измерьте эффективность вашей стратегии взаимодействия и при необходимости внесите необходимые коррективы для ее улучшения.

Еще советы по управлению отношениями с заинтересованными сторонами?

Необходимо налаживать и регулировать взаимоотношения со всеми заинтересованными сторонами вне зависимости от их положения в списке. Удовлетворение их потребностей — залог успешности проекта.

В этой статье мы рассказали о том, как находить и анализировать заинтересованные стороны и создавать эффективный план взаимодействия с ними.

Ознакомьтесь и с нашей статьей о составлении плана коммуникации с клиентами, где более подробно описывается, как создать успешный план коммуникации с вашими заинтересованными сторонами.

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

В дословном переводе stakeholder означает «держатель ставки», или «акционер». В бизнес-терминологии под стейкхолдером понимают любого субъекта, который как-то заинтересован в деятельности компании.

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

• активно вовлечены в проект — руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнёры;
• будут пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) — клиенты, покупатели, бизнес-партнёры, руководители подразделений;
• не вовлечены в проект, но способны на него воздействовать — учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ.

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно —  инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По уровню заинтересованности

Основные. Те, кто постоянно задействован в операциях компании. Акционеры, поставщики, сотрудники, клиенты, кредиторы.

Второстепенные. Внешние по отношению к компании лица и организации, которые не имеют с ней постоянных экономических связей, но которые заинтересованы в отдельных результатах ее деятельности. СМИ, местные органы власти, отраслевые лоббисты и так далее.

Исключенные. Лица, не имеющие влияния на экономическую деятельность компании или её функционирование. Дети и общественность, у которой нет интереса к компании. 

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

• Приобретающая сторона. Получает продукт от поставщика.
• Поставщик. Сотрудничает с приобретающей стороной.
• Клиент. Получает продукт, созданный по итогам деятельности.
• Разработчик. Осуществляет разработку в течение жизненного цикла.
• Пользователь. Получает пользу от использования системы.
• Производитель. Отвечает за производство, бюджет, ресурсы, удовлетворение клиента и выполнение работ.
• Сопровождающая сторона. Выполняет поддержку системы либо оказывает сопровождение.
• Ликвидатор. Ликвидирует систему и сопряжённые службы.
• Инспектор. Проверяет систему до запуска на соответствие требованиям.
• Регулятор. Проверяет соответствие системы требованиям в процессе ее использования.
• Прочие. Операторы, техподдержка, инструкторы и т. п.

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Классический вариант «теории стейкхолдеров» стал известен в 80-х годах с подачи профессора делового администрирования Р.Э. Фримана, который изложил своё видение в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Именно Фриман ввёл понятие «стейкхолдер» и предложил модель применения теории.

Идея «теории управления стейкхолдерами» основана на том, что организация или проект вместе со своим внешним и внутренним окружением образует сочетание заинтересованных сторон. Менеджеры компании должны максимально учитывать интересы этих сторон и удовлетворять их требования. Компания должна стремиться к созданию ценности для всех заинтересованных сторон, а не только к увеличению капитализации и росту прибыли. В этом отличие теории Фримана от классических бизнес-концепций, которые утверждают, что основная цель частной публичной компании — увеличение благосостояния ее акционеров.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

1. Установление заинтересованных сторон и деление их на группы .
2. Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных сторон.
3. Выяснение интересов и степени влияния каждого отдельного лица.
4. Составление плана действий по управлению стейкхолдерами.
5. Внедрение и реализация мероприятий.
6. Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса.

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон

Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.

В процессе поиска помогут такие вопросы:

• Кто сильнее других заинтересован в достижении поставленных целей?
• В чём состоят интересы заинтересованного лица?
• Действия каких лиц способны помешать достижению целей?

В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Карта заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

• Область полномочий/ответственности. Здесь размещают лиц, которые непосредственно подчиняются лидеру и действуют согласно его решению/приказу. Сотрудники, команда.
• Область прямого влияния. Сюда помещают тех, кто не подчиняется лидеру, но может взаимодействовать с ним по принципу взаимовыгодного обмена. Это могут быть члены команды, поставщики, подрядчики, клиенты.
• Область опосредованного влияния. В этой части находятся лица, на которых лидер не может влиять напрямую. Например, спонсоры, госорганы, конкуренты, топ-менеджмент компании.

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.

Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):

1. Степень поддержки/противодействия. Оценивают  от -5 до +5 (с шагом в 1 или меньше), где -5 — наиболее активное противодействие, +5 — максимальная поддержка.
2. Степень влияния. Оценивают от 0 до 5. При этом стороны с нулевым значением не стоит отсекать автоматически, поскольку минимум влияния может сигнализировать о рисках для проекта. Например, компания долгое время не имела серьёзных конкурентов на рынке и по этой причине не уделяла должного внимания своей конкурентоспособности. В итоге, когда появился сильный конкурент, компания оказалась не готова ему противостоять и понесла немалые убытки.

В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:

Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта. Например, она используется руководителям для выстраивания системы приоритетов во взаимоотношениях со стейкхолдерами. Чем важнее стейкхолдер и выше его интерес к проекту, тем больше сил следует уделять выстраиванию с ним продуктивных отношений.      

Чтобы построить матрицу, оцените каждую заинтересованную сторону по системе координат «Важность — Влияние», где:

• «Важность» отображает уровень интереса стейкхолдера к проекту.
• «Влияние» обозначает силу его воздействия на проект.

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Если стейкхолдер одновременно «важен» и «влиятелен», поместите его в блок «Хорошие отношения», а если обладает высоким уровнем важности, но незначительным влиянием — укажите его в блоке «Защита».

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

• «Мониторинг». Низкая важность/высокое влияние. Сюда попадают стейкхолдеры, которые могут существенно влиять на проект, но не заинтересованы в нем. Они могут стать источником риска, поэтому нуждаются в тщательном наблюдении и грамотном менеджменте.
• «Низкий приоритет». Низкая важность/низкое влияние. Эти лица частично вовлечены и относительно заинтересованы в проекте, но фактически ничего не решают. Внимание менеджеров к ним должно быть минимальным.
• «Защита». Высокая важность/низкое влияние. Стейкхолдеры, для которых проект достаточно важен, но на его  результат они не влияют. Необходимо информировать их о ходе проекта и постараться защитить их интересы, поскольку сами они ничего сделать не могут.
• «Хорошие отношения». Высокая важность/высокое влияние. Для этих людей очень важен проект, они вовлечены в его реализацию и активно влияют на результаты. Следует установить с ними тесные рабочие отношения и следить за тем, чтобы они не потеряли интерес к проекту.

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

При использовании матрицы следует помнить, что власть и заинтересованность стейкхолдеров являются динамичной величиной. Малозначимые ранее лица могут приобретать огромное влияние, а незначительная заинтересованность может смениться большой активностью. Поэтому матрицу стейкхолдеров, как и другие описанные инструменты, следует регулярно обновлять.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом  С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

Главные мысли