Установки высшего руководства

Лучший способ предсказать будущее — это изобрести его. (Д. Габор)

Практически все руководства по внедрению изменений в организациях специально выделяют, что если не выполняются обязательства со стороны высшего руководства, то произвести реальные изменения в компании либо очень трудно, либо вообще невозможно. Но в то же время существует очень мало руководств, описывающих в деталях, что же конкретно должно делать высшее руководство для того, чтобы продемонстрировать выполнение таких обязательств. Для высшего руководства очень важно понять основные принципы, а затем действовать согласно им:

1. Разработать и донести до каждого сотрудника общее видение улучшенной организации.

2. Поощрять других руководителей серьезно подходить к улучшению процессов.

3. Поддерживать разработчиков процессов словом и делом.

4. Обеспечивать необходимыми ресурсами.

5. Активно бороться с недостатками корпоративной культуры.

Программа изменений более вероятно будет успешной, если выполнение обязательств высшего руководства представляют собой понятные, ясные действия, которые руководитель решительно выполняет.

Если компания сейчас приносит доходы, то зачем что-то менять? Для чего вкладывать средства в улучшение процессов, когда это только прибавляет огромное количество расходов? Ответ: для того, чтобы выжить в мире, который постоянно изменяется. Конкуренты постоянно находят лучшие пути работы, которые позволяют им производить продукты более высокого качества, быстрее и по более низкой стоимости. Компании, которые не делают того же самого, выйдут из игры в течение нескольких лет. Улучшение процессов — это важное средство для улучшения состояния бизнеса и производительности проектов.

Государственные заказчики в развитых странах начинают требовать не только хорошие процессы, которые позволят государству положиться на производителей, но также и непрерывное улучшение этих процессов. В поисках лучше контролируемых программ и лучшей продукции, государство все увеличивает и увеличивает уровень требований, используя такие модели как ISO9000, Capability Maturity ModelR for Software (SW-CMMR) и теперь Capability Maturity Model, Integrated (CMMIR). Компании, которые надеются получить государственные контракты, теперь понимают, что для этого им необходимо продемонстрировать соответствие таким моделям.

По этим причинам многие организации сейчас прикладывают усилия к улучшению своих процессов. И вложения средств в улучшения очень значительны, так что важно принимать во внимание такой ключевой фактор успеха, как выполнение обязательств высшего руководства.

Высшее руководство задает тон для всей организации. Внимание высшего руководства — это именно то, что заставляет выполняться все действия в компании. Действия высшего руководства с одной стороны публичны, а с другой — спрятаны за сценой.

Публичные действия включают в себя распределение ресурсов: какую величину накладных расходов готовы принять руководители для финансирования улучшения процессов? Низкие накладные расходы на улучшения, вероятно, позволят более быстро выполнять текущие контракты, но существенные вложения в улучшения делают компанию гораздо более выживаемой в долгосрочной перспективе.

Спрятанной же за сценой является расстановка приоритетов между основными проектами компании и деятельностью по улучшению. Финансирование является двигателем для начальных действий, а приоритеты определяют то, как реально будут происходить улучшения в долговременной перспективе.

Чему следует высшее руководство? Какие показатели устанавливает руководитель в планах своих подчиненных? Выполнение каких задач руководитель проверяет во время встреч?

На финансовых встречах обсуждаются текущие проекты, ближайшие доходы и потери, без обсуждения стратегических действий, таких как улучшение процессов? Если так, то внимание и ресурсы организации сосредоточены на тактической арене, и к усилиям по улучшению отношение не серьезно.

Получается, что руководитель высшего уровня должен делать гораздо больше, чем просто в достаточной мере профинансировать улучшения процессов. Высшее руководство должно также настоять на изменениях на высоких уровнях (в своей собственной работе, так же, как и в работе непосредственных подчиненных) и поддерживать к этому внимание в течение длительного времени.

Обычно у высшего руководства круг ответственности очень велик и рабочий день длится гораздо дольше стандартных 8 часов. У многих из руководителей остается очень мало сил на предотвращение будущих проблем, когда они в течение дня заняты разрешением одного кризиса за другим. Каждой отдельной задаче, такой как улучшение процессов, руководитель может уделить только совсем немного времени и усилий.

Вторая причина — это то, что возврат инвестиций (ROI) от улучшения процессов не так просто подсчитать и не существует общепринятых прогнозов по этому вопросу. Количество необходимых ресурсов для таких действий, как внедрение новой технологии, определение новой ценовой или маркетинговой стратегии, может быть гораздо проще оценено, чем размер необходимых инвестиции в улучшение процессов. В такой ситуации, когда не ясна величина расходов и будущая выгода, сложно заручиться обязательствами.

Еще одной причиной является то, что никто не определяет, какова должна быть роль высшего руководства в технической части улучшения процессов. Как результат, многие менеджеры полагают, что они могут просто определить, к какой дате должен быть достигнут определенный уровень зрелости и дальше ожидать выполнения улучшений от своих подчиненных. Также они полагают, что если побудительные причины достаточно велики, то улучшения будут достигнуты с 3-10 раз быстрее, чем в среднем по отрасли (внедрение ISO9000 или повышение на один уровень CMM в среднем происходит за 1.5-2 года).

В итоге, большинство руководителей высокого ранга даже не догадываются, что они вкладывают свою лепту в общее сопротивление организации изменениям. Что в результате ведет к снижению конкурентоспособности компании. Вся наша культура учит «держать лицо» и «уходить» от некомфортных вопросов, то есть действиям, которые не дают эффективно бороться с нависшими угрозами и трудностями.

Любой менеджер, переадресующий реализацию изменений вниз, совершает именно такое, уходящее,  действие, приводящее к непонятному и необъяснимому для руководства отсутствию прогресса. Улучшение процессов требует прямого внимания к необходимым изменениям. Так как изменения могут казаться затруднительными или пугающими, умелое сопротивление сотрудников, не первый раз сталкивающихся с желанием что-то изменить в их работе, может сделать внедрение улучшений крайне сложным или невозможным.

Как обойти данные проблемы — цель этой статьи. Пока одни руководители не будут находить достаточно времени, другие, благоразумно уделившие внимание улучшениям, получат все преимущества. Согласованная череда руководящих действий будет укреплять и придавать энергию усилиям по улучшению процессов. В следующей части описано, какое специфическое поведение поможет выполнить обязательства и даст возможность успешному выполнению программы по улучшению процессов.

Действия, приводившие по опыту ряда компаний к положительным или отрицательным результатам, сгруппированы в соответствии со следующими признаками:

1. Разработать и донести до каждого сотрудника общее видение улучшенной организации.

2. Поощрять других руководителей серьезно подходить к улучшению процессов.

3. Поддерживать разработчиков процессов словом и делом.

4. Обеспечивать необходимыми ресурсами.

5. Активно бороться с недостатками корпоративной культуры.

Для того, чтобы убедиться, что организация достигает своих целей, высшее руководство должно довести до всех, что это за цели, как организация будет выглядеть, когда эти цели будут достигнуты, и как эти цели будут достигаться. Особенно сложно увидеть как процессы будут улучшены, когда вокруг столько проблем с выполнением текущей работы. Руководитель высшего уровня должен знать долговременные цели, серьезно относиться к их достижению и сообщать о них так, чтобы остальная часть организации тоже знала и стремилась достигнуть их.

Часть таких долгосрочных целей должна соответствовать тому, чтобы организация становилась более конкурентоспособной за счет повышения удовлетворенности клиентов, качества продукции и эффективности процессов, производящих эту продукцию. Модели зрелости существуют для того, чтобы помочь организациям совершенствовать свои процессы для достижения этих целей. Однако если вместо этого руководитель сосредоточен на преимуществах, которые даст ему получение сертификата, то организация окажется на «аварийной диете» перед аудитом. И все преимущества, полученные в результате такой диеты, исчезнут сразу же после получения сертификата. Сертификат на стене значит для клиентов очень мало, когда они видят что их заказ потерян, их запрос плохо отработан и на это ушло больше времени, чем если бы они обратились к конкурентам.

Примеры действий, которые помогают или вредят появлению общего видения организации:

Показывайте на своем примере. Если руководитель высшего уровня не применяет на практике улучшения процессов, также этого не будет делать и вся остальная организация. Все усилия могут привести лишь к потере вложенных денег и значительной степени доверия. И в будущем станет еще труднее предпринять любые шаги по изменению.

Достаточно ли важно улучшение процессов чтобы оказывать давление на своих прямых подчиненных? Если нет, то лучше даже не начинать. Если да, используйте любое давление, которое необходимо. Покажите на примере своей собственной работы, что это возможно и важно:

1. Перейдите от неорганизованных, отвечающих сегодняшним проблемам действий, к организованной деятельности.

2. Часто напоминайте работникам всех уровней об основном назначении их работы и какие преимущества улучшенные процессы принесут организации.

3. Уменьшите количество труднодостижимых обещаний заинтересованным сторонам и потребителям (таких как достижение какого-либо уровня зрелости быстрее, чем в среднем по отрасли).

4. Отведите значительное собственное время на программу улучшения процессов и требуйте того же самого от своих подчиненных.

5. Разумно подходите к выделению дополнительных средств на улучшение процессов (таких как увеличение числа сотрудников, занимающихся улучшением, на их инструменты и тренинги), так чтобы с одной стороны не разорить компанию, но и не сломать усилия по улучшению.

6. Старайтесь распознать в людях сопротивление изменениям и уделяйте таким сотрудникам особое внимание.

Преодолевайте сопротивление. Вот некоторые пути, которые позволяют преодолевать сопротивление:

1. Празднуйте успехи и делите их с другими. Организуйте встречи с успешными подразделениями компании и просите их делиться своим опытом.

2. Требуйте от сопротивляющихся руководителей отчитываться о прогрессе в улучшении процессов в их подразделениях.

3. Переводите руководителей, которые отказываются изменяться, на не руководящие позиции.

Некоторые руководители высшего уровня полагают, что незрелость процессов является следствием недостаточных знаний технического персонала. Они верят, что если разработчики будут лучше учиться языкам программирования или использованию технических средств, то процессы станут более зрелыми. К сожалению, большая часть инженеров не могут изменить неэффективно действующую систему. Для этого необходимы менеджеры. Только после изменения процессов разработчики смогут делать хорошую работу, которую текущая система не дает им выполнять.

При изменении системы вероятно необходимо будет разрешить ряд таких проблем, как:

1. недостаток понимания ролей и распределения ответственности.

2. нереалистичные сроки и чересчур оптимистичные планы проектов.

3. большое количество переделок из-за ошибок, совершенных на ранних стадиях.

Такие цели улучшения процессов, как определение  процессов, достижение повторяемости и предсказуемости выполнения работ, улучшение производительности и удовлетворенности пользователей, сокращение сроков — все это без сомнения выгодно. Однако просто знания целей не достаточно для того, чтобы они стали достигаться. Менеджер также должен действовать в соответствии с целями. Хотя он может полностью верить в улучшение процессов, остальная часть организации может относиться к этому скептически, если постоянно не  получает недвусмысленные доказательства твердого намерения руководства добиваться цели.

Но если действия руководителя противоречат его словам, никто этим словам верить не станет.

Некоторые руководители спрашивают, сколько потребуется денег, чтобы достичь уровня Х CMM/CMMI за шесть месяцев. Осознание того, что инвестиции необходимы — это хорошо, но необходимо время, для того, чтобы определить, что нуждается в изменениях, внедрить изменения, и, особенно для того, чтобы убедиться, что изменения начали работать. Один из лидеров группы так ответил на требования руководства ускорить определение процессов: «Мы делали это быстро и как попало уже несколько раз. Мы собираемся повторить тоже самое и на сей раз?». Отказываясь принять невозможные сроки, этот руководитель группы подвергал риску свое положение, но получил согласие руководителя на более реалистичный график.

Один из основных вызовов при изменении системы — это изменение культуры неэффективной работы.

Обычно в каждой компании очень много негласных правил и допущений. Крис Аргирис из Гарварда больше десятка лет исследовал, как руководители защищают друг друга от событий, которые могут быть проинтерпретированы как стесняющие или угрожающие. Их действия, называемые «уходом в сторону», регулярно отражают любые попытки изменений. Адаптируя решения Аргириса для проблемы улучшения процессов получим следующее:

Аргирис называет «опытной некомпетентностью» то, про что обычно говорят, как про корпоративную культуру. Чтобы тебя воспринимали как успешного руководителя, многие менеджеры учатся обходить в работе места, которые могут показаться смущающими или угрожающими остальным менеджерам, особенно тем, кто им равен или превосходит. С течением времени, руководители оттачивают свое умение обходить такие сложности, фильтруя свои высказывания, делая неоправданные и непроверенные заявления об остальных, допуская культуру притворства и увековечивая ее. К сожалению, такие маневры препятствуют нахождению причин неэффективности в организации и таким образом препятствуют улучшениям.

Настоящие изменения не возможны до тех пор, пока высшее руководство не осознает, что большая часть того, что реально происходит, относится к категории негласных правил и не начнет обсуждать эти правила и предположения.

Действия, которые руководитель может предпринять:

Некоторые дополнительные примеры рекомендаций по улучшению процессов, связанных с «обхождением» и сохранением лица:

Синдром «Графика Розы»:

Руководитель высшего уровня настаивает на том, чтобы ей показывались нереальные графики. Она не хочет, чтобы другие знали, что конечная дата после будет отодвинута, боясь что команда ослабит свои усилия. Таким образом, она теряет доверие к себе как к руководителю, вызывает возмущение и заставляет менеджеров составлять два плана — один для того, чтобы его показывать и второй, секретный, с реальным графиком.

Вместо составления двух планов менеджер должен проверить предпосылку руководителя, что если сказать команде реальные сроки, то произойдет отставание.

Синдром «Убить принесшего дурные вести»:

Когда руководитель проекта и старший разработчик при опросе во время внутренней проверки или аудита боятся последствий сказанной правды — это говорит о том, что с такой культурой сделать какие-либо улучшения будет очень трудно.

Руководитель высшего уровня должен персонально приглашать сотрудников, выслушивать их и действовать в соответствии с полученной информацией, вне зависимости от кого конкретно она получена и, разумеется, не карая сообщившего о проблемах. 

Синдром «Не выносить сор из избы»:

Потенциально смущающие вопросы обсуждаются за рамками общих встреч, превращая общие встречи в шоу, где обсуждаются только «безопасные» вопросы. Внешние обсуждения не дают возможности продуктивно обсуждать на встречах волнующие, чувствительные темы.

Менеджер должен предлагать человеку, который хочет обсудить тему отдельно, предложить эту тему на общей встрече.

Действия руководителей высшего звена могут разрушить все усилия по улучшению процессов. Руководители нужно понять, какое их поведения влияет на усилия по улучшению процессов. Явные поддерживающие действия убедят других руководителей и подчиненных тоже поддерживать эти усилия. 

Такая поддержка должна быть одновременно и словом и делом: руководитель нужно как словесно поддерживать улучшения, так и предпринимать все необходимое для того, чтобы сопротивление сотрудников не вызвало крушения всех усилий. И, самое главное, руководитель должен быть примером, показывая на себе, как каждый должен действовать.

«What Is Senior Management Commitment?», Sarah Sheard, Software Technology Conference, Salt Lake City, UT, 2002

Перевод А.И. Еханина

Ссылки:

[1]     Argyris, Chris, Flawed Advice and the Management Trap. Oxford University Press, New York, 2000.

Опубликовано в https://www.kres.ru/

Также на сайте:
Организация работы с персоналом на основе принципов всеобщего управления качеством
Что же это такое — «предупреждающее действие»?

Что такое Высшее руководство?

Высшее руководство включает отдельных лиц и команды, которые несут ответственность за принятие основных решений в компании. Персонал, который считается частью высшего руководства компании, находится на вершине корпоративной лестницы  и несет более высокую степень ответственности, чем персонал нижнего уровня. Члены высшего руководства наделены полномочиями, предоставленными акционерами или советом директоров компании . Примеры высшего управленческого персонала: генеральные директора, финансовые директора и операционные директора.

Понимание высшего руководства

Акционеры возлагают на высшее руководство компании ответственность за поддержание прибыльности и роста компании. Акционеры делают это, используя свое право голоса для создания советов директоров, которые увольняют неэффективных или иным образом не одобряемых менеджеров. Поскольку большинство сотрудников часто не видит членов высшего руководства, от них не ожидается участия в повседневных операциях.

Каким образом обеспечивается подотчетность высшего руководства

Обязанности, ответственность и карьера высшего руководства часто напрямую связаны с производительностью и успехом компании. В то время как сотрудники обычно оцениваются по ежедневным целям, таким как поток продаж в их розничных точках или количество клиентов, которых они обслуживают, высшее руководство может сталкиваться с совершенно другой степенью критериев.

Общие продажи по подразделению или региональному рынку можно использовать для измерения производительности труда руководителя высшего звена, который курирует указанное подразделение.

Например, можно ожидать, что ученый или другой исследователь, работающий в фармацевтической компании, возьмет на себя непосредственную практическую роль в разработке новых кандидатов в лекарства. Они проведут испытания и переформулируют, чтобы продвинуть потенциальный продукт на рассмотрение регулирующим органам. Менеджер среднего звена может руководить своей командой, работающей над проектом, но руководитель из высшего руководства будет иметь преимущественную силу в отношении направления, которое принимает команда, и нести ответственность за то, как их усилия влияют на компанию в целом. Если разработка препарата будет успешной и будет способствовать реализации стратегических планов компании, руководителю, возглавляющему подразделение, могут быть поручены аналогичные проекты в будущем.

Если компания работает ниже намеченных целей, теряет позиции по сравнению с конкурентами или ее рыночная оценка снижается, члены высшего руководства могут столкнуться с самым непосредственным вниманием со стороны акционеров. Постоянная низкая производительность компании может привести к перестановкам в высшем руководстве. Это может быть сосредоточено на одном или нескольких лицах, таких как генеральный директор, или может быть полным отстранением исполнительного руководства. Отстранение высшего руководства может быть сделано, чтобы спасти бизнес и операции компании и ввести новое направление, которому следует следовать. Новая команда высшего руководства может быть привлечена для корректировки курса компании и подготовки ее к следованию в новом направлении, которое может включать продажу бизнеса.

Роли и титулы C-Suite

C-suite , или C-level, — широко используемый жаргонный язык для описания группы наиболее важных руководителей высшего звена корпорации. C-suite получил свое название от титулов топ-менеджеров, которые обычно начинаются с буквы C, что означает «руководитель», например, главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), главный операционный директор (COO). , и главный информационный директор (CIO).

Главный исполнительный директор  (CEO) — неизменно высший корпоративный руководитель, генеральный директор традиционно выступает в качестве лица компании и часто консультируется с другими членами высшего руководства для получения рекомендаций по важным решениям. Руководители могут иметь любую карьеру, если они развили существенные навыки лидерства и принятия решений на протяжении своей карьеры.

Главный финансовый директор (CFO). В финансовой отрасли должность финансового директора представляет собой вершину корпоративной лестницы для финансовых аналитиков и бухгалтеров, стремящихся к продвижению вверх. Управление портфелем, бухгалтерский учет, инвестиционные исследования и финансовый анализ — основные навыки, которые финансовые директора должны приобретать за долгие годы. Финансовые директора обладают глобальным мировоззрением и тесно сотрудничают с генеральными директорами, чтобы найти новые возможности для бизнеса, взвешивая при этом финансовые риски и выгоды каждого потенциального предприятия.

Директор по информационным технологиям (CIO) — лидер в области информационных технологий, ИТ-директор обычно начинает свой путь в качестве бизнес-аналитика, а затем стремится к славе уровня C, развивая технические навыки в таких дисциплинах, как программирование, кодирование, управление проектами, MS. Офис и картография. ИТ-директора обычно умеют применять эти функциональные навыки в управлении рисками, бизнес-стратегии и финансовой деятельности. Во многих компаниях ИТ-директора называются техническими директорами .

Главный операционный директор (COO) —   руководитель отдела кадров (HR), главный операционный директор обеспечивает бесперебойную работу компании в таких областях, как подбор персонала, обучение, начисление заработной платы, юридические и административные услуги. Главный операционный директор обычно является заместителем генерального директора.

Директор по маркетингу (CMO) — директора по маркетингу обычно продвигаются до высшего руководства, занимая должности по продажам и / или маркетингу. Эти руководители обладают навыками управления социальными инновациями и инициативами по разработке продуктов как на обычных предприятиях, так и на электронных платформах, последнее из которых очень важно в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Другие должностные лица C-Suite включают директора по соблюдению нормативных требований (CCO), главного менеджера по персоналу (CHRM), директора по безопасности (CSO), главного экологического директора (CGO), главного аналитического директора (CAO), главного медицинского директора (CMO), и директор по данным (CDO).

Количество должностей C-level варьируется в зависимости от таких переменных, как размер компании, миссия и сектор. В то время как более крупным компаниям может потребоваться как CHRM, так и COO, меньшим предприятиям может потребоваться только COO для надзора за деятельностью человеческих ресурсов.

Из трех ключевых ресурсов, которыми руководители должны эффективно управлять — время, талант и отношения — последнее может быть самым важным.

Понимание четырех важнейших областей управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами может помочь избежать ловушек и укрепить связи с высшим руководством компании.

Наши исследования и работа над более чем тысячей кейсов наших переходных лабораторий на сегодняшний день, подтвердили время, талант и отношения как три ключевых ресурса, которыми все руководители на этапе перехода/входа в должность должны эффективно управлять. Среди этих ресурсов, создание и укрепление эффективных отношений с заинтересованными сторонами — иногда может быть самой неприятной и сложной задачей для нового руководителя.

В самом деле, самые несчастные руководители, которых я встречаю в переходных лабораториях, часто сталкиваются с серьезными проблемами, связанными с отношениями, которые они должны поддерживать с высшим руководством. Трудные отношения могут истощать умственную энергию, отвлекать менеджеров от критических задач и даже подрывать эффективность их команд. В самом деле, неэффективное управление отношениями может, в худшем случае, привести к изоляции в операционной деятельности, и генеральный директор может рассматривать возможность замены нового руководителя в команде, если он или она не получает поддержку со стороны коллег. Мы также видим, что многие руководители не в состоянии инвестировать в отношения заранее и адекватно, поскольку они перегружены различными задачами, ожидаемыми от их роли.

Действительно, отношений может быть много. Например, финансовым директорам необходимо быстро установить эффективные отношения с генеральным директором, председателем по аудиту, советом директоров, коллегами-руководителями и сотрудниками. Отсутствие достаточного времени для этого в первые шесть месяцев, часто аукается им позже, когда им нужна поддержка со стороны заинтересованных сторон для ключевых инициатив.

Из наших исследований и работы в лабораториях, мы составили несколько руководящих принципов, которые могут помочь менеджерам строить отношения с ключевыми заинтересованными сторонами и привлекать их на свою сторону. И явное рассмотрение четырех областей в процессе перехода может значительно повлиять на установление отношений и избегание подводных камней. Эти руководящие принципы включают:

• Определение того, какие заинтересованные стороны имеют решающее значение на раннем этапе и планирование времени, проводимого с ними;
• Понимание того, чего хотят заинтересованные заинтересованные стороны, и, что более важно, —понимание, чего они не хотят;
• Адаптация стилей общения к контексту и личностям отдельных заинтересованных сторон, с которыми вы хотите выстроить отношения;
• Присоединение к тому пространству/месту/среде, где происходят ключевые обсуждения;

Определение важнейших заинтересованных сторон

Первым шагом к эффективному созданию и управлению отношениями является определение заинтересованных сторон, являющихся важными. Очевидными заинтересованными сторонами в высшем руководстве являются генеральный директор и руководители-коллеги. Кроме того, могут быть другие критические отношения вне высшего руководства. Например, финансовый директор хотел бы иметь прочные отношения с председателем по аудиту и другими избранными членами совета директоров. В компании могут также быть некоторые другие сотрудники, относящиеся к высшему руководству и, часто, вне высшего руководства, которые пользуются уважением и влияют на CEO или других ключевых участников.

В качестве первого шага важно определить, какие люди могут существенно повлиять на ваш успех в вашей новой роли, прямо или косвенно. К ним относятся очевидные коллеги и те, кто не являются коллегами но обладают влиянием. Затем важно запланировать время с этими важными заинтересованными сторонами — идеально для личных встреч, или, если это невозможно в ближайшей перспективе из-за разного местоположения, соединитесь с ними по телефону. В идеале, работайте со своим исполнительным помощником и попросите его или ее попытаться спланировать встречу с каждым из ваших ключевых участников в течение от первых 45 дней до двух месяцев. Крупные компании могут иметь много заинтересованных сторон, от президентов четырех или пяти отделений до пяти-десяти других лидеров в высшем руководстве или расширенной команды руководителей. Подготовка и участие в совещаниях с этими заинтересованными сторонами, вероятно, займет не менее половины недели от полного рабочего времени в первые два месяца вашей новой роли.

Встречи, на которых вы только слушаете, могут быть полезными для знакомства с вашей организацией и, возможно, с вашим брендом и брендом организации, так, как его представляют заинтересованные стороны. Подготовка к серии встреч, где вы слушаете ваших заинтересованных сторон, может также включать беседу с вашими собственными членами команды, которые сталкиваются с определенными аспектами.

Даже если ваша основная задача — слушать,— важно, чтобы ваша команда оценивала вопросы в какой-либо конкретной области и могла получать материалы от заинтересованных сторон по этим вопросам. Например, один финансовый директор в розничной торговле посетил всех старших руководителей компании. Он признавал, что в последние годы и компания, и финансовая функция достигли прогресса, но он хотел знать, “как идти дальше, какие проблемы клиенты хотят исправить, и как могут помочь в этом финансы”. Он воспринимал и анализировал каждую встречу, а потом делал встречу-обратную связь, чтобы воспроизвести то, что он узнал, предоставляя заинтересованным сторонам перспективу через призму финансов о том, как работают финансы и как они могут способствовать улучшению. Это оказалось неоценимым в рассмотрении основных вопросов партнерства. “Хотя я был здесь долгое время, только когда я начал говорить с людьми, я действительно узнал, что они на самом деле думали”. Убедитесь, что вы начали поднимать старые проблемы и тратите время со своими внутренними клиентами, говоря о том, что работает и что не работает. Как и все остальное, — это всегда улица с двусторонним движением.

Знайте, чего хотят заинтересованные стороны и чего они не хотят

Приоритезация важнейших заинтересованных сторон и последующее сопровождение и слушание помогают определить их потребности и проблемы, с которыми вам, вероятно, придется взаимодействовать. Приоритеты гарантируют, что вы быстро встретите ключевых влиятельных лиц. Для ускорения отношений иногда полезно заручиться помощью уважаемых руководителей или влиятельных лиц в компании в качестве предварительных рекомендаций. Но в то время, как предварительное доверие полезно для создания, начала отношений, вам в конечном итоге, нужно будет перевести это в репутацию, полученную за счет действий, которые поддерживают и развивают конкретные отношения.

Чтобы лучше знать, чего хотят ключевые заинтересованные стороны, менеджеры должны:

Подумать о том, каково “идти в его обуви” и о том, что могут захотеть ключевые заинтересованные стороны или что вы хотели бы от нового руководителя, нанятого вашей командой. Некоторые из наиболее распространенных “желаний”, которые мы слышим от высших руководителей, которые они адресуют новому менеджеру в наших лабораториях переходного периода, включают:

• Понимание того, как работает бизнес. В частности, для руководителей, прибывающих извне, высшее руководство хочет видеть, что новый менеджер действительно обращается к коллегам и изучает нюансы различных процессов и того, как они зарабатывают деньги.
• Установление хороших рабочих отношений с коллегами. Руководители хотят видеть, что новый менеджер устанавливает доверительные отношения со своими коллегами.
• Фокус не только на проблемах. Часто руководители отмечают, что они хотят, чтобы новый менеджер “видел за деревьями лес” и, что наиболее важно, рассматривал альтернативные решения при решении проблемы.
• Рекрутинг и управление сильной командой. Это помогает улучшить возможности компаний и создает стабильность.
• Хорошее управление функционалом. Удостоверьтесь, что основная ответственность правильно распределена, и обязательства выполняются.
• Партнерство по стратегии и изменениям. Возможность перевести повестку дня генерального директора по внесению изменений в практические шаги и помочь в разработке стратегии.
• Уверенность. Способность уверенно оспаривать и обсуждать различные перспективы. Менеджер может захотеть провести конфиденциальные обсуждения с генеральным директором по различным вопросам и проблемам.

Понимание того, что заинтересованные стороны заявляют, как свои “желания”, может не отражать весь объем того, чего они хотят на самом деле. Например, лидер бизнес-единицы может сказать, что ему нужна лучшая информация и поддержка со стороны финансов для создания бюджетов или принятия инвестиционных решений. Но его истинное “желание” может состоять в том, что финансовый отдел “слушает” то, что он должен сказать. Или он может хотеть, чтобы финансы помогли поддержать личные инициативы, которые, по его мнению, будут способствовать его карьере. Понимая истинные желания заинтересованных сторон, вы можете лучше определить валюты, которые вы можете использовать в качестве менеджера, чтобы получить поддержку и спонсорство для своей повестки дня.

Знать то, чего ключевые заинтересованные стороны не хотят, так же важно, или даже ещё важнее, чем знать, чего они хотят. Представьте себе, например, исполнительного директора, который нанимает главного операционного директора, чтобы тот помог ему в создании лучших процессов. Главный операционный директор прилежно разрабатывает эти процессы только для того, чтобы обнаружить,что генеральный не хочет их реализовывать. Для CEO, процессы, которые, по его мнению, были необходимы, подрывают совместный, предпринимательский подход к решению проблем, преобладающий в организации. В стремлении к эффективности, операционный директор неправильно истолковал важность существующей культуры и ценностей, потому что главный операционный директор не знал того, чего не хотел CEO. Таким образом, проявляйте должную осмотрительность, чтобы выяснить, чего ключевые заинтересованные стороны не хотят, потому, что это так же важно, как выявление того, чего они хотят.

Понимание того, что люди действительно хотят или не хотят, начинается с вопросов. Но, как мы уже отмечали, участникам часто сложно четко сформулировать, что они хотят и чего не хотят. Подкованный менеджер должен будет построить и проверить свои собственные гипотезы о “желаниях” и “не желаниях”, посредством серии бесед напрямую с заинтересованными сторонами или косвенно со своими коллегами.

Источник

«

Самосовершенствование является ключевым моментом в вашем успехе. Постоянное самосовершенствование приводит к тому, что не существует предела вашим достижениям. (Брайан Трейси)

Роль высшего руководства в создании и развитии системы менеджмента качества

По мнению различных авторов, наличие системы менеджмента качества (СМК) в организации положительно влияет  на ее функционирование, доказательством чему могут служить снижение затрат  на устранение производственного брака  и эксплуатационных расходов, улучшение системы мотивации персонала в связи с повышением эффективности труда, рост лояльности потребителей  в результате повышения качества выпускаемой продукции.
В то же время некоторые исследователи считают,  что положительное влияние СМК заметно лишь там,  где руководитель занимает активную позицию и берет  на себя роль лидера  по обеспечению функционирования СМК, а это лишь около 20% организаций, получивших сертификат соответствия требованиям  ИСО серии 9000.
Начнем наши рассуждения с того,  что понимается под термином «высшее руководство». Согласно стандарту ИСО 9000, высшее руководство — лицо или группа работников, которые на высшем уровне направляют организацию и управляют ею.

Кажется, все просто и понятно, но только на первый взгляд, поскольку данная формулировка не разъясняет, кого из специалистов или руководителей организации можно или нужно отнести к высшей категории управления.
Специалисты по выполнению консалтинговых работ в области СМК ответят на этот вопрос примерно так: «Организация сама определяет, кого включить в этот список!»
Авторы статьи в качестве действующих экспертов — аудиторов СМК при проведении аудиторских проверок, надеясь получить информацию о персональной ответственности каждого руководителя, отнесенного к высшему руководству,  за выполнение им требований, содержащихся в разд. 5 ИСО 9001, спрашивали генеральных директоров, есть ли в организации документально оформленный перечень ответственных лиц, которые входят в состав высшего руководства, и по каким критериям они отнесены к этой категории. Выяснилось, что документально оформленного перечня, как того требует ИСО 9001, не существует, поскольку он представлен в схеме организационной структуры, в состав которой входят руководители, непосредственно подчиненные генеральному директору. Как эксперты-аудиторы мы принимаем подобные ответы, так как формально они удовлетворяют требованиям, но при этом рекомендуем в состав высшего руководства включать руководителей бухгалтерии, юридической службы, отдела технического контроля и других подразделений организации. Таким образом, мы делаем вывод, что в организациях отсутствует понимание критериев, по которым специалистов предприятия относят к категории высшего руководства, и того, как это должно документироваться.
Между тем правила по формированию высших органов управления организациями установлены в Гражданском кодексе РФ. В качестве примера рассмотрим наиболее распространенные формы собственности коммерческих организаций в России: общество с ограниченной ответственностью (ООО) и акционерное общество (АО) как закрытого, так и открытого типа. Высшим органом управления для этих обществ соответственно являются общее собрание участников (учредителей) и общее собрание акционеров.
К исключительной компетенции общего собрания участников ООО наряду с другими видами ответственности относят образование исполнительных органов общества и формирование критериев, по которым можно досрочно прекратить полномочия исполнительного органа. При этом вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества или акционеров, не могут быть переданы на решение созданного исполнительного органа общества (ст. 91 ГК РФ).
К исключительной компетенции общего собрания акционеров/участников относится также вопрос об избрании членов совета директоров (наблюдательного совета) и досрочное прекращение его полномочий. В случае создания совета директоров уставом общества должна быть определена его исключительная компетенция. Вопросы, отнесенные уставом общества к исключительной компетенции совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительным органам общества (ст. 103 ГК РФ).
Исполнительный орган общества может быть коллегиальным (правление, дирекция) или единоличным (директор, генеральный директор). Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров/участников. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определенную законом или уставом общества (ст. 103 ГК РФ).
Таким образом, на основании формулировки термина «высшее руководство» в ИСО 9000 и законодательных требований по управлению коммерческими организациями различных форм собственности делаем вывод, что исполнительный орган, в состав которого входит генеральный директор и директора по направлениям деятельности, не является высшим органом управления общества. Следовательно, в рамках текущей деятельности исполнительного органа требования разд. 5 ИСО 9001 не могут быть распространены на него полностью, для их выполнения в организации должны быть сформулированы доказательства участия в функционировании СМК как совета директоров, так и собрания акционеров/участников. Поскольку в соответствии с Гражданским кодексом РФ к исключительной компетенции высшего органа управления относятся разработка и принятие стратегических целей общества, внесение изменений в устав общества, принятие решений о распределении прибыли и убытков,  считаем, что к компетенции собрания акционеров и/или совета директоров в рамках их деятельности в области СМК должны относиться:
• разработка и принятие политики и целей в области качества, согласованных со стратегическими целями развития организации;
• принятие документированного поручения исполнительному органу по обеспечению выполнения комплекса работ с целью внедрения СМК, ее сертификации и последующего развития;
• решение вопросов о выделении необходимого и достаточного объема соответствующих ресурсов для успешного внедрения и развития СМК;
• осуществление контроля результативности внедрения СМК и эффективности ее применения.
В рамках данной системы управления организацией исполнительный орган, по нашему мнению, должен участвовать в создании стратегического плана развития организации, разработке содержания политики и целей организации в области качества, разработке и реализации предложений по совершенствованию функционирования СМК общества. При этом проце­дура согласования и утверждения до­кументов должна осуществляться на уровне совета директоров или собрания акционеров/участников.
Функциональные задачи исполнительного органа в области СМК должны также включать систему персональной отчетности перед высшим руководством за выполнение всех требований ИСО 9001, а также всех рабочих планов и программ, связанных с совершенствованием СМК организации. Исполнительный орган подготавливает и представляет в высший орган управления подробный отчет о функционировании СМК за установленный период (входные данные для анализа СМК). Результаты анализа этого отчета должны быть оформлены документально и содержать решения высшего органа управления (выходные данные анализа СМК), которые являются обязательными для исполнительного органа. Предлагаемая организационная модель СМК определенным образом регламентирует деятельность исполнительного органа, в частности генерального директора, формируя его личную ответственность за результативность функционирования СМК, своевременность и полноту отчетности в области СМК перед высшим руководством организации.
Скажем несколько слов о роли внутренних аудитов, которые в рамках производственной деятельности обычно рассматриваются как процедура по формальному отвлечению персонала от его прямых функциональных обязанностей. При этом отчеты о внутренних аудитах в целом не имеют практического использования в производственной деятельности. На наш взгляд, эта ситуация может измениться, если во внутренних аудитах будут участвовать в качестве наблюдателей представители исполнительного органа и высшего руководства. Наблюдатели этого уровня хорошо знают состояние организационно-производственной дисциплины, уровень профессиональной подготовки персонала, порядок управления записями и документацией СМК, их информируют о наличии и состоянии проблем в производственной деятельности, а также о наличии факторов, провоцирующих возможное возникновение проблем в подразделении или в группе подразделений. При этом статистика выявленных несоответствий в области СМК организации позволяет высшему руководству (собранию акционеров/участников, совету директоров) проводить сов-местно с дирекцией своевременный анализ существующих проблем и оперативно принимать решения по их устранению.
Кроме обеспечения результативного решения производственных проблем  в рамках непосредственных контактов высшего руководства и исполнительного органа с рабочим и техническим персоналом организации, осуществляется эффективная реализация требований стандартов при внедрении систем менедж-мента. Неформальный интерес представителей высшего и исполнительного органов управления к наличию или отсутствию запланированных положительных факторов в деятельности организации при внедрении систем менеджмента предопределяет необратимость установленных решений по совершенствованию СМК организации.
При рассмотрении роли высшего руководства в разработке, внедрении и повышении результативности СМК организации важным является вопрос о статусе инициирования идеи по внедрению СМК и организации работ по ее осуществлению. Руководители предприятий в числе причин внедрения СМК назвали решение акционеров, требования потребителей  в рамках действующих поставок, условия победы в тендерах, освоение новых рынков сбыта, в основном зарубежных.
Согласно законодательству, исполнительный орган в лице генерального директора или во главе с ним не может самостоятельно принять решение о внедрении СМК, так как это мероприятие требует выделения соответствующих финансовых и человеческих ресурсов. Наиболее правильно, если решение по инициации внедрения СМК принимается собранием участников/акционеров или советом директоров в рамках наличия у этого органа управления соответствующей исключительной компетенции для принятия такого решения. Главным ответственным лицом при организации всего комплекса работ по разработке и внедрению СМК следует назначать генерального директора, который в данной ситуации реально является представителем высшего органа управления.
Для выполнения организационных функций при разработке, внедрении и совершенствовании СМК генеральный директор должен быть теоретически и практически подготовлен, например на специальных учебных курсах. Практика участия высших менеджеров предприятий в работе специальных учебных курсов показывает, что усвоение учебно-практического материала повышается, если в этом процессе участвуют два-три представителя организации. Решение  о направлении на учебу такой группы также должно быть принято высшим органом управления.
На начальном этапе внедрения СМК представитель высшего руководства — генеральный директор — организует сбор материала, позволяющего сделать объективный вывод о целесообразности использования выбранной методики внедрения, необходимости привлечения консультантов, обоснованности сроков внедрения и выделении необходимых объемов ресурсов. Исходный материал  в виде оформленного отчетного документа обсуждается в высшем органе управления организации и принимается для реализации исполнительным органом. Только при наличии положительного решения высшего органа управления  у генерального директора, как представителя высшего руководства по качеству, появляются необходимые полномочия не только на внедрение, но и на последующее развитие СМК. Данные полномочия должны быть обеспечены соответствующими ресурсами. В такой ситуации генеральный директор не может само­устраниться от выполнения порученных ему функций представителя высшего руководства по качеству, передав их одному из своих заместителей или новому члену исполнительного органа — заместителю генерального директора по качеству. Тем более невозможно будет передать эти функции какому-либо сотруднику предприятия, не входящему  в состав исполнительного органа, например начальнику отдела.
Однако на практике именно так и происходит. Более того, должностное лицо, которому переданы полномочия по внедрению СМК, порой даже не имеет специальной подготовки в этой области. При этом генеральный директор выполняет только контрольную функцию в качестве руководителя исполнительного органа и, естественно, не может быть «лидером в области СМК».
Проблемные ситуации возникают и на предприятиях, которые привлекают для выполнения функций представителя высшего руководства по качеству специалистов в области СМК, имеющих практику подготовки к сертификации СМК другой организации, но не наделяют их соответствующими полномочиями.
Такие специалисты должны детально ознакомиться с организационной структурой предприятия и его функциональными связями, тонкостями производственного процесса и особенно с персоналом всех уровней управления для основного и вспомогательного производств. Хорошо, если руководство предприятия дает на это время и санкционирует создание рабочей группы по разработке и внедрению СМК. Зачастую ознакомительный период протекает параллельно реализации составленных рабочих планов. Практика также показывает, что при наличии на предприятии специалиста по СМК внешние консультационные организации обычно не привлекаются, поэтому организация всего комплекса работ по внедрению СМК ложится на этого сотрудника. Работы по внедрению СМК в таких условиях обычно приводят  к тому, что:
•    не соблюдаются сроки выполнения запланированных мероприятий;
•    не обеспечивается требуемое качество разрабатываемой внутренней документации;
•    внутренние проверки СМК (аудиты) носят формальный характер;
•    ухудшается атмосфера взаимоотношений как среди первых руководителей предприятия, так и в других звеньях управления.
Таким образом, становятся более понятными причины, почему в большинстве случаев СМК не работают так, как предписывает ИСО 9001, и почему большинство сотрудников предприятий воспринимают их как обузу. Мы объясняем это просто: высшее руководство предприятия не взяло на себя соответствующих обязательств, в результате генеральный директор не может осуществить задуманное, ибо не обладает требуемыми компетенцией, ресурсами и поддержкой высшего органа управления. При этом построенная СМК получается даже не формальной (так как формальность подразумевает определенное соответствие, пускай только букве, а не духу стандарта), — действительность же во многих случаях показывает, что СМК просто не соответствует требованиям ИСО 9001.
Если строить СМК в соответствии  с требованиями ИСО 9001 и законодательства РФ, то документация СМК  и записи о качестве окажутся совсем не лишними. Например, отчет о функционировании СМК будет не чем иным, как отчетом к ежегодному собранию участников/акционеров предприятия.  А сотрудники предприятия, участвующие в разработке, внедрении и поддержании системы, наделяются полномочиями от высшего руководства, так как при проведении внутренних аудитов будут собирать и обрабатывать информацию, которая должна интересовать акционеров/учредителей.
Конечно, организационная сторона вопроса кардинально меняется, если генеральный директор является полным собственником предприятия — в этом случае он сам определяет цели и способы развития организации и отвечает за решение всех вопросов в рамках функционирования своего предприятия.
Мы представили наши соображения относительно того, что высшим органом управления в обществе с ограниченной ответственностью или акционерном обществе являются соответственно собрание участников (учредителей) и собрание акционеров или совет директоров при наличии у него требуемой компетенции, установленной собранием акционеров.  А директорат организации во главе с генеральным директором или в лице генерального директора является лишь исполнительным органом управления и представляет интересы высшего органа. Поэтому обвинение генеральных директоров в формальном выполнении требований стандарта ИСО 9001 считаем не всегда заслуженным. Думаем, в этом немалая вина и акционеров/учредителей, не желающих вникать в данную проблему, и консультантов, не разъясняющих данного положения при обучении.

Сергей Сергеевич Бакума —
кандидат технических наук,
начальник управления систем менеджмента ОАО «ИНФОТЭК ГРУП»;
Алексей Станиславович ПОЛИТИКО —
главный специалист управления
развития систем менеджмента ОАО «ИНФОТЭК ГРУП»

Также на сайте:
Консультирование по применению требований стандарта ИСO 9001, или как не забивать гвозди микроскопом
На дне? (или особенности национального бенчмаркинга)

Через
лидерство и личные действия высшее
руководство может создать среду, в
которой работники будут полностью
вовлечены в соответствующую деятельность
и в которой система менеджмента качества
может функционировать результативно.
Принципы менеджмента качества (см. 0.2)
могут использоваться высшим руководством
в качестве основы для исполнения своей
роли, которая заключается в следующем:

1. установление
   и поддержание действенности политики
   и целей организации в области качества;

2. распространение
   политики и целей в области качества по
   всей организации
   для повышения осведомленности, мотивации
   и вовлеченности работников;

3. обеспечение
   ориентации на требования потребителей
   по всей организации;

4. обеспечение
   внедрения соответствующих процессов,
   позволяющих выполнить требования
   потребителей и других заинтересованных
   сторон и достичь целей в области
   качества;

5. обеспечение
   создания, внедрения и поддержания в
   рабочем
   состоянии результативной и эффективной
   системы менеджмента качества для
   достижения этих целей в области качества;

6. обеспечение
   наличия необходимых ресурсов;

7. периодическое
   проведение анализа системы менеджмента
   качества;

8. принятие
   решений по действиям, касающимся
   политики и целей в области качества;

9. принятие
   решений по действиям, направленным на
   улучшение системы менеджмента качества.

2.7 Документация

2.7.1 Ценность документации

Документация
дает возможность передавать намерение
и последовательность действий. Ее
использование способствует:

1. достижению
   соответствия требованиям потребителя
   и улучшению качества;

2. проведению
   соответствующей подготовки персонала;

3. повторяемости
   и прослеживаемости;

4. предоставлению
   объективных свидетельств; и

5. оцениванию
   результативности и продолжающейся
   пригодности системы менеджмента
   качества.

Создание
документации следует быть не самоцелью,
а деятельностью, добавляющей ценность.

1. Типы документов, используемых в системах менеджмента качества

В
системах менеджмента качества используются
следующие типы документов:

1. документы,
   предоставляющие последовательно
   построенную информацию о системе
   менеджмента качества организации,
   предназначенную как для внутреннего,
   так и внешнего пользования; такие
   документы называют руководствами по
   качеству;

2. документы,
   описывающие, как система менеджмента
   качества применяется к конкретной
   продукции, проекту или контракту; такие
   документы называют планами качества;

3. документы,
   содержащие требования; такие документы
   называют спецификациями;

4. документы,
   содержащие рекомендации или предложения;
   такие документы называют руководящими
   указаниями (руководствами);

5. документы,
   предоставляющие информацию о том, как
   последовательно выполнять виды
   деятельности и процессы; такие документы
   могут включать документированные
   процедуры, рабочие инструкции и чертежи;

6. документы,
   предоставляющие объективные свидетельства
   выполненных действий или достигнутых
   результатов; такие документы называют
   записями.

Каждая
организация определяет объем требуемой
документации и ее носителей. Это зависит
от таких факторов, как тип и размер
организации, сложность и взаимодействие
процессов, сложность продукции, требования
потребителей, применимые нормативные
требования, продемонстрированная
способность персонала, а также от
степени, в которой необходимо
демонстрировать выполнение требований
к системе менеджмента качества.

Соседние файлы в папке СТАНДАРТЫ_ИСО

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

From Wikipedia, the free encyclopedia

Senior management, executive management, upper management, or a management is generally individuals at the highest level of management of an organization who have the day-to-day tasks of managing that organization—sometimes a company or a corporation.

Overview[edit]

Executive managers hold executive powers delegated to them with and by authority of a board of directors and/or the shareholders. Generally, higher levels of responsibility exist, such as a board of directors and those who own the company (shareholders), but they focus on managing the senior or executive management instead of on the day-to-day activities of the business. The executive management typically consists of the heads of a firm’s product and/or geographic units and of functional executives such as the chief financial officer, the chief operating officer, and the chief strategy officer.^[1] In project management, senior management authorises the funding of projects.^[2]

Senior management are sometimes referred to, within corporations, as executive management, top management, upper management, higher management, or simply seniors.^{[citation needed]}

Top management[edit]

A top management (TMT) is a specific form of which typically consists of some of the top managers in a firm. However, there is no clear definition to what the top management of an organization is. It is put together by the chief executive officer (CEO) to work on a specific task.^[3] In working on this task, the generally has a much higher responsibility and considerable autonomy than other types of teams.

Possible tasks include:

• ensuring the organization is effective and successful by taking on responsibility for the implementation of an appropriate strategy that the organization can adapt to,
• effectively managing the demands of stakeholders,
• giving clear definitions of what constitutes effectiveness and success,
• ensuring the implementation of the strategy and the targeting of resources towards success,
• reviewing if their actions are relevant to the organization’s overall goals.

The way TMTs are put together and work together as a team can greatly differ from other teams. This is mainly based on the fact that top managers have succeeded as individuals which often leads to a focus on functional team objectives rather than to working interdependently on a shared goal. TMTs consist of top managers from different functional areas of the firm, so they usually have different areas of expertise. Diversity and heterogeneity in teams can have a positive effect on teamwork. Nevertheless, there are also negative effects which have to be overcome as a team like not valuing different opinions and perspectives. A CEO that models valuing behavior and ensures the team has both a clear purpose and clear objectives can do just that. This also reduces social categorization effects because it leads to team members focusing more on their shared goals than on their differences.

The exchange of information during the working process is as important for TMTs as it is for all other kinds of teams. In order to work effectively, the team needs to understand how to communicate, share information, set goals, give feedback, manage conflict, engage in joint planning and task coordination and solve problems collaboratively. The CEO plays a key role in enabling the team to do so. He or she must take on the responsibility to coach the team and to reflect on their work. In their research in 2005, Simsek and colleagues^[4] found that especially a CEO’s collectivistic orientation has a positive influence on team work behavior. Collectivistic orientation means that the CEO subordinates his or her personal to the group interests and goals, emphasizes sharing and cooperation within the team and enhances task-relevant processes of teamwork like gathering, processing and interpreting strategic information. This in turn enhances a process called behavioral integration which was developed by Hambrick (1994).^[5] It describes the degree to which a group, here the top management, engages in mutual and collective interaction.

Hambrick divided this concept into three parts:

1. The level of collaborative behavior within the team
2. The quantity and quality of exchanged information
3. The emphasis on joint decision making

TMTs can face multiple difficulties which mainly derive from their individualistic views and strong opinions. It is therefore of great importance that the team works through these conflicts, creating a climate of safety, keeping their vision and mission in mind and build an appropriate work environment for themselves and the organization.

See also[edit]

• Business school
• Corporate titles
• Executive education
• Line management
• Middle management

References[edit]