У руководства есть больше

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

В мире огромное количество людей, которые стали руководителями, а потом перехотели ими быть — в чем дело?

Когда мы молодые и амбициозные, то готовы брать все, что дают и радуемся любому повышению: «Вау, челлендж! Сейчас всем докажу! Я хочу быть руководителем, хочу власти и успеха!». На самом деле, мы не всегда понимаем, куда нас несет течение, что нас ждет на следующей ступени, на которую мы шагаем.

Я сделала короткий опрос в сообществе менторов по этой проблеме. Оказалось, что 16 из 22 менторов сталкивались с запросом «Как мне вернуться в специалисты?».

Меня зовут, Марина Перескокова, я уже 15 лет в IT, 10 из них проработала в Яндексе. У меня и моих знакомых тоже случались подобные проблемы. Давайте разберем 8 самых распространенных причин, почему руководитель больше не хочет быть руководителем.

Когда я уволилась из Яндекса, то решила устроить супер-длинный отпуск и написать книгу. Пока готовила практические советы по руководству IT-командой и дополнительную информацию, брала много интервью у руководителей. Многие высказывали сомнения по поводу своих компетенций, кому-то было некомфортно на своей позиции. И мне стало интересно, что заставляет людей жалеть о переходе?

Типичный путь героя

Эта картинка из книги американского предпринимателя Рея Далио. Про то, что когда у человека происходит новый челлендж, в нашем случае повышение, у него наступает кризис. Появляются новые задачи, с которыми ему тяжело справиться, он терпит неудачи, ему некомфортно. Но эволюция случается только после того, как он научится решать эти сложные задачи. Потом новая версия человека идет на новое повышение.

Есть ресурс, на котором собрали небольшую карту компетенций тимлида:

Чтобы овладеть всеми этими навыками, нужно положить пару десятилетий жизни, и тогда вы станете идеальным тимлидом. Но есть внутренний вопрос, а надо ли все это осваивать? Мало того, что не все челленджи нужно осваивать, еще есть такой момент, что некоторые кризисы не для вас. Не всем людям нужны определенные задачи, которые на них сваливаются. Например, я отвратительна в планировании финансов. Я буду очень стараться, если меня сделают главбухом, но все равно буду плоха в этом.

У меня есть два знакомых тимлида, которые работают в одной компании: один руководит службой разработки из 20 человек, а второй — небольшой командой из 3 человек, которые пишут что-то сложное на сложных технологиях. Рабочий день у них устроен сильно по-разному. Один больше ходит по встречам и всех координирует, а второй пишет код. Но при этом, если говорить об их успешности, то у них одинаковый уровень внутри компании и одинаковая зарплата.

Идею о том, что руководитель не должен уметь все на свете, и вообще не только руководитель, но и любой человек, придумала не я. Она сквозит во многих книгах по менеджменту. Одна из самых популярных — это «Идеальный руководитель» Адизеса.

Классификация навыков менеджера по Адизесу

Автор говорит, что любой менеджмент раскладывается на 4 функции:

1. P — производитель, способность производить результат;

2. A — администратор, способность держать дела в порядке, оптимизировать процесс;

3. E — предприниматель, способность думать на далекую перспективу;

4. I — интегратор, способность объединять людей в трудовое сообщество.

Чтобы любое дело шло, нужно, чтобы выполнялись все 4 функции. Мне важно из этой книги привести две главные мысли:

Ни один человек не в состоянии блестяще выполнять все четыре функции.

Например, есть администрирование — это про наведение порядка и сохранение стабильности системы, а есть функция предприниматель — тот кто рушит все старое, жжет и бежит к новым вершинам. Очень сложно в голове сочетать стремление к порядку и хаосу.

Но при этом, по мнению Адизеса:

Хороший менеджер должен выполнять все функции хотя бы на среднем уровне и быть отличным хотя бы по одному направлению.

На пересечении этих двух мыслей, мне кажется, и находится баланс, с которым надо подходить к разрешению очередного кризиса. Можно не стремиться везде успевать и быть суперзвездой, но при этом нельзя быть полным нулем в чем-то, что важно для руководителя.

8 популярных причин, почему тяжело быть тимлидом

Есть два распространенных вопроса:

• Что для вас было самым неожиданным, когда вы стали руководителем?

• Что самое неприятное в роли руководителя?

Давайте обсудим 8 популярных ответов на них. Мне кажется, что как раз они и являются причинами, по которым людям некомфортно на позиции руководителя. Поэтому еще обсудим как развернуть свою карьеру, чтобы было комфортнее работать с этими кризисами.

Проблема №1: «Я не ожидал, что столько времени придется тратить на проблемы команды»

По усредненным ответам руководителей, которых я спрашивала, 4 сотрудника «съедают» от 30% до 50% их времени руководителя. Вначале это многих фрустрирует. Вы были специалистом, а стали руководителем, и тут надо тратить время на что-то непрофильное.

Может быть просто переходным состоянием

Хорошие новости, что болезнь «Я не хочу тратить время на команду» характерна для начинающих руководителей.

В какой-то момент люди исцеляются. Они начинают работать и замечают, что есть их производительность, производительность их сотрудников и производительность команды. Если оторвать от сердца 30% их драгоценного времени, то оно нелинейно уходит в команду, умножается, и итоговая производительность растет многократно.

Когда люди это понимают, они думают: «Классно! Я так буду делать».

Для некоторых людей это не временно

Проблема в том, что у некоторых людей тревога, что они не работают руками, не проходит. Как понять, что перед вами такой человек? Если вы сам такой или у вас есть такой подчиненный руководитель, то это, как правило:

• Супер-эксперт, который блестяще выполняет задачи;

• Саботирует малейший намек на бюрократию, любую административку, игнорирует все, что его отвлекает от основной работы;

• Не расположен тратить время на рост сотрудников и атмосферу в команде

Что делать, если перед вами такой человек, или вы сам такой человек?

Хороший вариант — руководитель «отряда спецназа»

На мой взгляд, это роль для такого «трудяжки». Если вы про себя понимаете, что никогда не хотите плотно заниматься людьми:

• Качайте свою мега-экспертность;

• Не берите большую команду, останьтесь в рамках команды из 2-3 человек, потому что они не будут вас сильно отвлекать; 

• Найдите помощника на «социалку».

Это может быть менеджер или ваш руководитель, который разбирается в людях и хочет на это тратить время. Он вам будет подсказывать, и вы сможете довольно успешно работать.

Вторая проблема вытекает из первой.

Проблема №2: «Я не ожидал, что мои личные достижения никому не интересны»

Если руководитель начинает больше времени тратить на команду, чем на свои задачи, то в какой-то момент приходит к состоянию, когда его личные достижения непонятны или никому не интересны.

Действительно, руководитель в какой-то момент превращается в диспетчера. Прилетают проекты и его задача грамотно разбросать их по командам. А когда проекты успешно завершились, то команды — молодцы! А руководитель?

Вопрос: «А вы-то что делали? Вы же ничего не делали, ходили по встречам, вы вообще нужны тут или нет?», может быть внешним, когда об этом спрашивают в компании. Или внутренним: «Я сам не понимаю, зачем я здесь? Я ничего не делаю…».

Как с этим жить?

Начнем с того, что история про то, что «я сам ничего не делаю, всех координирую» — это типичная история больших руководителей. Если вы хотите идти дальше по карьерной лестнице в топ-менеджмент, то учитесь с этим жить. 

Нужно немного повзрослеть внутри и научиться видеть важность этой работы. Если есть большое количество специалистов, их кто-то должен организовывать. Это супер важно, потому что если их не организовывать, у них все развалится. Надо научиться видеть свой вклад, присваивать себе заслуги команд, которые вы координировали, и гордиться ролью дирижера.

Что делать, если  вам грустно быть дирижером?

Честно скажу, это моя тема. Я так и не научилась с этим жить. Мне обязательно надо, чтобы в проекте был мой личный вклад. В этом случае, можно рассмотреть два варианта.

Или откажитесь от повышения, когда чувствуете, что оно влечет за собой отказ от работы с индивидуальным вкладом. Или найдите такую роль, где важен личный вклад. Например, есть чудесная роль Product Owner. Вы остаетесь руководителем проекта, при этом отвечаете за стратегию развития, а ваша команда за гениальное воплощение вашей стратегии. Вроде бы и ваш вклад заметен, в то же время вы управляете командой — все на своих местах. Мне это подошло.

Проблемы №3 и №4: «Я не понимаю сотрудников» и «Я не думал, что наём — тоже моя работа»

Казалось бы, это две разные проблемы, но я их соединила вместе, потому что они про одно и то же — каждому руководителю важно обладать эмпатией и быть немного психологом. Когда я интервьюировала руководителей для книги, они все в один голос говорили, что самый важный скилл руководителя — это эмпатия, понимание, что в голове у сотрудников. Это помогает при подборе правильных людей и их развитии в команде, а еще позволяет предсказывать кадровые проблемы.

Иначе может произойти грустная история, когда в один прекрасный день все подчиненные одновременно подают заявления об уходе. А руководитель думает: «Да как так могло быть?». Хорошая новость, что если вы это умеете, то можете идти в топ-менеджмент. Сейчас как раз нужны руководители-интеграторы.

Очень многие компании сильно масштабируются и нанимают огромное количество разработчиков. Поэтому ценятся люди, которые, с одной стороны, умеют сами что-то делать, а с другой стороны, могут, как хороший тренер футбольной команды, поставить разработчиков на правильные места.

Что делать, если работа с людьми — не мое?

Если вы понимаете, что работа с людьми — не ваше, вам может быть комфортно в компании, в которой стабильные процессы найма и хорошая репутация. Тогда к вам заведомо будут приходить хорошие ребята. Если много людей задействовано в найме, вам помогут и подскажут, если вы совершите ошибку.

Либо ищите «социального напарника». Например, у вас может быть прикольный проджект, который всех веселит и говорит вам, что происходит, либо опять же ваш руководитель может вам подсказывать, что вы просмотрели.

Куда не стоит влезать, если сложно понимать людей

На мой взгляд, если совсем не понимаете людей, вам будет сложновато руководить большим числом сотрудников. Чем меньше времени на конкретного человека, тем сложнее про него что-то понять, и могут начаться проблемы. По тем же причинам вам будет непросто рулить распределенной командой. Общение через ZOOM очень специфичное, хуже считываются эмоции, тоже можно что-то пропустить.

Ещё будет трудно руководить командой, где вы не можете выступать в роли эксперта. Например, если вы руководили разработчиками, а вам вдруг доливают аналитиков. Вы не эксперт в аналитике, и при этом еще и в людях не разбираетесь — как ими руководить? Но при этом, повторюсь, если в компании вас в этом плане кто-то прикрывает, можно уехать довольно далеко, даже не разбираясь в людях.

Проблема №5: «Я отупел, и меня скоро раскроют»

Действительно, есть проблема, что руководитель со временем теряет хватку, потому что меньше времени тратит на прикладные задачи, а больше на беготню. Это просто математика — если у вас в команде талантливые сотрудники, они работают 8 часов в день, не отвлекаясь, а вы делаете это 50% времени, и вас еще все время дергают. Понятно, что они вас опережают и быстрее растут. Это нормально.

Но как с этим быть, что делать, если такая тревога есть?

Надо для себя понять, «вы куда»? Решить, вы хотите оставаться играющим тренером или уйти в высокий менеджмент? Если остаетесь, то надо заморочиться, потому что работа с командой будет съедать ваше время. Придется научиться работать со своим календарем и забронировать себе слот, когда вы будете работать руками.

Когда у меня был декретный перерыв полтора года в разработке, я вообще забыла, как клавиши нажимать. Вошла в строй и вспомнила только месяца через полтора, а вначале была супер-непродуктивная.

Если вы хотите оставаться играющим тренером, надо постоянно тренироваться.

Если же вы понимаете, что готовы оторваться от прикладных задач и идти наверх, тогда надо перестать беспокоиться. Начинайте думать на следующем уровне абстракции: про проекты, про глобальную стратегию развития, как лучше скомпоновать команды, где важная информация, где неважная, как предсказать проблемы. Стоит научиться работать со своими командами как заказчик с исполнителем. Это путь к управлению мультиплатформенной командой. Имея опыт такого руководства программистами, вы сможете руководить аналитиками и дизайнерами, потому что вы уже руководитель, который сам руками не работает.

Неочевидный выход — раз в несколько лет чередовать роли. Есть специалисты, которые обрастают командой, несколько лет с ней работают, затаскивают классные проекты, а потом уходят в другую предметную область. Например, в data science или в мобильную разработку. Имея некоторый даунгрейд, они качают другую область, потом снова обрастают командой — такой у них жизненный цикл.

Проблема №6: «Мне сложно ругать подчиненных»

У меня есть знакомый, у которого своя фирма аутсорса. Про своих сотрудников он говорит, что мы как семья, родные и друзья. И когда они косячат, он не понимает, как их ругать. Страдает от этого, и в итоге вынужден их просто увольнять. Звучит абсурдно, но он терпит, терпит, терпит, потом понимает, что бизнес страдает, и увольняет.

Почему такое происходит? Потому что мы воспринимаем ругань так:

У меня в начале карьеры было, что я очень боялась таких разговоров. Сильно к ним готовилась. Мне казалось, что я выскажу критику, и человек потом со мной не будет общаться. Я была очень удивлена, что на самом деле — это не так. Мы должны отделять проблему от сотрудника, и вместе с ним ее атаковать.

Когда вы начинаете смотреть на критику с этой позиции, напряжение уходит и подчиненные начинают это воспринимать ее как помощь, и остаются счастливыми.

Как можно выкрутиться, никого не критикуя

Если вы не умеете критиковать и всячески хотите этого избежать, попробуйте подобрать исключительно добросовестную команду. Мой знакомый так и делает, но это очень дорого, потому что по-настоящему добросовестных людей мало.

Ещё поможет система коллективного ревью сотрудников. Потому что в оценке будет участвовать много людей. Если вы боитесь что-то высказывать, другие вам помогут.

Вариант, который часто повторяется для решения проблем: завести напарника, который возьмет критику на себя. Это может быть ваш руководитель. Он первое время будет ходить с вами на встречи и показывать, как доносить конструктивную критику и прорабатывать проблемы.

Может быть, вам будет комфортно в небольшой команде, где много повседневного общения. Чем теснее вы общаетесь с сотрудниками, тем больше шансов проработать все проблемы, и они не будут обостряться.

Где будет провал

Будет плохо в команде или компании, где вся ответственность за увольнения лежит только на вас. У вас начнут копиться нерадивые сотрудники, вы будете откладывать «прореживание» команды и потихоньку вязнуть в болоте некомпетентности.

Непонятно, как вы будете работать в ситуации, если вам дадут чужую команду. При наведении порядка неизбежно придется кому-то объяснять, что он не прав. А если все заведомо плохо, то возможно еще и кого-то уволить. Быть для всех добрым, не получится.

Будет плохо, если в компании есть возможность бездельничать за зарплату. Например, у вас команда занимается RnD, и вы думаете: «Ну, у нас нет результатов, потому что в этом месяце инженеры ничего не придумали». Никто не проверит, на самом деле не придумали или просто все плохо работают. Без внешнего давления тоже будет разрастаться болото.

«Сложно ругать подчиненных» — это единственная проблема, которая, на мой взгляд, не проблема типа личности. Если вы не научились правильно критиковать и боитесь увольнять людей, с этим точно стоит поработать. Если задаться целью — научиться можно.

Проблема №7: «Не могу наладить work-life balance»

У этой проблемы может быть два типа причин: компания и вы.

Как понять, что проблема в компании? 

Оглянитесь вокруг и посмотрите, есть ли в вашем окружении хотя бы один человек на аналогичной позиции, который умудряется соблюдать work-life balance. Если есть, спросите, как он этого добился. Скорее всего, в этой компании можно соблюдать work-life balance и вам просто надо научиться.

Бывает, что компания явно говорит, что у них не будет такого баланса. Например, когда я устраивалась на работу и ходила по собеседованиям, в одной компании мне 10 раз повторили: «Мы работаем 24 часа в сутки, если в пятницу вы собираетесь идти в театр, а у нас факап, вы снимаете костюм и садитесь его чинить. Мы так работаем».

Если компания такое транслирует, у вас нет другого выхода. Причем ничего плохого в этом нет, просто надо принять, что у вас будет не work-life balance, а work-work balance. Но вдруг задачи такие интересные, что оно того стоит. Это уже каждый решает для себя сам.

Как понять, что проблема в вас?

Есть много установок, которые вгоняют человека в стресс по доброй воле. Например, человек может ощущать чувство незаменимости, что без него все развалится. Как правило, это не так. Еще бывает страх не оправдать ожидания. Особенно если недавно повысили.

Или ещё не повысили, но желание быстрого карьерного роста есть. Подняться от джуниора до старшего разработчика можно года за 4. А потом человек ожидает, что будет также быстро расти как руководитель. Но дальше рост сильно замедляется. Многие руководители застревают на  своем уровне, и могут работать десятилетиями, не перешагивая на следующую ступень. Потому что каждый следующий скачок все сложнее и сложнее. В этом нет ничего плохого, но человек может привыкать к скорости движения, и от этого выгорать.

Еще одна распространенная проблема в том, что у руководителя больше ответственности. Под его началом больше людей, и он не может за всем уследить. Людям с синдром отличника это особенно стрессово. Они стараются всех прикрыть собой. Если человеку дают масштабные проекты, любой провал покажется ему концом света. Это видно на масштабе компании, и от этого тоже плохо.

Что со всем этим делать?

Меняем отношение к работе

Ищем в голове причину, которая заставляет вас стрессовать, и пробуем с ней поработать. Среди базовых профилактических приемов можно выделить следующие.

• Если все замкнуто на вас, команда занимает вас полностью, учимся делегировать.

• У многих просто рассыпается календарь, и с этим трудно что-то сделать, поэтому учимся тайм-менеджменту.

• Большинство руководителей придумали для себя какие-то вещи, которые позволяют им вечером переключиться с работы на что-то другое. Для кого-то работает спорт, дети, что-то еще. Надо уметь выходить из рабочего состояния.

• Надо разрешить себе совершать ошибки, понять, что это нормально. У нас в культуре вообще не очень принято совершать ошибки — ты должен быть молодцом или не молодцом. На самом деле все предприниматели работают путем проб и ошибок, надо с этим смириться, отряхиваться и идти дальше.

Но это все очень сложно. Базовый совет, если вы хотите поменять отношение к работе — ищите людей, которые справляются. Для начала найдите человека, который работает также, как вы, но при этом соблюдает work-life balance.

У меня был разговор с одним знакомым, который сказал: «Ну, у нас же стандарт индустрии, что программисты работают 16 часов в день 6 дней в неделю». На что я ему ответила: «Нет.» А он удивился: «А ты когда-нибудь работала программистом?». Человек живет в мире, в котором невозможно построить карьеру, если ты не вкалываешь 24 часа в сутки.

Если у вас в голове такая же установка, то вы из нее не выйдете, потому что даже не ищете другие пути. Будет проще на примере человека, который делает карьеру, но при этом более или менее нормально себя чувствует. Знание того, что так бывает, уже поможет, и вы будете искать пути, как наладить свой work-life balance.

Проблема №8: «Достала политика!»

Почему руководителей отталкивает то, что нужно заниматься политикой? Есть две причины, и первая — это неумение. Нравится то, что получается. Если человек просто не умеет коммуницировать, а политика — это про коммуникацию, бывает сложно. Частая история, что программист сидит за ноутбуком, ни с кем не разговаривает, а тут вдруг послали договариваться с соседним отделом о деталях совместного проекта. У вас одни требования у них другие, и непонятно что делать, потому что у вас нет административных рычагов воздействия.

Или, нужно внедрить техническое решение на десяток разных команд. Надо по ним пройтись, у всех спросить, какие у них «хотелки». Потом на пересечении этих «хотелок» выбрать решение, которое всех не устроит. Поэтому придется ко всем еще раз идти и объяснять, почему выбрали именно так и как-то заставлять их сделать то, что нужно. И это тоже политика.

Вторая причина, почему это вызывает сложности — у слова «политика» есть отрицательная коннотация. Когда мы его говорим, то представляем себе какого-то киношного злодея-депутата, и кажется, что любой человек, который занимается политикой, хочет всех облапошить с целью извлечения собственной выгоды.

Если получилось заниматься политикой

Тут надо посмотреть на это по-другому. На самом деле иконы IT-индустрии тоже занимались политикой. У них было огромное количество людей, с которыми нужно договариваться, влиять, заставлять или вдохновлять.

Просто начните смотреть на политику под другим углом. Я, как Билл Гейтс или Стив Джобс, буду классно договариваться. Тогда исчезает внутренний блок, и вы начинаете более лояльно относиться к политическим задачам. Если вы научитесь решать их на работе, то это прямой путь в топ-менеджмент и не только. Коммуникации есть везде. Как только вы прокачиваете их на работе, вы замечаете, что в быту тоже стали намного более успешным и легче разрешаете свои проблемы.

Еще хорошая новость — коммуницировать можно научиться по книжкам. Например, в книге «Переговоры с монстрами» Игоря Рызова рассказывается про то, как вести переговоры, если ваш противник в заведомо сильной позиции. Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель» дает конкретные советы, как общаться и коммуницировать с людьми разного типа менеджмента.

Если никак не хочется в политику

Если никак не хочется в политику, то надо искать такую компанию, в которой начальство выдает конкретные задания для вас и команды, а вы их выполняете. Такое тоже бывает. Отсутствует элемент обсуждения, а вы работаете как исполнитель вместе с командой. В таком климате вам будет комфортно и без политики.

Другой вариант, когда вся команда в вашем подчинении и все слушаются по умолчанию. Соответственно приходится меньше сил тратить на убеждение. Но при этом у вас должны быть проекты, которые зависят только от вашей команды, иначе без коммуникаций не обойтись.

Я сначала работала только со своей командой, а потом мне дали проекты, где надо работать с огромным количеством смежников. Меня бомбило очень сильно. Пока работаете со своей командой, даже не понимаете, насколько вы влиятельный. Вам кажется, что у вас демократия, все обсуждается, но на самом деле у слов руководителя огромный вес. А когда начинаешь работать со смежниками, приходишь к ним и говоришь: «Нам надо сделать вот это», а они отвечают: — «Ну, тебе надо, ты и делай». Тогда волей-неволей приходится учиться коммуницировать, или проект просто провалится.

Что делать с этим знанием?

Я рассказала про самые яркие кризисы, которые заставляют руководителя отчаиваться и хотеть перестать быть руководителем. Давайте резюмируем, что делать с этим знанием.

Во-первых: осознать, что беспокоит на текущей работе. Может быть, вы жили в ощущении некомфортности, но не понимали, почему, а сейчас прочитали статью, и что-то прояснилось.

Во-вторых: может быть, у вас получится более осознанно планировать свою карьеру. Когда вам принесут очередное повышение, вы уже сможете более критично к нему подойти. Заранее разобраться с будущими обязанностями. Поговорить с каким-то человеком на уровне выше вашего. Посмотреть, из чего состоит его рабочий календарь. Молодые руководители часто не ожидают, что придется столько времени бегать по встречам.

Надо понимать, что мир не идеален, и иногда выигрышная стратегия — это найти среду, в которой вы сможете на максимум показать именно свои сильные стороны, вместо того, чтобы биться головой о стену в попытках стать идеальным по всем фронтам.

17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.

Кроме того, от сервиса поиска менторов Getmentor.dev на конференции будут индивидуальные консультации с экспертами. Приглашаем вас прямо сейчас принять участие в конкурсе. Заполните форму и, возможно, именно вы выиграете 5 часов наставничества. Ментора (или менторов) вы сможете выбрать сами, сейчас в сообществе уже более 500 наставников. Больше информации — по ссылке.

Плюсы и минусы работы руководителем: что нужно знать будущему начальнику

Практически каждый работник желает в своей компании дорасти до начальника. Руководящая должность ассоциируется у многих с мягким кожаным креслом, красивой секретаршей, горячим кофе, высокой зарплатой и возможностью срываться на подчиненных. Бытует мнение, что начальство ничем не занимается, болтает по телефону и раздает указания, одновременно набивая карманы деньгами.

Долой стереотипы. По факту, у руководящей должности недостатков больше, чем достоинств. И чтобы понимать, стоит ли расти по карьерной лестнице, нужно детально ознакомиться с функциями, обязанностями, определить плюсы и минусы.

Все могут быть руководителями?

Чем ниже должность, тем больше заблуждений о преимуществах руководящей должности. На перекурах и обеденных перерывах обсуждается, что каждый может быть начальником и для этого особых знаний не требуется. Для многих власть — это способ самовыражения. Но потребность в такой силе может возникать по вполне понятным психологическим причинам.

• Травма из детства. Если родители в детстве всё запрещали, постоянно командовали и не давали возможности самостоятельно принимать решения, то во взрослом возрасте такой ребенок захочет властвовать.
• Медленное развитие. Карьера стоит на месте, начальство не стремится повышать, а в другую компанию не берут. На этом фоне возникает нормальное желание — стать руководителем, чтобы самостоятельно принимать решения о карьерном росте своих подчиненных. Но на практике многие допускают фатальную ошибку — уходят с той должности, которая им нравится.
• Прирожденное чувство лидерства. Есть люди, которые не могут находиться в подчинении, они постоянно стремятся к более высоким должностям. В этом случае все минусы руководителя отодвигаются на второй план, остается только удовлетворение достигнутой позицией. Таких людей видно издалека — они харизматичны, с мощной внутренней силой. Всегда стараются занять лидерскую позицию в любой компании, с легкостью могут подчинять себе друзей и родных. Характер у них сложный, часто неуправляемый. В детстве они упрямы, редко подчиняются взрослым, держат нейтральную позицию.

Быть хорошим боссом может не каждый.

Управлять персоналом тяжело: нужно уметь находить подход ко всем работникам, сдерживать эмоции, спокойно реагировать на проблемные ситуации, стараться не конфликтовать и не нарушать личные границы, быть в меру требовательным и строгим. Не всем удается найти «золотую середину», да и удержаться на своей должности совсем непросто.

Минусы руководящей должности

Рассматривая особенности главенствующей позиции, выделяют следующие недостатки.

1. Потеря практических навыков.

Хороший пример: квалифицированный востребованный врач становится главврачом и оставляет практику. Больше он не принимает пациентов, а работает только с бумагами.

Это приводит к потере былых навыков, опыта и постепенно возвращение к привычной работе становится невозможным. А если нравилась именно практическая часть врачебной жизни, живое общение с пациентами, то переход к бумажным делам будет восприниматься негативно.

2. Нехватка времени.

У начальников практически не остается времени на личную жизнь и семью, особенно в первое время. Много дел и обязанностей заставляют отказываться от личных планов, что может привести к переживаниям, расстройствам, эмоциональному выгоранию. Часто звонки партнеров или встречи с генеральным директором происходят вне рабочего времени, да и форс-мажоры с поставщиками могут произойти в любой момент. А это все личное время руководителя.

3. Увеличение обязательств.

У руководителей всегда больше обязанностей, чем у линейных сотрудников. Много рабочих вопросов решаются по телефону, компьютеру, на встречах. Поэтому у персонала создается впечатление, что начальство ничем не занимается, а только разговаривает по телефону. На самом деле у нового руководителя в первое время чрезмерное количество задач и звонков. Нужно всем ответить, встретиться, побеседовать, прочитать договора, выслушать подчиненных.

4. Рост ответственности.

Начальство отвечает за доходы, расходы, жизнь сотрудников, эмоциональную атмосферу коллектива, документы и многое другое. Руководство несет ответственность за любой инцидент, произошедший на предприятии. А перед наступлением ответственности, которая может быть и уголовной, начальство ждут бесконечные проверки, общение с государственными органами.

Если компания несет материальную ответственность за жизнь и здоровье сотрудников, то несчастный случай потребует серьезных финансовых затрат, а еще повлияет на репутацию фирмы.

5. Одиночество.

В большинстве компаний руководитель — человек одинокий. Немногие подчиненные в период кризиса согласятся пойти за своим руководством, помогут ему в решении возникших проблем. Руководители редко дружат с персоналом — субординация не позволяет. Вне работы друзей тоже практически не остается, поскольку нет времени на встречи с ними. А еще друзья могут отказаться от общения из-за зависти к новой должности своего приятеля.

6. Отсутствие прав на открытое выражение мыслей.

Руководители из крупных компаний не могут открыто высказывать свое мнение в социальных сетях. Всю информацию нужно фильтровать, чтобы не сказать лишнего о своей компании или конкуренте. Неправильное слово в неподходящее время может стать причиной увольнения и испортить репутацию бренда.

7. Отсутствие права на ошибку.

Любая ошибка или нестандартное поведение будут долго обсуждаться в коллективе. Например, если рядовой сотрудник на корпоративе может станцевать и спеть в караоке, то аналогичные действия начальника будут высмеиваться и обсуждаться.

8. Многозадачность.

Этот недостаток особенно заметен в первые несколько месяцев в должности управленца. Работа строится в виде многозадачности: за короткий рабочий день нужно успеть сделать большое количество разнообразных дел, каждое из которых очень срочное. Это приводит к еще одному недостатку — ненормированному графику.

9. Нет замены.

Штатный сотрудник может уйти в отпуск или на больничный, зная, что его работу выполнит напарник или сменщик. С руководителем это работает далеко не всегда. Конечно, у начальства есть заместители, но они не обладают 100% полномочиями. Более того, допущенные ими ошибки отрицательно сказываются на работе всей компании. Поэтому руководитель всегда должен быть готовым покинуть теплую постель и приехать в офис даже с температурой.

10. Общение с разными людьми.

Это может показаться преимуществом — в работе появляются новые знакомства, на совещаниях и корпоративах встречаются влиятельные люди. Но обратная сторона медали в том, что очень часто эти люди — настоящие снобы, которые обсуждают только деньги и способы их заработка. Им чужды интересы собеседника, они могут вести себя неадекватно и постоянно кичиться своим статусом. Вне зависимости от того, нравится руководителю такой человек или нет, избежать общения с ним не получится.

11. Отсутствие наставника.

Рядовые специалисты при возникновении сомнений в выполнении какой-либо задачи могут попросить помощи и поддержки у человека вышестоящей должности, более опытного и знающего. У руководителя такой возможности нет, так как просто не у кого спросить совета, да и показывать слабость ему нельзя.

12. Необходимость руководить.

Есть руководители, которые не умеют отдавать приказы, а выговоры и наказания вообще не практикуют. Таких начальников сложно уважать, поэтому и отношения с подчиненными выстраиваются сложно и некорректно. Мягкотелые руководители не могут «держать» персонал, допускают вседозволенность. Это приводит к краху компании.

13. Деловой дресс-код.

Строгий костюм, укладка, макияж, стильная обувь ― это требования к внешнему виду руководителя крупной компании. Он не может игнорировать дресс-код, прийти в джинсах и рваной футболке. Конечно, во многих фирмах нет строгих правил к одежде и начальство может позволить себе вольность в гардеробе, но основные требования к внешнему виду ― лаконичность, официальность.

Это основные минусы руководящей должности, но можно найти и большое количество маленьких. Например, отсутствие полноценных выходных и праздников. Начальство не может нормально расслабиться и отдохнуть даже в свой отпуск. Ему постоянно звонят коллеги, клиенты, подчиненные, проверяющие. Ответственный руководитель не позволяет себе выпить на празднике, ведь в любой момент его могут вызвать на работу.

Плюсы работы руководителя

Обладая врожденными лидерскими качествами, можно рассчитывать на повышение. Желание занять должность начальника объясняется преимуществами позиции.

• Почет и уважение. Подчиненные стараются угодить начальству, называют по имени-отчеству. Если руководитель достойный, то уважение чувствуется от большинства сотрудников: его почитают, ему подражают и немного завидуют.
• Высокая зарплата. Это одна из главных причин стремления занять руководящую должность. Доход у руководства намного выше, чем у штатных сотрудников. Объясняется это более высоким уровнем ответственности.
• Профессиональное развитие. Любое повышение означает профессиональный рост. Это дает стимул идти дальше, выше, получать новые знания и опыт. Считается, что в менеджменте год идет за два, — и это правда. Если рядовой специалист крутится только в своей сфере, то у начальника много возможностей для всестороннего развития.
• Положительный психологический настрой. К этому приводит не сама работа, а достижение поставленной цели. Появляется дополнительная энергия, мотивация, улучшается настроение, появляется желание делать еще больше.
• Власть. Начальник имеет право давать указания, приказы, требуя их исполнения. В компании начальство — орган исполнительной власти, но может участвовать и в формировании внутренних законов, правил.
• Полезные связи и знакомства. Вопросы начальника решаются намного быстрее, чем обычного персонала, так как у руководителя в процессе работы появляются полезные знакомства и связи. Поэтому часто хватает одного звонка для решения проблемы.
• Сам себе начальник. Штатные сотрудники не могут просто так покинуть рабочее место или не выйти на работу. Они должны отпроситься у руководства, найти себе замену по необходимости. У руководителя такого обязательства нет. Он может уйти раньше времени под видом деловой встречи, может остаться дома, поручив свои дела заместителям.
• Можно делегировать задачи. Если начальнику не нравится выполнять какую-то формальную несложную задачу, то ответственность за ее выполнение он вправе переложить на другого человека. И не обязательно на заместителя.
• Наличие помощников. На них можно переложить личные задачи, которые самостоятельно выполнять нет времени или желания. Например, вызвать такси, заказать пиццу, отправить костюм в химчистку, купить билеты в кино. А еще самостоятельно не придется отправлять письма, находить контакты партнеров.

Перед тем, как соглашаться на руководящую должность, обязательно изучите все ее плюсы и минусы, чтобы сделать правильный и органичный выбор. Если вы не чувствуете сильного желания от предложенной позиции начальника, просто откажитесь от нее или дайте себе больше времени на размышления. Покинув занимаемый пост на любимой позиции, вы рискуете стать тем, кем никогда не хотели бы. Высокооплачиваемая работа при этом превратится в наказание, да и удовольствия от развития вы не получите.

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Подробнее

Количество просмотров:
2 135

Бизнесхак

9 признаков хорошего руководителя

7 июня 2018
86 582 просмотра

Есть такая фраза: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя». И это правда.

Все мы знаем, каковы плохие начальники. С ними невозможно работать, от них убегают и компании не могут расти так, как могли бы.

Но каковы хорошие руководители? Какими качествами они обладают? Давайте разберемся.

1. Он вдохновляет

За сильным лидером хочется идти, ведь он умеет вдохновлять. А знаете, что вдохновляет сильнее всего? Когда человек верит в свое дело и горит им. Истинная любовь к тому, чем ты занимаешься, всегда чувствуется и подкупает нас.

Когда коллектив работает не просто ради денег, а ради какой-то сильной цели — это совсем другой уровень. Это уже другая мотивация, другое отношение и другое качество. А ядро такого коллектива всегда его лидер, руководитель.

2. Держит свое слово

Вообще уметь держать обещания полезно не только для руководителя. Но чем человек выше по статусу и чем больше у него власти, тем важнее быть человеком слова. Раз сказал что-то, значит, надо сделать.

Во взаимоотношениях между людьми самое ценное и хрупкое — это доверие. Хороший руководитель знает это и стремится завоевать доверие своих подчинённых. Ведь только так можно ожидать, что они будут подчиняться и уважать его. А если доверия нет, то словам такого начальника никто верить не будет и работать с ним не хочется.

3. Не ограничивает способы решения задачи

Ставя задачу перед своим сотрудником хороший руководитель даёт ему право решить ее так, как тому удобно и как он умеет. Это в том случае, если важен конечный результат, а не метод исполнения.

Руководитель может рекомендовать наилучшие способы решения и направлять подчинённого, если тот идёт в неправильном направлении. Но не контролирует каждый шаг. Чрезмерный контроль также вреден, как и отсутствие контроля вообще.

4. Хороший руководитель — часть коллектива

Давайте рассмотрим на примере великого русского полководца Александра Суворова. Он был хорошим командиром именно потому что прекрасно понимал быт рядового солдата и заботился о своих людях. Он сам испытывал на себе все тяготы солдатской жизни, ел с солдатами из одного котелка и жил с ними в одних казармах. Солдаты готовы были идти за Суворовым.

Когда руководитель не понимает трудностей своих сотрудников и не знает, чем они живут, то он и не может адекватно оценивать их работу. И соответственно, не может ставить посильные для сотрудников задачи.

Источник

5. Жесткий, но справедливый

Хороший руководитель лоялен к коллективу, но в то же время он проявляет жесткость и твердость, когда это необходимо. Он умеет держать баланс, в то время как плохой руководитель впадает в крайности. Например, либо становится слабохарактерным тюфяком, которым помыкают его же подчинённые, либо жестоким тираном, который никому не даёт нормально работать.

Если будет наказание, то оно должно быть справедливым. Каждый должен понимать, что если он нарушит правила и не сделает того, что должен был сделать, то это не останется безнаказанным.

6. Открытость к переменам

Хорошего руководителя от плохого отличает гибкое мышление и открытость к переменам. То есть, он не боится что-то изменить и не держится за неэффективные и старые методы работы. Если есть что-то, что можно улучшить, он улучшает.

К тому же такой руководитель всегда открыт к идеям и предложениям сотрудников и поощряет их активность. Он не остается глух к хорошим идеям и позволяет подчиненным самостоятельно сделать какие-то улучшения.

Мир очень динамичен. Чтобы компания смогла выжить в таких условиях, когда постоянно все меняется и каждый день появляется что-то новое, она должна быть гибкой. А гибкость означает готовность к переменам.

7. Адекватное отношение к ошибкам

Мы с детства растем в среде, где ошибок принято бояться и избегать. В школе за ошибки мы получали двойки. Но ошибаться — это нормально. Каждый человек ошибается. Как говорится, не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Умный руководитель спокойно воспринимает ошибки своих сотрудников и прорабатывает их вместе с ними. Он не строит из себя идеального парня, у которого всегда все получалось с первого раза и поэтому у всех остальных тоже должно быть так. Ведь он сам проходил тот же путь и также ошибался.

Источник

8. Спокойствие и уверенность

Когда все вокруг паникуют, один человек всегда должен оставаться спокойным и уравновешенным, даже если внутри творится та же паника. И этот человек — руководитель.

Почему? Да потому что он главный и он контролирует ситуацию. А потеря контроля неизбежно означает и потерю доверия у сотрудников. Подчинённым можно паниковать. Руководителю нет.

Но есть один важный момент. Если все действительно очень плохо и вы никак не сможете это исправить, то вы не должны с улыбкой на лице всех вокруг уверять в обратном. Лучше честно признаться, как есть. Но без суеты, трезво и спокойно.

9. Он может встать за кассу сам

Хороший руководитель не заморочится и встанет за кассу магазина, если это требуется. Для него это не будет считаться «унижением», ведь он когда-то сам был на той же должности. А еще он без проблем сможет провести мастер-класс новичку и показать, как нужно работать.

Кстати, такое практикуется в пиццериях «ДоДо Пицца» Федора Овчинникова. Каждый руководитель в обязательном порядке раз в какой-то период должен вставать на работу кассы. Вот такое правило.

Источник обложки