Тейлор стили руководства

Основателем научной школы, получившей впоследствии название школы научного менеджмента, был американский инженер и исследователь Фредерик Уинслоу Тейлор(1856–1915). В наши дни его часто называют «отцом научного менеджмента». Именно Ф. Тейлор в первые предложил использовать разнообразные научные методы для изучения процессов труда и управления им, а также для повышения его эффективности результативности.

В 1906 г. Тейлор становится президентом Американского общества инженеров- механиков, а в 1911 г. учреждает Общество содействия научному менеджменту (позднее оно получило название Общества Тейлора).

В своей книге «Принципы научного менеджмента» Фредерик Тейлор изложил пять принципов повышения производительности труда:

Программа «достигающего рабочего» Ф. Тейлора основывалась на следующих принципах:

Основные правила успешного руководства требуют от руководителя того, чтобы он знал:

Пример из практики Ф.Тейлора

…У Вифлеемской Стальной Компании было пять чугуно-плавильных печей, продукт которых переносила специальная артель рабочих бессменно уже в течение многих лет. Эта артель к рассматриваемому моменту состояла из 75 человек. Мы высчитали, что эта партия нагружала вагоны со средней производительностью около 12,5 т на одного рабочего в день. Мы были очень удивлены, когда, в результате теоретического изучения вопроса, пришли к выводу, что первоклассный носильщик чугуна должен был бы в течение дня перенести от 47 до 48 т вместо 12,5т.

…Наша обязанность заключалась в достижении того, чтобы эти 80 000 т чугуна в болванках были погружены в вагоны со скоростью в 47 т на человека в день вместо 12,5 т, именно с такой скоростью в то время фактически производилась работа.

..Наш первый шаг заключался в производстве тщательного научного отбора среди рабочих. Имея дело с рабочими, при нашем типе организации необходимо следовать непоколебимому правилу: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим, так как каждый рабочий обладает своими специальными способностями и недостатками и так как мы вообще имеем дело не с массами людей, а стремимся развить каждого отдельного индивидуума до наивысшей доступной ему степени производительности и благосостояния.

…Нашим первым шагом было найти подходящего рабочего для начала. Мы заботливо наблюдали и изучали этих 75 человек в течение трех или четырех дней, пока не выбрали четырех рабочих, казавшихся нам физически способным и переносить чугунные болванки «со скоростью» 47 т в день.

Затем мы подвергли каждого из этих людей тщательному изучению. Мы выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это только было возможно, и путем расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности. В конце концов мы выбрали одного из этих четвертых как наиболее подходящего человека для того, чтобы с него начать…Этого человека мы назовем Шмидтом.

..Шмидт приступил к работе и в течение целого дня, в порядке правильных интервалов времени, получал приказания от человека, стоявшего над ним с часами в руках: «Возьмите болванку и идите. Теперь сядьте и отдохните. Теперь идите, теперь отдохните», и т. д. Он работал, когда ему приказывали работать, и отдыхал, когда ему велели отдохнуть, и к половине шестого пополудни он погрузил в вагоны свои 47,5 т.

..В течение всего этого времени он получал в среднем несколько более1 долл. 85 центов в день, тогда как ранее он никогда не получал в день свыше1 долл. 15 центов, что было господствующей нормой заработной платы в то время в Вифлееме. Он получал таким образом на 60 % больше платы, чем другие рабочие, которые не работали в порядке урочной работы. Вслед за ним мы продолжали выбирать отдельных рабочих одного за другим и обучали их переносить чугунные болванки со скоростью в 47,5 т в день, покуда вся работа по переноске чугуна не была переведена на эту скорость и вся эта партия рабочих не стала получать на 60 % больше платы по сравнению с другими рабочими на том же заводе.

Из книги Тейлора Ф. Принципы научного управления

Ф. Тейлора называют
отцом научного менеджмента и
родоначальником всей системы научной
организации производства и уже более
ста лет вся современная теория и практика
в области научной организации труда
использует «тейлоровское» наследие.
И это не случайно, что теория управления
была основана инженером, досконально
знающим технологию промышленного
предприятия и на собственном опыте
познавшего все особенности взаимоотношений
между рабочими и руководителями.

Широкая известность
пришла к Тейлору после его выступления
на слушаниях в Конгрессе США по изучению
цехового управления. Впервые менеджменту
была придана смысловая определенность
— он определен Тейлором как «организация
производства».

В основе системы Тейлора
лежит положение о том, что для эффективной
организации работы предприятия
необходимо создать такую систему
управления, при которой бы обеспечивался
максимальный рост производительности
труда при наименьших затратах.

Эту мысль Тейлор
сформулировал так: «Необходимо
осуществлять такое руководство
предприятием, чтобы исполнитель при
наиболее благоприятном использовании
всех своих сил, мог бы в совершенстве
исполнить ту работу, которая соответствует
наивысшей производительности,
предоставляемого ему оборудования».
²

Тейлор
предположил, что проблема, прежде всего,
связана с недостатком практики
управления. Предмет его исследований
было положение рабочих в системе
машинного производства. Тейлор поставил
перед собой цель выявить принципы,
позволяющие максимально извлечь
«пользу» от любого физического
труда, движения. И на основе анализа
статистических данных им была обоснованна
необходимость замены господствующей
в то время системы общего руководства
управления той, которая основана на
повсеместном использовании специалистов
узкого профиля.

Среди важнейших принципов
научной организации труда Тейлора
выделяются такие, как специализация
работы и распределение ответственности
между рабочими и управляющими. Эти
принципы легли в основу проповедуемой
Тейлором функциональной структуры
организации, которая должна была сменить
господствовавшую тогда линейную
структуру.

Находясь под влиянием
идей Адама Смита относительно разбиения
работы на простейшие задачи и поручения
каждой из них низко квалифицированному
специалисту, Тейлор стремился собрать
единую команду и, тем самым, он в
максимальной степени снижал издержки
и повышал производительность труда.

Он, одним из первых,
применил в системе оплаты труда точный
расчет (взамен интуиции) и ввел систему
дифференцированной заработной платы.
Он полагал, что в основе научной
организации деятельности предприятия
лежит пробуждение инициативы работников,
и что для резкого повышения
производительности труда необходимо
изучать психологию наемных работников
и администрация должна перейти от
конфронтации с ними к сотрудничеству.

Большинство людей в
эпоху зарождения капитализма полагали,
что основные интересы предпринимателей
и рабочих противоположны. Тейлор,
напротив, в качестве основной своей
предпосылки, исходил из твердого
убеждения в том, что истинные интересы
тех и других совпадают, так как
«благосостояние для предпринимателя
не может иметь места в течение долгого
ряда лет, если оно не сопровождается
благосостоянием занятых в его предприятии
рабочих». ³

Система
сдельной работы, введенная еще задолго
до Тейлора, поощряла побудительные
мотивы и инициативу тем, что оплачивала
выпуск продукции. Такие системы полностью
провалилась до Тейлора, так как стандарты
были плохо установлены, а работодатели
урезали зарплату рабочим, как только
те начинали зарабатывать больше. Рабочие
ради защиты своих интересов скрывали
новые более прогрессивные методы и
приемы работы и совершенствования.

Помня о прошлом опыте
урезания зарплаты при превышении
определенного уровня, рабочие пришли
к соглашению относительно производительности
и заработка. Тейлор не порицал этих
людей и даже симпатизировал им, так как
чувствовал, что это были ошибки системы.

Первые попытки изменить
систему натолкнулись на противодействие
рабочих. Он пытался убедить, что они
могут сделать больше. Тейлор начал с
объяснения токарям того, как можно
получить больше продукции с меньшими
затратами благодаря его новым методам
работы. Но он потерпел с неудачу, т.к
они отказывались следовать его
инструкциям. Он решился на более крупные
изменения норм труда и оплаты: теперь
они должны были работать лучше за ту
же цену. Люди ответили порчей и остановкой
машин. На что Тейлор ответил системой
штрафов (доходы от штрафов шли в пользу
рабочих). Тейлор не выиграл в битве со
станочниками, но извлек из борьбы
полезный урок. Он больше никогда не
будет использовать систему штрафов и
позже создаст строгие правила против
урезания зарплаты. Тейлор пришел к
выводу о том, что для предотвращения
таких неприятных стычек между рабочими
и управленцами следовало создать новую
промышленную схему.

Он полагал, что сможет
преодолеть отлынивание тщательным
исследованием работы в целях установления
точных норм выработки. Проблема состояла
в нахождении полных и справедливых
норм для каждого задания. Тейлор решил
установить научно, что люди должны
делать с оборудованием и материалами.
Для этого он начал использовать методы
научного поиска данных путем эмпирических
исследований. Тейлор, вероятно, и не
задумывался о создании некой общей
теории, применимой к другим профессиям
и отраслям, он просто исходил из
необходимости преодолеть вражду и
антагонизм рабочих.

Изучение времени
операций стало основой всей системы
Тейлора. Оно сформулировало основу
научного подхода к работе и имело две
фазы: «аналитическую» и
«конструктивную».

При анализе каждая
работа разбивалась на множество
элементарных операций, часть из которых
отбрасывалась. Затем измерялось и
фиксировалось время, затрачиваемое на
каждое элементарное движение в исполнении
наиболее умелого и квалифицированного
ее исполнителя. К этому записанному
времени добавлялся процент, чтобы
покрыть неизбежные задержки и перерывы,
и так же другие проценты, отражающие
«новизну» работы для человека и
необходимые перерывы на отдых. Большинство
критиков как раз в этих надбавках и
видели ненаучность метода Тейлора, т.к
они определялись на основе опыта и
интуиции исследователя. Конструктивная
фаза включала создание картотеки
элементарных операций и времени,
затрачиваемого на выполнение отдельных
операций или их групп. Более того, эта
фаза вела к поиску улучшений в приборах,
машинах, материалах, методах и конечной
стандартизации всех элементов, окружающих
и сопровождающих работу.

В своей статье
«Система дифференцированной оплаты»
Фредерик Тейлор впервые заявил о новой
системе, которая включала изучение и
анализ времени выполнения операций
для установления норм или стандартов,
«дифференциальная оплата» сдельной
работы, «плата человеку, а не занимаемой
должности». Этот ранний доклад о
стимулах и надлежащих отношениях между
рабочими и менеджментом предвосхитил
его философию взаимного интереса между
этими сторонами. Тейлор исходил из
признания, что, противясь получению
рабочим большей зарплаты, работодатель
сам получал меньше. Он видел взаимный
интерес в сотрудничестве, а не конфликте
между рабочими и менеджментом. Он
критиковал практику работодателей
найма дешевого труда и выплаты возможно
низшей зарплаты, как и требования
рабочих об оплате своего труда по
максимуму. Тейлор выступал за высокую
оплату труда первоклассных работников,
стимулируя их работать производить
больше стандарта благодаря эффективным
условиям и с меньшими затратами усилий.
Результатом была высокая производительность
труда, которая выливалась в меньшие
затраты на единицу продукции для
работодателя и большую зарплату для
рабочего. Суммируя свою систему оплаты
труда Тейлор выделил цели, которые
должны преследоваться каждым предприятием:

Каждый рабочий должен
получать наиболее сложную для него
работу;

Каждый рабочий должен
призываться выполнить максимум работы,
на который способен первоклассный
рабочий;

Каждый рабочий, когда
он работает со скоростью первоклассного,
доложен получать надбавку от 30% до 100%
за работу, которую он выполняет выше
среднего уровня.

Задачей менеджмента
было нахождение работы, для которой
данный рабочий подходил лучше всего,
содействие ему в становлении первоклассным
рабочим и обеспечение его стимулами
для наивысшей производительности. Он
пришел к выводу, что главнейшим различием
между людьми был не их интеллект, а
воля, стремление к достижению.

Тейлор создал также
систему управления заданиями. Сегодня,
после того как Дракер создал управление
по целям, это новшество Тейлора можно
было бы назвать менеджментом по заданиям.
Тейлор определял менеджмент как «точное
знание того, что хочешь от человека и
наблюдение за тем, как он делает это
наилучшим и наиболее дешевым способом».
⁴Он добавлял, что краткое определение
не может полностью отобразить искусство
управления, но подчеркивал, что «отношения
между работодателями и рабочими
являются, несомненно, самой важной
частью этого искусства». Менеджмент,
по его представлению, должен создать
такую систему работы, которая обеспечивала
бы высокую производительность, а
стимулирование работника вело бы к еще
большей производительности.

Понимая, что его система
работы зависит от тщательного
планирования, он основал концепцию
«управлениями заданиями», которая
впоследствии стала называться «научным
менеджментом». Менеджмент по заданиям
состоял из 2 частей:

каждый день рабочий
получал определенное задание с детально
описанными инструкциями и точными
указанием времени для каждого этапа
работы;

рабочий, выполнивший
задание в определенное время получал
более высокую зарплату в то время как
те, кто затратил больше времени, получали
обычный заработок.

Задание было основано
на детальном изучении времени, методов,
приборов и материалов. Будучи однажды
определенными и порученными первоклассным
(образцовым) работникам эти задания в
будущем не требовали затрат времени и
энергии менеджера, который мог
сосредоточиться на организации общей
системы работы. Непосредственной
проблемой организации было направление
усилий менеджмента на планировании
работы и руководстве по ее завершению.

Это разделение двух
функций базируется на специализации
труда как руководителей, так и рабочих,
и на рациональном подходе к формированию
иерархии управления в организациях.
На каждом уровне организации происходит
специализация функций. Разделяя
планирование работ и их выполнение,
производственные организации образуют
отделы планирования, задача которых —
выработка точных ежедневных предписаний
для управляющих. Тейлор, однако, пошел
дальше и обосновал необходимость
специализации руководителей низовых
звеньев — групп исполнителей.

Концепция функционального
руководства группой состоит в делении
работы управляющими таким образом,
чтобы каждый человек (начиная с помощника
управляющего и ниже) имел столько
функций, сколько он может выполнить.
Тейлор считал, что традиционные функции
руководителя низовой группы сводятся
к деятельности и по планированию, и по
управлению (рис.1).

Рисунок 1 — Функциональное
руководство группой по Тейлору

Тейлор отмечал, что
деятельность по планированию должна
выполняться в департаментах планирования
служащими, специализирующимися на этих
вопросах. Он выделял четыре различные
подфункции, которые должны выполняться
четырьмя различными индивидами: служащий
по порядку и направлению работы, служащий
по инструкциям, служащий по времени и
стоимости и служащий по соблюдению
цеховой дисциплины. Управленческая
деятельность должна была проявляться
на уровне цехов и проводиться четырьмя
различными лицами: начальником смены,
приемщиком, руководителем ремонтной
мастерской, руководителем по нормированию.

Для того, чтобы справиться
с возрастающей сложностью управления
Тейлор создал уникальную форму
руководства, названную им «функциональный
руководитель». Предполагалось, что
производственный процесс улучшится,
так как ни сам рабочий, ни один из
руководителей группы не может быть
специалистом по всем подфункциям.
Вместе с тем рабочий, который пытается
следовать инструкциям всех
специализированных руководителей, с
трудом может удовлетворить их всех.
Громоздкость такого организационного
устройства, несомненно, объясняет его
малое распространение в промышленности.
Однако следует признать, что функции
планирования производства уже в других
формах существуют в современной
промышленности, а в функциях промышленного
проектирования и кадрового состава
можно найти функции руководителя по
нормированию и по соблюдению цеховой
дисциплины.

Тейлор определил
9 признаков, определяющих хорошего
руководителя низшего звена — мастера:
ум, образование, специальные или
технические знания, ловкость руководителя
или сила, такт, энергичность, выдержка,
честность, собственное мнение и здравый
смысл, хорошее здоровье.

Но, несмотря на значение
личных и деловых качеств специалиста,
администратора, главным условием
является «система» организации,
которую и должен наладить руководитель.
Тейлор обращает внимание на необходимость
обеспечения правильного подбора,
разумного использования специалистов,
которое видел в углублении специализации
функций работников, а функции администрации
состоят в таком распределении работы
по управлению, когда каждый служащий
от помощника директора до низших
должностей призван исполнять возможно
меньшее количество функций.

Типичный менеджер тех
дней не умел и не занимался планированием.
Его новый стиль управления начался с
отделения планирования работы от ее
исполнения, что стало заметным достижением
его времени. Тейлор разделил ответственность
на две основные сферы: обязанности по
исполнению и по планированию.

В исполнительской сфере
мастер руководил всей подготовительной
работой перед подачей материала в
машину. «Мастер — скоростник»
начинал свою работу с момента, когда
материалы загружены и отвечал за
настройку станка и орудия труда.
Инспектор отвечал за качество работы,
а механик по обслуживанию нес
ответственность за ремонт и поддержание
рабочего состояния оборудования. В
сфере планирования технолог определял
последовательность операций и передачу
изделия от одного исполнителя или
машины к последующему исполнителю или
машине. Нормировщик (клерк по
технологической карте) составлял
письменную информацию об инструментах,
материалах, нормах выработки и прочих
технологических документах. Нормировщик
по труду и стоимости рассылал карточки
для регистрации затраченного на операцию
времени и стоимости убытков, и обеспечивал
возврат этих карточек. Клерк по кадрам,
следящий за дисциплиной, вел карточки
учета достоинств и недостатков каждого
работника, служил «миротворцем»,
т.к. улаживал производственные конфликты
и занимался наймом и увольнением
сотрудников.

Одним из важнейших
принципов управления, разработанных
Тейлором, стал принцип соответствия
работника занимаемой должности. Тейлор
предложил систему подбора кадров,
полагая, что каждого служащего необходимо
обучать азам своей профессии. По его
мнению, именно на руководителей
возлагается полная ответственность
за всю работу, которую выполнили его
служащие, тогда, как каждый из них несет
персональную ответственность только
за свою часть работы.

Таким образом, Тейлором
были сформулированы четыре основополагающих
принципа управления производством:

1) научный подход к
выполнению каждого элемента работы;

2) кооперация менеджеров
с рабочими;

3) системный подход к
обучению;

4) разделение
ответственности.

Эти четыре положения
выражают главную идею научного
управления: для каждого вида деятельности
человека вырабатывается теоретическое
обоснование, а затем осуществляется
его обучение (в соответствии с утвержденным
регламентом), в ходе которого он
приобретает необходимые навыки работы.
Такой подход противостоит методу
волевых решений, когда задачи управляющих
и рабочих не четко разделены. Тейлор
полагал, что посредством более эффективной
организации труда общий объем благ
может быть увеличен, а доля каждого
участника может увеличиваться без
сокращения доли других. Поэтому если
и управляющие, и рабочие выполняют свои
задачи более эффективно, то доходы и
тех и других будут возрастать. Обеим
группам следует пережить то, что Тейлор
называл «умственной революцией»,
прежде чем станет возможным широкое
применение научного управления.
«Умственная революция» будет
заключаться в создании атмосферы
взаимопонимания руководителей и рабочих
на почве удовлетворения общих интересов.

Тейлор утверждал, что
«искусство научного управления — это
эволюция, а не изобретение» и, что
рыночные отношения имеют свои законы
и собственную логику развития, для
которой нет и не может быть унифицированных
решений и подходов. Тейлор показал, что
внутрипроизводственные отношения, и
в первую очередь, субординация, т.е.
поведение и общение рядовых работников
и управленческого персонала, оказывает
непосредственное влияние на темпы
роста производительности труда.

Фредерик Тейлор и его
соратники представляют собой первую
волну синтеза в научном менеджменте.
Научный менеджмент характеризуется
как процесс соединения физических
ресурсов или технических элементов
организации с человеческими ресурсами
для достижения целей организации. С
технологической стороны научный подход
Тейлора был направлен на анализ
существующей практики в целях
стандартизации и рационализации
использования ресурсов. Со стороны
человеческих ресурсов он искал наиболее
высокую степень индивидуального
развития и вознаграждения путем
уменьшения усталости, научного отбора,
соответствия способностей работника
выполняемым им работам, а также путем
стимулирования работника. Он не
игнорировал человеческий элемент, как
это нередко отмечается, но подчеркивал
индивидуальную, а не социальную,
групповую сторону человека.

Тейлор был центром
движения научного менеджмента, но люди,
окружавшие и знавшие его, также
содействовали становлению и распространению
научного менеджмента.

Наибольший эффект от
внедрения его система, получила на
предприятиях Генри Форда, который
благодаря научной организации труда
добился революционного роста
производительности и уже в 1922 году
выпускал на своих заводах каждый второй
автомобиль в мире.

Будучи талантливым
инженером-механиком и изобретателем,
Форд позаимствовал у Тейлора основные
принципы рационального функционирования
предприятия и практически впервые
внедрил их в полном объеме на своем
производстве.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

From Wikipedia, the free encyclopedia

Principles of Scientific Management
Author	Frederick Winslow Taylor
Subject	Scientific management
Genre	Monograph
Publisher	Harper & Brothers
Publication date	1911
Pages	144

The Principles of Scientific Management (1911) is a monograph published by Frederick Winslow Taylor. This laid out Taylor’s views on principles of scientific management, or industrial era organization and decision theory. Taylor was an American manufacturing manager, mechanical engineer, and then a management consultant in his later years. The term scientific management refers to coordinating the enterprise for everyone’s benefit including increased wages for laborers^[1] although the approach is «directly antagonistic to the old idea that each workman can best regulate his own way of doing the work.»^[2] His approach is also often referred to as Taylor’s Principles, or Taylorism.

Contents[edit]

The monograph consisted of three sections: Introduction, Chapter 1: Fundamentals of Scientific Management, and Chapter 2: The Principles of Scientific Management.

Introduction[edit]

Taylor started this paper by quoting U.S. President Theodore Roosevelt: «The conservation of our national resources is only preliminary to the larger question of national efficiency». Taylor pointed out that while a large movement had started to conserve material resources, the less visible and less tangible effects of the wasted human effort were only vaguely appreciated. He argues the necessity of focusing on training rather than finding the «right man», stating «In the past, the man has been first; in the future, the system must be first»,^[3] and the first goal of all good systems should be developing first-class men. He listed three goals for the work:

First. To point out, through a series of simple illustrations, the great loss which the whole country is suffering through inefficiency in almost all of our daily acts.

Second. To try to convince the reader that the remedy for this inefficiency lies in systematic management, rather than in searching for some unusual or extraordinary man.

Third. To prove that the best management is true science, resting upon clearly defined laws, rules, and principles, as a foundation. And further to show that the fundamental principles of scientific management are applicable to all kinds of human activities, from our simplest individual acts to the work of our great corporations, which call for the most elaborate cooperation. And, briefly, through a series of illustrations, to convince the reader that whenever these principles are correctly applied, results must follow which are truly astounding.

Lastly, Taylor noted that while the examples were chosen to appeal to engineers and managers, his principles could be applied to the management of any social enterprise, such as homes, farms, small businesses, churches, philanthropic institutions, universities, and government.

Chapter 1: Fundamentals of scientific management[edit]

Taylor argued that the principle object of management should be to secure the maximum prosperity for the employer, coupled with the maximum prosperity for each employee. He argued that the most important object of both the employee and the management should be the training and development of each individual in the establishment, so that he can do the highest class of work for which his natural abilities fit him. Taylor demonstrated that maximum prosperity can exist only as the result of maximum productivity, both for the shop and individual, and rebuked the idea that the fundamental interests of employees and employers are necessarily antagonistic.

Taylor described how workers deliberately work slowly, or “soldier”, to protect their interests. According to Taylor, there were three reasons for the inefficiency:

First. The fallacy, which has from time immemorial been almost universal among workmen, that a material increase in the output of each man or each machine in the trade would result in the end in throwing a large number of men out of work.

Second. The defective systems of management which are in common use, and which make it necessary for each workman to soldier, or work slowly, in order that he may protect his own best interests.

Third. The inefficient rule-of-thumb methods, which are still almost universal in all trades, and in practicing which our workmen waste a large part of their effort.

Taylor argued that the cheapening of any article in common use almost immediately results in a largely increased demand for that article, creating additional work and contradicting the first belief.

As to the second cause, Taylor pointed to quotes from ‘Shop Management’ to help explain how current management styles caused workers to soldier. He explained the natural tendency of men to take it easy as distinct from «systematic soldiering» due to thought and reasoning, and how bringing men together at a standard rate of pay exacerbated this problem. He described how under standard day, piece, or contract work it was in the workers’ interest to work slowly and hide how fast work can actually be done, and the antagonism between workers and management must change.

For the third cause, Taylor noted the enormous saving of time and increase in output that could be obtained by eliminating unnecessary movements and substituting faster movements, which can only be realized after a motion and time study by a competent man. While there are perhaps «forty, fifty, or a hundred ways of doing each act in each trade», «there is always one method and one implement which is quicker and better than any of the rest».

Chapter 2: The Principles of Scientific Management[edit]

In this section, Taylor explained his principles of scientific management. He starts by describing what he considered the best system of management then in use, the system of «initiative and incentive». In this system, management gives incentives for better work, and workers give their best effort. The form of payment is practically the whole system, in contrast to scientific management. Taylor’s scientific management consisted of four principles:^[9]

First. They develop a science for each element of a man’s work, which replaces the old rule-of-thumb method.

Second. They scientifically select and then train, teach, and develop the workman, whereas in the past he chose his own work and trained himself as best he could.
Third. They heartily cooperate with the men so as to ensure all of the work being done is in accordance with the principles of the science which has been developed.

Fourth. There is an almost equal division of the work and the responsibility between the management and the workmen. The management take over all work for which they are better fitted than the workmen, while in the past almost all of the work and the greater part of the responsibility were thrown upon the men.

Under the management of «initiative and incentive», the first three elements often exist in some form, but their importance is minor. However, under scientific management, they «form the very essence of the whole system». Taylor’s summary of the fourth point is Under the management of «initiative and incentive» practically the whole problem is «up to the workman», while under scientific management fully one-half of the problem is «up to the management». It is up to the management to determine the best method to complete each task through a time and motion study, to train the worker in this method, and keep individual records for incentive based pay.

Taylor devotes most of the remainder of the work to providing case studies to support his case, including:

• Moving pig iron at the Bethlehem Steel Company, with the famous story of the «ox»-like worker «Schmidt».
• Taylor’s work at the Midvale Steel Company
• Shoveling at Bethlehem Steel
• Bricklaying, as studied by Frank B. Gilbreth
• The inspection of small polished steel balls for bicycle bearing machine shop.

Taylor warned about attempting to implement parts of scientific management without accepting the whole philosophy, stating that too fast of a change was often met with trouble, strikes, and failure.

See also[edit]

• US labor law
• Louis Brandeis
• Frederick Winslow Taylor
• Scientific management

Notes[edit]

References[edit]

• E McGaughey, ‘Behavioural Economics and Labour Law’ (2014) LSE Legal Studies Working Paper No. 20/2014
• Taylor, Frederick Winslow (1903), Shop Management, New York, NY, USA: American Society of Mechanical Engineers, OCLC 2365572. «Shop Management» began as an address by Taylor to a meeting of the ASME, which published it in pamphlet form. The link here takes the reader to a 1912 republication by Harper & Brothers. Also available from Project Gutenberg. CS1 maint: postscript (link)
• Taylor, Frederick Winslow (1911), The Principles of Scientific Management, New York, NY, USA and London, UK: Harper & Brothers, LCCN 11010339, OCLC 233134. Also available from Project Gutenberg. CS1 maint: postscript (link)

External links[edit]

• The Principles of Scientific Management – via Archive.org

На рубеже XIX-XX веков возникает новая отрасль научного знания — психология управления, и одной из наиболее популярных становится разработанная Фредериком Тейлором теория научной организации труда. Свои главные идеи Тейлор изложил в книге «Принципы научного управления», вышедшей в свет в 1911 году.

Причины появления новых теорий управления

В Средние века и раннее Новое время никаких особенных методов управления не требовалось. Но в результате промышленного переворота и технологического ускорения, пришедшихся на XVIII-XIX века, ситуация изменилась. Даже на небольших фабриках и предприятиях находилось достаточно много рабочих, что требовало модернизации традиционных управленческих стратегий.

Не только увеличение числа рабочих, происходящее параллельно усложнению бизнеса, ставило новые организационные задачи. Предприниматель в первую очередь заинтересован в размере получаемой им прибыли. Очень скоро выяснилось, что неэффективное управление ведет к значительным потерям. Чтобы избежать их, требовалась рационализация.

Теории организационного управления

Эволюция и смена технологических укладов всегда связана с развитием науки. Но в данном случае речь идет не только об изобретениях, которые двигают прогресс. Осмысление накопленных знаний, в том числе и в области управления, было той базой, на которой выстраивались новые организационные модели.

Теории управления стали появляться на заре прошлого столетия. Все их можно классифицировать по двум признакам: по способу их разработки и по предмету исследования. В связи с этим можно отметить, что некоторые из тогдашних теорий создавались как обобщение накопленного опыта в области организации труда на производстве, а другие появлялись благодаря перенесению в новую среду передовых идей экономики, психологии и социологии.

Особенно интересно применение принципов двух последних наук. Практически любой автор той или иной теории управления обращал внимания на те аспекты, которые раньше не замечались: проблемы межличностной коммуникации на производстве или мотивация работника к труду и ее стимулирование. Организация труда перестала рассматриваться как некая хаотическая система, в которой обратная связь между работниками и управленцами не прослеживается. Вместо этого изучались возникающие на производстве связи и их влияние на функционирование самого производства.

Фредерик Тейлор

Инженер по образованию, Тейлор стал пионером внедрения принципов научного управления на производстве. Он родился в 1856 году в небольшом пенсильванском городе Германтауне в образованной семье. Первоначально он планировал стать, как и отец, адвокатом, но резкое ухудшение зрения не позволило ему продолжать обучение. С 1878 года Тейлор становится разнорабочим на Мидвэльском сталелитейном заводе. Его карьера идет в гору: он очень скоро становится механиком, а затем возглавляет несколько механических мастерских.

Тейлор узнавал профессию не только изнутри: в 1883 году он получает диплом Технологического института. Еще до создания своей знаменитой теории Ф. Тейлор стал известен как специалист в области рационализаторских решений. Едва получив место главного инженера, он вводит на вверенном ему предприятии систему дифференциальной оплаты труда и немедленно регистрирует патент на свою инновацию. Всего же таких патентов в его жизни было около ста.

Эксперименты Тейлора

Теория научного управления могла бы не состояться, если бы Тейлор не предпринял ряд проверок своих наблюдений. Главной их целью он видел установление количественных соотношений между производительностью и затрачиваемыми на это усилиями. Итогом экспериментов стало накопление эмпирических сведений, необходимых для разработки методики выполнения разнообразных задач, которые возникали перед рабочим в процессе труда.

Один из наиболее известных экспериментов Тейлора состоял в определении оптимального количества железной руды или каменного угля, который один рабочий в силах поднимать на лопатах различного размера, не теряя при этом трудоспособности в течение длительного промежутка времени. В результате тщательных подсчетов и нескольких проверок первоначальных данных Тейлор установил, что при соблюдении таковых условий оптимальный вес составляет 9,5 кг.

Попутно Тейлором было сделано важное замечание, что на оптимальный вес влияет не только время, затраченное на выполнение задачи, но и период отдыха.

Эволюция взглядов Тейлора

От поступления на сталелитейный завод в качестве простого рабочего до публикации фундаментального труда по теории управления прошло тридцать с небольшим лет. Излишне говорить, что за столь долгий срок взгляды Тейлора менялись в связи с увеличением объема знаний и наблюдений.

Первоначально Тейлор полагал, что для оптимизации производства необходимо введение принципа поштучной оплаты. Суть его состояла в том, что оплачиваться должна непосредственно инициатива работника, измерить которую можно было в единицах времени: сколько изделий человек произвел, за столько и должен получить денег.

Вскоре Тейлор пересмотрел этот постулат. Эксперименты, связанные с определением оптимального соотнесения предпринимаемых усилий и получаемым результатом, позволили исследователю заявить, что в процессе производства наибольшее значение имеет контроль не за производительностью труда, а за применяемыми при этом методами. В связи с этим он принимается за разработку практических рекомендаций работникам, а также устанавливает новые границы заработной платы: наибольшая за тяжелый труд и минимальная за легкий.

На заключительной фазе формулирования своей теории Тейлор вплотную занялся научным анализом трудовой деятельности. Причиной тому послужили размышления о формировании некоего органа, отвечающего за планирование трудовой деятельности на предприятии. Сама идея децентрализации управления по признаку компетентности требовала выявления новых оснований для контроля. В их число вошли затрачиваемое на труд время, определение трудоемкости той или иной задачи, установление признаков качества.

Основные принципы

Исходя из своего опыта работы, наблюдений и экспериментов, Тейлор сформулировал главные принципы своей теории управления. Тейлор ими в первую очередь стремился доказать, что научное управление способно произвести настоящую революцию в производстве. Прежние авторитарные методы, основанные на системе штрафов и других санкций вплоть до увольнения, по мнению исследователя, следовало отменить.

Кратко принципы теории Тейлора выглядят следующим образом:

1. Разделение труда должно происходить не только на низовом уровне (то есть в пределах одного цеха или мастерской), но и охватывать управленческие слои. Из этого постулата вытекало требование узкой специализации: не только рабочий должен выполнять отведенную ему функцию, но и менеджер.
2. Функциональное руководство, то есть выполнение рабочим поставленных перед ним задач должно осуществляться на каждой стадии производства. Вместо одного мастера на предприятии должно быть несколько, каждый из которых давал бы рабочему рекомендации согласно своей компетенции.
3. Детализация производственных задач, предполагавшая наличие перечня требований к рабочему и практических рекомендаций по их выполнению.
4. Стимулирование мотивации рабочего. Тейлор считал необходимым донести до каждого, что оплата его труда напрямую зависит от продуктивности.
5. Индивидуализм, понимаемый в двух измерениях. Во-первых, это ограничение влияния на труд конкретного человека толпы, а во-вторых, учет индивидуальных способностей каждого работника.

Система планирования

Как видно из этих принципов, теория менеджмента Тейлора базировалась на достаточно жестком руководстве действиями работника извне. Именно в этом и состояла рационализаторская позиция автора теории, ставшая впоследствии главным объектом критики со стороны профсоюзов. Тейлор предлагал внедрить на предприятиях особый департамент, отвечающий за нормирование и оптимизацию производства.

Этот орган должен был выполнять четыре главные функции. Во-первых, это надзор за порядком на производстве и определение приоритетных направлений работы. Во-вторых, создание производственных инструкций, отражавших методологические принципы выполнения поставленных задач. В-третьих, нормирование продолжительности производственного цикла, а также изучение его влияния на стоимость сбываемой продукции. Четвертая же задача планового департамента состояла в контроле трудовой дисциплины.

На низовом уровне эти постулаты теории организации Тейлора реализовывались реорганизацией управленческого штата. Для их выполнения, по мнению автора, требовалось наличие четырех служащих: бригадира, инспектора-приемщика, мастера по ремонту, а также учетчика, определяющего темп работы.

Человеческий фактор

Чрезмерная социологизация, предписываемая теорией управления Ф. Тейлора, отчасти компенсировалась ее вниманием к отдельно взятому рабочему, чего прежде менеджмент не знал. Речь шла не только о разработанных принципах премирования или учета индивидуальных способностей. Классическая теория Тейлора предусматривала также необходимость профессионального отбора и обучения рабочих.

Поскольку специальных тестов на профессиональную пригодность еще не существовало, Тейлор разработал их сам. Например, особенно часто использовался тест на скорость для работников по контролю качества продукции.

На предприятиях существовала некая патриархальность, проявляющаяся прежде всего в том, что в духе Средневековья молодые рабочие обучались у уже опытных мастеров. Вместо этого Тейлор предложил разработать специализированные программы для учебных курсов, а также курсов повышения квалификации.

Критика

Теория Ф. Тейлора сразу же вызвала протесты со стороны профсоюзов, усмотревших в ее постулатах стремление превратить рабочего в «запасную часть» на предприятии. Социологи и философы тоже отмечали некоторые неблагоприятные тенденции в построениях американского исследователя. Например, французский социолог Жорж Фридман усматривал в тейлоризме разрыв между декларируемыми им принципами доверия между менеджерами и рабочими и реальным их воплощением в жизнь. Планирование и неусыпный контроль за человеком на каждой стадии труда никак не способствовали добросердечным отношениям между рабочими и начальством.

Другие критики, в частности А. Хирон, считали недопустимым установленное теорией Тейлора разделение на мыслителей и исполнителей. Исходя из того, что такое разделение предусматривалось практической частью его труда, Тейлора обвиняли в заурядной демагогии. Даже стимулирование инициативы рабочего вызвало массу нареканий. В качестве примера ошибочности этого постулата приводились случаи, когда рабочие по собственной инициативе ограничивали производственные нормы, что вело к уменьшению их заработной платы, а также существование классовой солидарности, во имя которой люди шли на различные жертвы, в том числе и материальные.

Наконец, Тейлора обвиняли в игнорировании возможностей человеческого организма. Речь в этом случае идет не только о том, что нормирование, какие бы эксперименты по хронометрированию труда ни производились, не было гибким, но и о лишении рабочего права на творческую деятельность. Детализированные рекомендации приводили к тому, что духовный аспект труда оставался монополией фабрично-заводского начальства, в то время как сам рабочий порой и не подозревал, что и для чего он делает. Социологи обратили внимание на возможные опасности как психологического, так и технического характера от разделения исполнения поставленных задач и мышления.

Значение концепции Тейлора

Несмотря на ряд критических замечаний, достаточно справедливых в своей основе, теория управления Тейлора имеет неоспоримо важное значение в истории психологии управления. Ее позитивная сторона в первую очередь состояла в отказе от отживших свой срок методов организации труда, а также создании специализированных обучающих курсов. Предложенные Тейлором методы подбора кадров, а также его принципиальное требование регулярных переаттестаций, пусть и видоизменившись с учетом новых требований, продолжают существовать до сих пор.

Тейлору удалось создать собственную школу, занимающуюся проблемами научного управления. Наиболее известными его последователями являются супруги Френк и Лили Гилберты. В своих трудах они использовали кинокамеры и микрохронометры, благодаря которым удалось создать практические рекомендации по увеличению производительности труда за счет уменьшения количества затрачиваемых усилий. Были распространены и идеи Тейлора о подборе кадров: Лили Гилберт ныне считается создательницей такой дисциплины, как управление кадрами.

Хотя школа Тейлора занималась сугубо повышением эффективности производства на низовых уровнях, оставляя в стороне проблемы интенсификации труда самих управленцев, ее деятельность стала переломным этапом. Основные положения теории Тейлора быстро были заимствованы зарубежными фабрикантами, внедрившими ее на своих предприятиях. Самое же главное, пожалуй, заключалось в том, что своей деятельностью Тейлор впервые поставил вопрос о совершенствовании методологии управления. С момента выхода его книги эта проблема разбиралась многочисленными научными тенденциями и школами, а новые подходы к организации труда появляются и по сей день.

Написана она в 1911 году, но и в 2016 читается с большим интересом. Автор настолько силён как менеджер, что дал бы фору многим современным управленцам. Автор является не собственником фабрики, а наемным служащим, а также консультантом.

• во-первых, — опасение того, что реальное повышение выработки, в данной отрасли промышленности, приведет в конечном результате к лишению работы значительного числа занятых в ней рабочих;
• во-вторых, — обычно применяемая ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться» или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы;
• в-третьих, — непроизводительные, грубо-практические методы производства, которые до настоящего времени почти повсеместно господствуют во всех отраслях промышленности и, применяя которые, наши рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий.

1. Подбирать для каждой конкретной работы наиболее подходящих для этого людей;
2. Провести исследование наиболее эффективного выполнения каждого вида работы (обязательно в таком объеме, при котором данная работа может выполняться годами. Спринтер, пробежав 100-метровку не может сказать марафонцу бежать таким образом все 40 километров);
3. Обучить данному методу каждого рабочего, занятого данной деятельностью (Внимание! Не одни только письменные инструкции! Живой инструктор!);
4. При достижении установленной планки производительности выплачивать рабочему зарплату выше, чем в среднем по другим предприятиям (+60% к ЗП при повышении производительности в 3,6 раза. Это Тейлор вывел экспериментально. Ни больше, ни меньше). Игнорирование этого пункта приводило к забастовкам.
5. Тех, кто не справляется с нормой — перевести на другие работы или уволить;
6. Продолжать совершенствование метода, принимать рационализаторские предложения от рабочих.

Каковы были бы ответы рабочего, если бы с ним разговаривали так, как это является обычным при системе «инициативы и поощрения»? Например, в следующих выражениях: «Ну вот, Шмидт, Вы первоклассный носильщик чугуна и хорошо знаете свое дело. Вы работали со скоростью в 12,5 тонн в день. Я очень основательно изучил вопрос о переноске чугуна и убежден, что Вы в состоянии сделать гораздо большую работу в течение дня, чем Вы теперь делаете. Скажите, не думаете ли Вы, что если бы Вы очень постарались, Вы могли бы перенести в день 47 тонн чугуна, вместо 12,5 тонн»?

Если бы ему позволили взяться за кучу в 47 тонн чугуна без указаний и руководства со стороны человека, изучившего искусство или науку переноски чугунных болванок, то в своем стремлении заработать повышенную плату он, по всей вероятности, утомил бы себя до полного изнеможения к 11 или 12 часам дня. Он работал бы столь непрерывно, что мускулы его не имели бы достаточного времени отдыха, абсолютно необходимого для их восстановления. Напротив, после того, как человек, знакомый с законом, управляющим данным видом труда, день за днем стоял над ним и руководил его работой, пока он не приобрел привычку отдыхать так часто, как это нужно было, он мог затем работать ровным темпом в течение всего дня, не утомляя себя чрезмерно.

Тэйлор посчитал, что поднимать ставку вслед за конкурентами — неразумно и спокойно отпустил тех рабочих, которые пожелали уволиться.
Не прошло и 6 недель как большинство из них вернулось обратно грузить руду за 3,2 цента на тонну.

Автор имел следующий разговор с одним из этих людей после его возвращения:

«Патрик, что Вы здесь опять делаете? Я думал, что Вы окончательно ушли от нас».

В результате он увеличил производительность с 120 кирпичей на человека в час до 350 кирпичей на человека в час.

Исследование №4 — сортировка велосипедных подшипников

Тут Тэйлор уже приехал на другое предприятие как консультант.

Вот, что он увидел: 120 девушек занимались техническим контролем шариков для подшипников. Их рабочий день составлял 10,5 часов и еще половину субботы.

Работали они так: они клали несколько шариков на ладонь, пристально их рассматривали под сильным освещением, катая туда-сюда. Бракованные выбирали магнитом.

Дефекты на шариках были настолько мелкими, что неподготовленному человеку были совершенно не видны. Поэтому работа требовала самого сосредоточенного внимания и быстро утомляла.

Тэйлор приступил к работе:

Первым делом он заметил, что большую часть 10,5-часового рабочего дня девушки занимались болтовней, потому что рабочий день был слишком длинным и они сильно уставали.

Он предоставил им право проголосовать, согласны ли они сократить рабочий день на пол часа с сохранением той же оплаты труда и той же нормы выработки. К своему шоку он получил единогласный отказ что-либо менять. Тогда он «ударил кулаком по столу» отменил это голосование и приказал сократить рабочий день до 10 часов, потом до 9,5; до 9 и после этого до 8,5.

Оказалось, что все девушки продолжали успевать справляться с дневной нормой выработки.

Вторым шагом он решил произвести подбор наиболее способных работниц: он провел исследование на скорость реакции распознавания каждой из работниц. Как только в поле зрения работницы вводился знакомый ей символ (буква), она должна была нажать на кнопку. Таким образом он замерил скорость распознавания и реакции каждой из работниц и уволил наименее способных.

Так как свободного места стало побольше, третьим шагом он рассадил работниц как можно дальше друг от друга, чтобы затруднить им болтовню.

Четвертым шагом пришло время поработать над производительностью. Но он не спешил этого делать до тех пор пока не был уверен в том, что сможет контролировать качество. Поэтому четвертым шагом он решил лишить их возможности работать небрежно. Для этого он сделал вторую линию контроля шариков, которая состояла из наиболее добросовестных работниц. Вторая линия, состоявшая всего из 4 человек, перепроверяла шарики после первой линии, причем нумерация ящиков была выполнена таким образом, чтобы работницы второй линии не знали, за кем именно из первой линии они проверяют каждый из конкретных ящиков.

После этого Тэйлор создал третью линию перепроверки, состоящую из главной контролерши. Она выборочно перепроверяла некоторые ящики.

Пятым шагом Тэйлор придумал метод проверки эффективности разработанной системы:
Каждые два или три дня главный мастер специально набирал комплект шариков, отсчитывая определенное количество совершенно свободных от недостатков шариков и прибавляя к нему по известному числу бракованных шариков. Ни обыкновенные работницы, ни поверочные контролерши не имели никакой возможности отличить этот специально набранный комплект от других обычных комплектов. Таким образом, у поверочного персонала в корне пресекалось всякое искушение к небрежной работе или к ложным отчетам.

Теперь, в качестве шестого шага, можно было переходить и к увеличению выработки. Был введен точный ежедневный учет, как количества, так и качества произведенной работы. В сравнительно короткое время результаты этой отчетности позволили главному мастеру поощрять рвение каждой отдельной работницы, путем повышения оплаты тем из них, которые давали выработку в большем количестве и лучшего качества, понижая в то же время плату тем, кто не обнаруживал достаточного рвения в работе, и увольняя тех, кто показал себя неисправимо медлительным и небрежным.

Далее, было проделано тщательное исследование использования времени каждой отдельной работницей и был произведен точный учет рабочего времени при посредстве секундомера и учетных карточек, для определения скорости, с какой должен нормально производиться каждый отдельный акт этой сортировочной работы, и для установления точных условий, при которых каждая работница может давать наиболее быструю работу, и при этом наивысшего качества. Если работница показывала низкий результат, к ней отправляли инструктора, чтобы выяснить, что у нее неблагополучно, чтобы повысить ее умение и поднять до нужного уровня.

Седьмым шагом он установил обязательные 10-минутные перерывы 4 раза за смену для устранения переутомления.

Восьмым шагом Тэйлор решил, что оставшиеся работницы заслужили 100%-ной прибавки к заработной плате, но она, тем не менее, сильно зависела от количества и качества проделанной работы.

В итоге 35 девушек стали выполнять работу, для которой раньше требовалось 120. Процент брака был снижен, снижены расходы предприятия, отношения между администрацией и работницами наладились.

Исследование №5 — работа на токарном станке

Здесь Тэйлор снова выступает в роли консультанта на каком-то заводе по производству паровозов.

Он увидел парк токарных станков, на которых уже 15 лет вытачиваются одни и те же детали машин. На этом заводе работали 300 прекрасных работников.

Он, со своей командой, взял для исследований один из типов станков (самый распространенный) и стал выполнять эксперименты. Исследования продолжались пол года. По итогам полугода они уже выявили некоторые эффективные методы, которые были введены в работу, и это повысило производительность токарных работ в 2 раза. Это окупило затраты на уже произведенные исследования.

Далее они вывели 12 переменных, которые влияли на скорость произведения работы:

(А) Качество металла подлежащего обработке, т.е. твердость его и иные свойства, влияющие на скорость резания. Отношение составляет 1, для полутвердой стали, к 100, для очень мягкой малоуглероднстой стали.

(Б) Химический состав стали, из которой сделан резец и закалка резца. Отношение составляет 1, для резцов из твердой углеродистой стали, к 7, для наилучших быстрорежущих резцов.

(В) Толщина стружки, т.е. спиральной полосы или ленты металла, снимаемой резцом. Отношение составляет 1, при толщине стружки в 3/16 дюйма, к 31/2, при толщине стружки в 1/64 дюйма.

(Г) Форма или контур режущего лезвия резца. Отношение составляет 1, для прямого, к 6, для круглого лезвия резца.

(Д) Способ охлаждения резца при помощи обильной струи воды или же иного охлаждающего средства. Отношение составляет 1, для резца, работающего всухую, к 1,41, для резца, охлаждаемого обильной струёй воды.

(Е) Глубина резания. Отношение составляет 1, при глубине в 1/2, дюйма, к 1,36, при глубине в 1/8 дюйма.

(Ж) Продолжительность резания, т.е. промежуток времени работы резца от одной заточки до другой. Отношение составляет 1, при заточке через каждые полтора часа, к 1,20, при заточке через каждые 20 минут.

(3) Углы резания. Отношение составляет 1, под углом резания в 68 градусов, к 1,023, под углом резания в 61 градус.

(И) Эластичность обрабатываемого изделия и резца в отношении дрожания при работе. Отношение составляет 1, при дрожании резца, к 1,15, при гладкой работе резца.

(К) Диаметр отливки или поковки, подвергаемой обработке.

(Л) Давление стружки на режущую поверхность резца.

(М) Изменения движущей силы и величин скорости и подачи станка.