Структура руководства в бизнесе

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Структурная схема организации или ИП

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Функциональная схема организации предприятия

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Проектная система

Матричная система

Бригадная или кросс-функциональная система

Организационные структуры. Виды, характеристики, отличия

Основатель «Магнита» Сергей Галицкий однажды сказал в интервью: «Чтобы управлять компанией на 11 000 магазинов и 300 000 сотрудников, нужно соблюдать принцип, что у каждого человека не более 7 прямых подчиненных, и выстраивать такими «ячейками» структуру управления».

Но по какому принципу эти «ячейки» стыкуются, согласуются между собой? Как выстроить структуру управления, когда в компании несколько десятков, сотен, а то и тысяч сотрудников? Какие есть типы организационных структур, их плюсы и минусы?

Тема эта довольно обширная и мы попробуем охватить её в нескольких материалах — сегодня сделаем обзор типов организационных структур и заглянем в историю этого вопроса.

DuPont и кризис диверсификации

Для иллюстрации проблемы структурирования бизнеса мы возьмем пример компании DuPont. Вероятно, вы знаете DuPont как одного из крупнейших производителей красок (а также по фильму «Темные воды»), но изначально эта компания занималась производством пороха и взрывчатки.

Основанная в 1802 году, на протяжении XIX века DuPont была небольшим семейным предприятием — они владели землей, фабриками и водяными мельницами в пойме реки Брендивайн, что находится в штате Дэлавер и отлично подходит для организации производства.

Предприятие было семейным, передавалось из поколения в поколение, и до начала 1900х годов, когда управление взял Пьер Дюпон, ничем особенным не выделялось — это был набор разбросанных вдоль реки фабрик, толком даже не оформленных в единую компанию (DuPont числилась как «частное товарищество»).

Пьер, встав во главе компании, за 10 лет модернизировал производство и провел масштабную реорганизацию, централизовав управление в штаб-квартире компании в Виллингтоне.

Пьер понимал, что «связка» производства и маркетинга ключевая — она позволяет сбалансировать загрузку мощностей и потребности клиентов — поэтому соединил разрозненные отделы под одной крышей.

Так, у компании появилась первая формальная организационная структура, выстроенная вокруг ключевых функций.

Благодаря отстройке операционного управления и вертикальной интеграции цепочки поставок, DuPont к началу Первой мировой войны стала одним из крупнейшим производителей пороха и взрывчатки — это обеспечило её заказами от европейских стран, а позже США.

Рост компании в годы Первой мировой был невероятным:

• Продажи пороха выросли с 8,4 млн. фунтов до 450 млн. фунтов в год;

• Штат увеличился с 5 300 до 85 000 человек;

• Число менеджеров выросло с 94 до 259;

• Выручка компании выросла в 17 раз — с $5,6 млн. до $82 млн.

Объем выручки и заказов был таким, что компании даже не приходилось привлекать заемное финансирование на строительство новых фабрик. При этом, организационная структура компании отлично справилась с этим ростом, не претерпев кардинальных изменений.

Но менеджмент компании понимал — так будет не всегда. Война закончится и порох в таких объемах будет не нужен. Нужно было искать точки диверсификации — чем еще загрузить производство.

По началу диверсификация рассматривались только с точки зрения производства — брат Пьера Ирене (Irénée du Pont I) искал, что еще можно производить на имеющихся фабриках. Так в линейку добавились нитроцеллюлоза (используется в производстве искусственной кожи) и пироксилин.

Но за 4 года продажи нитроцеллюлозы и пироксилина заняли всего 3% в обороте компании и Пьер, осознавая, что нужно ускорять трансформацию бизнеса, расширил программу исследований на всю компанию.

Он решил, что поиск новых продуктов должен рассматриваться с точки зрения всей компании — и маркетинга, и лабораторий, и продаж (интеграция функций, которая сейчас кажется очевидной, тогда не было таковой).

Так в процессе исследований в 1917 году DuPont наткнулись на рынок лакокрасочных материалов и он казался заманчивым:

• Во-первых, в производстве красок и лаков можно было использовать знания о нитроцеллюлозе, которыми обладал DuPont;

• Во-вторых, рынок краски не зависел от войны, а в послевоенное время и в развивающейся экономике он бы только рос (великую депрессию никто тогда предсказать не мог);

• В-третьих, за единственным исключением Sherwin-Williams, в отрасли работали небольшие местные фирмы;

• В-четвертых, не существовало патентов или секретных процессов, препятствующих вхождению DuPont в этот бизнес.

DuPont увидели для себя отличный рынок и возможности, и решили инвестировать в это направление. К 1917 году были развернуты лабораторные работы, производство, цепочки поставок и маркетинг продукции — DuPont запустили производство и продажу красок.

Но в следующие три года продажи красок генерировали только убытки:

• В 1917 году продажи краски показали $108 тыс. убытков при $1,2 млн. выручки;

• В 1918 году продажи почти утроились до $3 млн., но и убытки выросли вместе с ними — до $320 тыс.;

• В 1919 году краски DuPont показали $4 млн. продаж с убытком в $490 тыс.

Было видно, что эффект экономии на масштабе не работает и убытки растут пропорционально продажам — это был тревожный сигнал. Стало ясно, что даже при всех благоприятных вводных, схема не работает и нужно искать причину.

Появление дивизиональной организационной структуры

На первый взгляд, решение DuPont выпускать краски совершенно понятно и логично: «у нас есть производство и выстроены каналы продаж, давайте добавим новый продукт в линейку и будем его продавать».

Но на деле краска создавала не только убытки, но и проблемы для основного бизнеса. В 1919 году краска приносила всего $4 млн. выручки, но при этом требовала внимания высшего руководства DuPont, постоянно возникая в повестке общих собраний.

Тем не менее, компания начала поиск причин убытков.

На первый взгляд казалось, что проблема в каналах продаж. С точки зрения производства, краска и правда выглядит как диверсификация, поскольку процесс производства похож на нитроцеллюлозу и можно использовать те же заводские мощности. Но с точки зрения каналов продаж, ситуация в корне отличается — порох и взрывчатка продаются тоннами и крупным клиентам, а краски продукт розничный, ему нужна маленькая упаковка и дистрибуция в розничные сети.

Вице-президент по продажам Фредерик У. Пикард предположил, что нужно развивать канал розничных продаж, но совет директоров эту идею отклонил, понимая, что дело этим не исправить — нужно перестраивать не только каналы продаж, но и всю производственную цепочку под ритейл.

Внутри DuPont был создан Комитет, состоящий из представителей разных подразделений компании, чтобы начать «сплошной» поиск причин — по всем функциям сразу. Но проверка показала, что функции DuPont — не только производство, но и продажи — были в порядке. Проблема была в том, что никто не нёс ответственности за их координацию.

Комитет рекомендовал сделать продукт, а не функцию центром организации:

Вместо того чтобы иметь одного вице-президента, отвечающего за маркетинг, производство и так далее для всей компании, создайте новые должности, на вершине которых будет вице-президент, например, по лакокрасочному бизнесу, которому будут подчиняться руководители, отвечающие за производство и маркетинг краски.

Этот вновь созданный вице-президент будет отвечать за P&L своего подразделения. То есть он будет отвечать за то, приносит ли его бизнес прибыль. Чтобы выполнить эту обязанность, он должен будет контролировать элементы, которые делают возможным получение прибыли — маркетинг, производство, продажи, и так далее.

Он будет генеральным директором своего подразделения, ориентированного на продукт — и будет отчитываться перед генеральным директором компании.

Таким образом, Комитет предлагал перейти от функциональной (Unitary, U-Type) к дивизиональной (Multidivisional, M-Type) организационной структуре, и выстроить бизнес вокруг подразделений: пороха и взрывчатки, нитроцеллюлозы, лакокрасочных изделий — и это была настоящая революция в управленческой мысли, так как таких примеров в мире еще не существовало.

Надо сказать, что предложение (при всей его очевидной сейчас выгоде) было воспринято с большим скепсисом — менеджмент компании очень дорожил своей специализацией и DuPont потребовалось несколько лет на то, чтобы решиться перестроить структуру из функциональной в дивизиональную.

Так DuPont стал первой американской корпорацией, внедрившей дивизиональную структуру управления — структуру, которая позволила строить большие, диверсифицированные бизнесы и по сей день используется в большинстве крупных компаний по всему миру.

Функциональная, дивизиональная и гибридная структура

Как мы теперь понимаем на примере DuPont, есть два основных подхода к структурированию организаций — функциональный и дивизиональный.

В первом случае бизнес структурируется через функции — продажи, маркетинг, HR, производство, финансы; а во втором — через отдельные дивизионы (или бизнес-юниты), со своими собственными командами производства, маркетинга, продаж.

На практике, в дивизиональной структуре часть функций нередко выносится в бэк-офис и централизуются — например, финансы, юридическая служба и HR — и получается гибридная структура.

Например, так структурирован бизнес производителя игрушек Hasbro: в нем есть три «вертикали», которые отвечают за выпуск конкретных продуктов (игрушки, игры, развлечения) и пять функциональных горизонталей, которые поддерживают работу юнитов (дистрибуция, закупки, финансы, HR, юристы):

Возможно, вы что-то слышали про «круги», «горизонтальную» иерархию, «бирюзовые» организации — это всё частные случаи дивизиональной структуры управления, когда каждой команде выделяется продукт (или «полянка» внутри большого продукта), за который она отвечает через P&L.

Так называемые «матричные» структуры являются частным случаем функциональных структур (а их «проблемные места» требуют отдельного рассмотрения).

Важно понимать, что построении организационной структуры нет единого правильного ответа — всё накладывается на культуру и историю компании, её текущую структуру и масштаб, количество продуктов в портфеле и стратегию развития — поэтому в реальности не всегда все так красиво, как на доске в кабинете генерального директора:

Но, как ни крути, организационная структура — один из ключевых инструментов CEO, через который он реализует видение и стратегию компании. И задача руководителя компании — найти баланс между централизацией функций и разделением на дивизионы, чтобы добиться максимальной эффективности организации.

Сравнение типов оргструктур

В отношении организационных структур нельзя сказать, что какая-то лучше или хуже, одна правильная, другая неправильная — каждая из них обладает своими характеристиками и подходит определенному типу бизнеса, задачам и целям управления.

Вот некоторые свойства, которые стоит иметь ввиду при разработке структуры компании:

1. Функциональные структуры подходят для моно-продуктовых бизнесов со сквозным производственным бизнес-процессом и ресурсами, а дивизиональные — для диверсифицированных компаний, где параллельно развиваются несколько самостоятельных направлений и проектов.

Например, у вас завод по производству гвоздей — для него подойдет функциональная структура, в которой будет выстроен сквозной бизнес-процесс от исследований, до производства и продаж.

Но если у вас производство, сеть розничных магазинов, интернет-продажи, а еще и собственное строительство — оптимальным будет деление на дивизионы (бизнес-юниты). Таким образом нередко структурируется девелоперский бизнес, когда вокруг каждого объекта создается отдельная структура управления.

2. Дивизиональные структуры тяготеют к внутренней конкуренции, функциональные — к сотрудничеству. Это не хорошо и не плохо — это просто свойство определенного типа организации. Нужна ли внутренняя конкуренция — решает собственник, в соответствии со своими целями.

Конкуренция, с одной стороны, драйвит инновации, но с ней нужно быть острожным, чтобы не получилось как у Boston Consulting Group:

Основатель BCG Брюс Хендерсон был очень увлечен идеей внутренней конкуренции и страстно верил в ее возможности по увеличению производительности труда.

Он верил в нее настолько сильно, что в конце 1960-х, начитавшись книг по дарвиновской антропологии, он разделил Boston Consulting Group на три мини-фирмы — «красную», «синюю» и «зеленую» — и заставил их конкурировать друг с другом.

Это произвело желаемый эффект, но совершенно не в том духе, в котором представлял это Хендерсон — через три года практически вся «синяя» команда, самая успешная из всех, отсоединилась и основала Bain & Company, наиболее значимого конкурента BCG на следующие 15 лет.

Риск ухода команды страхуется через централизацию некоторых функций, чтобы дивизион не был на 100% самостоятельным и имел определенные выгоды от нахождения в общем контуре компании (например, единый закупочный центр или финансовый рычаг), а также опционы и доли для топ-менеджмента в компании или проекте.

3. Дивизиональные организации представляют больше карьерных возможностей для дженералистов, функциональные — для специалистов. В дивизиональной структуре у сотрудника есть возможность не только «вертикального» роста внутри функции, но и возможность «переключаться» между направлениями, проектами компании — например, логист может сначала строить поставки в розницу, потом доставку из интернет-магазина, а затем дистрибуцию по дилерам. Такой формат карьеры подходит дженералистам, которые не хотят засиживаться на одном месте годами.

4. В дивизиональных структурах более заметен вклад каждого, но и больше ответственность за бизнес-результат. Дивизиональные структуры имеют «встроенную» систему финансовой отчетности — у каждого «юнита» собственный P&L и четко видны его результаты — это порождает несколько последствий.

С одной стороны, финансовая «прозрачность» мотивирует людей — виден вклад каждого в производстве конкретного продукта, они лучше соотносят свою деятельность с конечным результатом.

С другой стороны, такая структура порождает и больше ответственности — и не каждый сотрудник (кандидат) на неё подпишется, и не везде она уместна (карго-культ с навешиванием метрик и KPI на всё, что не приколочено, выглядит попыткой натянуть сову на глобус).

Завязка на финансовые результаты может работать и в обратную сторону — если направление только-только запускается и идет инвестиционная фаза, R&D, поиск продукта и бизнес-модели, то завязка на финансовые результаты будет демотивировать команду и мешать принимать решения, исходя из долгосрочной перспективы.

Например, Боб Чапек, будучи на посту CEO Disney, искал возможности «спрятать» внутри функциональной структуры Disney+, который генерировал огромные убытки, но был стратегической ставкой компании. Такие убытки демотивируют команду — никто не хочет быть в аутсайдерах — и провоцируют «косые взгляды» со стороны прибыльных юнитов, которые «кормят» отстающих.

Что нужно учитывать при проектировании структуры

В завершении, я опишу несколько моментов, которые стоит учитывать при проектировании организационной структуры:

1. В построении структуры нет «правильного» и «неправильного» — есть то, что подходит вашим целям и бизнесу, и нет;

2. Люди делают то, к чему они имеют стимулы — либо мотивацию, либо ответственность. Через эти два принципа — поиск точек мотивации и ответственности — и строится организационная структура;

3. Оргструктура должна четко давать ответ на вопрос «кто отвечает за [любой, конкретно взятый] проект или продукт» — если «никто», значит генеральный директор;

4. При проектировании оргструктуры важно избегать появления «узких горлышек» и так называемых «матриц», когда несколько руководителей конкурируют за ресурсы одного человека;

5. В оргструктуре должен быть баланс между спросом за результат, и пространством для креативности и сотрудничества, возможности принятия решений из видения долгосрочной выгоды компании, обучения и совершения ошибок.

На этом у меня всё — я желаю вам удачи на пути построения собственной структуры и буду благодарен, если вы поставите «плюсик» этой статье, если она была полезна. Буду рад ответить на ваши вопросы в комментариях.

А если вам интересно читать о маркетинге, стратегии и развитии бизнеса — подписывайтесь на мой канал в телеграме, чтобы не пропустить новые материалы.

Грамотно организованная работа – основа успеха дела. По мере роста производства, запуска новых продуктов и расширения штата перед управленцем острее встает вопрос о четком распределении ответственности и функционала. Оргструктура в этом основной помощник, который позволяет увидеть сильные и слабые стороны бизнес-процессов, сократить операционные расходы и повысить продуктивность управленческих решений.

В материале расскажем о видах организационных структур и этапах их оптимизации.

Что такое оргструктура

Для осмысленного и рационального управления собственникам сначала необходимо решить, чего они хотят добиться в итоге, то есть определить конечную цель затеи. Далее выбрать инструменты для материализации этого видения: стратегия, мотивация персонала и постановка краткосрочных и долгосрочных целей.

Задумываясь о бизнесе, в первую очередь надо определить процессы и проекты, которые будут играть первостепенную роль в успешности. Потому что их участниками становятся люди, которые занимают разные должности и выполняют поставленные задачи. Так появляется система контроля – матрица распределения функций в организации. Она устанавливает связи между отделами, распределяет и упорядочивает обязательства между ними для достижения бизнес-целей.

На основании оргструктуры устанавливаются права и обязанности управленцев и штата, разрабатываются должностные инструкции, и описания бизнес-процессов, тем самым настраивается эффективная работа предприятия, ликвидируются неопределенность и конфликты.

Принципы построения

Управленческая модель должна быть выстроена так, чтобы помогать достигать поставленные цели, а не быть препятствием. Часто даже имея штат квалифицированного персонала, но при отсутствии разумно выстроенной организационной структуры – усилия владельцев становятся безуспешны.

Есть отлично иллюстрирующее такие ситуации высказывание успешного американского писателя и тренера по бизнесу, Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale): «Нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; сотрудники путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и всё это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами». Чтобы избежать подобного, необходимо соблюдать ряд принципов построения:

1. Гибкость. Способность максимально быстро перестроиться в соответствии с изменениями, которые происходят на производстве или в среде персонала. Для этого необходимо пересматривать структуру хотя бы раз в год.
2. Централизация. Разумная централизация полномочий сотрудников с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
3. Специализация. Каждое подразделение выполняет определенный функционал, который закреплен за участниками должностными инструкциями.
4. Нормоуправляемость. Соблюдение рационального числа подчиненных. Например, у высшего звена – 4-8 чел., среднего (функциональные руководители) – 8-20 чел., нижнего (ведущие специалисты, руководители групп) – 20-40 чел.
5. Единство прав и ответственности. Права и обязанности дивизионов и сотрудников должны быть равными.
6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает выпуск продукции, а функциональное – подготовку и исполнение.
7. Экономичность. Стремление к оправданному снижению затрат на построение и содержание административного аппарата.

Чтобы избежать большого количества ошибок и неэффективности коммуникаций внутри фирмы, собственнику и высшему менеджменту стоит уделить пристальное внимание жизнедеятельности оргструктуры.

6 типов организационных структур

Каждое предприятие – уникально, поэтому для каждого разрабатывается индивидуальный подход к формированию административного аппарата, но основой всегда служат классические типовые формы. Для выбора оптимальной модели, рекомендуем собственнику изучить 6 основных, признанных в России и мире:

Линейная

Считается традиционной или классической, потому что была первой, которую стали изучать. Директор может легко принимать управленческие решения, а распоряжения быстро спускаются сверху вниз – это повышает производительность операционных действий. В рамках подхода все бизнес-процессы контролируются одним человеком, что подразумевает возможность лидера проявлять гибкость в действиях. Особенностью строения модели, считается отсутствие структурных подразделений.

Преимущества:

• Снижение риска дублирования усилий сотрудников и уменьшение потребления финансирования;
• Улучшение координации в производственных областях;
• Стимулирование деловой и профессиональной квалификации персонала.

Недостатки:

• Проблемы с распределением ответственности в нештатных ситуациях;
• Медленная реакция на внешние изменения рынка;
• Чем больше организация, тем длиннее становится цепь команд от директора до непосредственного рабочего;
• Решения принимает один человек, который может использовать власть в корыстных целях;
• Повышенная нагрузка на руководителя.

Такая оргструктура подойдет для малого бизнеса. Например, для небольшой пекарни или маленького зоомагазина.

Функциональная

При этом подходе коллектив делится на группы по функциональному признаку, что позволяет делегировать полномочия и ответственность руководителям отделов, не теряя контроль и сохраняя вертикаль власти.

Преимущества:

• Четкая иерархия – исполнители знают, с кем взаимодействовать и куда обращаться при штатных и внештатных происшествиях;
• Качество выполненных задач;
• Равномерный вклад каждого отдела в достижение стратегических целей;
• Профессионализм работников.

Недостатки:

• Отсутствие коммуникации между подразделениями;
• Низкая вероятность узко ориентированного сотрудника получить повышение и шагнуть по карьерной лестнице;
• Дублирование. Сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своей группы.

Чаще этим методом пользуются предприятия, которые уже масштабировались и производят продукцию в большом количестве.

Дивизионная

Для этой модели характерно разделение персонала по подразделениям. Основными критериями выступают рыночные сегменты, географический регион или продукция. Например, в случае, если организация представлена в 5 разных регионах (странах), то структура будет разделена на 5 подразделений.

Преимущества:

• Делегирование. Принятие большей части управленческих решений можно передать начальникам отделов;
• Оперативность и качество результата;
• Высокая производительность;
• Гибкость реагирования на внешние изменения и внештатные ситуации.

Недостатки:

• Сложности в коммуникациях, которые мешают взаимодействию дивизионов и единству мнений;
• Повышенная конкуренция между сотрудниками разных отделов из-за которой замедляется развития и выполнение отдельных поручений.

Дивизионный метод – один из самых распространенных. Он подходит, например, для розничных магазинов с диверсифицированной линейкой товаров либо для крупных фирм с несколькими филиалами. Примечательно, что такому подходу в оргструктуре следует 45% компаний в Японии.

Матричная

Одна из самых сложных моделей, которую применяют на практике. Сочетает элементы функционального и дивизионного подхода, когда исполнитель одновременно подчиняется непосредственному руководителю и проектному. Матричная система эффективна при внедрении новых продуктов, потому что позволяет гибко распределять человеческие ресурсы. При таком методе узкий специалист может быть временно направлен в подчинение в смежную команду, но это не освобождает его от основного функционала. Как правило, человек оказывает помощь в выполнении нового проекта за отдельное вознаграждение.

Преимущества:

• Хороший уровень коммуникаций между горизонтальными и вертикальными участниками;
• Четкое распределение обязанностей;
• Темп развития за счет самостоятельности сегментов.

Недостатки:

• Низкая эффективность работников за счет урезанных полномочий руководителя проекта;
• Высокая нагрузка на исполнителя из-за чего возможна «текучка» кадров;
• Несогласованность из-за подчинения исполнителя сразу нескольким начальникам.

Матричное устройство характерно для крупных организаций, где есть собственные исследования и разработки. Например, в сфере электронной промышленности, авиастроении и отраслях с высокими технологиями. Эта схема применяется на предприятиях, где у проектов длинный цикл и есть отличия в сбыте.

Проектная

Для этого режима характерно формирование производственных звеньев под каждый отдельный проект. Компания на время реализации оперативных задач набирает внешние проектные группы. После завершения, как правило, их расформировывают.

Преимущества:

• Простота и гибкость управления;
• Экономичность за счет временного привлечения исполнителей;
• Качество работы – привлекаются квалифицированные специалисты.

Недостатки:

• На момент существования группы повышается зарплатная нагрузка;
• Цена ошибок исполнителей дорого обходится для фирмы;
• Отсутствие заинтересованности в развитии. Проектная группа нанимается на время и поэтому не заинтересована в долгосрочном развитии проекта.

Схема подойдет для предприятий, которые занимаются внедрением новых технологий и продуктов.

Продуктовая

Такой подход подразумевает концентрацию процессов, связанных с отдельным продуктом в рамках дивизиона. Продуктовое строение позволяет максимально учитывать особенности продукта. При этом, полномочия по руководству производством и сбытом передаются единому руководителю, который несет ответственность за весь процесс.

Преимущества:

• Повышенное внимание и концентрация на каждом типе продукции;
• Скорость реагирования на изменения конъюнктуры рынка.

Недостатки:

• Дублирование функционала. Каждый продуктовый дивизион выполняет спектр действий для производства и сбыта своей продукции, в то время как совместное выполнение этих операций, чаще всего, гораздо эффективнее.

Такой тип руководства используют компании с широко дифференцированной линейкой продукции.

Этапы оптимизации

На практике в «чистом» виде перечисленные типы управления используются крайне редко. Чаще реальная жизнь вносит свои корректировки и тут встает вопрос о качественном преобразовании. Для того, чтобы модернизация благоприятно отразилась на деятельности и издержках можно использовать следующие приемы:

1. Исправление ошибок. Например, ликвидация дублирования функционала в подразделениях, восстановление соблюдения норм управляемости и наличие нетипичных заданий.
2. Оптимизация соотношения между деятельностью, выполняемой собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне. Однако прежде, чем принять решение об аутсорсинге необходимо внимательно проанализировать ситуацию в компании, наличие на рынке подобных услуг, их стоимость и возможные риски.
3. Централизация или децентрализация контроля в каждом из отделов. Определение перечня функций для каждого участника в зависимости от его места в организационной иерархии.
4. Изменение типа модели основываясь на потребностях бизнеса. На практике, чаще осуществляется переход от линейного к дивизиональному или матричному.

Заключение

Для повышения эффективности рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Любые перегибы будут мешать бизнесу расти и масштабироваться.

От того, насколько точно и правильно составлена система в компании, зависит её результативность. Каждый отдел и каждая должность, должны отвечать за определённую работу, выполнение которой приведет к реализации миссии фирмы.

Выбирая метод управления, обратите внимание на чужой опыт и посмотрите как устроены компании, аналогичные вашей. Для облегчения процесса обратитесь к специальным программам по построению оргструктуры – это существенно уменьшит количество ошибок и быстрее приведет вас к результату.

Возможно вам также будет интересно:

Организационная структура управления бизнесом – это важный фактор, который определяет успешность работы организации и достижение целей компании. Продуманное и грамотное управление ориентируется на воплощение стратегических планов предприятия в жизнь, а также на оперативную адаптацию этих планов под меняющиеся условия.

Содержание:

• Типы организационных структур управления бизнесом
• Связь структурных элементов организации
• Как правильно выбрать организационную структуру бизнеса?
• Разновидности организационных структур управления
• Линейная структура
• Линейно-штабная структура
• Линейно-функциональная структура
• Дивизиональная организационная структура
• Матричная структура
• Организационная структура управления: особенности построения
• Принципы и примеры внедрения управленческой структуры в бизнес
• Требования к оргструктуре управления бизнесом

Правильная организация структуры управления бизнесом позволяет сотрудникам любых уровней реализовать свой потенциал и работать максимально эффективно. Именно эта задача является приоритетной для любой компании, и добиться выполнения поможет определение направлений развития компании.

Типы организационных структур управления бизнесом

В структуру управления бизнесом входят определенные элементы, упорядоченно связанные между собой. Благодаря их устойчивым взаимоотношениям организация функционирует и развивается как одно целое.

Организационная структура управления бизнесом подразумевает выстраивание четких взаимоотношениями между всеми составляющими компании: филиалами, отделами и другими частями. Любое структурное подразделение должно иметь собственную меру ответственности.

Связь структурных элементов организации

Разные управленческие элементы предприятия могут связываться двумя способами:

• Вертикальными связями – взаимодействие начальства и подчиненных;
• Горизонтальными связями – общение между равноправными членами компании.

Все отношения внутри предприятия, а также гостиничного или наукоемкого бизнеса делятся на три типа.

Как правильно выбрать организационную структуру бизнеса?

Структура организации в бизнесе зависит от определенных факторов:

• форма предприятия;
• область деятельности компании;
• масштабы бизнеса;
• рынки, на которых представлена продукция;
• применяемые технологии;
• внутренние, внешние информационные потоки;
• обеспеченность компании ресурсами.

Организационная структура регулирует:

• правильное распределение задач по подразделениям;
• компетентность разных отделов в решении проблем;
• налаженное взаимодействие всех элементов.

Разновидности организационных структур управления

Линейная структура

Важный организационный элемент, которым отличается данная структура – строгая вертикаль: сверху вниз от главного руководителя до исполнителей.

Преимущества такого подхода – простота в организации, максимально конкретные задания, исполнители. Недостатки – высокая загрузка высшего руководителя и высокие требования к его квалификации.

Подобный организационный вид структуры управления бизнесом эффективен только в случае, если организация является небольшой.

Линейно-штабная структура

Описанная выше линейная структура бизнеса по мере развития и увеличения предприятия переходит в линейно-штабную.

Отличие от упомянутой линейной структуры в том, что управление происходит в штабах: определенная группа работников не дают распоряжений непосредственно исполнителям, но занимаются консультационными работами, подготовкой управленческих решений.

Функциональная организационная структура

После усложнения производства появляется необходимость в специализации участков, отделов – это приводит к формированию функциональной структуры управления. Этот организационный вид управления означает, что работы распределяются по функциям.

Функциональная структура бизнеса подразумевает деление всей организации на разные элементы с собственными задачами и функциями. Применение такой схемы управления характерно для организаций, которым свойственна стабильность внешних условий. В такой организации также имеет место вертикаль, однако присутствуют и межуровневые связи.

Преимущества организационной структуры:

• углубление специализации;
• более высокие качества управленческих решений;
• эффективное управление многоцелевой деятельностью.

Недостатки:

• низкая гибкость;
• невысокая скорость принятия решений в области управления;
• недостаточная координация действий подразделений.

Линейно-функциональная структура

Основные связи данной организационной структуры — линейные, их дополняют функциональные.

Дивизиональная организационная структура

Большие компании применяют дивизиональную структуру управления, которая позволяет устранить недостатки функциональной структуры управления бизнесом. Обязанности при использовании данного подхода распределяются по регионам или выпускаемой продукции. В дивизиональных отделениях создаются собственные подразделения.

Такой подход позволяет разгрузить занятых на высокой должности руководителей, освободив от необходимости тратить время на решение рабочих задач. Благодаря этому можно получить достаточно высокую эффективность работы.

Недостаток структуры – увеличение расходов на связанный с управлением персонал, сложные информационные связи.

Такой вид организационной структуры используется многими крупными корпорациями. Однако важно понимать, что создание чересчур длинной цепочки команд приводит к неуправляемости.

Матричная структура

Суть матричных структур – в создании временных рабочих групп в уже действующих структурах. Руководитель группы получает работников и ресурсы других подразделений в двойное подчинение.

Создание временных групп позволяет более эффективно реализовать проекты, а также с большей гибкостью распределять кадры. К недостаткам подхода относят сложную структуру и высокую вероятность возникновения конфликтов.

Преимущества:

• высокая гибкость;
• персональная ответственность руководителя;
• ускорение внедрения инноваций.

Управление бизнесом будет происходить максимально эффективно, если организация структуры подобрана правильно.

Организационная структура управления: особенности построения

Структура бизнес-процессов управления связана с менеджментом: она влияет на цели, задачи, функционал, методологию, должностные обязанности, полномочия работников. В качестве элементов управленческой структуры малого бизнеса, ООО или ИП выступают сотрудники компании, которые занимают руководящие должности, и работники, находящиеся в трудовых взаимоотношениях.

Организационная структура управления малым бизнесом или большим предприятием – это отражение основных задач и важнейших целей организации. Она должна не только подчиняться производственным нуждам, но и меняться вместе с ними, а также отражать должностные полномочия работников и функциональное разделение труда. Основные процессы планирования проекта для малого или большого бизнеса включают в себя учет большого количества требований.

Принципы и примеры внедрения управленческой структуры в бизнес

Любые типы структур управления наукоемким бизнесом, а также гостиничным или любым другим бизнесом, основаны на определенных принципах, который учитываются при планировании проекта. Каждая организационная структура должна:

• являться отражением задач и целей бизнеса;
• подчиняться производственным требованиям;
• оптимально разделять обязанности управленческих органов и отдельных сотрудников;
• ограничивать допустимую нагрузку;
• обеспечивать возможность раскрыть потенциал каждого сотрудника;
• формироваться с учетом должностных обязанностей и ответственности каждого работника, а также управленческих органов;
• выстраивать все вертикальные и горизонтальные взаимоотношения (за это отвечает линейно-функциональная или линейная организационная структура);
• соответствовать полномочиям, функциям, обязанностям каждого сотрудника;
• помогать в принятии решений по разделению управленческих функций и уровней ответственности.

Требования к оргструктуре управления бизнесом

Структура управления гостиничным бизнесом (а также наукоемким и любым другим) должна подчиняться следующим требованиям, которые учитываются во время планирования:

• Оптимальность: минимум ступеней управления, рациональная связь между ними;
• Оперативность: быстрая скорость работы системы;
• Надежность: передача достоверных сведений без искажений;
• Экономичность: минимальные затраты на обеспечительный аппарат ООО или ИП;
• Гибкость: изменение под влиянием факторов окружающей среды;
• Устойчивость: неизменные основные свойства.

Результат исполнения всех описанных выше принципов и требований – продуманная, качественная и оптимальная организационная структура. Виды могут быть различными:

Линейная, при которой поручения раздавать может только начальник. Такой принцип позволяет добиться единства управления. У подчиненных руководитель только один, но у руководителя несколько подчиненных. Объяснение, что собой представляет линейная организационная структура предприятия, на примере ниже. Как можно увидеть на рисунке, два начальника напрямую не взаимодействуют друг с другом. Все организационные решения проходят через вышестоящий орган.

Линейно-функциональная организационная структура. Она подразумевает ступенчатую иерархию: есть функциональные органы управления, которые помогают линейным директорам. Такая иерархия пронизывает всю компанию. Результаты работы оцениваются по показателям степени реализации задач. Подобная организационная структура производственного предприятия оптимальна при большом количестве повторяющихся рутинных операций. На рисунке можно увидеть схему линейно-функциональной структуры.

Функциональная. Подразумевает плотную связь между функциональным и административным управлением. Такая организационная структура бизнеса ООО позволяет наладить выполнение рутинных процессов, которые не требуют быстрых решений. В основе системы – создание подразделений, которые отвечают за выполнение функций на разных уровнях. Любая информация, в том числе распоряжения, может передаваться разными способами. Описана такая организационная структура управления предприятием на примере ниже.