СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО
ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО
Стиль руководства – это поведение руководителя в восприятии подчиненных
Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. Под «ситуацией» в данном случае стоит понимать соотношения поставленной задачи и уровень компетентности и готовности сотрудника, который будет её выполнять.
Основная идея ситуативного лидерства заключается в том, что все люди разные и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны непосредственного руководителя. Впервые теория о ситуативном лидерстве была выдвинута учёными Кеном Бланшаром и Полом Херси в 1960 году.
Кен Бланшар (Kenneth Blanchard) — американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года. Его книга «Менеджер за одну минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.
Кен Бланшар является автором более 30 других бестселлеров, включая «Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов» (1993), «Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству» (1985), «Полный энтузиазма! Повернитесь к людям» (1997), «Отличная работа! Сила позитивных отношений» (2002) и «Переход на более высокий уровень» (2006).
Бланшар является «духовным начальником» «Кен Бланшар Компани», организации по международной подготовке управленческих кадров и консалтингу, которую он вместе со своей женой основал в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния.
Кен Бланшар — почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете.
Кен Бланшар
(Kenneth Blanchard)
американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года.
НАВЫКИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Для успешного руководства руководитель должен обладать следующими навыками
ДИАГНОСТИКА
это желание и умение анализировать ситуацию с целью определения наиболее подходящего стиля руководства для достижения поставленной цели и задачи
ГИБКОСТЬ
это способность уверенно применять различные стили руководства
Назначение стиля:
Помочь подчиненному развить его компетентность, способствовать выполнению задачи с заданным уровнем качества и в оговоренные сроки.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Устанавливает четкие цели, сроки, приоритеты
• Определяет границы ответственности
• Берет на себя руководящую роль при составлении планов и решении проблем
• Подробно объясняет порядок выполнения задачи
• Устанавливает частые контрольные точки
• Предоставляет корректирующую обратную связь
Назначение стиля:
Поддержать подчиненного в процессе выполнения задания, помочь развить его компетентность, помочь в решении возникающих проблем, мотивировать подчиненного на продолжение усилий для выполнения задачи.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Привлекает подчиненного к составлению планов, при этом оставляя за собой окончательные решения
• Выслушивает сомнения
• Поощряет идеи по выполнению задачи и решению проблем
• Обучает, предоставляет информацию и ресурсы для совершенствования навыков
• Объясняет не только порядок выполнения задачи, но и более широкий контекст (как и почему)
• Предоставляет поддерживающую обратную связь
• Поощряет усилия и достижения
Назначение стиля:
Вселить в подчиненного веру в свои силы, свою компетентность и опыт, научить подчиненного брать на себя ответственность в принятии решений.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Поощряет подчиненного брать на себя ведущую роль при постановке задач, составлении планов и решении проблем
• Выслушивает сомнения
• Направляет и переводит разговор в конструктивное русло
• Делится собственным опытом
• Поддерживает, вдохновляет, хвалит
• Помогает в устранении препятствий на пути к цели
Назначение стиля:
Предоставить возможность подчиненному самостоятельно выполнить поставленную задачу в соответствии с его компетентностью и опытом, дать возможность превзойти самого себя.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Обсуждает с подчиненным цели и задачи. Договаривается о критериях достижения цели
• Предоставляет подчиненному возможность самостоятельно определить шаги, необходимые для достижения цели
• Предоставляет необходимые ресурсы и полномочия
• Договаривается о промежуточных и финальных точках контроля
Уровни развития сотрудника
По отношению к выполнению конкретной задачи
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
•Специальные знания и навыки — это знания и навыки, необходимые сотруднику для выполнения конкретной задачи.
•Общие знания и навыки – это знания и навыки, приобретаемые в ходе выполнения других задач, но которые могут быть использованы для выполнения конкретной задачи.
ГОТОВНОСТЬ
•Мотивация – это проявление интереса и энтузиазма по поводу определенной задачи.
•Уверенность – это ощущения сотрудника по поводу своей способности выполнить задачу без значительной помощи со стороны руководителя или более опытных коллег.
D1 ЭНТУЗИАСТ — НОВИЧОК
(Высокая готовность/Низкая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
· Высоко мотивирован на выполнение задачи
· Обладает некоторыми общими знаниями и навыками
· Инициативен
· Уверен в своих силах
· Отсутствуют специальные знания и навыки
Видит только поверхностный слой возможных проблем
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
· Поддержка энтузиазма
· Признание общих знаний и навыков
· Четко поставленные цели, сроки, критерии качественного выполнения задания
· Конкретные шаги для выполнения задания
· Границы ответственности
· Обучение
· Возможность практики и ошибок
· Частая обратная связь по результатам наблюдения за выполнением конкретных шагов
· Шаблоны решений
D2 УЧЕНИК БЕЗ ИЛЛЮЗИЙ
(Низкая готовность/Низкая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
• Недостаточно мотивирован на выполнение задачи
• Скептичен и пессимистичен по отношению к задаче, выражает сомнения в необходимости и возможности выполнения задачи
• Недостаточный уровень специальных знаний и навыков для выполнения задачи
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
• Четкие цели
• Перспективы
• Частая обратная связь — как корректирующая, так и поддерживающая
• Анализ успехов и неудач
• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями
• Участие в процессе принятия решения
• Поощрение
• Развитие и совершенствование навыков
D3 ОСТОРОЖНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ
(Низкая готовность/Высокая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
• В достаточной мере мотивирован на выполнение задачи
• Обладает достаточным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи
• Уверенность в себе колеблется в зависимости от того, с какими проблемами приходится сталкиваться в процессе реализации задачи
• Опасается принимать решения без обсуждения с руководителем
• Старается заручиться поддержкой руководителя в спорных моментах
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
• Признание общих и специальных знаний и навыков
• Возможности для проверки идей
• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями
• Поддержка успехов
• Поощрение в самостоятельном решении задач
• Поддерживающая обратная связь
• Признание компетентности и успехов
• Помощь в устранении препятствий на пути к цели
D4 МОТИВИРОВАННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ
(Высокая готовность/Высокая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
• Высоко мотивирован на выполнение задачи
• Обладает экспертным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи
• Самостоятельно принимает решения при возникновении проблем
• Обсуждает с руководителем только конечные цели
• Стремится представить только конечный результат своей работы
• Ожидает от руководителя и коллег признания своих знаний, навыков и опыта
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
• Сложные и интересные задачи
• Возможность самостоятельно выбирать пути реализации задачи
• Возможность принимать решения в рамках решения задачи
• Доверие к компетентности и опыту
• Возможность поделиться знаниями и навыками с другими
• Признание высокого качества результата
Цель ситуационного лидерства — выбор той модели руководства, которая актуальна при выполнении текущей задачи и при обращении к конкретному подчиненному. Теория ситуационного лидерства основана на идее, что не существует одной оптимальной модели поведения для руководителя, так как в разных ситуациях требуется менять подход. Рассмотрим подробнее эту концепцию и научимся применять ее в бизнесе.
Суть ситуационного подхода к лидерству
Какой лидер — хороший? Мягкий или жесткий, консервативный или прогрессивный, демократ или автократ? Хороший лидер тот, кто умеет адаптироваться под разные ситуации. Это руководитель, который не зацикливается на одной модели поведения, а использует разные стили руководства в зависимости от опыта, мотивации сотрудника и контекста.
В ситуационной концепции лидерства главной считается гибкость руководителя. Он взаимодействует с коллективом и модифицирует свой подход с помощью нескольких этапов:
-
Определение задачи, которая стоит перед коллективом или сотрудником.
-
Анализ отношений, которые сложились между руководителем и подчиненными.
-
Выявление мотивации и компетенций сотрудников. Насколько они готовы к выполнению задачи? Какую степень свободы и ответственности смогут нести?
-
Выбор стиля руководства, который будет наиболее эффективным сейчас.
Такой индивидуальный подход обеспечивает хорошие отношения с членами команды, а также дает наиболее эффективный результат, потому что учитываются сильные и слабые стороны сотрудников.
Если использовать один стиль лидерства, то руководитель будет справедлив по отношению к одним подчиненным, но чрезмерно требователен или, наоборот, необоснованно снисходителен к другим. Как строительство требует разных инструментов, так и менеджмент нуждается в разных подходах и моделях поведения.
Существует несколько моделей ситуационного подхода к лидерству. Теории учитывают разные показатели перед выбором стиля руководства, но в каждой из них ключевая роль уделена компетентности и мотивированности сотрудников.
Уровни сотрудника, согласно идее ситуационного лидерства
Каждый работник проходит 4 стадии развития. Причем эти стадии не всегда соответствуют рабочему стажу. Они определяются для каждой конкретной задаче отдельно. В некоторых задачах новый сотрудник может оказаться более компетентным, чем старый, если у него есть соответствующие навыки. Задача руководителя — определить, на какой стадии находится сотрудник, и в соответствии с ней подобрать стиль управления.
Различают 4 основных уровня сотрудника:
-
Новичок. Это неопытный подчиненный, который еще не может выполнить задачу самостоятельно, но хочет научиться. Он энтузиаст, но ему нужно наставничество. Как правило, у новичков недостаточно профессионализма, но они готовы усердно трудиться.
-
Разочаровавшийся. Сотрудник уже немного разобрался в задаче, столкнулся с рутиной. Он потерял былой интерес и энтузиазм, но при этом еще не обрел достаточного уровня профессионализма. Ему требуется не только наставничество, но еще и моральная поддержка.
-
Способный. Сотрудник получил достаточно навыков, чтобы самостоятельно решать многие вопросы. Он хороший исполнитель, но недостаточно мотивированный. Он не видит смысла в улучшении собственных навыков. Ему нужна поддержка руководителя и стимул для дальнейшей работы.
-
Самостоятельный, он же — профессионал. Он обладает высоким уровнем самостоятельности. Сочетает в себе мотивированность и компетентность. Начальник может положиться на него и делегировать ряд полномочий.
Все уровни сотрудника можно отобразить на графике, где в качестве шкалы измерения будет мотивация и знания:
Какие стили лидерства выделяются согласно ситуационной модели?
В соответствии с четырьмя уровнями сотрудника руководитель выбирает один из стилей руководства. Меняется уровень поддержки и количество ответственности, которую будет нести подчиненный.
Если представить используемые стили руководства на графике, то характеризовать каждый из них будет уровень поддержки и степень директивности.
.png)
Основные 4 модели ситуационного лидерства:
-
Директивный. Этот метод соответствует автократическому стилю управления. Необходимо ставить конкретные задачи и давать точные инструкции. Все решения принимает руководство. У сотрудника появляется возможность перенять опыт и навыки начальника. Также хорошо подходит, чтобы решить проблемы здесь и сейчас. Чаще всего его используют, когда команда не укладывается в срок, и нужно как можно скорее завершить проект.
-
Наставнический. Руководитель по-прежнему принимает самые важные решения. Но в ситуационном подходе к лидерству цель и путь каждой задачи выносится на обсуждение коллективу. Так сотрудник чувствует себя частью команды, это повышает его мотивацию и компетентность. Ему предоставляется больше свободы в выполнении поставленной задачи, руководитель его только направляет и помогает, если это нужно.
-
Поддерживающий. Соответствует демократическому стилю лидерства. Руководитель выступает в роли члена команды, он обсуждает с коллегами не только идеи по конкретной задаче, но и планы развития компании, проблемы всего проекта. Это дает возможность опытным сотрудникам высказать свои идеи, внести реальный вклад.
-
Делегирующий. Это эффективный стиль лидерства в ситуационном подходе, если коллектив состоит из опытных и мотивированных профессионалов. Он поможет раскрыть потенциал специалистов и переложить на них часть ответственности за принятие решений.
Рассмотрим, какая из моделей руководства в ситуационном лидерстве относится к разным уровням развития сотрудника:
|
Уровень сотрудника
|
Характеристика сотрудника
|
Используемый стиль руководства
|
Характеристика стиля руководства
|
|
Новичок |
Не могу, но хочу |
Директивный |
Мало поддержки и много указаний |
|
Разочаровавшийся |
Не могу и не хочу |
Наставнический |
Много поддержки и много указаний |
|
Способный |
Могу, но не хочу |
Поддерживающий |
Много поддержки и мало указаний |
|
Самостоятельный |
Могу и хочу |
Делегирующий |
Мало поддержки и мало указаний |
Ситуационная модель лидерства предполагает наличие всех 4 стилей руководства. Начальник должен переключаться от одной модели поведения к другой, чтобы повысить мотивацию сотрудников и получать максимальный результат от их текущих навыков.
Преимущества и недостатки модели
Причины, по которым этот способ управления персоналом стал одним из наиболее востребованных:
-
Удовлетворенность подчиненных. Они получают именно то руководство, которое им сейчас необходимо: поддержку, инструктирование или свободу принятия решений и доверие.
-
Повышение квалификации персонала. Сотрудники получают возможность развиваться на каждом этапе в комфортных условиях.
-
Индивидуальный подход к мотивации.
-
Высокий авторитет руководителя. Его ценят и уважают.
-
Гибкость при решении задач разного типа.
При правильном использовании ситуационного руководства и лидерства недостатков практически не появляется. Но у метода есть ограничение. Дело в том, что часто руководители выбирают стиль лидерства исходя из собственных склонностей, черт характера. Например, консервативные и склонные к контролю люди часто выбирают автократический стиль. И им будет крайне сложно научиться использовать ситуационную концепцию лидерства, указывать на достоинства сотрудников, а не на их обязанности, повышать их мотивацию. И наоборот: слишком демократичные лидеры не привыкли давать четкие инструкции, в которых нуждаются новички. Поэтому метод подойдет не каждому руководителю.
Эффективное ситуативное лидерство зависит от многих факторов:
-
хорошие отношения с подчиненными;
-
достаточно тонкое, интуитивное восприятие других людей, нужно понимать, на какой стадии развития находится сотрудник;
-
умение переключаться с одного стиля лидерства на другой, комбинировать методы и использовать иногда противоположные инструменты менеджмента.
При выполнении всех факторов ситуационное лидерство определяется каксамый эффективный стиль руководства с максимальным количеством сильных сторон.
Cтили руководства и сценарии их применения
Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.
Сферы использования
Этот метод управления персоналом подходит не только для бизнеса, но и для политики, спорта, для любых команд, где есть лидер, и ему нужно найти индивидуальный подход ко всем участникам группы.
Есть много примеров ситуационного лидерства из истории и современности. Например, Дуайт Д. Эйзенхауэр, верховный главнокомандующий и 34-й президент США известен своим умением адаптироваться к внешним условиям. Даже в период войны он применял не только авторитарный стиль, но и поддерживающий, например, он ходил среди обычных солдат и пожимал им руки, что было важно для их боевого духа.
Что же такое ситуационный подход к лидерству, кратко резюмируем: это способность руководителя оценивать способности сотрудников и задачи, а также менять свои лидерские качества исходя из ситуации. Такой лидер использует все стили управления по очереди или комбинирует их. Этот подход к руководству показывает лучшие результаты среди остальных стилей лидерства.
Подписаться на рассылку
Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.
Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.
Понятие ситуативного лидерства
Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.
Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?
Цели и задачи ситуативного лидерства
Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.
Задачи ситуационного руководства:
- осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
- выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
- создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
- производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.
Стили руководства и их эффективность
Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.
Стили управления:
- Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
- Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
- Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
- Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.
Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.
Модели ситуационного лидерства
Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.
Выделяют 3 основные модели:
- концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
- модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
- континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.
Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси
Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.
В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.
В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».
Уровни развития сотрудников:
- Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
- Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
- Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
- Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.
Модель поведения руководителя Ф. Фидлера
Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:
- взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
- структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
- должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).
Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.
Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта
В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:
- Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
- Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
- Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
- Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
- Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
- Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
- Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.
В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.
Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
- сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
- лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
~
Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
 |
Пол ХерсиАмериканский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. |
 |
Кен БланшарАмериканский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.). |
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
- способен его выполнить
- хочет его выполнить
- уверен в своих силах
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
~
Уровни сотрудников
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
- Р 1 — «Неспособен, но настроен».
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
- Р 2 — «Неспособен и не настроен».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
- Р 3 — «Способен, но не настроен».
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
- Р 4 — «Способен и настроен».
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
~
Стили лидерства
- S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
- S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
- S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
- S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
~
Выбор стиля руководства
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
- P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
-
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
- Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
- Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
~
Профессиональный трек
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
Сталкивались ли вы с тем, что ваши подчиненные не выполняли задание так, как вы этого хотели?
Бывало ли у ваc так, что вы одному человеку ставите задачу и он все делает отлично, а когда второму повторяете ту же задачу буквально слово в слово, то результат вас, скажем мягко, не радует?
Задумывались ли вы над тем, какой подход надо применить к данному человеку, чтобы он сделал свое дело наиболее эффективно?
Если вы положительно ответили хотя бы на один из этих вопросов, то для вас есть отличная новость, вернее, отличная модель ситуационного лидерства!
Если вы руководитель в иерархической структуре – ситуационное лидерство для вас. Если вы руководитель проекта в горизонтальной структуре – ситуационное лидерство также для вас!
Модели лидерства отрабатываются на корпоративном тренинге “Технологии лидерства”. Рекомендуем посмотреть программу тренинга по лидерству.
Что такое ситуационное лидерство?
Ситуационное управление или ситуационное лидерство заключается в том, что руководитель умеет диагностировать типовые ситуации и в зависимости от них выбирает определенный стиль своего поведения, будь то принятие решений или оказание влияния (управленческое воздействие).
То есть лидер действует по ситуации!
И это не общие слова, а выбор между возможными типами управления исходя из собранных руководителем данный.
Модель ситуационного лидерства Бланшарда и Херси
Одной из самых популярных моделей ситуационного лидерства, причем заслуженно популярных, является модель Бланшарда и Херси. Она буквально раскладывает для нас по полочкам то, какой тип влияния нужно применять лидеру в зависимости от готовности сотрудника к выполнению задания.
То есть ситуационной переменной здесь является готовность к выполнению задания со стороны людей, подчиненных. Сотрудники считаются готовыми к выполнению задания, если они: имеют профессиональное обучение, опыт, желание и уверенность в себе.
Еще раз в строчном виде для лучшего восприятия. Факторы, повышающие готовность к выполнению задания:
- Профессиональное обучение.
- Опыт работы.
- Мотивация.
- Самооценка, уверенность в себе.
Чем больше характеристик не хватает, или чем они слабее, тем с большей вероятностью можно говорить о том, что люди не готовы к выполнению задания.
У них может не хватать профессиональной подготовки, они могут не обладать нужным опытом, может быть слабая или неустойчивая мотивация, и также неуверенность в себе играет против готовности к выполнению задания.
Чем лучше профессиональное обучение, чем больше опыт работы, чем выше мотивация и уверенность в себе, тем выше уровень готовности сотрудника к выполнению задания.
Изначально модель утверждает следующее:
- Слабая степень готовности сотрудника к выполнению задания – руководителю нужно его инструктировать.
- Средняя степень готовности сотрудника к выполнению задания – руководителю нужно его убеждать.
- Высокая степень готовности к выполнению задания – руководителю нужно проявлять участие.
- Максимальная степень готовности к выполнению задания – руководителю нужно делегировать.
В данном случае мы концентрируемся на том, как способ оказания влияния руководителю использовать в зависимости от степени готовности к выполнению задания.
Впоследствии Бланшард уже самостоятельно внес некоторые коррективы в свою модель, назвав ее «Ситуационное лидерство II».
Что же осталось и что появилось нового? Вам интересно?
Бланшард сконцентрировал внимание на поведение сотрудника в зависимости от степени готовности к выполнению задания.
- Слабая степень готовности к заданию – Начинающие энтузиаст.
- Средняя степень готовности к заданию – Разочарованный ученик.
- Высокая степень готовности к заданию – Способный, но осторожный исполнитель.
- Максимальная степень готовности – Уверенный в себе профессионал.
Но практически вся суть осталась прежней, за малым исключением. Так что мы здесь будем одновременно давать и трактовку с точки зрения «Ситуационного лидерства II».
А теперь давайте разберем каждую степень готовности в отдельности и посмотрим на примеры.
Слабая степень готовности к заданию. Начинающий энтузиаст
Слабая степень готовности предполагает, что ваши люди не профессиональны, без опыта, с низкой мотивацией, и неуверенные в себе. Что делать с такими людьми?
Их надо обучить и объяснить. То есть, к ним необходимо применить объяснение или инструктирование.
Возможно, не один и не два раза. Постоянное объяснение. Есть такие руководители, которые думают, что, сказав что-то один раз, они гарантируют выполнение задания. Какая непростительная иллюзия, в особенности в отношении людей со слабой степенью готовности к выполнению задания!
Объяснять, объяснять и еще раз объяснять, как делать и почему так надо делать!
Представьте себе ситуацию, в которой вы в качестве руководителя ставите Петру Алексеевичу задачу по управлению проектом. Но перед тем, как ставить задачу, вы задали ему четыре вопроса, чтобы диагностировать его уровень готовности к выполнению данного дела.
- Вопрос о профессиональном обучении.
- Вопрос об опыте работы.
- Вопрос о мотивации.
- Вопрос о самооценке.
И, опираясь на его ответы, вы делаете вывод о степени готовности вашего подопечного к выполнению задания. Конечно, вы еще учитываете и свои уже имеющиеся знания об этом человек.
И, разумеется, если вы с ним давно работаете и знаете его, как свои пять пальцев, так и вопросы можно не задавать. В любом случае, диагностика ситуации – это корневое умение ситуационного лидерства.
Для удобства предлагаю посматривать на таблицу, чтобы видеть модель ситуационного лидерства системно.
Модель ситуационного лидерства и поведение руководителя
| Степень готовности к выполнению задания | Тип сотрудника | Оказание влияние, стиль поведения руководителя |
| Слабая | Начинающий энтузиаст | Директивный стиль, указание, инструктирование, объяснение |
| Средняя | Разочарованный ученик | Наставнический стиль, обучение, убеждение |
| Высокая | Способный, но осторожный исполнитель | Проявление участие, поддержка |
| Максимальная | Уверенный в себе профессионал | Делегирование полномочий и ответственности |
Итак, определив то, что ваш подчиненный обладает слабой степенью готовности к заданию, вы начинаете применять объяснение (инструктирование).
Пример применения ситуационного лидерства
Петр Алексеевич, для того чтобы эффективно запустить и реализовывать проект, нужно учитывать, как минимум четыре составляющие: первое, календарный план работ, второе, распределение ресурсов между участниками проекта, третье, анализ рисков, четвертое, отслеживание текущей точки выполнения работы.
Что такое календарный план работ, и как его делать? Остановимся на этом… А теперь поговорим о том, как оптимизировать загрузку ресурсов… Посмотрите, пожалуйста, как анализировать риски… Ну и несколько важных слов об отслеживании хода работ…
Слабой степени готовности соответствует начинающий энтузиаст. Начинающий энтузиаст полон энергии, замыслов, желаний. Но у него напрочь отсутствует практический опыт.
Поэтому, для того чтобы пыл его благородный остался, и, для того чтобы делу не навредить, ему нужно показывать, как и что делать. То есть, его нужно инструктировать, к нему нужно применять указание (инструктирование).
Здесь руководителем применяется директивный стиль управления. К примеру, в отдел продаж пришел новый торговый представитель с достаточно хорошими коммуникативными навыками, со знанием продукта, но без конкретного опыта продаж.
Какой способ оказания влияния и управленческий стиль применять?
Разумеется, ему надо рассказывать о цикле продаж, о том, как надо устанавливать контакт, как презентовать компанию, как отвечать на возражения клиентов, как побуждать к заключению договора.
Средняя степень готовности к заданию. Разочарованный ученик
Средняя степень готовности определяется тем, что ваши люди имеют образование по специальности или опыт работы, они могут быть достаточно уверены в себе или обладать определенной мотивацией.
Но на то она и средняя, что ее еще мало. Средняя оценка в школе – тройка. Троечники часто бывают сообразительными, но не мотивированными или неуверенными.
Здесь уже жесткое инструктирование – объяснение будет недостаточно. Людей нужно убедить! Рассказать о причинах, привести аргументы, сослаться на примеры успешной и неудачной деятельности, поведать о планах развития.
Необходим такой управленческий стиль, как убеждение.
Как себя в такой ситуации ведет лидер?
Он рассказывает как о сути, так и о тонкостях, он отвечает на вопросы, он приводит аргументы. При слабой степени готовности к выполнению задания вы объясняете всем, как надо делать. При средней степени готовности лидер убеждает в том, почему именно так надо делать и почему именно этот человек должен делать.
Возвращаемся к нашему Петру Алексеевичу, которые теперь уже обладает средней степенью готовности выполнять дело.
Пример применения ситуационного лидерства
Петр Алексеевич! У нас начинается новый проект. Знаете, сколько проектов проваливается? До 50 %! А сколько проектов выполняется не в срок? До 80%! Это все потеря денег и конкурентных позиций.
Я прошу особое внимание обратить на календарный график работ, во-первых, на распределение ресурсов, во-вторых, на анализ рисков, в-третьих, и на отслеживание текущего состояния, в-четвертых.
Более подробно. Составление точного графика работ дает нам возможность правильно планировать деятельность всей проектной команды. Разве вам самому приятно, когда вы сделали свое дело и вынуждены бездействовать, потому что другие не успевают за вами, или, что еще хуже, забыли про свою часть?!
Если говорить об эффективном распределении ресурсов, то вы же понимаете, что мы существуем в режиме дефицита средств. Их на всех одновременно не хватает. Нужно грамотное распределение.
Бизнес – это риск. Нам нужно понимать, где, то есть, на каких этапах мы больше рискуем, и чем мы рискуем. Нужно уметь управлять риском.
Ну и текущее состояние дел! Чтобы быстро реагировать на изменения, нужно понимать, в какой точке мы находимся!
Таким образом, четыре компонента – календарный план, распределение ресурсов, анализ рисков и отслеживание выполнения работ – увеличивает нашу командную и вашу личную эффективность. Уровень смертности проекта снижается!
Пожалуйста, Петр Алексеевич, учтите все это и подготовьте мне ваше видение всех четырех составляющих – что мы будем учитывать и как.
Важные пояснения
Вы заметили, что в процессе убеждения, руководитель использовал классическую структуру презентации? Заметили?
Привлечение внимание, перечисление аргументов, раскрытие этих аргументов, итоговое перечисление и побуждение! Вот он, пример синергетического использования технологий!
Мы же говорим об убеждении, а здесь как нигде лучше подходить концепция того, что свои идеи надо уметь продавать. Продай свою идею! А что это значит?
А в идеале это означает, что ваша идея после продажи становится идеей вашего подчиненного или коллеги. Здесь можно пользоваться разнообразными технологиями, в том числе и методам продаж.
Средней степени готовности в «Ситуационном лидерстве II» соответствует стадия разочарованного ученика. Разочарованным учеником подчиненные становятся после нескольких неудач, иногда достаточно крупных.
Наш новый торговый представитель поработал несколько месяцев. Он каждый день делал по 20-30 холодных звонков, он писал разнообразные коммерческие предложения, он проводил иногда в день по 4 встречи! И что же?! Результат практически нулевой!
Вот, что. Мы как руководители понимаем, что такое бывает, что не всем сразу везет, что удача иногда перестает любить первых и активных и начинает испытывать огромную симпатию к упорным и настойчивым.
Вот только наш сотрудник уже достаточно разочарован в работе, и мотивация его резко падает вниз. И тогда руководителю нужно применить наставнический стиль управления.
А, какой должен быть ведущим способ оказания влияния? Нужно дать подчиненному ощущение управления и поддержки. Такой способ оказания влияния Бланшард называет обучением.
Нужно продолжать обучать, но не просто инструктировать, а вовлекать в разговор, советовать и одновременно выслушивать его вопросы и точку зрения. Ему до сих пор нужна поддержка.
Но если начинающему энтузиасту поддержка нужна больше интеллектуальная в виде ваших знаний, то разочарованному ученику необходима больше поддержка эмоциональная в виде выражения заинтересованности обсуждать сложные задачи.
Ему нужно обучение в виде ваших заинтересованных вопросов и ваших мудрых советов. Ну и окончательное решение в разрешение проблемных ситуаций продолжаете принимать именно вы.
Если первая модель во второй стадии предлагала убеждать подчиненного, то вторая модель рекомендует быть наставником. Не вижу никаких противоречий. Как раз то наставничество и предполагает убеждение.
Высокая степень готовности к заданию. Способный, но осторожный исполнитель
Высокая степень готовности к выполнению задания говорит нам о том, что люди практически готовы, им иногда может не хватать какой-то малости, но малости столь важной, сколь важно человеку проявление участия.
Возможно, не хватает профессиональной уверенности или важного штриха в опыте работы. Может быть, надломилась мотивация или необходимо придание большей личной уверенности в себе.
Иногда достаточно сказать: «Ты справишься, ты сможешь!» Иногда надо рассказать о своем личном опыте, опыте побед и поражений.
Подчас людям надо задать направляющие вопросы или вовлечь их в процесс поиска решения. Здесь основное внимание уделяется людям, людям самим по себе. А задание рассматривается с точки зрения тонкостей, которые не каждый может знать.
Возвращаемся к нашему Петру Алексеевичу, у которого уже высокий уровень готовности к выполнению задания.
Пример применения ситуационного лидерства
Петр Алексеевич! Я понимаю, что вы многое знаете, и что у вас огромный опыт! Может быть, даже другие не так сильны в управлении проектами, как вы. Вы знаете и о календарном плане работ, и о необходимости четкого распределения ресурсов, и риски Вы умеете анализировать.
Но никто не идеален, ведь, правда? Надо обратить вам особое внимание в этот раз на возможность точного отслеживания выполнения работ. У меня есть по этому поводу свои соображения… А, вы что об этом думаете? Как нам быть здесь более эффективными? Давайте обсудим!
И еще одно. Я знаю вашу занятость по другим задачам. Но разве вы не болеете за дело? Этот проект для нас очень важен!
Важные пояснения
С высокой степенью готовности соотносится стадия способного, но осторожного исполнителя. Способный, но осторожный исполнитель – это следующая стадия развития сотрудника. Он уже многое знает. Он уже многое может. Но не все.
У него остается некоторая эмоциональная нестабильность по отношению к своей работе, он может колебаться от воодушевления до неуверенности.
Какой же способ управленческого воздействия нужно применять лидеру? Поддержка!
Наш торговый представитель не испытывает потребности в прямых указаниях, но ждет участия. Нужно быть где-то рядом, неподалеку, чтобы в нужный момент поддержать. Как выглядит обратная связь в данном случае?
Если для начинающего энтузиаста обратная связь – это четкое указание на достижения и ошибки при выполнении им того или иного задания, если для разочарованного ученика обратная связь – это активное обсуждение происшедшего с вопросами сотрудника, вашими ответами и высказыванием вашего окончательного решения, то для поддерживающего стиля обратная связь – это обмен мнениями с выражением вашей уверенности в подчиненном.
Максимальная степень готовности к заданию. Уверенный в себе профессионал
О максимальной степени готовности можно говорить тогда, когда ваши люди находятся на высоком уровне профессионального развития, они обладают большим опытом, серьезной мотивацией и конструктивной уверенностью в себе.
Все это в сумме предполагает, что сотрудники готовы брать на себя ответственность и действовать самостоятельно. Почему бы не дать им этой возможности?!
Тогда вы применяете такой стиль оказания влияния, как делегирование. Вы рассказываете людям лишь об общих целях, предоставляя им возможность и радость самостоятельно решать, как и в какой последовательности решать те или иные задачи. Они полностью готовы. Они готовы.
За вас все делают ваши люди, которых вы так удачно нашли или отлично обучили. И не забудьте подчеркнуть, что вы доверяете вашему сотруднику. Для него это важно! И не забудьте подметить то, что его делает уникальным и исключительным для данного дела!
Наш любимый Петр Алексеевич обладает уже максимальной степенью готовности к выполнению задания. Мы применяем делегирование.
Пример применения ситуационного лидерства
Петр Алексеевич, вы, наверное, уже догадываетесь, что я хочу вам предложить? Участие в проекте «Антикризис». Общая цель проекта – оптимизация ресурсов и поиск новых возможностей. Вот список людей, с кем нужно согласовать свои действия и поддерживать оперативный контакт.
У нас собрание в понедельники в 10-00. Прошу вас принесите свои замечания по основным четырем составляющим проекта. Ваша часть особенно важная. Так что в целом по проекту мы ждем от вас уникального сочетания инициативы и продуманности. Я вам очень доверяю в этом! Что скажете?
Важные пояснения
Максимальной степени готовности соответствует уровень уверенного профессионала. Уверенный профессионал нуждается в делегировании. После нескольких лет напряженной работы ваш торговый представитель становится действительно мастером своего дела.
Ваша основная задача – предоставлять ему полномочия для решения все более и более сложных задач! Ну, и, конечно, никогда не стоит забывать о контроле, особенно в России.
Обратная связь здесь может даваться, как минимум тремя способами. Первый – вы предоставляете своему сотруднику только цифры и факты, а он уж пускай сам решает, что и как делать дальше.
Второй – вы заводите с ним сократический диалог, своими глубокими вопросами подводя его к той мысли, которую хотели бы сами выразить. Третий – вы горячо с ним спорите, а потом говорите, что вы свою точку зрения выразили, а теперь решать – ему.
Очень рекомендую вам ознакомиться с моей моделью делегирования «СОПКИ». Тогда как руководитель вы будете просто неотразимы!
Подведем итог!
Посмотрите, пожалуйста, на таблицу. Можете копировать ее и носить всегда с собой.
| Степень готовности к выполнению задания | Тип сотрудника | Оказание влияние, стиль поведения руководителя |
| Слабая | Начинающий энтузиаст | Директивный стиль, указание, инструктирование, объяснение |
| Средняя | Разочарованный ученик | Наставнический стиль, обучение, убеждение |
| Высокая | Способный, но осторожный исполнитель | Проявление участие, поддержка |
| Максимальная | Уверенный в себе профессионал | Делегирование полномочий и ответственности |
Исходя из собственного опыта управления и проведения тренингов хочу заявить, что данная модель ситуационного лидерства является одной из самых практичных и полезных. И многие руководители говорили мне об этом.