Стиль руководства в матричной структуре

Когда под ваше начало поступают новые сотрудники, как определить стиль руководства, который следует использовать?

Для этого нужно учесть ряд факторов. Например, предусмотрен ли в работе элемент творчества или ее нужно завершить строго предписанным образом? Использовать управление с высоким уровнем контроля или поощрять своих сотрудников работать независимо, представляя вам уже готовый продукт?

Разные люди и различные типы проектов нуждаются в разных стилях руководства. Но как вы узнаете, какой подход лучше всего подходит для каждого проекта, человека или ситуации?

В этой статье мы рассмотрим матрицу стилей руководства — модель, которая поможет вам принять решение.

Что такое матрица стилей руководства

Эрик Фламгольц и Ивонн Рэндл разработали матрицу стилей руководства и опубликовали ее в книге «Болезни роста» 2007 года выпуска. Эта матрица, показанная на рис. 1, поможет вам выбрать наиболее подходящий стиль руководства в зависимости от типа задачи, которую вы решаете, и людей, которыми вы руководите.

Матрица стилей руководства разделена на четыре квадранта. В каждом квадранте перечислены два стиля руководства, которые лучше всего подходят для конкретной ситуации и конкретного человека (или группы).

Ось Y определяет степень «программируемости» задачи. В случае высокой программируемости задача содержит конкретные шаги или жесткие инструкции для выполнения. При низкой программируемости больше возможностей творчества — исполнители сами решают, как лучше выполнить задачу.

Ось X описывает возможности индивида и его предпочтения в отношении автономии. На это влияют несколько факторов, включая образование, навыки, мотивацию и стремление к обратной связи, взаимодействию или независимости.

Например, человек с высоким уровнем образования, навыков, мотивации и независимости, скорее всего, будет стремиться к автономии. А кто-то другой, с низкой мотивацией и навыками будет нуждаться в глубокой обратной связи и взаимодействии, чтобы успешно выполнить задачу.

Как применить матрицу стилей руководства

Чтобы использовать модель, сначала обратите внимание на ось Y. Если задача должна быть выполнена определенным образом или состоит из определенных шагов, выберите нижний сектор оси. Если задача творческая или процедура будет меняться в зависимости от конкретных входных данных, выберите верхний сектор.

Затем оцените ось X. Если люди, которыми вы руководите, предпочитают работать в одиночку, выберите правый сектор оси. Если они нуждаются в дополнительных инструкциях и взаимодействии с вами, выберите левый сектор оси.

В квадранте, который вы выбрали, перечислены два стиля руководства, которые, скорее всего, подойдут в вашей ситуации.

Давайте подробно рассмотрим каждый сектор и соответствующие стили руководства.

Квадрант 1. Высокая программируемость / низкая автономия

В случаях, когда вы отвечаете за задачу, которая должна быть выполнена определенным образом, или управляете командой, которая нуждается в серьезной мотивации, повседневном руководстве, постоянной обратной связи или взаимодействии, наиболее эффективен директивный подход руководства.

Здесь доступны следующие два стиля.

Автократический. Этот стиль иногда критикуют, потому что он кажется устаревшим. Стиль исключительно директивный: вы отдаете приказания без объяснений и ожидаете, что члены команды будут беспрекословно их исполнять.

Невзирая на внешнюю репрессивность, этот стиль может быть эффективным в определенных ситуациях, особенно когда команда зависит от вашего руководства и обратной связи, и когда работа должна выполняться строго определенным образом. Автократический стиль также подчас необходим в кризисной или чрезвычайной ситуации, или когда вы имеете дело с очень серьезными рисками.

При использовании такого стиля руководства важно соблюдать здоровый баланс. Вам нужно руководить жестко и уверенно, но также важно проявлять хорошее отношение. Не забывайте, что члены вашей команды зависят от обратной связи, которую вы им даете. Регулярно поощряйте их за хорошую работу и конструктивно критикуйте, если их старания недостаточны.

Доброжелательный автократический. Этот стиль похож на предыдущий автократический подход, однако в большей степени предполагает активное участие. Например, вместо того, чтобы просто отдавать приказания, вы также объясняете смысл, лежащий в их основе.

Чтобы успешно использовать этот стиль, объясните причины, по которым ваша команда должна следовать вашим инструкциям. Например, объясните правила, чтобы члены вашей команды понимали их необходимость. В этом случае они с большей вероятностью будут их соблюдать.

Пока ваша команда работает, практикуйте управление путем обхода (Management by Wandering Around (MBWA)) — старайтесь чаще находиться рядом с членами команды, чтобы отвечать на вопросы и предоставлять постоянную обратную связь. Такой вид руководства поможет вам поддерживать проект на должном уровне и показать членам вашей команды, что вы всегда рядом, когда они в вас нуждаются.

Квадрант 2. Высокая программируемость / высокая автономия

Когда задача, которую вы ставите, должна быть выполнена определенным образом, а человек, которому вы ее делегируете, хочет иметь автономию в своей работе, вы можете использовать либо консультативный, либо партисипативный стиль руководства.

Консультативный. При этом стиле руководства вы интересуетесь мнением и видением членов своей команды, но последнее слово все равно остается за вами. Вы консультируетесь с группой, но при этом несете ответственность за выбор наилучшего курса действий.

Чтобы успешно использовать консультативный стиль руководства, создайте доверие в вашей команде. В этом случае члены вашей команды будут чувствовать себя комфортно, высказывая свое мнение и не пытаясь скрывать проблемы.

Будьте открыты для идей и предложений членов вашей команды — если вы будете постоянно критиковать или отклонять их, они скоро перестанут высказываться, особенно если заподозрят, что решение уже принято. Сохраняйте непредвзятость и будьте готовы изменить свое мнение, если кто-то предложит лучшую идею.

Партисипативный. Этот стиль руководства, как и консультативный, основан на участии, когда последнее слово в принятии решения остается за вами. Однако участие здесь проявляется глубже — ваша команда непосредственно участвует в разработке идей, а не просто в высказывании мнений по их поводу. Партисипативный стиль больше ориентирован на совместное решение проблем и мозговой штурм.

Чтобы успешно использовать этот стиль, используйте инструменты группового принятия решений и решения проблем, чтобы голоса всех участников имели одинаковый вес. Наша статья об организации принятия решений в команде поможет вам в этом.

Имейте в виду, что, хотя вы и полагаетесь на мнение членов своей команды, вам все равно нужно руководить обсуждением, сообщать о целях и принимать окончательное решение. Убедитесь, что все члены вашей команды понимают вашу роль в этом процессе.

Квадрант 3. Низкая программируемость / низкая автономия

Здесь вы руководите творческим проектом с сотрудником или с членами команды, которые нуждаются в руководстве, участии и взаимодействии. Для этой ситуации лучше всего подходят консультативный и партисипативный стили руководства, как и для квадранта 2 (высокая программируемость / высокая автономия).

Квадрант 4. Низкая программируемость / высокая автономия

Вы попадаете в этот сектор, когда поручаете творческий или без четких заданных рамок проект человеку, который стремится к автономии и независимости в работе. Это означает, что вам нужно придерживаться гибкого подхода к руководству.

Здесь вы можете использовать следующие два стиля.

Консенсус. Один из вариантов — использовать консенсуальный стиль руководства. По сути, это означает, что вы собираетесь предоставить сотруднику большие полномочия в процессе принятия решений. Вместо того чтобы быть «шефом», вы как будто становитесь частью команды.

Перед использованием этого стиля убедитесь, что сотрудник четко понимает свои обязанности.

Невмешательство (Laissez Faire). Бескомпромиссный стиль руководства, который нужно использовать с осторожностью. Вы предоставляете членам команды свободу действий в отношении того, как и когда они будут выполнять свою работу, но вы всегда рядом, если им понадобятся ресурсы или помощь.

Вы должны использовать принцип невмешательства в руководство только в соответствующих ситуациях, и его не следует доводить до крайности. Однако, при работе с высококвалифицированным, мотивированным и умным сотрудником использование такого стиля руководства может быть очень эффективным.

Чтобы успешно использовать принцип невмешательства, убедитесь, что вы правильно делегируете задачи соответствующим людям. Несоответствие между задачей и конкретным человеком, скорее всего, будет означать, что члену команды потребуется от вас дополнительная помощь, и он может не преуспеть в достижении результата.

В этой статье изложена полезная основа для принятия решения о выборе стиля руководства в вашей ситуации, но существуют и другие инструменты, которые могут дать не менее ценные советы.

Например, теория «путь-цель» (Path-Goal Theory) рассматривает стили руководства, которые подходят для разных людей и разных ситуаций. Изучите их, прежде чем окончательно определиться с предпочтительным стилем руководства.

Статья посвящена матричной структуре управления. Владельцы бизнеса, топ-менеджеры и руководители предприятий могут разобраться в тонкостях и нюансах матричной системы управления и определить целесообразность ее применения.

МАТРИЧНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

В больших организациях рекомендуется применять матричную систему управления, которая сформирована на принципе двойного подчинения персонала. Это позволит соединить подразделения компании в одно целое, организовать слаженную работу коллектива и четко направить действия каждого отдельного сотрудника.

Главная цель внедрения матричной структуры — повысить эффективность взаимодействия разных отделов фирмы, чтобы быстрее реализовать поставленные задачи. Схематично эту форму управления отображают в виде матрицы или простой решетки (рис. 1, 2).

Фактически матрица является отображением пересечения проектной системы с функциональной. По горизонтали формируется управление индивидуальными программами, продуктами или проектами, а по вертикали организуется контроль по линейным и функциональным структурным отделам.

ПРИМЕР

Компания «СОКОР» занимается производством соков. Чтобы максимально быстро наладить производство нового вида сока (яблочно-клубничного), нужно сформировать новый проект и назначить менеджера, который будет за него отвечать.

В компании уже есть три отдела по производству яблочного, морковного и бананового сока. Под них созданы три проекта по горизонтали. Новый проект в матричной структуре разместится по горизонтали внизу и будет условно назван «Яблочно-клубничный сок».

Каждый из проектов проходит функциональные блоки по вертикали, которые отвечают за:

• сбор или закупку определенного вида фруктов и овощей (яблок, моркови, бананов);
• доставку продукции на завод (для каждого вида предусмотрены разные условия транспортировки и хранения);
• производство сока по технологии компании;
• упаковку напитков;
• сбыт товара.

После запуска проекта «Яблочно-клубничный сок» за него будет отвечать отдельный сотрудник (менеджер), в подчинение которому выделили специалистов из каждого функционального отдела. Каждый сотрудник будет подчиняться как своему первоначальному директору, так и менеджеру яблочно-клубничного проекта.

В итоге сформировалась матричная структура управления:

Создание матричной структуры управления

Матричную структуру управления создают путем совмещения линейной и программно-целевой структуры (рис. 3):

• по вертикали (линейная структура) строят управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.);
• по горизонтали (программно-целевая структура) управляют программами, проектами, темами.

Определяя горизонтальные связи, назначают руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным темам и ответственного исполнителя в каждом специализированном подразделении, формируют специальную службу управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений. В них объединяют ведущих специалистов для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано. Кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Матричная система относится к сложным формам управления адаптивного типа. Ее характерные отличия:

• личная ответственность каждого специалиста за общие результаты работы;
• ориентация на быстрое воплощение сложных проектов;
• определенная размытость в уровнях управления;
• гибкость;
• ограниченный срок действия (группа формируется только на период решения поставленной задачи);
• бюрократическая регламентация отсутствует;
• органичность, способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и корректировать форму;
• децентрализация принятия решений посредством назначения временных контролирующих органов.

ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ, ПРИМЕНЯЮЩЕЙ МАТРИЧНУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ

В матричной системе управления менеджеры проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов. На рассмотренном выше заводе «СОКОР» менеджер проекта «Яблочно-клубничный сок» обязан:

• наладить сбор или закупку фруктов, доставку их на завод;
• проконтролировать процесс производства и упаковки;
• обеспечить сбыт нового вида сока.

Для достижения этих целей в его распоряжение передают все необходимые финансовые и материальные ресурсы, которые относятся к проекту, выделяют соответствующих специалистов.

За менеджерами проектов сохраняется право определять важность задач и задавать сроки их реализации, а руководители структурных отделов могут только выбрать способ решения и назначить исполнителей по каждой конкретной задаче.

Проектные полномочия управленцев могут выражаться в диапазоне противоположностей: от исключительно консультационных обязанностей до линейной всеобъемлющей власти над каждым элементом проекта. Выбор варианта зависит от прав, которые делегирует им высшее руководство организации.

Матричная структура направлена на то, чтобы любой сотрудник фирмы был в подчинении у директора функционального отдела и менеджера проекта. У последнего при этом будут две группы подчиненных:

• временные — специалисты функциональных отделов, которые находятся в подчинении у начальников собственных подразделений, но временно попали под контроль менеджера проекта, перед которым отвечают за ограниченный круг вопросов;
• постоянные — в проектной группе трудятся исполнители из разных функциональных отделов до момента полного завершения проекта. Здесь каждый сотрудник подчиняется менеджеру проекта и непосредственно директору функционального подразделения.

Лица, которых назначили управлять проектами, отвечают за своевременное достижение целей и координацию всех связей.

Руководители высшего звена (генеральный директор или топ-менеджер) освобождены от необходимости решать текущие вопросы, поэтому на нижних уровнях усиливается ответственность за качество выполнения определенных операций и оперативность работы. За счет этого роль руководителей специализированных подразделений при организации деятельности по заданной программе становится более важной.

Тенденции последнего времени требуют от бизнеса гибкости, способности быстрой приспосабливаемости к постоянно изменяющимся условиям рынка. Поэтому многие современные компании практикуют развитие нескольких видов деятельности. Такая тактика позволяет бизнесу дольше оставаться «на плаву». Он в любой момент может отказаться от убыточных, нерентабельных подразделений в пользу более перспективных. Подобные структуры называются гибкими, адаптивными. Одним из примеров данных структур является матричная структура управления.

Эффективное управление персоналом с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Что такое матричная структура: понятие, характеристики, принцип

В состав каждой крупной компании входят подразделения, отделы, команды, их руководители и исполнители. Вместе они образуют единый механизм, между отдельными частями которого образуются собственные связи и механизмы взаимодействия. Иерархическая схема, демонстрирующая состав, подчинённость и связи в компании называется её организационной структурой. На её основе формируются составы подразделений, выбираются способы делегирования полномочий, распределяется ответственность между участниками коллектива. То есть данная структура используется для построения модели управления персоналом.

Линейно-функциональная структура – самая простая и экономичная. На ней строится работа всех государственных учреждений. Решения в ней принимаются централизованно. Но, их принятие требует длительного времени.

В основе дивизиональной структуры лежит конкретный продукт, регион или сервис. Все дивизионы выбирают собственную тактику управления, учитывающую специфику производства. Ведёт финансовое планирование, маркетинговую и кадровую политику.

Матричная организационная структура управления – это своеобразный «гибрид» двух предыдущих структур, основанный на административном и функциональном подчинении. Она создаётся путём объединения программно-целевой и линейной структур. При выборе данной конструкции управления все участники команды, работающие в офисе или удалённо, подчиняются руководителю проекта и главе подразделения, к которому они относятся. Такой способ управления помогает объединить участников коллектива в общую команду, организовать совместную работу и координировать деятельность каждого исполнителя.

В компаниях одновременно функционируют два типа руководителей:

• Управляющий подразделением (функциональный руководитель) – он на постоянной основе отвечает за работу своего отдела.
• Project Manager (руководитель проекта) – руководит командой в рамках проекта. Назначается на время его реализации. После завершения проекта его полномочия прекращаются.

Матричная структура управления внедряется с целью повышения эффективности взаимодействия отдельных подразделений компании, для быстрого и качественного выполнения поставленных задач. Она характеризуется следующими признаками:

• Адаптивностью, способностью быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям.
• Отсутствием бюрократических проволочек.
• Ориентацией на быстрое решение любых вопросов.
• Децентрализацией власти в компании, созданием временных органов принятия решений.
• Отсутствием детального разделения труда по видам выполняемых работ, закреплённых рабочих мест. Сотрудники активно общаются между собой, перемещаются по кабинетам.
• Личной ответственностью каждого исполнителя за общие результаты.
• Ограниченным периодом существования, связанным с выполнением проекта, решением какой-то задачи.

Схема матричной структуры управления имеет вид решётки или матрицы, в которой по вертикали выстраивается руководство отдельными видами деятельности, линейными и функциональными отделами, а по горизонтали – управление проектами, продуктами, индивидуальными программами.

Достоинства и недостатки матричной структуры управления

Подробнее рассмотрим особенности матричной структуры управления, плюсы и минусы данного типа руководства. Её преимущества:

• Достижение высоких результатов по различным проектам;
• Эффективная интеграция специалистов, отделов, подразделений в рамках общего проекта;
• Активная позиция управленческого звена;
• Вовлечение всех специалистов с руководителями в рабочие процессы;
• Усиление личной ответственности исполнителей и руководства;
• Отсутствие внутренних барьеров в команде или организации;
• Ускорение технического переоснащения производства;
• Оперативная реакция на изменения внешней среды.

Недостатки у матричной структуры также имеются. Это:

• Трудоёмкость, значительные финансовые затраты на реализацию;
• Необходимость в предварительной подготовке сотрудников;
• Проблема дублирования функций руководящих звеньев;
• Низкая эффективность в кризисные периоды.

Типы и сферы применения матричных структур

По типу распределения полномочий управляющего звена выделяют три типа матричных структур:

При выборе матричной структуры управления все сотрудники предприятия подчиняются директору своего отдела и менеджеру проекта. Project-менеджер при этом руководит двумя группами подчинённых:

• Временными. К ним относятся специалисты подразделений, выполняющие узкий круг работ в рамках проекта.
• Постоянными. Это исполнители из разных отделов, вместе работающие над проектом до его завершения.

Управляющие проектами отвечают за своевременное выполнение задач и поддерживают взаимосвязи между всеми участниками проекта. Высший руководящий состав (топ-менеджер, генеральный директор) не занимается текущими вопросами. Поэтому ответственность за качество выполненных операций и соблюдение сроков отвечают начальники отделов и подразделений.

Изначально данная организационная структура применялась в космической отрасли. Оттуда она распространилась в IT и электронную промышленность. Сегодня её использование целесообразно в компаниях, внедряющих новые технологические решения и осваивающих инновации. Поэтому чаще всего она внедряется на предприятиях с увеличенным объёмом проектно-исследовательских работ. Примером матричной структуры управления являются многие американские компании, включая Microsoft, Sony или IBM.

Проблемы при внедрении матричной структуры управления

Персоналу, привыкшему к чёткой иерархической схеме руководства, бывает сложно перестроиться на матричный тип управления. Переход к новой организационной структуре может сопровождаться следующими проблемами:

• Конфликтом интересов проектного и функционального руководителей;
• Отсутствием понимания своих функций у исполнителей;
• Наложением горизонтальных и вертикальных полномочий;
• Сложностями контроля.

Чтобы избежать данных явлений, проектным менеджерам стоит активно взаимодействовать с руководителями подразделений. Ставить через них задачи конечным исполнителям. Формировать для работы над проектом команды численностью не более 10 человек. Руководители подразделений должны чётко доносить до каждого сотрудника его роль в рабочем процессе, распределять зоны ответственности. Топ-менеджер, руководитель компании — разграничивать полномочия и обязанности обоих управляющих сторон, закрепив данные положения в должностных инструкциях. Вести планирование на двух уровнях: в рамках подразделения и проекта.

Применение приложения ЛидерТаск для управления персоналом

Постоянные изменения, происходящие в экономике, требуют от современных компаний гибкости в управлении персоналом. Эффективное руководство сотрудниками невозможно без систематического контроля их деятельности. Не имея картины продуктивности персонала, управляющему менеджеру будет сложно понять, как обстоят дела в компании. Это может привести к тому, что проблемы всплывут, когда уже будет поздно что-то менять.

Приложение ЛидерТаск – надёжный помощник каждого грамотного управленца, функциональный и современный сервис для управления персоналом и проектами. Программа будет держать в курсе всех дел, происходящих в команде, компании. Продемонстрирует результативность каждого сотрудника на информативном графике. Отобразит общую картину работы над задачами на Kanban-доске, с указанием статуса каждой задачи. Напомнит о важном событии, мероприятии, скором сроке завершения задания. Обеспечит оперативное решение текущих вопросов по проекту через корпоративный чат. Покажет неэффективных и отстающих исполнителей. Поможет сфокусироваться на главных задачах и навести порядок в делах.

Заключение

Применение матричной структуры в управлении организацией позволяет отказаться от принципа единоначалия и даёт шанс каждому сотруднику продемонстрировать свои лучшие качества в полной мере. Используя данную организационную модель, компании быстрее перестраиваются при постановке новых задач, работают более слаженно и скоординировано. Наибольший экономический эффект от внедрения матричных структур достигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию.

Как дать своим командам возможность быстро выполнять комплексные проекты, не увязая в проверках и согласованиях с заинтересованными лицами? Ответом на этот вопрос может стать организационная структура. В большинстве рабочих сред существует система подчинённости, чтобы у всех было чёткое представление о полномочиях, связанных с принятием решений.

В иерархической структуре организации генеральный директор находится на самом верху. Прямо под ним находятся операционный и финансовый директора. Далее под руководителями высшего звена находятся руководители подразделений, а следом за ними — руководители проектов.

Матричная организация отличается от этой классической структуры тем, что участники команд подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю подразделения. Далее в этой статье мы рассмотрим, что такое матричная организация и как её можно использовать в комплексных проектах.

Что такое матричная организация?

Матричная организация — это рабочая структура, в рамках которой участники команд подчиняются нескольким руководителям. В матричной организации участники команды (которые могут работать как в офисе, так и удалённо) подчиняются руководителю проекта, а также главе своего подразделения. Такая структура управления позволяет компании создавать новые продукты и услуги без перестройки работы команд.

Как работают матричные организации?

Матричные организации имеют две или более структуры управленческой подчинённости. Поначалу в этом можно легко запутаться, однако у команды обычно есть основной руководитель, который находится в своём подразделении.

Подчинённость руководителю подразделения функционирует аналогично традиционной структуре работы. Например, участники команды, работающие в отделе ИТ, подчиняются руководителю отдела ИТ. Он, в свою очередь, подчиняется вице-президенту своего подразделения. В конечном итоге все отношения подчинённости ведут к генеральному директору.

Отличие матричной структуры заключается в том, что участники команды также подчиняются руководителям проектов. Проекты часто требуют участия сотрудников разных подразделений, таких как отделы ИТ, маркетинга и финансов, поэтому есть смысл на каждый проект назначать отдельного руководителя.

Типы матричного управления

Существует три типа матричного управления, каждый из которых наделяет менеджера проекта большими или меньшими полномочиями. Указанные типы управления можно представить в виде шкалы, на одном конце которой находится руководитель проекта, а на другом — руководитель подразделения.

Слабая матрица

В слабой матрице руководитель проекта обладает наименьшими полномочиями, связанными с принятием решений, по сравнению с другими типами матричного управления. Когда полномочия руководителя проекта в отношении проекта ограничены, матрица становится слабой, поскольку бюджет и сроки проекта находятся в ведении руководителя подразделения. Создание плана обмена информацией может предотвратить потерю коммуникаций в слабой матрице.

Сбалансированная матрица

В сбалансированной матрице руководитель подразделения и руководитель проекта обладают равными полномочиями, и участники команды подчиняются обоим. Это позволяет поддерживать открытый обмен информацией между всеми, кто занимает руководящие должности, и обеспечивает беспрепятственное выполнение проекта.

Сильная матрица

В сильной матрице руководитель проекта обладает максимальным объёмом полномочий, связанных с принятием решений по проекту, а полномочия руководителя подразделения в большей степени ограничены. Это приводит к формированию сильной организационной структуры, поскольку за проект всецело отвечает его руководитель. Руководитель подразделения может наблюдать за проектом, но не принимает ключевых решений.

Читать статью «Структура группы: 10 эффективных способов организации своей группы»

Преимущества матричной организационной структуры

Матричная организационная структура сложнее иерархической, но у неё много преимуществ. К их числу среди прочих относятся чёткие задачи проекта, эффективное использование ресурсов, свободный обмен информацией и обучение руководителей проектов.

Чёткие задачи проекта

Матричная организационная структура может обеспечить более высокий уровень чёткости в отношении задач проекта. Когда ваша команда отчитывается о проделанной работе как перед руководителем проекта, так и перед руководителем подразделения, закрепление задач проекта имеет решающее значение. Когда руководитель проекта ощущает поддержку со стороны других руководителей высшего звена, организация проекта становится приоритетной.

Сценарий. Допустим, ваша команда работает над проектом по разработке приложения. Поскольку вы используете матричную структуру, ИТ-разработчики подчиняются вам (как руководителю проекта) и руководителю отдела ИТ. Задача проекта — создать приложение для поиска ключевых слов, которое маркетологи смогут использовать на мобильных устройствах. Когда руководитель отдела ИТ и руководитель проекта доносят до ИТ-разработчиков чёткую задачу проекта, ход работы над приложением ускоряется.

Эффективное использование ресурсов

Матричная структура позволяет эффективно использовать ресурсы, поскольку в состав команд входят специалисты из разных подразделений. Это позволяет снизить накладные расходы и сократить время, необходимое для завершения проекта. В иерархической структуре, где каждая команда подчиняется только одному руководителю, на одну команду приходится меньше менеджеров. Таким командам может потребоваться больше времени для создания одного ожидаемого результата проекта, так как в их составе нет специалистов разной направленности.

Сценарий. В команду, создающую приложение для поиска ключевых слов, могут входить специалисты из отделов ИТ, финансов и маркетинга. Когда эти участники команды успешно отчитываются перед руководителями своих подразделений и руководителем проекта, они повышают производительность команды, экономят время и делают проект более эффективным.

Матричная команда снижает затраты, потому что без объединённой группы специалистов компаниям с началом разработки нового продукта или услуги пришлось бы реструктурировать команды и, возможно, нанимать новых сотрудников.

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Свободный обмен информацией

Работа в матричной структуре создаёт свободный поток информации между командами, поскольку команда подчиняется нескольким руководителям. В то время как в иерархической системе участники команды должны помнить о необходимости передавать информацию, в матричной структуре наличие информационного потока является обязательным условием. Предоставление информации нескольким лидерам может показаться утомительным, однако при наличии правильной системы управления проектами это не требует от сотрудников практически никакой дополнительной работы.

Сценарий. Если бы команда разработчиков приложения для поиска ключевых слов отчитывалась только перед руководителем проекта, то информация об исправлении отдельно ошибки могла бы затеряться. Однако о передаче информации руководителю отдела ИТ легко помнить, когда это является частью матричного процесса.

Обучение менеджеров проектов

Уникальная структура матричной организации наделяет менеджеров проектов большим объёмом ответственности. Руководители проектов должны вести свою команду на протяжении всего жизненного цикла проекта. Эта структура бросает вызов руководителям проектов и позволяет подготовить тех, кто хочет стать межфункциональными руководителями в других подразделениях.

Сценарий. В ходе проекта ваша команда сталкивается с необходимостью исправить некоторые ошибки и сдвинуть хронологию проекта. Как руководитель проекта вы обязаны успешно решать все проблемы в тесном взаимодействии с руководителем отдела ИТ. При этом вы обнаруживаете личный интерес к сфере ИТ и потенциальную возможность карьерного роста в будущем.

Поддержание состава команды

Матричная организация может похвастаться отличными показателями поддержания состава команды. Так как специалисты размещаются компактно, команда продукта сохраняет силу. Эти сотрудники работают под руководством лидеров функциональных подразделений, а затем назначаются руководителям проектов. Одни и те же специалисты зачастую предпочитают работать вместе, а это может повысить результативность проектов.

Сценарий. Во время работы над проектом приложения для анализа ключевых слов проектная группа состоит из различных специалистов в области ИТ, маркетинга и финансов, поскольку все они понимают тонкости создания приложений для пользователей смартфонов. Эта команда специалистов, скорее всего, будет выполнять совместную работу над многими проектами в будущем.

Недостатки матричной организационной структуры

Как и иерархическая структура подчинённости, матричная организация также обладает своими недостатками. Большинство из них связано с тем, что эта структура является комплексной. У таких структур есть преимущества, когда они работают, но при этом есть и потенциал вызвать конфликт и превратить работу в хаос.

Комплексный стиль подчинённости

Сложность матричной организации может быть недостатком, поскольку команды могут не знать, перед кем и когда отчитываться. Несмотря на то, что матричная организация призвана приносить пользу командам, она также может усложнить проекты и запутать общий ход их выполнения.

Решение. Лучший способ предотвратить сбои в отчётности — проследить за тем, чтобы каждый участник матрицы понимал, перед кем и каким образом отчитываться. Использование интуитивно понятной платформы управления проектами, которая облегчает работу между командами, может сделать матричную структуру менее комплексной.

Медленное время отклика

Сложность матрицы может привести к медленному времени отклика, а это, в свою очередь, — к задержке выполнения проектов. Медленное время отклика происходит из-за необходимости сообщать информацию нескольким людям. Вовлечение большего количества людей — это хорошо, но, с другой стороны, передача информации большему количеству людей требует времени.

Решение. Использование системы управления проектами решит проблему медленного времени отклика при матричной структуре. Будучи центральным источником достоверной информации, Asana может предотвратить дублирование работы и повысить чёткость среди команд и руководства.

Противоречивые указания

Противоречивые указания возникают, если руководитель проекта и руководитель подразделения не находятся на одной волне. Несмотря на то, что матричная структура призвана стимулировать командную работу, она может в зависимости от личностей участников привести к противоположному результату.

Решение. Чтобы избегать противоречивых указаний, создайте систему, позволяющую руководителям напрямую взаимодействовать друг с другом. Тогда участники команды смогут избежать ощущения, что они заблудились в гуще событий, если руководители будут согласовывать цели проекта и оставаться на одной волне.

Возможные трения

Основное различие между матричной и иерархической структурой заключается в том, что в матричной структуре сотрудники подчиняются двум руководителям. Это делает матричную организацию более комплексной и возлагает большую ответственность на участников команды. Наличие двух руководителей может дать сотрудникам больше обратной связи и инструкций, но может и привести к возникновению трений.

Решение. Для предотвращения возможных трений необходимо, чтобы руководитель подразделения и руководитель проекта обменивались информацией. Выбор между руководителями при возникновении конфликта не должен входить в обязанности команды. Руководители могут предотвратить трения при личной встрече или через виртуальные системы, с самого начала установив чёткие задачи проекта и работая вместе над созданием успешного продукта.

Жонглирование приоритетами

Сотрудникам может быть трудно распределять приоритеты в матричной структуре, если руководители не работают вместе. Если руководитель подразделения считает свои задачи самыми важными, а руководитель проекта — свои, команде будет трудно понять, кому из них отдать предпочтение.

Решение. Когда у сотрудников возникают проблемы с определением приоритетности задач из-за недопонимания между руководителями, именно руководители должны обсудить задачи команды и определить, что должно быть сделано в первую очередь. Большинство проблем, которые могут возникнуть в рамках матричной структуры, можно решить с помощью тесного сотрудничества, обмена информацией и чёткости между командами.

Улучшайте матричную структуру с помощью инструментов управления проектами

Использование инструментов управления проектами — лучший способ заставить матричную структуру работать хорошо. Благодаря управлению проектами руководитель проекта и руководитель подразделения могут согласовать цели проекта, совместно планировать работу и создать чёткую линию обмена информацией. Когда все эти элементы на месте, сотрудники получают чёткость, необходимую для эффективной работы и выполнения задач проекта.

Попробовать Asana для управления проектами

Исследования,
проведенные в университетах Огайо и
Мичигана (США), привели к созданию
матричного метода определения стиля
руководства. Матрица
стилей руководства,
созданная Р.Блейком (Blake R.R.) и Дж.С.Моутон
(Mouton J.S.) в 1966 г., представляет собой
сочетание различных комбинаций двух
подходов к управлению: руководство с
заботой о людях и упором на процесс
производства.
Как показано на рис.1.1,
матрица представляет собой пересечение
двух шкал по девять делений на каждой
и образуемую ими сетку.³ 

По
вертикали ранжируется степень заботы
о людях при управлении коллективом, а
по горизонтали — степень заботы о
производственном процессе. Всего
получается 81 позиция (9х9), т.е. 81 вариант
стиля управления. Каждый из вариантов
поведения при управлении компанией
может быть сравнен с любым другим из
данной матрицы. Безусловно, нельзя четко
определить, к какому именно квадранту
матрицы относится данный конкретный
вид руководства. В действительности
делать это и не обязательно, поскольку
нельзя извлечь конкретный смысл из
номера квадранта. Р.Блейк и Дж.С.Моутон
описали пять крайних и наиболее
характерных позиций матрицы.

1.
(9.1) Авторитарное руководство.

Эта
позиция характерна для менеджеров,
которые во главу угла ставят заботу о
производстве и практически не осуществляют
никакой социальной деятельности. Они
считают, что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к
посредственным результатам. Кроме того,
они считают, что качество
управленческих
решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными
чертами менеджеров такого типа являются
высокий уровень ответственности,
трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким
руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствуют прямая связь и взаимопонимание,
сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.

2.
(1.9) Социальное руководство (либеральный
стиль “country club”). Эта
позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание нуждам
и потребностям своих подчиненных, чего
нельзя сказать о процессе производства.
Менеджеры такого типа полагают, что
основа успеха заложена в поддержании
атмосферы доверия, взаимопонимания в
коллективе. Такой руководитель, как
правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего
лидера. Текучка кадров на предприятиях
с таким стилем управления очень низка,
как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень
высок. К сожалению, излишняя доверчивость
к подчиненным часто ведет к принятию
половинчатых непродуманных решений,
от чего страдает производство. Расторопные
подчиненные весьма часто злоупотребляют
доверием к себе либо даже стараются
заменить собой мягкотелого лидера.

3.
(5.5) Производственно-социальное управление
(компромиссный стиль). Эта
позиция характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях
с заботой о производстве. Такой менеджер
считает, что компромисс во всех случаях
— лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления. Решения должны
приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с
подчиненными. Контроль над процессом
принятия решений является как бы
компенсацией для рабочих за осуществление
контроля над их деятельностью в процессе
производства. Положительными чертами
руководителей такого типа являются
постоянство, заинтересованность в
успехе начинаний, нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды. Однако,
к сожалению, прогрессивность взглядов
мало распространяется непосредственно
на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего
производства. Конкурентоспособность
фирм с таким стилем управления иногда
оставляет желать лучшего. Как, впрочем,
и некоторые стороны внутренней жизни
коллектива.

4.
(1.1) Примитивное руководство или “отдых
на работе” (дезорганизация: все валится
из рук). Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так
и к самому процессу производства. Он
считает, что управленец может всегда
прибегнуть к помощи постороннего
эксперта или специалиста. Такое ведение
дел поможет избежать конфликтов,
неурядиц, создаст благоприятные условия
для работы самого руководителя, а, кроме
того, расширит диапазон новых идей,
воплощаемых в производство. Как правило,
такого управляющего нельзя назвать
лидером, маяком. Он, скорее, просто
“хранитель своего портфеля и кресла”.
Но такое положение вещей не может
сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо
пересмотреть стиль руководства, либо
сменить самого руководителя.

5.
(9.9) Командное руководство или руководство
“лицом к лицу” (демократический,
идеальный стиль). Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который одинаково бережно
относится как к людям, так и к возглавляемому
им производству. В отличие от менеджера
позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип
управленца не останавливается на
полпути. Он стремится приложить максимум
усилий как в сфере социальной политики,
так и в самом производстве. Причем
наилучшим способом увеличения
производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг он считает
активное вовлечение подчиненных в
процесс принятия решений. Это позволяет
повысить удовлетворенность трудом всех
работающих
и учесть малейшие нюансы, влияющие на
эффективность процесса производства.
Недаром Р.Блейк и Дж.С.Моутон сделали
следующее заключение: в различных
специфических условиях каждый из стилей
управления может оказаться весьма
эффективным, но в типичной ситуации
развития бизнеса наиболее правильным,
успешным будет применение командного
руководства.

Матрица
стилей руководства, несомненно, является
наиболее популярным подходом к изучению
стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других
исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность
оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования
стиля управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #