Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
- сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
- лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
~
Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
 |
Пол ХерсиАмериканский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. |
 |
Кен БланшарАмериканский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.). |
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
- способен его выполнить
- хочет его выполнить
- уверен в своих силах
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
~
Уровни сотрудников
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
- Р 1 — «Неспособен, но настроен».
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
- Р 2 — «Неспособен и не настроен».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
- Р 3 — «Способен, но не настроен».
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
- Р 4 — «Способен и настроен».
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
~
Стили лидерства
- S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
- S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
- S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
- S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
~
Выбор стиля руководства
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
- P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
-
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
- Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
- Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
~
Профессиональный трек
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
Руководитель, который проявляет участие, заинтересован в улучшении настроения и самооценки подчиненных, имеет все шансы построить сильную и мотивированную команду специалистов. Рассмотрим особенности применения поддерживающего стиля управления.
Поддерживающее лидерство: что это такое?
Это стиль руководства, при котором в приоритете чувства и мотивация сотрудников, а также доверие. Управленец ставит задачу, но не дает четких указаний по ее исполнению. Он предлагает сотруднику самому подумать над решением, а затем выбирает наиболее удачную идею. Такой метод отлично работает со специалистами, которые имеют большой опыт и знания, но недостаточно высокую мотивацию, желание работать.
Особенности поддерживающего стиля руководства
Узнать поддерживающего лидера можно по таким чертам:
-
расстановка конкретных целей, но без четкой инструкции к действию;
-
достаточно высокие ожидания от сотрудников, но ответственность делится пополам;
-
руководитель всегда готов принять участие в обсуждении задачи, эмоционально поддержать, вдохновить;
-
основное внимание уделяется задаче и способам ее решения, а не сотруднику, который несет за нее ответственность. Таким образом подчиненные не чувствуют завышенных ожиданий руководства и чрезмерных требований, они могут сконцентрироваться на работе;
-
поддерживающий лидер готов показать пример, ему несложно встать за кассу или станок, если это поможет сотрудникам в дальнейшем лучше справляться с работой;
-
межличностное общение лишено строгой формальности, указания зачастую даются в устной форме, используются мессенджеры, незапланированные встречи для обсуждения проекта;
-
поддерживается инициатива от подчиненных;
-
руководитель часто проводит тимбилдинги, неформальные встречи и корпоративы, он следит за поддержанием хорошего микроклимата в коллективе.
Преимущества и недостатки
Поддерживающий стиль руководства имеет ряд плюсов:
-
он повышает уровень самостоятельности и мотивации сотрудников;
-
способствует поддержанию комфортного микроклимата в коллективе, дружелюбных и уважительных отношений между руководителем и подчиненными;
-
сотрудники доверяют своему лидеру, видят в нем честность, силу, уверенность в команде и готовность поддержать;
-
метод помогает достигать долгосрочных целей, то есть не только решить текущую задачу, но и построить сплоченную команду, которая будет стремиться к достижению целей компании.
К минусам этого типа лидерства можно отнести:
-
стиль не подходит для работы с неопытными подчиненными, новичками;
-
поддерживающий стиль не даст хороших результатов при непродолжительном руководстве командой, потому что он строится на доверии, которое сперва нужно завоевать;
-
в отличие от делегирующего стиля, ответственность за ситуацию в целом остается на руководителе, так как он все же просматривает все идеи сотрудника и принимает окончательное решение.
Кому подходит поддерживающий стиль управления
Стиль можно использовать, когда компания ставит целью формирование сильной команды в будущем. То есть главной задачей является не быстрое и максимально качественное выполнение текущей задачи, а построение коллектива, который состоит из сильных, мотивированных и инициативных сотрудников.
Чаще всего поддерживающий стиль используется в комбинации с другими моделями лидерства исходя из задач и способностей конкретного сотрудника.
Cтили руководства и сценарии их применения
Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.
Подписаться на рассылку
Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.
{«id»:14111,»url»:»\/distributions\/14111\/click?bit=1&hash=44e2ca56ced2f91f73453221095fa6d6bb364c77d369acfb658bed9efba75a0e»,»title»:»\u041a\u0430\u043a\u0438\u0445 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u0438\u0441\u0442\u043e\u0432 \u043d\u0435 \u0445\u0432\u0430\u0442\u0430\u0435\u0442 \u0444\u0438\u043d\u0430\u043d\u0441\u043e\u0432\u043e\u043c\u0443 \u0441\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u0443″,»buttonText»:»\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»imageUuid»:»ff19652b-d725-50ac-94a2-67b132b5d424″}
Почему вам стоит следовать принципам поддерживающего лидерства в работе?
Ситуативное лидерство предполагает, что стили руководства или влияния могут меняться в зависимости от обстоятельств. То есть кнутом или пряником? Почти, но на самом деле все немного сложнее.
9.2K
показов
653
открытия
Меня зовут Алексей Бойко, заместитель генерального директора по продукту и технологиям inSales, у меня большой опыт управления командами, и сегодня я расскажу об одном из стилей такого руководства — поддерживающем лидерстве. Для меня он естественен, потому что в моей семье помощь другим была правилом дома, однако научиться ему также можно.
Согласно модели Хауза и Митчелла, выделяют 4 стиля ситуативного лидерства: директивный, ориентированный на достижения, наставнический и поддерживающий. Последний работает вне иерархии, он предполагает готовность вставать в положение сотрудника, выстраивать отношения с командой при помощи поддержки и заботы. Можно сказать так: это включение в происходящее реальным действием с целью оказывать влияние (что и предполагает лидерство), при этом набор действий всегда предполагает эмпатию к контрагенту. На чем оно строится?
- Открытость и готовность уделять свое время и внимание людям. Мало спросить о делах сотрудника — нужно найти время его выслушать, без спешки, поглядывания на часы или смартфон. Станьте руководителем, который слушает и вникает в дело.
- Искренность. Высказывайте свое мнение, давайте честную обратную связь, не забывайте похвалить за то, что вам понравилось, ведь на одной критике многого не построишь, пусть даже и конструктивной.
- Эмпатия. Она нужна для того, чтобы выявлять потребности сотрудников: что им нужно, какие у них трудности как на работе, так и в жизни. Чтобы повлиять на человека, нужно понимать природу его чувств.
- Контроль эмоций и выбор реакции. Поддерживающий лидер не срывается на крик, когда что-то идет не так. В зависимости от ситуации и характера сотрудника он выбирает нужную реакцию, которая необязательно отражает все эмоции, но ведет к цели — справиться с проблемой, например, объяснить что-то работнику, в короткие сроки переделать проект.
- Готовность взять на себя часть работы, затратить время на разъяснения. Поддерживающий лидер не может просто отдавать указания и критиковать: он выбирает наилучшие способы достижения цели. Если такой способ — помочь отчаявшемуся сотруднику с задачей, взяв часть на себя, — он это сделает.
Поддерживать не значит прощать все. Безусловно, есть та грань, когда ваша помощь может превратиться в потакание. Чтобы этого избежать, нужно всегда помнить, для чего именно сейчас вы так делаете: ваши действия ведут к цели проекта/работы или лишь отдаляют ее? Не нужно подходить к каждой ситуации с одним набором инструментов. Помните момент в фильме «Пролетая над гнездом кукушки», когда герой хотел выломать раковину, чтобы сбежать из больницы, и после неудачи, сказал, что хотя бы попытался? Это вдохновляет, но лидер, не должен «хотя бы пытаться», его действия с самого начала рассчитаны на успех.
Вместе с тем, в компаниях где практикуется поддерживающее лидерство, обычно быстрее и эффективнее исправляются ошибки и просчеты. Все дело в том, что, если подчиненный видит в начальнике друга, он с большей вероятностью придет к нему, как только что-то пойдет не так. Он не будет ждать планерки или совещаний, или и вовсе когда все станет очевидным без него. Упрощается решение проблем: когда вы приходите к человеку с критикой, он непроизвольно становится в позицию жертвы, а ей нужно одно ー защищаться. В таком случае у вас не получается конструктивного диалога: вы нападаете, сотрудник в обороне. Будьте на стороне работника, пытайтесь понять его логику и обстоятельства, и вы сразу перейдете к разбору ошибок, а не препирательству.
Вам кажется, что такая деликатность помешает работе? Как уже говорилось, поддерживающее лидерство ситуативно: в нем нет постоянной потребности. Руководитель должен вовремя понять, когда сотруднику нужна жесткая мотивация (директивность), а когда стоит остановиться и разобрать с ним проблему. В конце концов, помехой для работника может стать не недостаток компетенций, а проблемы в семье, и тогда ему нужна не помощь, а понимание. Такое участие заставит сотрудника думать, что он важен компании.
Поддерживающее лидерство привносит немного доброты в компанию. Ни один другой вид влияния не дает таких результатов в межличностной коммуникации и мотивации сотрудников. Помните, что хороший лидер — это тот, кто умеет находить правильный подход к ситуации и к людям, поэтому выстраивать всю работу только на поддержке и понимании нельзя. Не редко, в особых случаях, такой метод незаменим.
Советы
Стили управления командой: какие бывают и зачем в них разбираться
Как лучше понимать руководителей и выбирать для работы подходящие компании
Бывает так, что в командах мечты становится невыносимо, а из комфортных компаний вдруг уходят самые сильные сотрудники. Или на сложных производствах какого-то дерзкого начальника не только не увольняют, а доверяют запустить с нуля уже третье направление. Одни классные стартапы взлетают, а другие не вывозят и закрываются через год.
На всё это может влиять стиль управления, от которого зависит и настроение в команде, и ее эффективность.
Что такое стиль управления
Стиль управления — это принцип, по которому строятся отношения в коллективе.
Он складывается из того, как руководитель взаимодействует с сотрудниками, учитывает ли их мнение и интересы, как мотивирует.
Выбор стиля управления зависит от особенностей компании и ее задач в конкретной ситуации, личности и опыта руководителя, а также характеристик команды. При этом практиковать один и тот же стиль в чистом виде довольно сложно и неэффективно в долгосрочной перспективе. Поэтому опытные руководители их миксуют, чтобы быстрее получать лучшие результаты. Но, как правило, какой-то один из принципов управления всё же доминирует.
Полезно разбираться в теме, понимать сильные и слабые стороны разных стилей для сотрудников и руководителей. Ведь сегодня можно просто кодить или писать статьи с желанием делать это в комфортных условиях. А завтра захочется возглавить команду, управлять проектом и нести ответственность по полной.
Дружественный или поддерживающий стиль
Кажется, это идеальный вариант трудовых отношений, особенно для джунов. Ходить на такую работу приятно, и коллеги все котики.
Особенности управления. Хороший климат и неформальное общение с руководством. Дружная и лояльная команда, общие интересы и цели, позитивная обратная связь и поддержка. Конфликтов, критики и конкуренции здесь избегают, чтобы не портить отношения. Иногда платят меньше, но благоприятная среда, либеральная атмосфера это компенсирует.
| 👨🏻💻 Для сотрудника | 👨🏻💼 Для руководителя |
| Здесь строят теплые долгосрочные отношения, и не страшны ошибки с дедлайнами. Однако через год корпоративных настолок и смузи можно обнаружить, что топчешься на месте — не растешь ни в скиллах, ни в деньгах. | Приятно выбирать своих людей и быть на одной волне с единомышленниками. Но сложно разбираться их проблемами, объективно оценивать работу и указывать на ошибки. Да и бизнес-результатами не всегда можно похвастаться. |
Чаще всего такой стиль менеджмента встречается в небольших бизнесах, которые создают друзья или родственники. В целом он хорош, если выстроить процессы, видеть цель и держать темп. Главное, не скатиться в бесконечную рефлексию и не допустить, чтобы работа, сделанная кое-как, стала нормой.
Именно из таких компаний первыми уходят самые сильные сотрудники, которые разделяют дружбу, деньги и профессиональные амбиции.
Обучающий или менторский стиль
Чтобы расти и развивать свои компетенции, стоит присмотреться к компаниям, которые для достижения целей стремятся раскрыть таланты сотрудников.
Особенности управления. Руководитель как наставник, который заинтересован в постоянном развитии своей команды. Он знает индивидуальные особенности и усиливает каждого сотрудника — помогает определить план развития и делегирует соответствующие задачи.
| 👨🏻💻 Для сотрудника | 👨🏻💼 Для руководителя |
| Отличная возможность прокачаться, научиться проявлять инициативу и не бояться ответственности. Но может быть сложно, если звезды с неба пока не нужны. | Нужно иметь высокий профессиональный уровень, действительно разбираться в людях и понимать, как их усилить и встроить в бизнес-процессы. У инициативных сотрудников могут возникнуть сложности с рутиной, а планы развития могут не сработать с теми, кто не хочет перемен. |
Одни компании используют корпоративные порталы с функциональностью, которая помогает HR-службам подсветить достижения сотрудников, определить персональные векторы развития и построить планы обучения. А другие приглашают тренеров, которые могут усилить уже работающую команду или набрать, обучить и запустить новый отдел продаж целиком, например. Вариантов много.
Демократический или партнерский стиль
Считается самым перспективным и сейчас активно используется, часто в удаленных командах.
Особенности управления. Обсуждение задач, новые идеи и совместные решения. Руководитель разделяет с сотрудниками полномочия и ответственность, спрашивает мнение, при этом последнее слово оставляет за собой. Есть различные бонусы за отличные результаты.
| 👨🏻💻 Для сотрудника | 👨🏻💼 Для руководителя |
| Можно полноценно участвовать в жизни компании, самостоятельно выбирать задачи и устанавливать сроки их выполнения. Но чтобы строить партнерские отношения, нужно быть достаточно зрелой и самостоятельной личностью. | Это двусторонние отношения с сотрудниками, где каждый действует осознанно и в интересах компании. Нужно аргументировать свое мнение, работать с возражениями и выдерживать критику. При этом даже на простые решения часто уходит много времени и сил — риск увязнуть в бесконечных созвонах и совещаниях без результата. |
Этот стиль выручает при внедрении непопулярных решений. Например, в отделе продаж нужно ввести ежедневную отчетность для каждого сотрудника. Можно сделать это в приказном порядке и, вероятно, получить саботаж. А можно обсудить, предложить удобный шаблон и рассказать, как эти данные помогают оптимизировать рекламу, что влияет на количество лидов и заработок.
Но если будет демократия без границ, очень скоро все усомнятся в компетентности руководителя — зачем он вообще нужен? К тому же стоит учесть, что группы людей в целом договариваются с трудом, а мнение штатного опытного и эффективного сотрудника не равноценно мнению джуна-удаленщика. И всё равно кто-то в итоге останется недоволен решениями.
Авторитетный или вдохновляющий стиль
Эффективный способ управления, где тимлид — уверенный в себе харизматичный профессионал, который всегда в курсе планов компании, на короткой ноге с главными и горой за свою команду.
Особенности управления. Доверие и сплоченность вокруг лидера, который обладает реальным авторитетом, знает и четко говорит, что делать, чтобы добиться успеха. Мотивирует команду на результат и дает свободу выбора способов его достижения.
| 👨🏻💻 Для сотрудника | 👨🏻💼 Для руководителя |
| Четкость задач, самостоятельный выбор решений и мотивированность на результат. Шанс получить новый опыт, не изобретая велосипед и не боясь ошибок. Но это работает, пока эксперт рядом и более крут, чем сотрудник. | Нужно быть, а не казаться. И в горе, и в радости, как говорится, а не от случая к случаю. Будет сложно, если недостаточно лидерских качеств, экспертизы и эмпатии. |
Авторитетный стиль особенно хорош, когда бизнес в тупике и нужен свежий ветер, новые идеи, направления и стратегии. Найти такого лидера — полдела, важнее не потерять с его уходом не только мотивацию, но и часть клиентов с сотрудниками.
Образцовый или брендовый стиль
«Быстрее, выше, сильнее! Мы будем лучшими, иначе зачем это всё?» — говорит приверженец такого стиля и сам становится образцом и примером.
Особенности управления. Действительно высокие требования и стандарты. Большая конкуренция и часто бешеный ритм. Хорошая мотивация и система вознаграждений за результаты.
| 👨🏻💻 Для сотрудника | 👨🏻💼 Для руководителя |
| Вариант команды мечты для уникальных и амбициозных профи. Можно блистать, приносить конкретный результат и прилично зарабатывать. Но если не вывозить — будет очень неуютно. Мягко говоря. |
Важно обеспечить высокие требования условиями для их выполнения и соответствующим вознаграждением. Есть риск нетерпимости и давления на тех, кто не соответствует, или, наоборот, выполнения работы за них. |
Образцовый стиль поможет в уникальных проектах или когда нужно запустить продукт сразу хорошо и быстро. Часто с переработками и соревнованием с высококлассными специалистами, но нередко и с крутыми результатами, большими деньгами и перспективами.
Авторитарный или диктаторский стиль
Принято считать его самым нежелательным и деструктивным, но не всё так однозначно 🙂
Особенности управления. Руководитель говорит что и как делать, а сотрудники выполняют. Четкие инструкции, сроки и жесткий контроль. В качестве мотивации — стабильность, система поощрений и наказаний. Решения принимаются единолично и быстро.
| 👨🏻💻 Для сотрудника | 👨🏻💼 Для руководителя |
| Можно получить опыт без лишней ответственности и перегрузок. Однако работу придется делать достаточно хорошо, а как-то особенно себя проявить и развить компетенции не получится. | Нужно быть профессионалом, готовым к моральным перегрузкам и большой личной ответственности. Уметь выстраивать и контролировать процессы, справляться с кризисами и обеспечивать результат. |
Такой вариант управления часто становится единственно верным в кризисных ситуациях и командах, которые решают жизненно важные или очень дорогие задачи. Когда нет времени на обсуждения и нельзя потом всё переделать.
Обычно руководит операцией и все решения принимает главный хирург. А игрока, который бьет пенальти, тренер назначает единолично
Еще авторитарный стиль управления эффективен, когда сотрудники неквалифицированные, и от них ждут качественного выполнения, а не инициативы и творчества. И где текучка — это нормально. Например, от официантов, курьеров и клинеров требуется минимум компетенций, глобальных задач они не решают и часто меняются. Но их надо контролировать и управлять ими четко, эффективно, понятно и быстро.
Какой стиль управления выбрать
Напрашивается вывод, что однозначно хороших и плохих стилей управления нет. Они могут лишь подходить или нет конкретным людям, определенным задачам и ситуациям. Если кратко:
| Стиль управления | Его суть | Когда применяют |
| Авторитарный | Единоличное управление и принятие решений, а сотрудники — исполнители | Старт проекта, кризисы или особая специфика; сотрудники неопытные/неквалифицированные |
| Образцовый | Высокие требования, а руководитель — активный участник и пример | Уникальные и дорогие проекты; нужно сделать быстро и хорошо |
| Авторитетный | Признанный лидер, четкая цель и понятные задачи. И свобода выбора их реализации | Изменились курс и задачи компании — нужны новые идеи, стратегия и эффективная реализация |
| Демократический | Разделение управления и ответственности, коллективные решения | Зрелая компания и опытные сотрудники; нужно общее виденье и новые идеи |
| Обучающий | Развитие и усиление сотрудников для достижения целей компании | Развитие компании и выращивание своих специалистов из джунов |
| Дружественный | Неформальное общение, внимание к эмоциям и атмосфере внутри команды | Дружеские или семейные бизнесы; надо поднять мотивацию для работы в сложных условиях |
При выборе стиля нужно учитывать все вводные: цели и задачи команды, текущие условия и обстоятельства, а также личность и опыт руководителя.
Как получить лучший мэтч
Если хочется работать в наиболее комфортных и подходящих для себя условиях, стоит позаботиться о том, чтобы ожидания и возможности совпадали с реальностью.
Для этого, прежде чем менять работу и принимать оффер, можно подумать, поискать информацию и использовать собеседования, чтобы ответить на вопросы:
- Что мне важно как сотруднику/руководителю?
- Какой стиль подходит команде, в которую я хочу?
- Будет ли он соответствовать интересам моим и компании спустя некоторое время?
- Какой стиль в команде сейчас?
- Может ли он меняться в зависимости от ситуации?
Поделиться
СВЕЖИЕ СТАТЬИ
Другие материалы из этой рубрики
Не пропускайте новые статьи
Подписывайтесь на соцсети
Делимся новостями и свежими статьями, рассказываем о новинках сервиса
«Честно» — авторская рассылка от редакции Unisender
Искренние письма о работе и жизни. Свежие статьи из блога. Эксклюзивные кейсы
и интервью с экспертами диджитала.
Как делегировать и спать спокойно
Время на прочтение
5 мин
Количество просмотров 5K
Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot.
Знаете, какие два самых неприятных стиля управления? «Кукушка» и «нянька». Один руководитель скидывает задачи с пространными вводными и всегда остаётся недоволен результатом. Другой раздаёт дела таким образом, что сам по уши вовлечён в работу и норовит проконтролировать каждый шаг. Стили по духу противоположные, но есть у них кое-что общее: оба руководителя не умеют делегировать.
Ведь в делегировании главное что? Обучить команду профессионалов, которые берут на себя зоны ответственности и самостоятельно в них работают. А руководителю остаётся управлять групповыми целями и подключаться в нештатных ситуациях.
Соблюсти баланс между гиперконтролем и избеганием помогает модель четырёх стадий делегирования. Суть в том, чтобы действовать гибко: оценить уровень компетентности сотрудника и управлять, опираясь на него. Кажется, что трудоёмко. На деле же избавляет как от необходимости приглядывать за каждым движением, так и от неприятных сюрпризов в конце.
Повторение
Здесь прежде чем передавать ответственность, нужно научить сотрудника делать работу правильно. Самому или с помощью ментора — решать вам, но нужно показать пример для подражания или шаг за шагом говорить, что и как делать. Неделю или две сотрудник будет наблюдать, повторять и задавать вопросы, и это нормально.
Допустим, вы учите менеджера проводить переговоры. Хорошей идеей будет брать его с собой на встречи. Он сориентируется и поймёт, что там происходит и как себя вести. Ещё полезно предложить ему отрефлексировать увиденное: что было сделано и почему, что получили, что нужно сделать ещё. Рефлексия выполняющего пригодится на каждом этапе вовлечения в задачу.
Обучение
Руководитель продумывает задачу, сотрудник её делает. Главное здесь — помочь избежать ошибок в ответственные моменты. В примере с переговорами молодого менеджера на встречу сопровождает опытный коллега. Он заранее объясняет, какую стратегию выбрать и какие аргументы привести. Старший позволяет младшему вести беседу, но вмешивается и подруливает ситуацию, если разговор заходит не туда. Где-то за месяц в таком режиме сотрудник усваивает все нюансы процесса.
Очень легко понять, когда обучение на этой стадии и заканчивается. Сотрудник нормально делает типовые задачки, а чуть что идёт не по плану — впадает в ступор или совершает ошибку. Поэтому отпускать его в свободное плавание пока рано. Нужно помочь наработать опыт в нестандартных случаях.
Согласование
Сотрудник не только выполняет работу, но и сам планирует шаги. Продумывает возможные варианты, выбирает из них оптимальный, а руководитель (или ментор) согласует или отправляет на доработку. Также руководитель смотрит промежуточные результаты, чтобы в конце внезапно не получить ерунду.
Возвращаясь к примеру с переговорами, менеджер утверждает с руководителем задачи на встречу, показывает план действий и как будет отрабатывать возражения. 2–3 месяца такой работы — и сотрудник въезжает в принцип принятия верных решений даже в сложной ситуации.
Частая ошибка руководителей в том, что они так и остаются на этой стадии. Занимаются микроменеджментом, вовлечены в каждый этап работы, а сотрудники не становятся самостоятельными.
Уведомление
Сотрудник самостоятельно проходит путь от понимания задачи до выбора и реализации решения, сам ставит себе срок и контролирует выполнение. Руководитель лишь ставит задачу и оценивает конечный результат, при необходимости даёт комментарии. Теперь можно быть уверенным, что перед вами самостоятельный специалист, которому можно доверить работу и не переживать, что без вас начнётся бардак.
При желании одну модель можно совместить с другой — моделью ситуационного руководства Пола Хёрси и Кена Бланшара. Она описывает четыре стиля руководства, каждый опирается на четыре уровня готовности сотрудника.
-
Директивный стиль управления (указания без поддержки). Руководитель даёт указания, контролирует выполнение и не вдаётся в объяснение сотруднику своих требований и действий. Такой стиль подходит для не слишком опытных, но мотивированных сотрудников.
-
Наставнический стиль (указания с поддержкой). Руководитель ставит задачу, сам проектирует, как её лучше решить, и контролирует выполнение. Но все свои ожидания и действия объясняет, направляет сотрудника в правильную сторону, помогает и подбадривает в случае трудностей. Стиль подходит, если у сотрудника не только мало опыта, но и недостаточно мотивации, чтобы справиться с задачей.
-
Поддерживающий стиль (поддержка без указаний). Руководитель оговаривает задачу и предлагает сотруднику подумать, как бы тот стал её решать. Сотрудник делится идеями, руководитель одобряет самую удачную, поощряет инициативу и даёт сотруднику возможность реализовать решение. Тактика используется, когда сотрудник достаточно квалифицирован, но не настроен на выполнение или не верит в свои силы.
-
Делегирующий стиль (без указаний и поддержки). Руководитель объясняет цель, сотрудник забирает дело под свою ответственность и сам решает, как действовать, лишь уведомляя руководителя о статусах готовности. Подходит для опытных сотрудников с высокой мотивацией.
Как показывает практика, если руководитель не боится доверять команде и строит реалистичные ожидания, то и сотрудники в ответ выкладываются сильнее и охотнее подхватывают его предложения. Так и наоборот: заниженные ожидания и гиперопека мешают работать на полной мощности.
Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».
Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.
Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.