Современные способы руководства

Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации.

Ключевые слова: управление персоналом, менеджмент, производительность труда, мотивация персонала, подбор персонала, методы управления персоналом

На сегодняшний момент важным фактом развития конкурентоспособности предприятия и достижения поставленных экономических целей является эффективное управление персоналом. Целые десятилетия существовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда на вершину ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения.

Кадровой политикой занимались государственные органы власти. Многие составляющие этого управления не учитывали роли руководителя, тем самым сводя на нет мотивацию, а также увлеченность и заинтересованность подчиненных. Все это приводило к низкой производительности труда.

Многие руководители преуменьшают значимость методов управления персоналом, которые свойственны современному менеджменту и с большой инициативой используют за границей, это делает эффективным управление и повышает производительность труда. В данное время следует утверждать, что преуменьшение этих методов является первостепенной преградой и слабейшим элементом управления.

В основном, как демонстрирует практика, содержание, сущность и функциональные свойства управления персоналом как комбинированного организационного компонента процесса управления значительно возросло и усилилось.

Перемены в принципах управления персоналом, как считают эксперты, в первую очередь, должны быть направлены на осуществление мотивационной политики персонала, которая приобретает решающее значение в современных условиях.

В прошедшие годы в HR-практике заметны ошеломляющие изменения в порядке деятельности организаций, корпораций и государственного управления. Наиболее часто фирмы оказываются в ситуации, когда изменения становятся постоянными факторами, их масштабность и непредсказуемость, влечет последствия. Это все ведет к расстановке возникших приоритетов и делает акцент на новизну в методах и средствах управления персоналом. Служба управления персоналом организации должна производить постоянный мониторинг потребности в кадрах и подбор сотрудников на существующие вакантные позиции. Кроме того, в обязанности кадровой службы входит исследование рынка персонала (уровня заработной платы, рынка труда, социальных программ) с целью обеспечения конкурентоспособной позиции при найме персонала.

Менеджер по управлению персоналом должен своевременно определять возникновение потребности в обучении у коллектива в целом или у отдельных сотрудников. Исходя из этих потребностей, должен быть разработан план развития сотрудников, подобраны соответствующие методики обучения. Кадровый отдел должен взаимодействовать с тренинг центрами, исследовать существующие программы обучения и подбирать подходящие для конкретной ситуации.

Кроме того, служба управления персоналом отвечает за адаптацию и обучение новых сотрудников. Оценка эффективности работы персонала также входит в зону ответственности кадровой службы. К подобным функциям можно отнести подбор методик и составление планов оценки, определение критериев эффективности. Также к ним относится непосредственно проведение мероприятий по оценке работы персонала: проведение анкетирования, интервьюирования, тестирования.

К функциям службы управления персоналом относится составление должностных инструкций совместно с руководителями подразделений, ведение кадровой документации в соответствии с ТК РФ, ведение кадровой отчетности, работа с государственными организациями.

Кадровая служба отвечает за построение в компании системы должностей, оптимизации расходов на персонал и их контроль. Специалист по управлению персоналом участвует в разработке системы бонусов и оформлении необходимой документации по оплате труда. С его помощью начисляются ежемесячные компенсации.

Персонал — важнейший элемент множества видов бизнеса, но без эффективного руководства человеческий фактор становится непродуктивен.

Существуют современные методы управления персоналом, они являются приемами и способами воздействия на работников с целью достижения организационных задач. Это дает возможность найти грамотный подход к управлению персоналом и извлечь максимальную выгоду из деятельности организации.

Все методы по-своему уникальны и воздействуют по-разному на каждого работника.

Некоторые методы извлекают пользу, некоторые по своей простоте и выгодности не приносят ожидаемого результата, все это зависит от того как руководитель смог учесть интересы персонала совмещая их с собственными интересами.

Обращая внимание и анализируя потребности своих сотрудников, первое, что следует для построения успешного бизнеса.

Попробуем выделить современные методы управления персоналом. Их, в первую очередь, можно разделить:

– по характеру воздействия — убеждение, проявляющееся в использовании различных воспитательных разъяснительных, организационных мер для формирования воли подчиненного или ее преобразования.

Этот метод направлен на исполнение сотрудниками воли руководителя, через приказы, инструкции и рекомендации.

Благодаря такому методу достигается единство воли руководителя и коллектива, являющееся необходимым условием общности действий;

– информирование — внутренняя информационная политика. Если работники, плохо информированы по первостепенным вопросам — это резко снижает позитивный настрой на работу с высокой результативностью;

– принуждение — мера управления, основанная на угрозах применения штрафных санкций, увольнения и других негативных форм воздействия. Вызывает отрицательную реакцию персонала, так как работа из-под палки никогда не будет высоко результативной;

По управленческим этапам:

– организация — формирование условий для работы, непосредственная организация трудовой деятельности;

– планирование — призвано регламентировать поведение персонала в процессе реализации поставленных целей;

– анализ — позволяет обобщать имеющуюся информацию и делать выводы о необходимых в дальнейшем мероприятий;

– учет личных данных персонала — открывает возможность применения индивидуального подхода;

– контроль — обязателен для наблюдения за всеми трудовыми процессами;

– мотивация — персонал, который имеет определенный стимул к работе (дополнительное денежное вознаграждение, продвижение по работе) работает эффективней.

По способам воздействия на персонал:

– экономические — основаны на правильном применении экономических законов (известны также как «методы пряника» по способам своего воздействия);

– административные — базируются на властных способах воздействия (дисциплине, взысканиях), известны также как «методы кнута»;

– социально-психологические — исходят из морального воздействия мотивации людей, известны как методы убеждения, являются наиболее эффективными.

Таким образом, современные методы управления персоналом весьма своеобразны. Но максимально выгодными могут быть только те из них, которые имеют разумную долю сочетания различных методов воздействия.

Если же методы управления исходят только из интересов руководства и прибыльности предприятия, без учета интересов персонала, то, в конце концов, сотрудники покинут такой бизнес в поисках более приемлемых для них условий работы.

Руководителям предстоит поверить, что они могут непосредственно влиять на экономические успехи бизнеса за счет своей системы управления.

Рассмотрим основные принципы, которые позволят повысить успешность в работе организации: Руководителю компании следует понимать — его отношение к коллегам, клиентам, особенности поведения и становятся основой корпоративной культуры бизнеса. Ведь сотрудники будут копировать поведение генерального директора. Нужно продумать, способствует ли привычная манера ведения бизнеса развитию компании, составить новые правила и начинать их соблюдать.

Необходимы поощрения поведения, выгодного для компании — вне зависимости от уровня управления, исключений быть не должно. Регулярный сбор обратной связи от своих сотрудников. Данные необходимо получать не только от топ-менеджеров, но также от рядовых сотрудников. Благодаря этому удастся определиться со слабыми местами в вопросах управления среди ключевых менеджеров.

Следует наладить обратную связь со своими сотрудниками — рассматривая с ними успехи, неудачи компании. Своим сотрудникам так же следует демонстрировать примеры откровенности, чтобы они тоже были заинтересованы обмениваться информацией — в частности, рассматривая проблемы на участках работы.

Проведение исследований и анализ любой конкретной системы управления как объекта нужны для обеспечения конкурентоспособности организации на рынке товаров или услуг, для повышения эффективности функционирования подразделений организации в целом.

Сведения и знания основных методов и методик исследования организаций, использование их на практике имеют на современном этапе немалое значение. Для исчерпывающего понимания внутриорганизационных процессов и явлений, следует сформировать системное представление об объекте исследования, увидеть способы и возможности ликвидации возникающих недостатков в системе управления. Необходимо располагать сведениями и уметь использовать всевозможные методы исследования систем управления, приобрести опыт проведения различных процедур при исследовании управленческих систем организаций.

Литература:

1. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: учебное пособие для студентов вузов / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ — ДАНА: Закон и право, 2015. — 345 с.
2. Долятовский В. А., Долятовская В. Н. Исследование систем управления: Учебно-практическое пособие. М.: ИКЦ «МарТ», 2013. — 200 с.
3. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 201. — 479 с.
4. Жигалов В. Т. Исследование систем управления: Учебное пособие. Белград: Изд-во БУПК, 2010. — 180 с.
5. Мыльник В. В., Титаренко Б. П., Волочиенко В. А. Исследование систем управления: Учеб.пособие. М.: Академический проект; Трикста, 2014. — 150 с.
6. Управление современной компанией: Учебник. Под ред. Б. Мильнера и проф. Ф. Лиса. М.: ИНФРА-М, 2011. — 430 с.
7. Баранников А. Ф. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2014. — 200 с.

Методы управления
персоналом
– это совокупность приемов и способов
воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией
целей.

– это способы
воздействия на коллективы и отдельных
работников с целью осуществления
координации их деятельности в процессе
функционирования организации.

Классификация методов управления

Методы управления
персоналом можно классифицировать по
признаку
принадлежности общей функции управления.

• организации,

• планирования,

• нормирования,

• мотивации,

• стимулирования,

• анализа,

• контроля,

• регулирования,

• координации.

Более подробная
классификация методов управления
персоналом позволяет выстроить их в
технологическую цепочку
всего цикла работы с персоналом.

• найма,

• отбора
  и приема персонала,

• социализации,

• профориентации
  и трудовой адаптации,

• мотивации,

• организации
  системы обучения,

• управления
  конфликтами и стрессами,

• управление
  безопасностью персонала,

• организации
  труда,

• управление
  деловой карьерой,

• высвобождение
  персонала.

Классифицируют
методы управления в зависимости от их
содержания, направленности и организационной
формы, что отражает, по сути, административное,
экономическое и социальное воздействие
на управляемую систему.

Организационно
— административные методы
— базируются
на власти, дисциплине и взысканиях и
известны в истории как «методы кнута».
Эти методы отличает прямой характер
воздействия: любой регламентирующий и
административный акт подлежит
обязательному исполнению. Для
административных методов характерно
их соответствие правовым нормам,
действующих на определенном уровне
управления, а также актами и распоряжениями
вышестоящих органов управления.

Административные
методы управления основываются на
отношениях единоначалия, дисциплины и
ответственности, осуществляются в форме
организационного и распорядительного
воздействия.

Организационно-административные
методы оказывают прямое воздействие
на управляемый объект через приказы,
распоряжения, оперативные указания,
отдаваемые письменно или устно, контроль
за их выполнением, систему административных
средств поддержания трудовой дисциплины
и т.д. Они призваны обеспечить
организационную четкость и дисциплину
труда. Эти методы регламентируются
правовыми актами трудового и хозяйственного
законодательства, основными целями
которого являются: правовое регулирование
трудовых отношений, укрепление законности,
защита прав и законных интересов
предприятия и его работников в соответствии
с ТК РФ и другими законодательными
актами.

Экономические
методы
— основываются
на правильном использовании экономических
законов и по способам воздействия
известны как «методы пряника». Это
элементы экономического механизма, с
помощью которого обеспечивается
прогрессивное развитие организации.

Только в условиях
обоснованной самостоятельности возможен
реальный переход к экономическим методам
руководства: коллектив распоряжается
материальными фондами, полученным
доходом (прибылью), зарплатой и реализует
свои экономические интересы. Экономические
методы способствуют выявлению новых
возможностей, резервов. Речь идет об
изменении системы материального
стимулирования с учетом экономических
интересов всех участников производственного
процесса.

Экономические
методы руководства предполагают
разработку общих планово-экономических
показателей и средств их достижения.
Это своего рода экономический механизм
в хозяйственных отношениях.

Социально-психологические
методы управления
— базируются
на способах мотивации и морального
воздействия на людей и известны как
методы «убеждения». Специфика этих
методов заключается в значительной
доли использования неформальных
факторов, интересов личности, группы,
коллектива в процессе управления
персоналом.

По масштабу и
способам воздействия эти методы можно
разделить на две основные группы:

• социологические
  — методы, которые направлены на группы
  людей и их взаимодействие в процессе
  трудовой деятельности;

• психологические
  — методы, которые направленно воздействуют
  на личность конкретного человека.

Социологические
методы
играют важную роль в управлении
персоналом, они позволяют установить
назначение и место сотрудников в
коллективе, выявить лидеров и обеспечить
их поддержку, связать мотивацию людей
с конечными результатами производства,
обеспечить эффективные коммуникации
и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное
планирование обеспечивает постановку
социальных целей, критериев, разработку
социальных нормативов (уровень жизни,
оплата труда, потребность в жилье,
условия труда и т.д.) и плановых показателей,
достижение конечных социальных
результатов.

Социологические
методы исследования составляют научный
инструментарий в работе с персоналом,
они предоставляют необходимые данные
для подбора, оценки, расстановки и
обучения персонала и позволяют обоснованно
принимать кадровые решения.

Психологические
методы
играют важную роль в работе с персоналом,
так как направлены на конкретную личность
рабочего или служащего и , как правило,
строго персонифицированы и индивидуальны.
Главной их особенностью является
обращение к внутреннему миру человека,
его личности, интеллекту, образам и
поведению с тем, чтобы направить
внутренний потенциал человека на решение
конкретных задач организации.

Социально-психологические
методы основаны на использовании
моральных стимулов к труду, воздействуют
на личность с помощью психологических
приемов в целях превращения административного
задания в осознанный долг, внутреннюю
потребность человека. Это достигается
посредством приемов, которые носят
личный характер (личный пример, авторитет).

Главная цель
применения этих методов – формирование
в коллективе положительного
социально-психологического климата,
благодаря чему в значительной мере
будут решаться воспитательные,
организационные и экономические задачи.
Другими словами поставленные перед
коллективом цели могут быть достигнуты
с помощью одного из важнейших критериев
эффективности и качества работы –
человеческого фактора.

В зависимости
от характера воздействия на человека
выделяют:

• методы стимулирования,
  связанные с удовлетворением определенных
  потребностей сотрудника,

• методы информирования,
  предлагающие передачу сотруднику
  сведений, которые позволят ему
  самостоятельно строить свое организационное
  поведение;

• методы убеждения,
  то есть непосредственно целенаправленного
  воздействия на внутренний мир, систему
  ценностей человека;

• методы
  (административного) принуждения,
  основанные на угрозе или применении
  санкций.

Для эффективного
управления производством необходимо
использовать все эти методы управления
в комплексе в зависимости от ситуации.

Современные методы управления
персоналом

Важным качеством
руководителя является владение
современными методами управления,
гибкое их использование в зависимости
от обстановки.

Управление по
целям
(МВО) — это систематический и организованный
подход, позволяющий менеджменту
фокусироваться на достижении целей и
добиваться наилучшего результата с
помощью доступных ресурсов. Предпочтение
отдается более гибкой системе, которая
сосредоточивает усилия на росте и
развитии индивида и группы.

Данный метод
базируется на том, что в начале периода
(месяц, квартал) организации, подразделениям,
отделам, сотрудникам устанавливаются
четкие задачи, от которых зависит их
премия. Цели и задачи выставляются по
принципу
SMART:

Specific — специфичные
для организации/подразделения/сотрудника;

Measurable — измеримые
(определить метрики для подсчета
производительности);

Achievable — достижимые,
реалистичные;

Result-oriented —
ориентированные на результат, не на
усилия;

Time-based — устанавливать
временные требования для целей.

Рисунок 11- Элементы
и шаги в системе управления по целям

Целей не должно
быть много на каждом уровне. Оптимальным
считается количество 3-5 основных целей.
По окончанию периода производится
подсчет, насколько выполнились цели. И
от этого зависит премиальная часть
каждого сотрудника.

Рисунок 12- Схема
оптимизации целей сотрудника

Управление по
целям предъявляет высокие требования
к персоналу организации и прежде всего
к ее руководству. Одной из главных
особенностей МВО считается иерархия
целей внутри организации. Чем лучше
работник понимает поставленные перед
ним цели и чем точнее последние
соответствуют его внутренним устремлениям,
тем с большей вероятностью они будут
достигнуты.

Поэтапный подход
к внедрению метода управления по целям
позволяет российским предприятиям и
организациям постепенно совершенствовать
систему управления.

В управлении
по результатам
существенное значение имеет глубокое
понимание менеджером смысла своего
труда. Важно также развитие самого
работника. Это происходит в тех случаях,
когда персонал реализует свои способности
в достижении оговоренных результатов.

Инициативный
сотрудник
– один из ценнейших ресурсов трудовой
команды. В перспективе от каждого ее
члена для достижения результатов еще
в большей мере будут требоваться
неординарные интеллектуальные,
интуитивные и физические качества.

Результативное
мышление
означает, что руководитель и подчиненный
совместно определяют цели, далее
последние преимущественно сами выбирают
способы, с помощью которых их можно
достичь. Таким образом, функции управления
производством максимально делегируются
низшим звеньям. Высшее руководство,
разгрузив себя от управленческой рутины,
помогает персоналу добиваться качественных
результатов по постоянно уточняемым
целям посредством разработки оптимальной
стратегии деятельности и развития
предприятия.

Сбалансированная
система показателей
— новый инструмент, нацеливающий компанию
на стратегию долгосрочного успеха,
переводящий видение и стратегию компании
в набор взаимосвязанных сбалансированных
показателей, оценивающих критические
факторы не только текущего, но и будущего
развития организации. Информационные
технологии в состоянии не только
выстроить и отследить бизнес — процессы
во всех сферах деятельности компании;
они также предполагают взаимосвязь
вознаграждения персонала, с результативностью
компании.

Акцент ставится
на производительность персонала, его
удовлетворенность и удержание.

Сложившаяся сегодня
в западных компаниях практика
«партиципации»,
предусматривает три различных уровня
вовлечения персонала в жизнь и заботы
фирмы.

3
уровень
Участие
работников в собственности

2
уровень
Участие
персонала в доходах фирмы

1
уровень
Участие
персонала в управлении

Рисунок 13-Уровни
вовлечения персонала в жизнь и заботы
фирмы

Участие персонала
в управлении —
вовлечение сотрудников в процессы
выработки и принятия
решений,
аттестацию профессиональных качеств,
работу по распределению социальных
льгот и т.п. По исследованиям западных
специалистов, даже самые простые формы
вовлечения сотрудников в процессы
обсуждения и принятия решений на фирме
приводят к росту удовлетворенности
работой, повышают критическое отношение
к конфликтам.

Участие персонала
в доходах фирмы. Этот
вариант не обязательно предполагает
вовлечение в принятие решений, но, тем
не менее, заинтересовывает всех в
достижении конечных результатов. В
реализации этого принципа также возможны
различные варианты.

Самый простой и
широко известный из них — это
«процент от продаж»,
который предлагается обычно сотрудникам
коммерческих подразделений. Это —
достаточно сильно мотивирующее средство,
и, как правило, результат после внедрения
соответствующих правил не заставляет
себя долго ждать. Однако довольно быстро
многие руководители, испробовавшие в
действии подобные системы, отказываются
от них.

Участие
работников в собственности
становится
реальным через процесс акционирования.
Собрание акционеров юридически будет
признано недействительным, если хоть
одному из тысяч акционеров не будет
послано персональное приглашение. Хотя
его участие в собрании и не обязательно,
да и не имеет особого смысла, так как
только единицы обладают сколько-нибудь
серьезным пакетом акций. Каждого
акционера проинформируют о течении
дел, но его мнение о том, что нужно делать
дальше, вряд ли мало интересно тем, кто
реально принимает решения.

Один из вариантов
применения этого метода — так называемое
«партнерское»
участие.
Любой человек, приходящий на фирму,
знает о том, что он имеет возможность
стать ее партнером.

Инструмент
достижения эффекта партиципации –
«команды»
в организации. По сути, они представляют
собой разновидность вовлечения персонала
в управление фирмой. Но при этом хорошие
«команды» используют в своей деятельности
весь спектр современных технологий
эффективной организации работы, начиная
от методов группового обсуждения,
выработки и принятия решений и до таких
современных систем управления, как
«управление
по проектам», «управление по результатам»,
«система управления качеством»
и им подобных.

Вопросы для контроля и самопроверки

1. На какие две группы
   делятся принципы построения системы
   управления персоналом в организации?

2. Каково
   содержание принципов построения системы
   управления персоналом в организации?

3. По
   каким признакам классифицируются
   методы управления?

4. Как
   характеризуются методы управления
   персоналом?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Об эксперте: Станислав Шекшня, эксперт программ MBA образовательной компании «Нетология», старший партнер компании Ward Howell и профессор лидерства международной школы бизнеса INSEAD.

Харизма, важная цель и комфортная среда: вдохновляем команду

Один из главных навыков современных лидеров — умение вдохновлять сотрудников. Это подтверждает исследование HR-компании Hays: 76% российских топ-менеджеров считают умение вести команду за собой главным навыком управленца. Все дело в переменчивости индустрий в эпоху инноваций. Команды, которые работают в них, часто становятся первопроходцами: бизнес-стратегии уходят на второй план.

Как вдохновлять коллектив? Есть три основных инструмента:

• Целеполагание — мыслим масштабно

Глобальная задача, которую лидеры ставят перед коллективом, может объединить и вдохновить сотрудников. Хрестоматийный пример такого целеполагания — Google. Его основатели хотели создать площадку, которая соберет информацию со всего мира и сделает ее доступной для большинства людей. Еще один пример — компания «Сибур». В 2020 году она начала строить на Дальнем Востоке один из крупнейших газохимических комплексов в мире.

Целеполагание не стоит считать универсальным инструментом: не у каждой компании есть амбициозная и глобальная задача. Тем не менее, вдохновить могут и цели поменьше, если они резонируют с ценностями сотрудников. Главное — выделить на пути к ее реализации четкие задачи, к выполнению которых будет стремиться команда.

• Харизматичный лидер как ролевая модель

Образ успешного управленца вдохновляет сотрудников работать над собой, а значит, и продвигаться по карьере. Примеры таких лидеров — Герман Греф («Сбер») и Александр Дюков («Газпром нефть»). Чтобы применить этот инструмент вдохновения команды, руководителю важно следить за собственным имиджем и репрезентацией в медиа.

• Создание комфортной среды

Атмосфера внутри коллектива тоже может мотивировать. Сегодня людей увлекают те ценности, которые внедряет лидер. Так, три года назад на роль президента металлургической компании НЛМК пришел Григорий Федоришин. Он начал работать над созданием ценностей-смыслов, определяющих лицо компании, например, лидерством в области устойчивого развития. Это позволило увеличить вовлеченность коллектива: инициативность сотрудников выросла в восемь раз.

Другой элемент успешной мотивации — работа над качеством кадров. Так, Netflix нанимает только лучших специалистов, так называемых A-players. Работа в коллективе таких профессионалов сама по себе становится инструментом вовлечения. Помогает вдохновить команду и качество рабочего пространства. Так, в штаб-квартире Facebook в Калифорнии очень много садов для неформальных бизнес-встреч.

Метод проб и ошибок: ищем бизнес-возможности

Другой важный навык — умение искать возможности для компании. Он состоит из трех вещей:

• внимательного взгляда на внешний мир;
• формирования рабочих гипотез;
• быстрого экспериментирования по их внедрению.

Прежде всего современный лидер должен следить за клиентами — отслеживать, как меняются их предпочтения, что происходит в их индустрии.

На втором месте — клиенты клиентов. Глубокое понимание бизнес-процессов ваших заказчиков поможет понять, как повысить привлекательность компании. Помочь найти точки роста могут и компании-«не-клиенты». Руководитель может протестировать гипотезы, объясняющие, почему они не работают с его компанией.

Еще один источник новых возможностей — опыт и идеи компаний-лидеров вроде Amazon или Netflix. Помочь могут и поставщики, подрядчики, компании из вашей экосистемы, а еще далекие отрасли — для руководителя важна открытость и готовность перенимать опыт. Так, CEO British Petroleum Джон Браун советовал подчиненным не перенимать опыт конкурентов, а учиться у компаний из других индустрий.

Самое важное — быстро протестировать гипотезу. Например, Netflix успешно продавал DVD-диски, но вовремя отследил спрос на потоковое вещание. В результате компания успела завоевать рынок видеостриминга. Еще один пример — Amazon. Компания завоевала рынок онлайн-торговли, но заметила растущую потребность в облачных вычислениях. В итоге Amazon стал крупнейшим в мире поставщиком таких услуг.

Внедряем «зеленый» подход для повышения эффективности

Для руководителей нового времени особенно важны постоянное устойчивое развитие и социальная ответственность компании. Здесь можно отследить три основных подхода:

• Заработал — вложи

В такой парадигме работают крупные компании из индустрий, которые могут наносить ущерб природе. Для них устойчивое развитие — возможность внести средства на предотвращение вреда окружающей среде.

• Затраты на экологию как увеличение издержек

Это сугубо практический подход. Такие руководители относятся к устойчивому развитию как к способу создать дополнительную ценность для клиентов.

• Новый подход к заработку

Это новая бизнес-модель, которую можно описать как «make money by saving plants». Руководители, которые придерживаются этой парадигмы, ищут способ работы бизнеса без вреда для окружающей среды.

Один из примеров таких лидеров — бывшая CEO компании PepsiCo Индра Нуйи. При ней PepsiCo стала пристально отслеживать глобальные проблемы, например, ожирение, загрязнение среды или гендерное неравенство. Затем компания внесла вклад в решение этих проблем. Портфель продуктов стал более здоровым, экологическая стратегия позволила снизить вред производства, а женщин-руководительниц в PepsiCo стало больше.

При этом PepsiCo использовала универсальные практики. Она стала больше вкладывать в научно-технические разработки и принимать идеи сотрудников любых уровней. Кроме того, компания стала вовлекать в такую работу все больше и больше партнеров — поставщиков, членов сообществ и сторонние компании.

Готовим сценарии будущего

Инструменты долгосрочного планирования (вроде бизнес-плана на десять лет вперед) в условиях инновационных индустрий не работают. Современные руководители думают про будущее в формате трендов и в формате мечты. Они думают про то, где хотят оказаться в будущем, но не строят детальные планы.

Один из эффективных способов подготовки к будущему — сценарный подход. Лидер составляет не один план, а готовится сразу ко многим вариантам развития событий. Он осмысляет тренды современного мира и анализирует, во что они могут вылиться в будущем.

Современный руководитель много работает над личными навыками, которые пригодятся через десять лет, а еще определяет такие умения для команды. Примеры таких компетенций — всестороннее сотрудничество, умение учиться операционным, а не абстрактным навыкам, и использование цифровых технологий. Для компаний также важны умение взаимодействовать с другими коллективами и экспериментировать.

Строим мост к новому миру и прорабатываем историю

Внешними связями в компаниях часто занимается PR- или GR-директор. На самом деле ими должен заниматься CEO. Руперт Мердок часто проводил параллель между образом CEO и человеком, сидящим на заборе. По словам медиамагната, CEO должен совмещать две стороны: находиться и на стороне компании, и снаружи. Это позволит руководителю отслеживать все изменения внутри индустрии и мира, но при этом знать, что происходит в компании.

Другая распространенная среди традиционных организаций проблема — непонимание. Финансовые и экологические отчетности вряд ли будут интересны и понятны любому человеку со стороны. Чтобы выстроить диалог, руководителю следует проработать реальную историю для внешнего мира, завязанную на миссии и ценностях компании. Ее сюжет должен быть одинаковым для всех стейкхолдеров — акционеров, клиентов, поставщиков и так далее. У большинства компаний нет истории: есть только цифры, которые все забудут.

Чтобы современный мир любил компанию и воспринимал ее всерьез, нужно стремиться к открытости и прозрачности. Кроме того, интереса не вызовут компании, которые не проявляют ответной заинтересованности в рынке. Руководитель должен показывать интерес к мнению ключевых стейкхолдеров и проактивно собирать такую информацию. Так, Google не только активно делится информацией, но и постоянно изучает свою аудиторию с помощью опросов и анализа больших данных. Информационный обмен позволяет создавать привлекательный имидж компании в коммуникации с внешним миром.

Эпоха инноваций ставит много новых требований к руководителям. При этом главным условием роста является постоянная работа над каждым из навыков. Поэтому главное для руководителя в эпоху инноваций — желание непрерывно развиваться. Источников для новых знаний должно быть много: среди них и чужой опыт, и курсы дополнительного образования. Открытость к миру поможет отслеживать тенденции и тестировать гипотезы для развития личности и коллектива.

Одна из самых интереснейших тем тренинга «Лидерство и руководство» — стили и техники влияния. Это инструментарий и лидера, и руководителя. Большинство людей знают лишь то, что есть „метод кнута“ и есть „метод пряника“. Но ведь, кроме стиля „силовика“, действующего жёстко в любых ситуациях, и стиля „душки“, который вызывает желание работать, пробуждает интерес, есть, к примеру, подход „тактика“, который сам не давит и не побуждает, но создает ситуацию, которая сама по себе воздействует на людей. Есть стиль „манипулятора“, который все вышеозначенное делает даже не через создание ситуации, а залезая в души, незаметно для человека, управляя всем, что у него происходит в голове, в сердце и чувствах, везде.

Вокруг этого есть куча мифов, о том, что «силовик» это плохо, неэффективно и вредно. А вызывание интереса — это самое эффективное, полезное, правильное и замечательное, перспективное. Это всё неправда. На тренинге мы говоримо том, как правильно, какие методы эффективны в каких ситуациях и для каких людей.

Дальше — методы руководства. Большинство людей, естественно, предполагают, что есть эффективный метод руководства, есть не эффективный. Но, оказывается, в зависимости от уровня людей, уровня их развития, задач, которые стоят перед всёй организацией или конкретным подразделением, а также личности руководителя, эффективным может быть почти любой стиль. Важно, где и когда его применять.

Например, в Синтоне, есть подход Тимура Владимировича Гагина — «Эксперт-руководитель». И есть подход Николая Ивановича Козлова, озвучиваемый на «Лидерстве и руководстве». Подходы радикально противоположные. Тимур Владимирович исходит, скорее, из административно-аппаратного строения организации. Он чаще рассказывает, что люди ленивы, тупы, трусливы и безответственны и т. д. И дает эффективнейшие, разумные методы, как с такими бестолковыми и ленивыми существами жить и даже работать. Он учит руководить людьми так, чтобы они никуда не лезли, чтобы не думали, о чем не следует, а работали там, куда их поставят.

Подход Козлова: мы ищем толковых людей и верим в то, что люди хотят, могут, будут делать свою работу хорошо. Воспитываем лидеров, а не «пешек» и вместе с ними, с верой в них и в сотрудничестве с ними работаем и строим компанию. Не в аппаратно-административном стиле, а в стиле — командном.

Нельзя сказать, что какой-то подход плох, а другой хорош. Для крупных городов, где есть толковые люди, где у организации есть средства, силы, время воспитывать лидеров, гораздо эффективней Синтон-подход, который представляет Козлов. Для маленьких городов, где люди спиваются, где нужно работать с теми, кто есть, где людей воспитывать, долго и лишних средств нет, абсолютно оправдан, разумен подход Тимура Владимировича Гагина.

Заметим, что подход Ольги Паратновой в «Результативном управлении персонала», есть промежуточный, между подходом Гагина и Козлова. Итого, три разных, совершенно разных подхода к руководству. И только, когда освоишь все три, будешь знать, когда какую методику применять, тогда и будут доходы, успех и радость.