Содержательная характеристика функции руководства роли руководителя по г минцбергу

Содержательная характеристика функции руководства

Управление, включающее отдельные функции, будет выступать как цельное явление только тогда, когда все функции органически взаимосвязаны, а связь — постоянная. В связи с этим в управлении принято выделять еще одну функцию – руководство, включающую координацию деятельности разных управленческих подразделений.

Один человек влияет на другого посредством потребностей, интересов и стимулов. Потребности объективно определены характером производства и уровня общественного развития, носят экономический, социальный, физиологический, эмоциональный, духовный и пр. характер. Потребности развиваются и формируют у работника интерес, который должен быть изучен субъектом управления. Влияя на интересы посредством системы стимулов, можно принудить объект к действиям и развитию в нужном направлении.

Чем сложнее система управленческих функций, чем более она дифференцирована, тем острее перед руководством стоит задача постоянно совершенствовать управление внутри каждой из специальных функций, особенно в межфункциональном разрезе.

Понятие «руководство» — центральное в теории организации и управления. Ему можно дать несколько определений:

• руководство – это персонифицированная деятельность должностного лица в организации, предполагающая непосредственное управление персоналом;
• руководство – это проявление лидерских качеств в системе формальных отношений;
• руководство – это тип организованного поведения, обусловленный неким должностным статусом, и предусматривает властные полномочия.

Отношения руководства реализуют посредством деятельности руководителя любого уровня, то есть должностного лица, обладающего формальным статусом и отвечающим за деятельность организации и ее подразделений. В этот момент возникает проблема признания власти и полномочий со стороны подчиненных.

В современной теории организации и управления принято различать следующие типы руководства:

• прямое – приказами, распоряжениями, санкциями за отклонение от программы и пр.;
• опосредованное – через механизмы мотивации.

Известно два подхода для понимания специфики деятельности руководителей на разном уровне:

• первый подход – университетский – включает определение общих черт деятельности, характерных руководителям любого уровня, то есть универсальные управленческие функции и специальные качества. В рамках данного подхода рассмотрена ролевая модель руководителя;
• второй подход отрицает возможности определить и описать общие черты руководителя и обращает внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от уровня, занимаемого руководителем в иерархии организации.

Изучение содержания функции руководства связывают с исследованием стилей руководства на предприятии, в которых основное внимание уделялось не индивидуальным особенностям или типическим чертам поведения руководителей и исследованием феномена лидерства.

Роли руководителя по Г. Минцбергу

Выделено 10 основных ролей, которые руководитель может принять на себя в разные периоды деятельности и в разной степени. Все эти роли сгруппированы в три категории:

1. Межличностные роли:

   • главный руководитель представленный символическим главой, в обязанности которого входит процесс выполнения обычных обязанностей правового или социального спектра, например, ходатайства и церемониалы;
   • лидер – человек, занимающийся мотивацией и активизацией работников, то есть занимающийся набором и подготовкой работников, а также связанными с этим обязанностями, то есть всеми управленческими действиями с участием подчиненных;
   • связующее звено – занимается обеспечением работы саморазвивающейся сети внешних контактов и информационных источников, представляющих информацию и оказывающих услуги, например, переписку, участие в сторонних совещаниях и пр.

2. Информационные роли:

   • приемник информации. Руководитель занимается розыском и получением разнообразной информации, преимущественно текущей, специализированного характера, анализирует внешние условия, успешно использует информацию в интересах своего дела, а также выступает центром обработки внешней и внутренней информации, которая поступает в организацию, например, занимается изучением почты;
   • распространитель информации. Руководитель передает информацию, которая была им получена из внешних источников или от других подчиненных, членам предприятия. Часть такой информации – чисто фактологического характера, а в другую часть необходимо интерпретировать для формирования взглядов организации, например, беседы с подчиненными, рассылка почты и пр.;
   • представитель. Руководитель передает информацию о планах, политике, действиях, результатах работы предприятия внешним организациям, действуя в качестве эксперта по вопросам данной отрасли.

3. Роли, связанные с принятием решений:

   • предприниматель — руководитель ищет возможность внутри самого предприятия и за его пределами, разрабатывает проекты, направленные на совершенствование разных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов;
   • устраняющий нарушения: руководитель несет ответственность за корректировочные действия в случае, когда в организации обнаруживаются серьезные нарушения ее функционирования;
   • распределитель ресурсов: руководитель несет ответственность за распределение всевозможных ресурсов предприятия, то есть, именно он одобряет все значимые для предприятия решения;
   • ведущий переговоры: несет ответственность за представительство организации на любых значительных и важных переговорах.

1. Содержательная характеристика функции руководства

Управление,
состоящее из отдельных функций, только
в том случае будет цельным явлением,
если все эти функции будут органически
связаны, причем связь эта будет постоянной.
Поэтому в управлении выделяется еще
одна функция – функция руководства,
состоящая в координации деятельности
различных управленческих подразделений.

Функция руководства
– это «сверхфункция», «надфункция»,
мозг всего управления.

Чем сложнее система
функций управления, чем она
дифференцированней, тем острее перед
руководством встает задача постоянного
совершенствования управления как внутри
каждой специальной функции и, особенно,
в межфункциональном разрезе.

Руководство – это
центральное понятие в теории организации
и управления. Оно имеет несколько
определений:

• персонифицированная
  деятельность должностного лица в
  организации, связанная с непосредственным
  управлением персоналом;

• проявление
  лидерства в системе формальных отношений;

• тип организационного
  поведения, обусловленный определенным
  должностным статусом и предусматривающий
  властные полномочия.

Под руководством
также понимают отношения между людьми,
возникающие в процессе выполнения и по
поводу управления. Поэтому оборотной
стороной отношений руководства являются
отношения подчинения.

Отношения руководства
реализуются через деятельность
руководителя любого уровня, т.е.
должностного лица, который наделен
формальным статусом и отвечает за
деятельность организации и ее
подразделений. Здесь возникает проблема
признания власти и полномочий подчиненными.

В современной
теории организации и управления различают
следующие виды руководства:

— прямое (при помощи
приказов, распоряжений, санкций за
отклонение от программы и т.д.);

— опосредованное
(использование механизмов мотивации).

Существует два
подхода к пониманию специфики деятельности
руководителей разного уровня:

первый подход –
универсалистский – определяет общие
черты деятельности, которые характерны
для руководителя любого уровня
(универсальные управленческие функции
и специальные качества). В рамках этого
подхода рассматривается также ролевая
модель руководителя;

во втором подходе
отрицается возможность определения и
описания общих черт руководителя и
обращается внимание на специфику
требований и средств деятельности в
зависимости от уровня, который занимает
руководитель в иерархии организации.

Изучение содержания
функции руководства связано с
исследованиями стилей руководства в
организации, в которых основное внимание
обращается на индивидуальные особенности
или типические черты поведения
руководителей и исследование феномена
лидерства.

2. Роли руководителя

Роль, по определению
американского исследователя Г.Минцберга,
является набором определенных
поведенческих правил, соответствующих
конкретному учреждению и конкретной
должности.

Выделяется 10 ролей,
которые принимает на себя руководитель
в различные периоды и в разной степени.
Эти роли группируются в три категории.

1. Межличностные
   роли

   1. Главный руководитель:
      символический глава, в обязанности
      которого входит выполнение обычных
      обязанностей правового или социального
      характера (например, различные
      церемониалы, ходатайства).

   2. Лидер – ответственный
      за мотивацию и активизацию подчиненных,
      ответственный за набор, подготовку
      работников и связанные с этим обязанности
      (все управленческие действия с участием
      подчиненных).

   3. Связующее звено:
      обеспечивает работу саморазвивающейся
      сети внешних контактов и источников
      информации, которые представляют
      информацию и оказывают услуги (например,
      переписка, участие в совещаниях на
      стороне и т.д.).

2. Информационные
   роли:

   1. Приемник информации:
      руководитель разыскивает и получает
      разнообразную информацию (в основном
      текущую) специализированного характера;
      понимая организацию и внешние условия,
      успешно использует информацию в
      интересах своего дела; выступает как
      нервный центр внешней и внутренней
      информации, поступающей в организацию
      (например, обработка почты и др.).

   2. Распространитель
      информации: руководитель передает
      информацию, полученную от внешних
      источников или других подчиненных,
      членам организации; часть этой информации
      носит чисто фактологический характер,
      другая требует интерпретации отдельных
      фактов для формирования взглядов
      организации (например, беседы с
      подчиненными, рассылка почты и т.д.)

   3. Представитель:
      руководитель передает информацию для
      внешних контактов организации
      относительно планов, политики, действий,
      результатов работы организации,
      действует как эксперт по вопросам
      данной отрасли.

3. Роли, связанные
   с принятием решений

   1. Предприниматель:
      руководитель изыскивает возможности
      внутри самой организации и за ее
      пределами, разрабатывает проекты по
      совершенствованию различных аспектов
      деятельности, контролирует разработку
      определенных проектов.

   2. Устраняющий
      нарушения: руководитель отвечает за
      корректировочные действия, когда
      организация оказывается перед
      необходимостью важных и неожиданных
      нарушений.

   3. Распределитель
      ресурсов: руководитель является
      ответственным за распределение
      всевозможных ресурсов организации,
      т.е.принимает и одобряет все значительные
      решения в организации.

   4. Ведущий переговоры:
      ответственный за представительство
      организации на всех значительных и
      важных переговорах.

Соседние файлы в папке менеджмент полный

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1. Тема № 16

Функция руководства

2. Содержательная характеристика функции руководства

Функция руководства – это «надфункция» или «сверхфункция»,
мозг всего управления.
Руководство — центральное понятие в теории организации и
управления. Оно имеет несколько определений:
— Это персонифицированная деятельность должностного лица в
организации, связанная с непосредственным управлением
персоналом;
— Это проявление лидерства в системе формальных отношений;
— Это тип организационного поведения, обусловленный
определенным должностным статусом и предусматривающий
властные полномочия.
Под руководством также понимают отношения между людьми,
возникающие в процессе выполнения и по поводу управления,
поэтому оборотная сторона отношений руководства –
отношения подчинения.

3. Содержательная характеристика функции руководства

В современной теории организации и управления различают
следующие виды руководства:
— Прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за
отклонение от программы);
— Опосредованное (использование механизмов мотивации).
Существуют два подхода к пониманию специфики деятельности
руководителей разного уровня:
— универсалистский, определяющий общие черты
деятельности, характерные для руководителя любого уровня;
— Специфический, отрицающий возможность определения и
описания общих черт руководителя и обращающий внимание на
специфику требований и средств деятельности в зависимости от
функций и уровня, занимаемого руководителем в иерархии
организации.

4. Характеристика ролей руководителя (по Г.Минцбергу)

Наименование роли
характеристика
Межличностные роли
«Главный
руководитель»
Символический глава, в обязанности
которого входит выполнение обычных
обязанностей правового или социального
характера (например, церемониалы)
«Лидер»
Ответственный за мотивацию и активизацию
подчиненных, ответственный за набор,
подготовку работников и связанные с этим
обязанности
«Связующее звено»
Руководитель обеспечивает работу сети
внешних контактов и источников
информации, которые представляют
информацию и оказывают услуги

5. Характеристика ролей руководителя (по Г. Минцбергу)

Наименование роли
характеристика
Информационные роли
«Приемник
информации»
Руководитель разыскивает и получает
различную информацию
специализированного характера, выступает
как единый информационный центр
«Распространитель
информации»
Руководитель передает информацию,
полученную от внешних источников или
других подчиненных членам организации
«Представитель»
Руководитель передает информацию для
внешних контактов организации
относительно планов, политики,
результатов деятельности и т.д.

6. Характеристика ролей руководителя (по Г. Минцбергу)

Наименование роли
характеристика
Роли, связанные с принятием решений
«Предприниматель»
Руководитель изыскивает возможности внутри
самой организации и за ее пределами,
разрабатывает проекты по совершенствованию
различных аспектов деятельности
«Устраняющий
нарушения»
Руководитель отвечает за корректировочные
действия, когда организация оказывается перед
необходимостью важных и неожиданных
нарушений
«Распределитель
ресурсов»
Руководитель отвечает за распределение
всевозможных ресурсов организации, т.е.
принимает и одобряет все значительные решения
в организации
«Ведущий
переговоры»
Руководитель отвечает за представительство
организации на всех значительных и важных
переговорах

7. Классификация методов управления с позиции функции руководства

Метод управления – это способ осуществления управляющего
воздействия или способ достижения целей управления, а
совокупность целей требует комплексного использования
системы методов управления.
По содержанию выделяются следующие методы управления:
— Экономические;
— Организационно-административные;
— Социально-психологические.
Все методы деятельности в управлении подразделяются:
— На методы прямого (директивного) воздействия (плановые
задания, установление цен, кредитование, финансирование);
— Косвенные методы, воздействие которых на управляемый
объект проявляется опосредованно, через создание
стимулирующей ситуации
Методы управления рассматриваются также с точки зрения
направленности и организационной формы.

8. Классификация методов управления с позиции функции руководства

Основой для выделения тех или иных методов по признаку
направленности служит внутреннее содержание мотивов,
которыми руководствуются люди в процессе производственной
деятельности.
По содержанию мотивы работника можно подразделить на
материальные, социальные и принудительного характера.
Различают следующие виды материальной мотивации:
— Индивидуальная материальная мотивация;
— Общественная материальная заинтересованность;
— Коллективная материальная мотивация.
Методы принудительной мотивации – это инструмент воздействия
коллектива на каждого его члена в интересах организации в
целом.
Методы социальной мотивации включают средства морального
воздействия – от агитации до разных форм индивидуального
поощрения.

9. Классификация методов управления с позиции функции руководства

Организационно-административные методы базируются на власти,
дисциплине и ответственности. Данное воздействие
осуществляется в двух видах:
— Прямое административное указание, которое имеет
обязательный характер;
— косвенное административное воздействие, которое
предполагает установление правил, регламентирующих
деятельность подчиненных.
Наиболее категоричная форма административного воздействия –
приказ.

10. Классификация методов управления с позиции функции руководства

Социально-психологические методы основаны на объективных
законах развития социальных отношений и законах психологии.
Прямые методы социально-психологического управления влияют
на объект управления человека или коллектива путем
постановки конечной цели. Выделяют следующие виды прямых
методов: внушение, убеждение, подражание, вовлечение,
принуждение, побуждение.
Косвенные методы социально-психологического управления
создают определенную запланированную ситуацию, при
которой работник или группа выполняет необходимую работу.
Это методы различаются по формам опосредования: условиями
труда (монотонностью, внешней привлекательностью, степенью
нагрузки и т.д.); элементами системы управления (формой
контроля, стимулирования и т.д.); личностными, социальными,
социально-психологическими факторами (психологическим
климатом в коллективе, характером традиций и т.д.)

11. Эффективность управленческого труда

Эффективность управленческого труда можно определить как отношение
частных положительных результатов деятельности работников,
непосредственно занятых производством продукции и услуг и
допустимых затрат.
Управление следует считать эффективным, если наилучший результат
достигнут при заданных вмененных издержках или если заданный
результат получен при самых низких издержках выбора.
Но экономический критерий не является достаточным для оценки
качества управления. Большое значение имеет и социальная
эффективность – улучшение социально-психологического климата,
качества трудовой жизни.
Другая сторона оценки качества управления – показатель личной работы
руководителя и его аппарата, характеризующий качество выполнения
ими своих функций и затраты на функционирование системы
управления.

12. Эффективность управленческого труда

Оценка эффективности управления носит комплексный характер
на базе основных и вспомогательных показателей:
Оценка эффективности оценка эффективкоэффициент
управления
=
ности функциони- + уровня личной
рования объекта
работы
управления
Эффективность деятельности современных организаций
определяется в значительной степени качеством труда
управленцев, что особенно важно в условиях динамичности и
неопределенности внешней среды предприятия.

13. Эффективность управленческого труда

Управленческий труд трудно поддается оценке, и, как правило,
результаты труда руководителей оцениваются косвенно. Недостаток
применения прямых показателей для оценки управленческого труда
заключается в отсутствии их взаимоувязки с результатами
деятельности предприятия в целом.
Применение косвенных показателей качества управленческого труда
позволяет связать результаты деятельности работников управления с
общим экономическим положением предприятия.
Одним из таких показателей является прибыль. Еще одним важным
показателем можно назвать производительность труда. Выделяют
также такие критерии результативности организационной системы,
такие как качество, прибыльность и т.п.

14. Показатели результативности функционирования организационной системы

Показатели
Характеристика
Экономичность
Измеритель, характеризующий результативность
организационной системы в отношении затрат,
степень использования системой ресурсов всех
видов
Качество
Степень соответствия системы требованиям,
спецификациям и ожиданиям.
Прибыльность
Соотношение между валовыми доходами и
совокупными издержками
Ресурсоемкость
Количество продукции, произведенной системой с
единицы ресурсов. Этот показатель еще
рассматривается как показатель
производительности системы.
Качество условий
труда
Это отношение трудового коллектива к социальнотехническим условиям труда.

15. Показатели результативности функционирования организационной системы

Показатели
Характеристика
Скорость и масштабы
инноваций и новшеств
Этот показатель характеризует
нацеленность производственной системы на
творчество, новаторство, постоянное
стремление к совершенству продукции,
технологии, организации труда и
производства
Степень удовлетворенности
потребителя
Показатель, интегрирующий качество,
прибыльность, экономичность,
ресурсоемкость системы.
Действенность
Это интегральный показатель,
характеризующий степень достижения
системой поставленных перед ней задач,
степень реализации функций.

16. Оценка эффективности управления через показатели деятельности объекта

Оценка эффективности управления базируется на той посылке,
что для оценки эффективности труда руководителя необходимо
в первую очередь оценить деятельность руководимого им
предприятия. Составной частью анализа управленческой
работы на предприятии является характеристика деловой
активности организации, финансовой устойчивости, доходности
и надежности производственно-коммерческой деятельности.
Основными показателями, характеризующими финансовое
положение фирмы, являются ликвидность, платежеспособность,
эффективность использования имеющихся активов,
собственного капитала, прибыльность и т.д.

17. Социально-психологические критерии оценки эффективности деятельности руководителей

— Степень удовлетворенности трудом (когда сотрудники
удовлетворены условиями труда, характером и содержанием
выполняемой работы, степенью самостоятельности и
ответственности, заработной платой, отношениями с коллегами
и руководителями и т.п.);
— Уровень мотивированности членов коллектива (сотрудники
хотят работать в данном коллективе, быть его членом,
повышения творческого потенциала, знают перспективы
деловой карьеры);
— Авторитет руководителя в коллективе (следует оценивать
формальный, т.е. обусловленный набором властных
полномочий, или неформальный, приобретенный за счет личных
качеств, авторитет;
— Самооценка коллектива (общий итог успешности
функционирования коллектива).

18. Характеристика черт руководителя

Эффективный руководитель
Малоэффективный руководитель
Применяет в управлении новейшие
достижения менеджмента
Работает «по старинке»
Считает, что выход из кризиса
зависит от него
Для выхода из кризиса ждет
помощи от государства
Определяет задачи и цели по
собственной инициативе
Ждет до тех пор, пока планы и
задачи не будут получены от
вышестоящего начальства
Думает о том, как повысить
результативность предприятия
Думает о личном вознаграждении,
статусе и впечатлении, которое он
производит на других
Часто выезжает на места
Остается в кабинете
Отправляется туда, где кризис,
чтобы помочь справиться с ним
Отвлекает людей, у которых возник
кризис, вызывая их на совещание
Признает свои собственные ошибки
Винит в ошибках других

19. Характеристика черт руководителя

Эффективный руководитель
Малоэффективный руководитель
Предпочитает живое общение
написанию инструкций
Всегда требует докладов в
письменной форме
Имеет «спартанский» кабинет
Имеет роскошный кабинет
Терпим к открытому несогласию
Не терпим несогласия
Помогает при необходимости
выполнять скучную работу
Скучная работа – это ниже его
достоинства
Доверяет людям
Доверяет только письменным
источникам
Делегирует свои полномочия для
выполнения заданий
Передает для выполнения только
малоквалифицированную работу
Отдает должное достижениям других Присваивает себе заслуги других
Считает допущенные ошибки
возможностями для
совершенствования
Рассматривает ошибки как личные
оскорбления

20. Эффективность управленческого труда

Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителя
является расчет коэффициента уровня личной работы. Этот
коэффициент характеризуется уровнем профессиональной
компетенции в бизнесе и менеджменте, стратегическим
мышлением, предприимчивостью, организаторскими
способностями, работоспособностью, личной
организованностью и др.
Оценка эффективности стиля управления осуществляется на
основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им
задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля
управления может оцениваться: по воздействию на прибыль;
через воздействие на расходы.
К успешным управленческим стилям относят: поведение,
ориентированное на сотрудников; четкое знание своих
функций, реализация принципа передачи знаний и умений.

21. Характеристики эффективного управления

Т.Питерс и Р.Уотермен, проведя исследование принципов
управления на примере 500 наиболее успешных американских и
японских компаний, разработали известную схему 7С компании
«Маккинси».
Семь факторов успеха компании «Маккинси» включают: структуру,
стратегию, сумму навыков, совместные ценности, состав
работников, системы и стиль.
Признаки, характеризующие отличительные особенности
образцовых, склонных к нововведениям компаний: 1.
ориентация на действия, на достижение успеха; 2. лицом к
потребителю; 3. самостоятельность и предприимчивость; 4.
производительность – от человека; 5. связь с жизнью,
ценностное руководство; 6. верность своему делу; 7. простота
фирмы, скромный штат управления; 8. свобода и жесткость
одновременно.

Генри Минцберг выделяет десять ролей менеджеров, используя в качестве отправного пункта для такой классификации их формальные полномочия и статус. Эти роли объединены в три группы: межличностные роли, которые в свою очередь ведут к информационным ролям, за которыми следуют функциональные роли.

Когда следует применять модель

Идея предлагаемой модели заключается в том, что, когда менеджер входит в свою роль, ролевые установки выступают в целом как гештальт (интегрированное целое), отражая компетенции менеджера, связанные с ролями. В этом смысле они выступают как оценочные критерии, используемые для определения показателей деятельности менеджера в конкретной роли.

Межличностные роли

Руководитель

Благодаря своему статусу и полномочиям менеджер является представителем компании, когда выполняет социальные, юридические и церемониальные обязанности

Лидер

Менеджер ведет компанию за собой. Эта роль является основной и определяет характер отношений между менеджерами и подчиненными и основу управленческой власти. Менеджер формулирует сущность и содержание видов деятельности, набирает персонал, поощряет подчиненных и требует от них вести себя дисциплинированно, стремится к тому, чтобы найти баланс между запросами подчиненных и интересами компании, чтобы операции проводились эффективно.

Связующее звено

Именно менеджер выступает в качестве информационно-коммуникационного центра. Поэтому ему важно обладать навыками работы с социальными сетями, чтобы создавать и поддерживать внутренние и внешние контакты, обеспечивающие обмен информацией

Информационные роли

Собиратель информации

Менеджер ищет и получает информацию из различных источников, чтобы оценить показатели функционирования компании, ее финансовое и общее положение. Для исполнения этой роли требуются создание и использование интеллектуальных информационных систем, налаживание контактов и поощрение подчиненных предоставлять нужную информацию

Распространитель информации

Менеджер приносит в свою компанию идеи извне и способствует обмену внутренней информацией (фактической или оценочной) между сотрудниками. При исполнении этой роли нужно, с одной стороны, распространять информацию и активно обмениваться ею, а с другой — трансформировать и воспринимать ее. Поэтому коммуникационные навыки и умения, применяемые как во внутренней, так и во внешней среде, очень важны для менеджера

Представитель

Менеджер информирует других лиц, не являющихся членами его компании, и делает это от ее имени. Для них менеджер является экспертом в том, чем занимается компания. Чтобы исполнять эту роль, человек должен обладать навыками представителя и уметь вызывать заинтересованность у других в своей компании.

Функциональные роли

Предприниматель

Как инициатор проведения изменения, своего рода «стартер», менеджер продумывает большую часть преобразований, которые осуществляются под контролем в компании, и инициирует их проведение. Он выявляет разрывы между реальными и запланированными результатами, формулирует программы совершенствования и принимает ряд взаимосвязанных решений. Все это делается для того, чтобы инициировать нужные виды деятельности, выполнение которых, как планируется, приведет к улучшениям. Исполнение этой роли предусматривает разработку программ изменений и их координацию, для чего нужно, помимо прочего, уметь делегировать полномочия и наделять полномочиями подчиненных

Ликвидатор сбоев

Именно менеджер берет на себя ответственность за действия компании, если она неожиданно «сталкивается с айсбергом» или при возникновении ситуации, для которой не предусмотрен вариант реагирования в виде заранее хорошо прописанной программы. Сбои могут возникать по вине персонала, из-за нехватки ресурсов или неожиданно возникших обстоятельств. Чтобы успешно исполнять эту роль, нужно уметь сохранять спокойствие в трудные моменты, трезво оценивать происходящее и принимать правильные решения

Распределитель ресурсов

Менеджер контролирует распределение всех ресурсов (денежных, кадровых и др.) и расставляет организационные приоритеты. Для исполнения этой роли надо уметь составлять графики распределения времени, планировать рабочую нагрузку и выдавать разрешения на необходимые действия

Переговорщик

Менеджер отвечает за выполнение ряда важных видов деятельности, связанных с переговорами с другими компаниями, которые он ведет от имени своей компании.

Как следует пользоваться моделью

Модель управленческих ролей Минцберга при ее разработке не задумывалась как предписывающая. Скорее, она выступает в роли зеркала, вглядываясь в которое менеджеры видят, на что они тратят свое время, какими видами деятельности фактически занимаются и какие роли они на самом деле выполняют. После привлечения внимания к проблемным участкам может потребоваться еще много времени, чтобы исправить положение дел.

Несмотря на й рост числа школ менеджмента, большинство из них, как считает Минцберг, в первую очередь занимается передачей знаний о таких сферах деятельности, как бухгалтерское дело или маркетинг, а не формированием навыков и умений, необходимых менеджеру: решению конфликтов, формированию информационных сетей и распространению информации. Модель Минцберга исходит из утверждения, что менеджерам следует в компании быть и универсалами, и узкими специалистами, что объясняется несовершенством применяемых систем и давлением окружающей среды. Поэтому в настоящее время при изучении ситуации в ретроспективе можно утверждать, что менеджеры способны успешно учиться «в ходе работы». Ряд исследований подтвердили правильность теории Минцберга, но они также показали, что взгляд на управленческие роли меняется в зависимости от иерархической позиции менеджера в компании.