Сайт состав руководства

Michael Scheibner

«В центре моей работы — продолжение нашей истории успеха и концентрация на фокусе и масштабе для дальнейшего выхода на глобальный рынок наших ведущих решений».

Майкл Шайбнер родился в 1975 году, имеет степень в области делового администрирования и с 2009 года отвечает за стратегию бизнеса и продуктов GK Software. Основное внимание он уделяет глобальным стратегиям выхода на рынок и расширению партнерских экосистем, а также масштабируемости бизнес-модели в рамках приоритетов удовлетворенности клиентов и прибыльности компании.

Совсем недавно, в должности директора по стратегии, он отвечал за управление партнерами и стратегическое развитие. В этой роли он утвердил GK Software в качестве глобального поставщика инноваций для экосистемы SAP Retail Ecosystem и стимулировал рост компании. В качестве управляющего директора он также отвечал за развитие и консолидацию GK Software Africa.

Майкл Шайбнер имеет более чем 20-летний опыт работы в ИТ-индустрии. До прихода в GK Software Майкл Шайбнер работал в ведущих международных компаниях, таких как Lexmark, MICROS и Reflexis, где занимал руководящие должности в сфере продаж, партнерских продаж и управления продажами.

Источник

Как написать руководство пользователя программы или сайта — инструкции, советы, помощь, программное обеспечение

Журавлев Денис

Что такое руководство пользователя и для чего его создавать

Ежедневно создаются новые продукты, программы, сервисы и часто пользователям приходится несладко при освоении какой-нибудь сложной программы, поэтому каждому новому продукту желательно собственное руководство. Для чего?

Каждый программный продукт нуждается в руководстве пользователя

Большинство людей не хочет разбираться с чем-то незнакомым без персонального, всегда доступного и понятного помощника. А именно им и является хорошее руководство пользователя.

Общие советы по созданию пользовательской документации

Перед тем как приступить к созданию руководства, нужно определиться с некоторыми важными моментами. Например, определить, для кого вы его пишете? Кто его будет читать — рядовые пользователи, для которых важны базовые функции продукта, или люди, которым нужны особые, нечасто используемые функции программы/сервиса.

После этого важно подумать о том:

  • Где пользователь будет к нему обращаться: дома, на работе, в машине?
  • Как часто он будет его просматривать?
  • Насколько объективно сложен для понимания продукт?

Из этого можно сделать вывод, насколько интенсивно пользователь будет работать с документацией, а значит уже можно выбрать между сжатым «справочником» или объемным «путеводителем» Также важно, чтобы руководство писал профессионал, знающий продукт. Так что по возможности делегируйте написание техническому специалисту или аналитику, у которого есть полное представление о всех тонкостях продукта.

Определившись со всеми представленными пунктами, станет понятнее, какой нужно использовать стиль изложения, какого объема написать текст. Но помните, что излишне стилистически окрашенные слова мешают пользователю добраться до сути. Так что лучшим вариантом в большинстве случаев будет нейтрально-формальный стиль. Пишите так, чтобы пользователь вас понял. Постарайтесь по возможности избегать технических терминов, но проанализируйте — не сделает ли полное отсутствие терминов ваше руководство бесполезным?

Структура руководства пользователя

После того как вы ответили на предыдущие вопросы, создайте структуру руководства. У любого хорошего «путеводителя» хорошая и логичная структура. Начните с оглавления. Информативное содержание поможет читателю легко ориентироваться в документе.

В первом разделе желательно рассказать общую информацию о программе:

  • Для чего создан продукт.
  • Какие задачи он решает.
  • Какие основные выгоды от использования для клиента.

В следующем разделе можно указать основные элементы пользовательского интерфейса. Пользователю будет трудно разобраться в софте, если он не поймёт для чего служат различные элементы интерфейса, или он не разберётся в основных режимах работы ПО. Опишите понятным языком предназначение экранов и окон.

Создайте раздел, где расскажете о наиболее эффективных способах применения продукта для решения типовых задач. Какие цели стоят перед клиентом, и как ваша программа/сервис помогает достичь их. Укажите информацию о том, как быстро и продуктивно пользоваться программой.  

Ни одно руководство не обойдется без таких разделов как: «Частые вопросы» и «Устранение типовых проблем» В них разбираются вопросы и проблемы, с которыми часто сталкиваются пользователи. Для заполнения данного раздела вам скорее всего понадобятся уже готовые отзывы клиентов. Если у вас абсолютно новый продукт, вы можете предугадать проблемы ваших клиентов либо на первое время не включать данный пункт в ваше руководство.  

Иногда технические писатели забывают о важном моменте в руководстве пользователя — контактная информация. Этот раздел поможет пользователям связаться с вами, даже если у них нет никаких вопросов и руководство полностью закрывает все их потребности. Клиент может дать совет, поделиться опытом или предложить выгодное вам сотрудничество.

Инструменты для быстрого создания руководства пользователя

Но как создать руководство пользователя, если пишешь его впервые? Или что делать, если руководство пользователя нужно постоянно обновлять и дорабатывать? Или нужны особые функции, которых нет в традиционных текстовых редакторах, например, в MS Word.

Одним из популярных инструментов для создания качественного руководства является программа Dr. Explain (https://www.drexplain.ru), в которой уже есть готовые шаблоны руководств пользователя с готовой структурой разделов и в которой удобно обновлять документацию, как бы часто эти обновления не происходили.

Видео-обзор основных возможностей программы Dr.Explain

Удобной особенностью инструмента является возможность экспортировать один и тот же документ в форматы: HTML, CHM, PDF. Простой и понятный интерфейс сам подскажет, как быстро просмотреть документ в различных форматах и настроить его под вывод в эти форматы.

Любой проект в Dr.Explain вы можете создать с нуля или импортировать уже существующую документацию, например из формата MS Word, HTML или CHM-файла, и буквально за несколько минут создать из нее онлайн-помощь, файл справки в формате CHM, или документ в формате PDF.  

Экспорт руководства пользователя в различные форматы

При создании руководства важно опираться на заранее составленный план. Дерево проекта в Dr.Explain поможет структурировать документ по вашему усмотрению. Вы можете добавлять, удалять перемещать разделы и переименовывать их. Для каждого раздела вы можете определить, в какой формат он будет экспортироваться. Также в работе удобно использовать статусы готовности разделов.

Структура разделов руководства пользователя

У программы свой собственный редактор, оптимизированный под работу со сложной документацией. Основные функции редактора вынесены в компактный тулбар. Это — управление стилем текста, форматирование абзацев, вставка ссылок, изображений, видео, таблиц и списков, а также вставка специальных объектов. Dr. Explain экономит время и силы своих пользователей. Разработчики документации часто сталкиваются с проблемой многократного использования одного и того же фрагмента текста и прибегают к очевидным решениям — «Ctrl+c», Ctrl+v». Dr.Explain предлагает решение по повторному использованию контента — текстовые переменные. Это решение экономит время, когда нужно много раз использовать один и тот же текст, особенно, который может периодически изменяться — например, версия документируемой системы.

Переиспользование контента в пользовательском руководстве

Многие российские компании сталкиваются с тем, что руководство пользователя нужно писать согласно ГОСТ 19 и ГОСТ 34. Dr.Explain активирует поддержку требований ГОСТ фактически одним кликом. Программа автоматически сформирует структуру обязательных разделов и установит требуемые параметры страницы, стили абзацев, списков и заголовков.

Создание руководства пользователя по ГОСТ 34 и ГОСТ 19

Часто техническим писателям при документировании пользовательского интерфейса приходится снабжать изображения пояснительными выносками. Для таких случаев программа поддерживает специальные графические объекты — аннотированные экраны. Чаще всего аннотируются скриншоты программ и страниц веб-сайтов. Уникальной особенностью Dr.Explain является автоматическая аннотация изображений, получаемых при захвате экранов с окнами программ или сайтов. Программа анализирует структуру окон и добавляет пояснительные выноски ко всем значимым элементам.

Аннотирование скриншотов пользовательского интерфейса в руководстве пользователя

Кроме того, Dr.Explain позволяет нескольким авторам одновременно работать над проектом с использованием сервиса www.tiwri.com, учетную запись на котором можно создать бесплатно за пару минут. При внесении правок одним автором сервис блокирует редактируемые разделы проекта для изменения другими авторами.  По окончании редактирования изменения отправляются на сервер, и блокировка снимается. Так несколько человек могут одновременно работать над различными разделами проекта без риска помешать друг другу.  

Многопользовательская работа над проектом

Попробовать режим многопользовательской работы в Dr.Explain можно даже с бесплатной лицензией. Вы можете создать общий проект и полноценно работать с ним в многопользовательском режиме до семи дней.

Почему компании выбирают Dr.Explain для создания руководств пользователя

Павел Свиридов

Павел Свиридов, профессиональный военный, полковник, создатель астрологической системы «Вега Матрица»

«Только программа Dr.Explain обладала всеми необходимыми возможностями. А главное — она давала простор для творчества. Можно было выбрать цветовую гамму, вид и форму служебных элементов, настраиваемые шаблоны. Это позволило мне сохранить стилевое единство документации и самой программы. Ну, и конечно, полуавтоматическая обработка материала существенно облегчает и ускоряет работу по созданию хелпа.

Обучение работе в Dr.Explain было наглядным и сделано возможностями самой программы, что безусловно повлияло на мой выбор в ее пользу».

Руководство пользователя к программе Вега Матрица

Прочитать полный кейс компании «Вега Матрица вы можете перейдя по ссылке

Наталья Обухова

Наталья Обухова, бизнес-аналитик компании CRM Expert

«По классике жанра был пилотный проект на двух фаворитах (Dr.Explain и HelpNDoc) и муки выбора.

Через неделю справка была полностью готова. Конечно, если мы набивали ее «с нуля», за это время мы бы не успели. Мы просто конвертировали все бумажные инструкции во внутренний формат программ, изменили каталогизацию и организовали систему гиперссылок.

Сначала фаворитом выбора была другая система, но решающим фактором в пользу Dr.Explain стал возглас человека, выполняющего основную часть работы по переносу текста: «Вжух! И вся структура документа перенеслась в файл справки». Функция импорта в Dr.Explain отработала на ура и сэкономила кучу времени.

Также очень подкупил дизайн веб-справки, который формируется Dr.Explain, и красивый способ организации подписей к окнам нашей системы. В Dr.Explain это называется «Аннотирование экрана».

Возможность установки статуса раздела тоже оказалась очень удобной, особенно, после импорта старой версии справки легко отслеживать, какие разделы требуют обновления, в каких еще ведутся изменения, а какие уже обновлены и актуальны».

Прочитать полный кейс компании CRM Expert

Николай Вальковец

Николай Вальковец, разработчик компании 2V

«Мы значительно сократили время работы техподдержки с новыми клиентами на этапе подключения. Раньше требовалось проводить онлайн презентации и видео конференции для новых клиентов, объясняя особенности программы. Сейчас же, один раз постаравшись максимально подробно всё описать, мы избавили себя и нашу техподдержку от этой работы. Нам импонирует простота программы и скорость работы. Можно быстро редактировать, добавить новые пункты в документацию, сохранить в формате HTML и выложить на сайт».

Руководство к программе 2V Стоматология

Прочитать кейс компании V2  

Подытожим

Создание и написание хорошей пользовательской документации — это труд, который требует много времени и усилий. Но если успешно справиться с задачей, можно навсегда получить лояльных и довольных клиентов. Не забывайте о том, что недовольство от некачественного руководства может быть спроецировано пользователем на сам продукт и повлиять на дальнейшие решения о его выборе. Пользовательская документация должна стать персональным и незаменимым помощником. Используя Dr. Explain, вы сможете быстро создать качественное руководство пользователя, которое будет помогать пользователям разбираться в продукте, а вам позволит сосредоточить свои силы на более важных задачах — разработке и продвижении программного продукта.

Скачать Dr.Explain с неограниченной по срокам возможностью бесплатной работы можно по адресу: https://www.drexplain.ru/download/

Успешных вам разработок!

Смотрите также

  • Dr.Explain — инструмент для создания мобильной версии пользовательской документации к программным продуктам
  • Шаблоны файлов помощи, руководства пользователя программного обеспечения или сайта, шаблон базы знаний — бесплатные шаблоны и примеры пользовательской документации
Источник

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

  • управление (человек, группа людей, принимающих решения),
  • правила работы,
  • бизнес-процессы,
  • формальное и неформальное распределение труда.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

  • четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
  • увязка всех рабочих процессов и их участников;
  • группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
  • отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
  • распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
  • формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.

Основные виды:

  • линейная,
  • функциональная,
  • линейно-функциональная,
  • дивизиональная,
  • рыночная,
  • матричная.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.

Плюсы:

  • простота и скорость принятия управленческих решений,
  • ясность в распределении обязанностей,
  • дисциплина.

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.

Плюсы:

  • узкая специализация направлений, что повышает качество выполнения работ;
  • понятная схема подчинения работников, которая выстраивается по направлениям;
  • четкое понимание ответственности за определенные блоки работ. Освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
  • высокая эффективность распределения полномочий и должностных обязанностей и ответственности;
  • отсутствие дублирования функций.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

Плюсы:

  • понятное распределение должностных обязанностей по функциональным блокам;
  • высокое качество выполнения работ, за счет суженной специализации по профессиональным компетенциям;
  • оперативность принятия управленческих решений;
  • минимизация дублирования работ.

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

Плюсы:

  • простота в управлении. Для каждого продукта можно подобрать наиболее результативную стратегию управления и организацию бизнес-процессов;
  • оперативность в согласовании действий и принятии управленческих решений;
  • возможность быстрого решения возникающих проблем, для устранения которых подбирается комплекс мер, с учетом специфики определенного продукта;
  • повышение производительности и оптимизация всех процессов за счет специализации по направлениям или продуктам.

Минусы:

  • возможная несогласованность в достижении общих целей предприятия,
  • появление нездоровой конкуренции между структурами,
  • разница в продуктивности направлений,
  • увеличение накладных расходов из-за запуска отдельных рекламных кампаний для продвижения каждого продукта.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

Преимущества рыночной модели:

  • эффективное ведение деятельности за счет учета специфики региона или страны;
  • высокий процент успешности новых продуктов, которые разрабатываются с учетом особенностей и спроса на отдельных рынках;
  • оперативность принятия управленческих решений;
  • понимание и устранение проблем, которые возникают из-за различия в законодательных нормах, менталитета и пр.

Недостатки:

  • возможное непонимание местной специфики;
  • проблемы взаимодействия между подразделениями;
  • разные уровни эффективности и прибыльности направлений,
  • для изучения отдельных рынков могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы.

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.

Плюсы:

  • решения принимаются руководителем функционального подразделения, обладающего высокой профессиональной компетенцией;
  • менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля.

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

  • размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
  • сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
  • специфику разработки товаров, производства, сбыта;
  • сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
  • наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Источник: материалы сайта blog.oy-li.ru

Аббревиатуры, которые обозначают названия руководящих корпоративных должностей и начинаются со слова Chief — это должности категории С-level, или руководящего уровня.

Кто такой CEO знают многие. Всё реже эту аббревиатуру путают с SEO. Однако в корпоративной иерархии существует множество должностей с похожими названиями, которые малопонятны непосвящённым людям. Рассмотрим некоторые из них и разберёмся, как правильно трактовать эти аббревиатуры.

Западные должности C-level: значение аббревиатур

Для начала разберём, как формируются аббревиатуры. Например, Chief *** Officer. Вместо звёздочек упоминается слово, связанное с непосредственной сферой деятельности — Marketing, Executive, Financial и т. д.

Если дословно перевести с английского языка получаем следующее:

  • Chief — главный;
  • Officer — офицер.

Chief *** Officer — главный офицер по… маркетингу, исполнению, финансам. Преобразуем результат в термины, принятые в бизнес-сфере: главный офицер = высший руководитель = директор.

Соответственно, любые аббревиатуры типа Chief *** Officer расшифровывают как директор по… финансам, маркетингу или чему-то ещё.

Важное примечание! Организационные корпоративные структуры в разных странах часто не совпадают. Это важно учитывать при рекрутинге либо трудоустройстве. Например, западный технический директор (CTO) в русскоязычной трактовке просто главный инженер предприятия, а вовсе не руководитель высшего звена.

CEO

Что означает. Главный исполнительный директор (Chief Executive Officer).

Аналог на русском. Руководитель, генеральный директор. Должность CEO относится ко второму уровню управления —  административному, который соответствует непосредственному управлению компанией и всеми руководителями. Он может одновременно входить в совет директоров предприятия, который выступает первым уровнем управления.

Обязанности. Определяет глобальную стратегию развития компании, принимает ключевые решения, представляет организацию во внешней среде.

Компетенции CEO — управление всеми сферами деятельности, поэтому он несёт полную законодательную ответственность за работу компании и её последствия.

Кому подчиняется. Высшее должностное лицо предприятия. Подчиняется совету директоров.

CMO

Что означает. Директор по маркетингу (Chief Marketing Officer).

Аналог на русском. Коммерческий директор либо руководитель из топ-менеджмента.

Обязанности. CMO определяет и утверждает маркетинговую стратегию компании. Он руководит деятельностью всех маркетинговых служб организации.

В перечень задач CMO входит запуск новых продуктов, управление продажами предприятия, маркетинговые исследования и коммуникации, управление дистрибуцией, обслуживание клиентов, планирование сервиса и ценообразование.

Кому подчиняется. CEO.

CFO

Что означает. Финансовый директор (Chief Financial Officer).

Аналог на русском. Финансовый директор или вице-президент по финансам. Финансового директора могут выбирать из состава совета директоров предприятия. Порой должность именуют иначе — Finance Director либо Treasurer (казначей). В небольших компаниях место финансового директора может занимать главный бухгалтер.

Обязанности. Отвечает за управление финансовыми потоками, бюджетное планирование и соответствующую отчётность. CFO заботится о финансовой устойчивости организации и разрабатывает финансовую политику предприятия. При этом финансовый директор принимает решения с учётом стратегии, целей и перспектив развития компании.

Кому подчиняется. Генеральному директору либо президенту компании.

CAO

Что означает. Главный бухгалтер (Chief Accounting Officer).

Аналог на русском. Главный бухгалтер или представитель топ-менеджмента, который отвечает за все аспекты бухгалтерского учёта.

Обязанности. Ведёт контроль за экономным и рациональным использованием всех ресурсов предприятия. Осуществляет деятельность по сохранению собственности компании, отчасти контролирует финансовое планирование.

Кому подчиняется. Генеральному директору.

CIO

Что означает. Директор по информатизации (Chief Information Officer).

Аналог на русском. ИТ-директор или заместитель генерального директора по ИТ. Из-за такого названия часто возникает путаница. В действительности CIO не связан непосредственно с ИТ-сферой, как разработчик или программист. Он не управляет техническим обеспечением, а занимается внедрением информационных технологий и их контролем.

Обязанности. CIO несёт ответственность за информационную сферу. Управляет информационными ресурсами и технологиями организации.

Кому подчиняется. Финансовому директору или CEO.

CVO

Что означает. Исполнительный директор (Chief Visionary Officer).

Аналог на русском. Стратегический директор или директор по развитию. Иногда занимает пост вице-президента. Зачастую состоит в совете директоров.

Обязанности. Руководит деятельностью предприятия в рамках, закреплённых договором — это могут быть отдельные сферы или всё в совокупности. Нередко основная обязанность CVO —  создание планов экономического развития.

Кому подчиняется. Генеральному директору.

COO

Что означает. Операционный директор (Chief Operating Officer).

Аналог на русском. Исполнительный директор. Руководитель организации, который отвечает за повседневные операции и текущую деятельность.

Обязанности. Контролирует эффективное использование инструментов оперативного менеджмента. Конкретные обязанности зависят от внутренних правил и структуры компании.

Кому подчиняется. CEO.

CSO

Что означает. Директор по безопасности (Chief Security Officer).

Аналог на русском. Руководитель, который отвечает за соблюдение безопасности компании в целом. При этом его работа охватывает практически все сферы деятельности компании.

Обязанности. CSO организует и обеспечивает физическую безопасность, кибербезопасность и иные виды безопасности в компании.

Кому подчиняется. CEO.

CTO

Что означает. Технический директор (Chief technology officer или Chief technical officer).

Аналог на русском. Главный инженер или руководитель, который отвечает за разработку и развитие новых продуктов.

Обязанности. Сфера компетенции — технологическая часть производства.  Отвечает за создание и продвижение продукта с точки зрения организации технологических процессов.

Кому подчиняется. CEO.

Существуют и другие корпоративные должности с приставкой Chief: CDO (Chief Data Officer) или CRO (Chief Risk Officer). Принцип их расшифровки аналогичен: директор по… и смотрим, какая сфера деятельности указана в должности.

Необходимо учитывать, что идентичные аббревиатуры не всегда обозначают одно и то же. Например, CMO — это не только директор по маркетингу (Chief Marketing Officer), но и директор по медицине, или главврач (Chief Medical Officer). Если по контексту прослеживается явное расхождение с той трактовкой, которую вы знаете, уточните полную расшифровку, чтобы правильно перевести название должности.

Нужны ли в русскоязычном пространстве заимствованные наименования должностей

На фоне глобализации, развития технологий и усиления коммуникаций с иностранными партнёрами заимствования в корпоративной среде неизбежны. Уже практически никто не удивляется таким терминам, как «стартап», «комьюнити» или «франчайзер». Когда-то новые слова сегодня стали частью повседневной жизни. Они понятны и не требуют разъяснений в большинстве случаев.

Точно так же в деловое общение проникают иностранные буквенные аббревиатуры для идентификации руководства. Но проблема в том, что не все из них можно перевести так, чтобы релевантно соотнести с русскоязычными названиями должностей. Кроме того, таких заимствований много и запомнить их все сложно. Поэтому случается, что аббревиатуры применяют неправильно или трактуют неверно. Так может такие заимствования и не нужны в русскоязычной бизнес-среде? Определим преимущества и недостатки их использования.

Плюсы:

  • Ведение бизнеса на мировом уровне. Компаниям проще общаться с зарубежными партнёрами, используя понятные им термины.
  • Естественное развитие русского языка и норм делового общения. Любой язык постоянно развивается, он усваивает нужное и отторгает лишнее. Многие знакомые нам слова по факту пришли из других языков. Например, иностранное «airport» соответствует слову «аэропорт», для которого в русском языке нет синонимов. Точно так же в бизнес-среде заимствуют слова, которые позволяют более точно и понятно описать суть объекта или предмета.

Минусы:

  • Сложности с применением. Непонимание терминологии может привести к неловким ситуациям. К примеру, эйчар ищет опытного сотрудника на должность SEO-специалиста и указывает в вакансии CEO. В откликах он видит только «зелёных» новичков, которые не понимают разницы терминов и столь же мало смыслят в своём деле. А опытные специалисты даже не видели вакансию, потому что ищут SEO.
  • Трудности перевода. К примеру, CEO — гендиректор. Но при дословном переводе получается «главный исполнительный руководитель» — а это иная должность в русскоязычном бизнесе. Поэтому при переводе важно анализировать соответствие должностей управленцев в иерархии разных стран.
  • Несоответствие функционала. Иногда заимствованное название должности по-русски означает совсем иное. К примеру, российских кадровиков нередко называют эйчарами на иностранный лад. Но за рубежом HR (Human Resource) не связан с наймом сотрудников, он работает с людьми над развитием компетенций. А вот кадровые вопросы в иностранных компаниях часто отдают на аутсорс.

Получается, необязательно отказываться от иностранных слов для обозначения руководства. Полезнее научиться применять их правильно. А для этого следует знать, как расшифровывать аббревиатуры.

В русскоязычных компаниях часто встречаются названия должностей на английском. Это происходит не только из-за стремления к большей солидности. Международные коммуникации на бизнес-уровне и коммерческое партнёрство с западными компаниями давно стали обыденностью. А с партнёрами гораздо проще разговаривать на одном языке.

Главные мысли

C-level это

  • Председатель Правительства

    • Михаил Владимирович Мишустин

      Председатель Правительства

      Михаил Владимирович Мишустин

  • Заместители Председателя Правительства

    • Андрей Рэмович Белоусов

      Первый заместитель Председателя Правительства

      Андрей Рэмович Белоусов

    • Дмитрий Юрьевич Григоренко

      Заместитель Председателя Правительства – Руководитель Аппарата Правительства

      Дмитрий Юрьевич Григоренко

    • Виктория Валериевна Абрамченко

      Заместитель Председателя Правительства

      Виктория Валериевна Абрамченко

    • Татьяна Алексеевна Голикова

      Заместитель Председателя Правительства

      Татьяна Алексеевна Голикова

    • Денис Валентинович Мантуров

      Заместитель Председателя Правительства – Министр промышленности и торговли

      Денис Валентинович Мантуров

    • Александр Валентинович Новак

      Заместитель Председателя Правительства

      Александр Валентинович Новак

    • Алексей Логвинович Оверчук

      Заместитель Председателя Правительства

      Алексей Логвинович Оверчук

    • Юрий Петрович Трутнев

      Заместитель Председателя Правительства – полномочный представитель Президента в Дальневосточном федеральном округе

      Юрий Петрович Трутнев

    • Марат Шакирзянович Хуснуллин

      Заместитель Председателя Правительства

      Марат Шакирзянович Хуснуллин

    • Дмитрий Николаевич Чернышенко

      Заместитель Председателя Правительства

      Дмитрий Николаевич Чернышенко

  • Федеральные министры

    • Александр Александрович Козлов

      Министр природных ресурсов и
      экологии

      Александр Александрович Козлов

    • Владимир Александрович Колокольцев

      Министр внутренних дел

      Владимир Александрович Колокольцев

    • Антон Олегович Котяков

      Министр труда и социальной защиты

      Антон Олегович Котяков

    • Сергей Сергеевич Кравцов

      Министр просвещения

      Сергей Сергеевич Кравцов

    • Александр Вячеславович Куренков

      Министр Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий

      Александр Вячеславович Куренков

    • Сергей Викторович Лавров

      Министр иностранных дел

      Сергей Викторович Лавров

    • Ольга Борисовна Любимова

      Министр культуры

      Ольга Борисовна Любимова

    • Олег Васильевич Матыцин

      Министр спорта

      Олег Васильевич Матыцин

    • Михаил Альбертович Мурашко

      Министр здравоохранения

      Михаил Альбертович Мурашко

    • Дмитрий Николаевич Патрушев

      Министр сельского хозяйства

      Дмитрий Николаевич Патрушев

    • Максим Геннадьевич Решетников

      Министр экономического развития

      Максим Геннадьевич Решетников

    • Виталий Геннадьевич Савельев

      Министр транспорта

      Виталий Геннадьевич Савельев

    • Антон Германович Силуанов

      Министр финансов

      Антон Германович Силуанов

    • Ирек Энварович Файзуллин

      Министр строительства и жилищно-коммунального хозяйства

      Ирек Энварович Файзуллин

    • Валерий Николаевич Фальков

      Министр науки и высшего образования

      Валерий Николаевич Фальков

    • Алексей Олегович Чекунков

      Министр по развитию Дальнего Востока и Арктики

      Алексей Олегович Чекунков

    • Константин Анатольевич Чуйченко

      Министр юстиции

      Константин Анатольевич Чуйченко

    • Максут Игоревич Шадаев

      Министр цифрового развития, связи и массовых коммуникаций

      Максут Игоревич Шадаев

    • Сергей Кужугетович Шойгу

      Министр обороны

      Сергей Кужугетович Шойгу

    • Николай Григорьевич Шульгинов

      Министр энергетики

      Николай Григорьевич Шульгинов

  • Что из себя представляет оргструктура организации?

  • Принципы построения организационной структуры

  • Типы организационных структур управления предприятия

  • Заключение

Аутсорсинг «Моё дело — Бухобслуживание»

Команда из бухгалтера, юриста, кадровика и бизнес-ассистента возьмёт на себя всю рутину и общение с госорганами

Узнать подробнее

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

  • определять зоны ответственности по каждому подразделению;
  • распределять обязанности между исполнителями;
  • устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
  • определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП
Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

  • разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
  • провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
  • определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

  1. подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
  2. настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
  3. сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

  • формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
  • неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход Описание
Механистический Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

hidden>

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа
Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

  • простоте взаимодействия;
  • чёткости разграничений прав и обязанностей;
  • высоком уровне дисциплины и контроля;
  • оперативном рассмотрении вопросов;
  • возможностях карьерного роста исполнителей.

В то же время присутствуют и недостатки:

  • руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
  • окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
  • часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
  • возможности для использования высокой должности для корыстных целей.

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

hidden>

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу
Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

  • снижение нагрузки на руководителя;
  • повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
  • более узкая и глубокая специализация сотрудников;
  • большее влияние исполнителей на конечный результат.

Минусы:

  • отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
  • распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
  • замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

hidden>

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия
Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

  • высокий профессионализм и специализация исполнителей;
  • чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
  • высокое качество работы;
  • равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.

В то же время есть и недостатки:

  • замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
  • узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
  • возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
  • громоздкость системы и трудности с общим управлением.

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

hidden>

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Схема такая:

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема
Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Достоинства структуры:

  • чёткое распределение обязанностей;
  • ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
  • высокая производительность и качество работы.

Недостатки:

  • большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
  • одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
  • сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.

Дивизионная система

hidden>

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

  1. видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
  2. территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
  3. конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Схематично это выглядит так:

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу
Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

  • делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
  • оперативность и качество принятия решений;
  • высокая производительность;
  • фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

  • оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
  • дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
  • нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

Проектная система

hidden>

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Проектная система
Проектная система

Положительные стороны проектной схемы:

  • гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
  • привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
  • экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.

Отрицательные моменты:

  • сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
  • высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
  • нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.

Матричная система

hidden>

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Матричная система
Матричная система

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Вот схема:

Бригадная или кросс-функциональная система
Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

  • сокращение уровней управления;
  • дисциплина и надёжность работы бригад;
  • эффективное распределение нагрузки;
  • относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
  • прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.

Отрицательные моменты:

  • сложности в координации действий бригад;
  • жесткие требования к квалификации работников;
  • текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
  • трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.

Зарегистрируйтесь в интернет-бухгалтерии «Моё дело»

И получите бесплатную круглосуточную экспертную поддержку по всем вопросам бухгалтерского учёта и налогообложения.

Получить доступ

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

  • Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

  • Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

  • Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

  • Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

  • Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

  • по видам выпускаемой продукции;

  • по конечному потребителю;

  • по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

  • слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

  • некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

  • четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

  • посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

  • продумать и прямое, и функциональное подчинение;

  • исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

  • Организационная структура предприятия – что это
    • Базовые элементы оргструктуры компании
    • Принципы и характеристики организационной структуры предприятия
  • Основные виды организационных структур
    • Линейная
    • Функциональная
    • Линейно-функциональная
    • Дивизиональная
    • Матричная
  • Как разработать схему оргструктуры
  • Для чего компании нужна организационная структура

организационная структура предприятия

Организационная структура определяет состав предприятия и взаимосвязь между структурными элементами

Ефим – проектировщик интерьеров в маленькой дизайнерской студии. Точнее, еще недавно она была маленькой, а теперь бизнес пошел в гору и у фирмы появилось несколько смежных направлений деятельности: закупка строительных материалов, мебели и интерьерных аксессуаров, организация доставки, реализация проектов с привлечением бригад подрядчиков.

За последние пару месяцев Ефим несколько раз серьезно нарушал сроки сдачи проектов. После очередной жалобы от клиента директор студии Алексей Сергеевич пригласил сотрудника «на ковер», чтобы выяснить, с чем связана задержка.

В ходе беседы Алексей Сергеевич узнал, что дизайнер часто отвлекался от проектов, потому что менеджер по закупкам подключал его к поиску выгодных предложений от поставщиков для воплощения разработанных ранее дизайнов. Директора, мягко говоря, удивили действия закупщика, ведь у него есть свои подчиненные.

Алексей Сергеевич созвал ключевых сотрудников на совещание, чтобы разобраться в ситуации. Оказалось, что не все понимают, как строятся процессы внутри фирмы. К такому итогу привело появление новых функциональных подразделений и рост штата без четкой системы управления и формализации должностных обязанностей.

Организационная структура предприятия – что это

Организационная структура предприятия (далее ОСП или оргструктура) – это пакет официальных документов, отражающих иерархию и состав организации, а также функции, права и обязанности ее основных элементов.

По сути это матрица, которая показывает, как в компании построен процесс функционирования и порядок взаимодействия между различными уровнями управления и подразделениями.

Четкая структура способствует повышению эффективности предприятия. Но для серьезного роста этого мало. На расширение фирмы и запуск новых проектов часто не хватает финансирования.

Зачем откладывать деньги долгие месяцы, если можно получить желаемое прямо сейчас? Возьмите кредит в Совкомбанке, оформите услугу «Гарантия минимальной ставки» и получите шанс вернуть проценты по истечении срока кредитования. Для этого расплачивайтесь Халвой каждый месяц и не допускайте просрочек по кредиту. Оставить заявку вы можете в два клика, а деньги мы зачислим на карту и доставим курьером.

Базовые элементы оргструктуры компании

При составлении оргструктуры учитывают цели бизнеса и инструменты, необходимые для их достижения. Поэтому уровни управления и процессы в каждой организации могут быть совершенно разные. Однако все ОСП включают несколько базовых составляющих:

  • документ, регламентирующий состав и ключевые функции структурных единиц;
  • положение о структурных подразделениях, которое более детально описывает протекающие внутри них процессы;
  • инструкции, описывающие функции и обязанности каждой должности;
  • схема, которая графически отражает, как устроена организация.

Принципы и характеристики организационной структуры предприятия

Классическая модель системы управления Макса Вебера выделяет пять принципов, на которых строится организация:

Принцип

Суть

Распределение обязанностей в соответствии со специализацией

Для достижения максимального результата сотрудники должны выполнять задачи, которые соответствуют их квалификации и компетенциям

Четкая иерархичность

Порядок возможен тогда, когда каждый менеджер руководит только своим структурным подразделением или штатом сотрудников, а у работников есть четкое представление, каким распоряжениям подчиняться

Наличие общих стандартов и правил

Сотрудники, занимающие аналогичные должности, должны соблюдать одинаковые для всех правила и выполнять работу в соответствии с общими стандартами

Обезличенность при выполнении должностных обязанностей

Личные качества и симпатии не должны влиять на принятие решений и качество выполнения задач

Защита от произвольных увольнений и возможность роста

Сотрудник, соответствующий критериям занимаемой должности, не может быть уволен без веских оснований. Повышение происходит в соответствии с уровнем квалификации, то есть шансы на карьерный рост выше у наиболее отличившегося сотрудника

К ключевым характеристикам современных оргструктур относят сложность, формализацию и централизацию.

Под сложностью понимают количество элементов в организации. Сложность координации деятельности компании увеличивается пропорционально степени специализации и разделения труда, количеству уровней в ОСП и разрозненности подразделений.

Наивысшая сложность структуры управления характерна для предприятий с широким перечнем узконаправленных видов деятельности и развитой филиальной сетью.

Основные виды организационных структур

В мировой и российской практиках существует всего шесть типов ОСП: линейная (или пирамидальная), функциональная, линейно-функциональная (или линейно-штабная), дивизиональная, матричная, комбинированная.

К комбинированным относятся организационные модели с элементами разных систем управления. Рассмотрим отличительные особенности, плюсы и минусы каждой из них.

Линейная

Самая простая оргструктура, согласно которой все распоряжения спускаются строго сверху вниз по четко обозначенной цепочке.

линейная структура управления иерархия

Линейная оргструктура

Функции управления структурным элементом единолично выполняет непосредственный начальник. Без его участия вышестоящие руководители не вправе ставить задачи работникам, которые находятся у него в подчинении.

Поскольку один руководитель контролирует деятельность всего подразделения, ему приходится сталкиваться с большим потоком информации и принимать множество решений. Обилие большого числа подчиненных с неоднородными функциями осложняет управление, поэтому линейная схема применима только для небольших организаций.

Преимущества и недостатки линейной модели

+

—

Простота построения и реализации

Концентрация власти в одних руках

Четкая иерархия

Отсутствие выраженной специализации

Высокая скорость принятия решения

Сложность решения многоуровневых задач

Прозрачность системы карьерного роста

Неравномерное распределение нагрузки

Функциональная

Заключается в разделении предприятия на обособленные подразделения в соответствии с выполняемыми функциями. 

функциональная система структурное подразделение

Функциональная схема

Преимущества и недостатки функциональной модели

+

—

Высокая степень профессиональной и деловой специализаций

Разрывы в коммуникациях

Понятный порядок подчинения

На первый план вынесены люди, а не организация

Четкое распределение обязанностей и ответственности

Концентрация управления функцией в одних руках

Высокая скорость принятия решений

Малая осведомленность сотрудников о работе смежных подразделений

За редким исключением функциональная модель не применяется на практике в аутентичном виде. Схема более эффективна в сочетании с линейной структурой.

Линейно-функциональная

Представляет собой органичное сочетание линейной и функциональной схем. Часть прав и обязанностей в такой структуре распределяются линейно, но на отдельных уровнях работают функциональные службы, главная задача которых – подготовка по запросу линейных управляющих сведений, необходимых для принятия взвешенных решений.

линейно функциональная структура деятельности

Линейно-функциональная модель

Такие оргсхемы недостаточно гибкие и плохо адаптируются к изменениям среды, поэтому эффективны только в компаниях, где руководство выполняет однообразные, редко меняющиеся задачи. 

Преимущества и недостатки линейно-функциональной модели

+

—

Сосредоточенность линейных менеджеров на управлении и контроле выполнения задач

Длинная иерархическая цепь может приводить к путанице в управленческих процессах

Высокая эффективность и качество выполнения задач

Разрывы в коммуникациях

Четкое распределение ответственности

Низкая скорость принятия решений

У сотрудников появляется возможность брать на себя важные задачи и специализироваться на узконаправленной деятельности

Отсутствие конкретики в распределении задач

Дивизиональная

Для дивизиональной ОСП характерно разделение на множество структурных единиц. Основой для департаментизации могут быть продукты, рыночные сегменты, географическое положение и другое. 

Например, продуктовая модель основана на выделении групп сотрудников вокруг различных продуктов или услуг. И чем их больше, тем больше подразделений.

дивизиональная структура управления продуктовая схема

Дивизиональная (продуктовая) структура

Преимущества и недостатки дивизиональной модели

+

—

Закрытие неэффективных подразделений не затрагивает работу других структурных элементов

Разрывы в коммуникациях осложняют принятие единых решений

Высокая самостоятельность лиц, принимающих решения

Низкие темпы развития бизнеса

Быстрое принятие решений

Высокая конкуренция среди дивизионов

Сосредоточенность на конкретных задачах помогает быстро выявлять слабые места и реагировать на проблемы

Неравномерное распределение средств на развитие разных элементов предприятия

Матричная

Самая сложная из практикуемых моделей, которая сочетает в себе преимущества функциональной и дивизиональной схем. Характерна для крупных организаций со своими исследованиями и разработками.

Кроме стандартных функциональных структур в управлении деятельностью фирмы участвуют кураторы отдельных проектов (иногда привлеченные извне). Отсюда вытекает одна из главных отличительных особенностей такой системы – у исполнителей может быть сразу несколько руководителей одного звена. Например, начальник отдела и руководитель проекта.

матричная структура предприятия матрица

Матричная структура

Преимущества и недостатки матричной модели

+

—

Несмотря на то, что функция принятия ключевых решений сосредоточена в руках функционального руководителя, проектный менеджер может влиять на ситуацию для достижения наилучшего результата 

Необходимость дообучения сотрудников для реализации новых проектов

Высокая степень коммуникаций между вертикальными и горизонтальными элементами позволяет быстро адаптироваться к изменениям

Подчинение нескольким руководителям может приводить к несогласованности задач

Четкое распределение ответственности

Постоянная борьба среди структурных элементов за ресурсы и финансирование

Самостоятельность отдельных подразделений способствует высоким темпам развития

  

Как разработать схему оргструктуры

Алексей Сергеевич решил навести порядок в своей дизайнерской студии, ведь неслаженность действий приводит к нарушению сроков по заказам. Для фирмы такого плана нет ничего хуже, чем негативные отзывы, и ничего лучше, чем довольные клиенты, которые рекомендуют студию своим знакомым.

Чтобы визуализировать схему управления в конкретной организации нужно проделать немалую работу:

  • Определить цель создания ОСП

Это подготовительный этап, на котором главный руководитель предприятия должен определить, каким целям отвечает документ. На какие вопросы должна отвечать схема? Кто является основным пользователем? Потребуется ли более детальная проработка структуры для отдельных подразделений?

В нашем случае основная цель разработки модели управления студией – дать четкое понимание, кто кому подчиняется и за что несет ответственность. То есть основными пользователями выступает персонал студии.

  • Собрать информацию

Это самый важный этап при создании оргструктуры. Он заключается в проведении опроса среди сотрудников о том, какие функции они выполняют, по какому распоряжению, перед кем отчитываются о проделанной работе. Скорее всего, собранные сведения о существующих процессах не позволят разработать четкую схему без каких-либо изменений, но послужат хорошей основой. 

  • Отрисовать схему

При этом нужно учитывать специфику деятельности компании, количество и виды товаров и услуг, а также данные, собранные на предыдущем этапе.

  • Определиться с функциями управляющих

У менеджеров всех уровней должно быть понимание, какие решения они вправе принимать самостоятельно, а в каких ситуациях необходимо обращаться к вышестоящему руководителю.

  • Разработать должностные инструкции

Для этого пригодится обратная связь от сотрудников, собранная на втором этапе.

Далее потребуется довести информацию до всего персонала предприятия и внедрить модель в жизнь. Алексей Сергеевич заранее настраивается на долгие терпеливые беседы с подчиненными, ведь людям бывает сложно перестраивать свою работу.

Во время подготовки оргструктуры стало очевидно, что некоторым сотрудникам потребуется обучение, а на некоторые должности придется нанять новых специалистов, потому что компетенций нынешних недостаточно для целей фирмы.

Кроме того, Алексей Сергеевич решил пересмотреть порядок работы по организации доставки. При детальном рассмотрении оказалось, что организация своего автопарка в перспективе может быть дешевле, чем аренда авто с водителями из другой фирмы. Тем более, что у Совкомбанка есть выгодное предложение по лизингу.

Вашей компании нужна спецтехника, автобус или вы частное лицо и хотите выгодно оформить авто в лизинг? Воспользуйтесь лизинговыми программами от Совкомбанка: наши специалисты помогут подобрать выгодное предложение на рынке и получить льготы по программам государственного субсидирования.

Рассчитать выгоду

Чтобы созданная модель была эффективной, должны быть соблюдены несколько важных моментов:

  • гибкий порядок принятия решений с учетом иерархии; 
  • максимально короткие цепочки передачи управленческих решений; 
  • стандартизация, единообразие и цикличность внутренних процессов. 

Для чего компании нужна организационная структура

Главная цель ОСП – повышение эффективности организации за счет отладки бизнес-процессов, распределения полномочий и ответственности между различными уровнями управления, а также конкретизации обязанностей сотрудников.

совещание принятие решений система управления

Оргструктура дает четкое представление, кто принимает решения и несет ответственность за выполнение тех или иных задач на предприятии

Неформальная структура образуется на этапе создания любой организации, но она постепенно перестает отвечать потребностям компании по мере ее роста и развития. Вместе с изменениями, которые происходят в управлении и бизнес-процессах на предприятии, оргструктура также должна эволюционировать и приобретать более точные очертания.

Четкая система управления полезна как для предприятия в целом, так и для его отдельных сотрудников: начальников и подчиненных.

Польза для руководителей

Польза для рядовых сотрудников

Четкое распределение ответственности

Возможность быстро ознакомиться с порядком взаимодействия внутри компании, разобраться, к кому и по каким вопросам обращаться

Перераспределение нагрузки в соответствии с количеством сотрудников и выполняемыми функциями

Понимание своей роли в протекающих бизнес-процессах, важности проделанной работы

Формирование четкого представления о необходимых компетенциях персонала – это необходимо при найме новых работников

Информированность о перспективах горизонтального и вертикального карьерного роста

Оргструктура формализует порядок распределения ответственности и полномочий внутри организации, позволяет избежать противоречий в работе руководителей, дублирования функций и задач. Она служит связующим звеном между сотрудниками и имеет большое значение для всех членов команды.

БИОГРАФИЯ

Родился 11 мая 1961 года в городе Нижний Ломов Пензенской области. После школы работал в Нижнеломовском районе в объединении «Сельхозтехника» и на заводе «Власть труда».

В 1979 году был призван в армию, служил в пограничных войсках на границе СССР и Афганистана. Закончил службу в Вооруженных силах СССР старшиной пограничной заставы.

На службе в правоохранительных органах с 1982 года. Прошел путь от рядового милиционера до руководителя столичной полиции, а в мае 2012 года возглавил Министерство внутренних дел Российской Федерации. 

В 1985-1989 гг. получил высшее юридическое образование в Высшем политическом училище имени 60-летия ВЛКСМ МВД СССР по специальности «Правоведение». 

Награжден орденами «За заслуги перед Отечеством» III и IV степени, Александра Невского, другими государственными и ведомственными наградами.

СЛУЖБА В ОРГАНАХ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ

На службу в органы внутренних дел Владимир Александрович Колокольцев поступил в 1982 году в отдел милиции по охране дипломатических представительств г. Москвы.

В 1984 году был назначен на должность командира взвода отдельного батальона ППСМ УВД Гагаринского райисполкома г. Москвы.

По окончанию учебы в Высшем политическом училище в 1989 году вернулся на службу в ОВД на должность оперуполномоченного отдела уголовного розыска УВД Кунцевского райисполкома г. Москвы. После этого был назначен заместителем начальника 20-го отделения милиции г. Москвы, затем начальником 8-го отделения милиции г. Москвы.

В 1992 году Владимир Александрович Колокольцев переходит в Управление уголовного розыска на должность старшего оперуполномоченного 2-го отдела УУР ГУВД г. Москвы. В начале 1993 года назначается начальником 108-го отделения милиции г. Москвы. Через два года утверждён в должности начальника отдела уголовного розыска 2-го РУВД Центрального административного округа г. Москвы.

В 1997 году переходит на службу в МВД России на должность начальника 4-го регионального отдела РУОП по г. Москве при Главном управлении по организованной преступности МВД России. Спустя два года назначен на должность начальника регионального оперативно-розыскного бюро по Юго-Восточному административному округу г. Москвы Центрального регионального управления по борьбе с организованной преступностью при Главном управлении по борьбе с организованной преступностью МВД России.

С 2001 года — начальник 3-го отдела оперативно-розыскного бюро Главного управления МВД России по Центральному федеральному округу. Впоследствии назначается заместителем начальника оперативно-розыскного бюро ГУ МВД России по Центральному федеральному округу. 

С января 2007 года — начальник Управления внутренних дел по Орловской области.

С 14 апреля 2009 года Владимир Александрович Колокольцев первый заместитель начальника Департамента уголовного розыска МВД России. 

В сентябре 2009 года возглавил Главное управление МВД России по г. Москве.

21 мая 2012 года Указом Президента РФ Владимир Александрович Колокольцев назначен Министром внутренних дел Российской Федерации.

18 мая 2018 года Указом Президента РФ Владимир Александрович Колокольцев назначен Министром внутренних дел Российской Федерации.

21 января 2020 года Указом Президента РФ Владимир Александрович Колокольцев назначен Министром внутренних дел Российской Федерации.

УКАЗЫ ПРЕЗИДЕНТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

14 января 2007 года Указом Президента Российской Федерации Владимир Александрович Колокольцев назначен начальником Управления внутренних дел МВД России по Орловской области.

В марте 2008 года Владимиру Александровичу Колокольцеву присвоено звание «генерал-майор милиции».

8 апреля 2009 года Указом Президента Российской Федерации Владимир Александрович Колокольцев назначен первым заместителем начальника Департамента уголовного розыска МВД России.

7 сентября 2009 года Указом Президента Российской Федерации генерал-майор милиции Владимир Александрович Колокольцев назначен начальником Главного управления внутренних дел по г. Москве.

10 июня 2010 года Указом Президента Российской Федерации присвоено специальное звание «генерал-лейтенант милиции». 

24 марта 2011 года после прохождения переаттестации Указом Президента Российской Федерации назначен на должность начальника Главного управления МВД России по г. Москве с присвоением специального звания «генерал-лейтенант полиции».

21 мая 2012 года Указом Президента Российской Федерации генерал-лейтенант полиции Владимир Александрович Колокольцев назначен Министром внутренних дел Российской Федерации.

12 июня 2013 года Указом Президента Российской Федерации Владимиру Александровичу Колокольцеву присвоено специальное звание «генерал-полковник полиции».

10 ноября 2015 года Указом Президента Российской Федерации Владимиру Александровичу Колокольцеву присвоено специальное звание «генерал полиции Российской Федерации».

18 мая 2018 года Указом Президента Российской Федерации № 230 Владимир Александрович Колокольцев назначен на пост Министра внутренних дел Российской Федерации.

21 января 2020 года Указом Президента Российской Федерации № 33 Владимир Александрович Колокольцев назначен на пост Министра внутренних дел Российской Федерации.

Скачать фотографию Министра внутренних дел Российской Федерации генерала полиции Российской Федерации Владимира Александровича Колокольцева (в штатском)

Скачать фотографии Министра внутренних дел Российской Федерации генерала полиции Российской Федерации Владимира Александровича Колокольцева (в форме)

Перейти на страницу Министра

Руководящие должности в Министерстве Внутренних Дел распределены согласно строгой иерархии. У каждого из руководителей расписаны должностные обязанности и вопросы, которые находятся в их компетенции.

Содержание

  • 1 Структура Министерства МВД России
  • 2 Полномочия МВД РФ
    • 2.1 Федеральные органы
    • 2.2 Региональные органы
    • 2.3 Местные органы
  • 3 Руководящий состав МВД РФ

Структура Министерства МВД России

Структура МВД РФ

МВД РФ делится на множество ведомств, каждое из которых выполняет свои задачи. У каждого имеются территориальные представительства в регионах, а центральным у любого подразделения является его Главное управление (ГУ). Структура МВД была утверждена Указом Президента N 248, который закрепил Положение о МВД РФ и структуру ЦА МВД РФ.

Указ Президента РФ от 01.03.2011 N 248 «Вопросы Министерства внутренних дел Российской Федерации» (вместе с «Положением о Министерстве внутренних дел Российской Федерации»)

Полномочия МВД РФ

Данный федеральный исполнительный институт подчиняется Президенту и Правительству РФ. В его компетенцию входит:

  • разработка направлений госполитики в вопросах миграции, обеспечения внутренней безопасности и правопорядка;
  • формирование и предоставление проектов нормативных актов Правительству и Президенту РФ, которые занимаются их утверждением, а также подготовка отзывов и заключений к нормативным актам, находящихся на рассмотрении в ГД;
  • принятие решений по вопросам, находящимся в сфере компетенции ВД; координация и постановка задач ОВД и внутренним войскам;
  • разработка и проведение мероприятий, направленных на совершенствование системы охраны правопорядка внутри страны.

Федеральные органы

Организационно-структурные особенности органов МВД

На данный момент действует несколько ГУ:

  • по обеспечению безопасности дорожного движения;
  • по обеспечению охраны общественного порядка и координации взаимодействия с местными органами;
  • на транспорте;
  • уголовного розыска;
  • экономической безопасности и противодействия коррупции;
  • по вопросам миграции (ранее эти функции выполнял ФМС);
  • по противодействию экстремизму;
  • собственной безопасности;
  • по контролю за оборотом наркотических веществ.

В МВД РФ присутствует ряд Департаментов, также отличающихся по специфике выполняемой работы. Среди них:

  • следственный (занимается расследованием преступлений и контролем за исполнением норм уголовного судопроизводства);

    Структура Следственного департамента МВД России

  • госслужбы и кадров (обеспечивает систему МВД необходимыми кадрами и переподготовкой сотрудников);
  • делопроизводства и работы с обращениями физических и юридических лиц (обеспечивает защиту сведений, относящихся к гостайне, занимается рассмотрением прошений граждан и организаций);
  • информтехнологий, связи и защиты информации (осуществляет контроль за работой и развитием используемых информационных систем и средств связи, а также обеспечением безопасности передаваемой информации);

    Структура департамента информтехнологий

  • материально-техническому и медобеспечению (контролирует вопросы, связанные с госзакупками и обеспечением подразделений МВД необходимой материально-технической базой);
  • финансово-экономической политике и обеспечения соцгарантий (занимается планированием бюджета МВД и финансовым обеспечением органов ВД);
  • договорно-правовой (отвечает за развитие законодательства в сфере ВД и координацией работы с международными организациями);
  • организационно-аналитический (разрабатывает стратегию борьбы с преступностью и обеспечения общественного порядка и безопасности).

Также в МВД существуют различные Управления:

  • компьютерной информации (т. н. Управление «К»);
  • по взаимодействию с гражданскими обществами и СМИ;
  • командование внутренних войск;
  • организационно-штатное;
  • по обеспечению безопасности при проведении международных и массовых спортмероприятий;
  • контрольно-ревизионное;
  • по обеспечению безопасности лиц, находящихся под госзащитой;
  • по организации дознания;
  • оперативное управление;
  • национальное бюро Интерпола;
  • международного сотрудничества.

При МВД существуют и Центры, например:

  • Академия управления МВД:
  • Центр метрологии;
  • Институт повышения квалификации сотрудников МВД РФ;
  • Центр кинологического обеспечения;
  • ГЦ спецперевозок МВД;
  • Информационно-аналитический центр;
  • ГЦ связи и защиты информации;
  • Экспертно-криминалистический центр;
  • Центр социальной работы и т. д.

Региональные органы

Положение о создании окружных отделений ВД закреплены в Указе Президента N 644. Всего в округах действует 8 ГУ МВД по:

  1. ДФО.
  2. ЦФО.
  3. Приволжскому ФО.
  4. СФО.
  5. СКФО.
  6. СЗФО.
  7. УФО.
  8. ЮФО.

Отдельно действует Управление на транспорте МВД.

В регионах же расположены отделения МВД:

  • по республикам — 21 министерство;
  • по другим субъектам РФ — 20 ГУ и 39 управлений.

Указ Президента РФ от 4 июня 2001 г. N 644 «О некоторых вопросах Министерства внутренних дел Российской Федерации»

Местные органы

Далее идут территориальные органы Внутренних Дел, во главе которых стоят ГУ МВД населённых пунктов. В субъектах также присутствуют и образовательные учреждения при МВД РФ, занимающиеся обучением и переподготовкой текущих и будущих кадров. В самих же населённых пунктах расположены управления МВД, отвечающие за конкретные районы и административно-территориальные образованиях.

Руководящий состав МВД РФ

Высшие же руководящие должности в МВД РФ распределены в следующем порядке.

  1. Министр внутренних дел Российской Федерации. В настоящее время кресло министра ВД РФ занимает Колокольцев В. А. Главнокомандующим же внутренними войсками МВД сейчас является Золотов В. В.
  2. Первый заместитель министра. На этой должности сейчас находится Горовой А. В.

    Первый заместитель Горовой А. В.

  3. Статс-секретарь — заместитель Министра внутренних дел Российской Федерации. Должность Статс-секретаря занимает Зубов И. Н. Он же является действительным госсоветником 1 класса.

    Статс-секретарь Зубов И. Н.

  4. Заместитель министра. Замминистрами ВД РФ являются: Ваничкин М. Г., Гостев А. А., Шулика В. Д., Романов А. В.(он же занимает должность начальника Следственного департамента МВД РФ).
  5. Главы региональных управлений в субъектах РФ.

В качестве руководителя местных органов Внутренних Дел выступают начальники ГУ МВД в регионе. Во главе каждого ведомства МВД на местах, будь то ФМС или СК, также стоит руководитель, который отчитывается напрямую перед вышестоящим начальством.

Итак, МВД РФ — это многоуровневая структура, объединяющая в себе множество ведомств. Одни ведомства занимаются прямым обеспечением общественной безопасности и соблюдением норм законодательства, другие же являются вспомогательными и должны обеспечивать всем необходимым подразделения ВД.

Центральный аппарат

Территориальные органы

Подведомственные организации

Статистические управления

Территориальные органы Росстата работают в каждом регионе страны.
Вместе с центральным аппаратом они составляют единую систему государственной статистики.

Центральный

Северо-Западный

Южный

Северо-Кавказский

Приволжский

Уральский

Сибирский

Дальневосточный

—

ФГБУ «НИИ статистики Росстата»

ФГУП «ГМЦ Росстата»

ФКУ «Объект № 5068А Росстата»

Федеральное государственное бюджетное учреждение «Научно-исследовательский институт проблем социально-экономической статистики Федеральной службы государственной статистики»

ФГБУ «НИИ статистики Росстата» решает задачи:

  • системного реформирования статистики и формирования современной модели государственной статистики;
  • развития теории и методологии статистики социальных и экономических процессов и явлений в соответствии с международными статистическими стандартами;
  • содействия применению результатов исследований и использования разработанных на их основе рекомендаций в системе государственного управления и деятельности организациях Российской Федерации.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Главный межрегиональный центр обработки и распространения статистической информации Федеральной службы государственной статистики»

ГМЦ Росстата в системе государственной статистики отвечает за сбор, накопление, хранение, автоматизированную обработку статистической информации с применением современной технологии, основанной на широком использовании средств электронной вычислительной техники и связи.

Федеральное казенное учреждение «Объект №5068А» Федеральной службы государственной статистики

Директор:

Баринов Геннадий Иванович

Контактная информация:

249968, Калужская область, Медынский район, деревня Радюкино

Источник

Организационная структура компании — это система, определяющая устройство и работу компании. То, как развиваются отделы и направления, как координируются подразделения, как строятся рабочие отношения внутри команды. 

Корпорация — это организационная структура компании. Сеть офисов по миру — это организационная структура. Стартап — тоже отчасти про организационную структуру.

В основе лежит схема компании — она может быть представлена в виде диаграммы, графика, кружочков. Любой способ визуализации подойдёт. Но оргструктура — не только схема. Это ещё и описание правил работы, уставных отношений сотрудников, правил трансляции ценностей, миссии и целей компании. 

Давай для начала разберёмся, какими могут быть организации.

Виды организационных структур

Иерархическая структура

Иерархические отношения — когда есть прямое подчинение начальнику. Есть главный босс, у него есть вице-босс, у того — отделы, которые курируют другие боссы, и так далее. Это директивно-подчинённый тип управления, весьма привычная структура. В 20 веке такой формат лёг в основу многих предприятий, и мы наследуем его в лице крупных корпораций. Такой вид оргструктуры подходит для целевого развития.

Плюсы:


  • чёткая структура и ответственность — один босс на отдел, он за всё и отвечает

  • ясный источник целеполагания 

  • чёткое представление о карьерной лестнице и наличие должностной инструкции для каждого сотрудника

  • понятное деление по отделам

Минусы:


  • бюрократия — а значит, долгие согласования и негибкость

  • замкнутость коллектива — босс высоко сидит в кресле главного, а рядовые сотрудники кучкуются по отделам 

  • чувство оторванности от высшего руководства — и нередко это ведёт к оторванности от общих целей

Иерархическая организационная структура

Матричная структура 

Матричная структура — сотрудник подчиняется нескольким руководителям: например, и руководителю проекта, и руководителю отдела. Допустим, на проект набираются сотрудники из разных отделов — и тогда становится два формальных босса. Структуру используют банки, например, «Райффайзенбанк» или корпорации, как Disney. Там сотрудники могут работать над постоянными задачами в одном отделе, а могут выбирать проекты. Происходит временная «пересборка» — в проекте оказываются люди из разных отделов и новый начальник над ними. 

Плюсы:


  • эффективно для развития кросс-функциональных команд: то есть обмен информацией и опытом, нетворкинг

  • рациональное использование ресурсов компании

  • работа по чётким заданиям в проекте

Минусы:


  • возможны наложения проектов и повышенная конкуренция

  • две головы руководителей могут давать противоречивые указания

  • возможно замедление процессов    

Матричная организационная структура

Дивизионная структура

На базе главной компании делают группу автономных подразделений — мини-копии неповторимого оригинала, дивизионы. Дивизион копирует общие ценности и глобальные цели, оперативно отвечает за продукт и за прибыль на местах. 

Дивизионная модель распространилась за счёт плюсов дробления. И возникло несколько вариантов дивизионных структур: 


  • Market-based дивизионная структура — несколько дивизионов могут заниматься развитием на разных рынках или ориентироваться на разные группы клиентов с опорой на положения компании. Минус — различия в маркетинговых подходах дивизионов иногда мешают достигать результатов. Например, разные дивизионы Huawei одновременно ориентируются на клиентов с маленьким бюджетом и на состоятельных. 

  • Product-based дивизионная структура — каждое подразделение внутри организации посвящено определённой линейке продуктов. Минус — отсутствие синхронизации по продуктам между дивизионами. Например, Unilever — компания-гигант, которая развивает более 400 брендов параллельно. 

  • Географическая дивизионная структура — сеть офисов одной компании  в городе, регионе или стране. Позволяет клиентам быть ближе к продукту, подходит для масштабирования и расширения без географических ограничений. Примеры — компания Mars, Coca-Cola, General Motors с точками производства и логистики в разных странах. Минусы — возникновение риска оторванности от миссии компании.

Дивизионная организационная структура

Сетевая структура 

Сетевая — гибрид матричной структуры (когда есть несколько начальников) и дивизионной (когда у компании несколько филиалов). Это сеть организаций, объединённых брендом, стилем, названием, ассортиментом. Под пример подойдёт любой сетевой магазин: у точек одинаковый стиль, формат, ассортимент, но они адаптируются под контекст и местность, корректируя долю продуктов в линейке, к примеру. Подходит под описание магазин H&M с головным офисом в Европе, производством в Азии, магазинами во всём мире. 

Плюсы: 


  • гибкость и адаптивность отдельных точек при чёткой централизации 

  • обеспечение присутствия компании в разных местах города, страны

  • понятный принцип масштабирования — централизованные директивы задают формат работы точек сети на местах

Минусы: 


  • общая ответственность — неприятный клиентский опыт в одной точке сети может наложить отпечаток на всю сеть

  • риск замедления работы 

  • риск потери контроля

Сетевая организационная структура

Team-based структура 

Это объединение команды вокруг продукта или проекта. У группы не руководитель, а менеджер, тимлид или проджект — он помогает сформулировать цели, задачи и курирует процессы. Ходит, напоминает, пинает. Организация ориентируется на запросы сотрудников — выполнение, работа и творческий процесс ложатся на них. Часто такую структуру используют в краткосрочных проектах, например, в организации ивентов. 

Популярный кейс: team-based структуры возникают внутри крупных иерархических структур — корпораций. Сегодня компании чаще создают внутри команды для краткосрочных проектов из своих сотрудников. Например, Google Corporation в целом — иерархическая структура, но периодически менеджеры собирают команду сотрудников из IT-отдела, маркетинга и медиа для создания нового продукта. 

Плюсы:


  • высокое доверие и неформальные отношения внутри команд

  • командная выработка решений часто показывает классный результат

  • если правильно подобрать сотрудников — получится команда из людей, которые дополняют друг друга  

Минусы:


  • сотрудники могут застрять в проектной работе без ясных перспектив карьерного развития

  • не факт, что внутри команды получится выстроить отношения  

  • команды могут не справиться с ответственностью 

Team-based организационная структура

Горизонтальная или плоская структура

Плоская структура — это когда нет как таковых боссов и подчинённых, ответственность распределяется плюс-минус равномерно и практикуется система «отсутствия дверей» (у шефа нет кабинета, он делит единое рабочее пространство с другими сотрудники, они могут напрямую пойти к нему с вопросами). Это антипод иерархии. Форма организации возникла при развитии стартапов и в Agile-компаниях, потому что доказала эффективность в развитии бизнеса в условиях, требующих гибкости и внутренней открытости. 

У нас в WEEEK именно так. Наш CEO Иван Мараховка делит с сотрудниками общее рабочее пространство. Мы свободно подходим к нему по любым вопросам: от изменений в структуре сайта до просьбы дать более удобный стул. Решения о крупных изменениях принимаются коллегиально, и Иван прислушивается к мнению и опыту своих сотрудников. Это помогает адаптироваться к изменениям внешней среды и не страдать от долгих согласований.

Команда WEEEEK

Часто плоскую структуру выбирают некоммерческие организации, где ценностные показатели важнее коммерческой структуры. Горизонтальные структуры лучше выбирать для совместной работы, направленной на поступательное развитие или на этапе, когда процесс важнее результата.   

Плюсы:


  • отсутствие бюрократии и формального подхода

  • высокая вовлечённость сотрудников и индивидуальная ответственность всех перед всеми

  • высокая скорость изменений и адаптивность

Минусы:


  • возможна путаница с определением полномочий и выполнением обязанностей

  • когда все ответственны за всё — есть риск отсутствия ответственного

  • может не сработать, если неудачно подобрать участников команды 

Горизонтальная или плоская организационная структура

Что включает в себя организационная структура

Кажется, что организационная структура — это сумма подразделений, отделов, сотрудников. Но в действительности  это не только нарисованная схема компании.

Организационная структура — это: 


  • устав организации, где описана структура целиком, 

  • положение о структурных подразделениях, где подробнее описана работа каждой рабочей группы,

  • должностные инструкции для сотрудников,

  • регламенты работы, описывающие правила процессов,

  • и, да, сама схема оргструктуры. 

Пачка этих скучных документов формирует и закрепляет сферы ответственности, правила функционирования компании и её отделений. Они определяют, как будет выглядеть и работать твоя компания. 

Вот главные задачи этой «бюрократии»: 


  • определить стандарты рабочих процессов. Например, определить сферу ответственности менеджеров в каждой команде и порядок обращения сотрудников к вышестоящему боссу. Это нужно описать в должностных инструкциях и регламентах.

  • определить стандарты знаний и компетенций сотрудников. Это важно, например, для дивизионной структуры географического типа — чтобы в точке поиск сотрудников приходил по тем же критериям, что и в головном офисе.  

  • заложить стандарты продукта. Например, если у тебя сеть пунктов выдачи, то ты должен продумать, какие стандарты едины для всех — внешний вид стойки оператора, кабинки для примерки, правила чистоты в пункте. 

  • построить правила коммуникации. Чтобы все сотрудники понимали, к кому обращаться с вопросами, и не пинговали всех подряд.

❗Ты наверняка замечаешь, что под разные определения вполне может подходить одна и та же компания. Всё верно — одна и та же компания может иметь, допустим, головной офис, где применяется team-based структура, но и присутствовать в других странах или городах в виде точек сети или дивизионов.

Как структура компании влияет на её работу и управление

Структура компании и определяет её жизнь: кто и как принимает решения, несёт ответственность, как быстро внедряются инновации, кто их инициирует. В структуре заложены навыки сотрудников и менеджмента. Она даже может определить уровень счастья от работы.

✅ Если ты в компании с плоской структурой, то можешь рассчитывать на свободу и простор для идей — и на высокие требования к личной ответственности и самоорганизации. Если ты управленец в компании с плоской структурой, то учись делегировать, доверять сотрудникам, позволять им самоорганизацию и при этом грамотно направлять к общей цели.

✅ Если ты в корпорации — готовься к регламентированной работе, долгим согласованиям и бюрократии. Но зато в теории получишь чёткое понимание, кто и за что отвечает. А если метишь в топ-менеджмент, то готовься к повышенной ответственности и усиленному контролю задач: ты управляешь сложной системой.

✅ Если ты региональный представитель, то лучше топ-менеджмента понимаешь особенности местности. Это даёт простор для гибкости и инициативы. Но ты отвечаешь за продукт и презентацию компании — это ответственность, и цена ошибки высока. Если ты управленец в такой компании, то как бы можно отпустить контроль и довериться сотруднику, но как бы и нельзя — надо регулярно спрашивать, как идут дела. Вот такой парадокс.   

В общем, в разработке оргструктуры есть даже особенное творчество — будто помимо продукта разрабатываешь образ жизни, который поможет создать этот продукт. 

6 советов для построения оргструктуры

Структуры компаний меняются и дополняются. Перед созданием или перестройкой почитай бизнес-кейсы — найдёшь схожий опыт, готовые решения и избежишь ошибок. А дальше подгоняй под контекст своего бизнеса.

Определи цели

Чтобы понять, какая структура подходит твоей организации, определи цели и ресурсы. Например, ты хочешь влиться в цветочный бизнес у себя в городе и стать первым среди конкурентов — это цель. Тут надо продумать, чего ты хочешь и как это сделать: развить сеть небольших цветочных магазинов или же открыть пару дорогих точек с упором на сервис и большой выбор необычных растений. Это отчасти проработка стратегии и уже черновик оргструктуры.

Собери информацию

Создание оргструктуры — вполне себе самостоятельный проект. Начни его с собственных представлений о работе, которые можно выписать даже хаотично. Затем смотри референсы — различные виды оргструктур, каждая из которых может подойти или не подойти под твои цели. Полезно посмотреть, какую структуру выбирает конкурентная компания и решить, ложится она в контекст твоей компании или нет. Сформулированное личное видение, рассмотренные возможности и сравнение с рынком — вот осознанный подход к организации компании. Часто можно не изобретать велосипед, который наверняка уже где-то катается. 

Определи область применения

Оргструктура работает, если о ней знают все в компании. Органиграмма — простой и понятный способ донести до сотрудников вид структуры с помощью схем. Она может выглядеть по-разному для разных групп. Поэтому перед сбором органиграммы попробуй ответить на следующие вопросы:


  • Будет ли организационная структура источником для понимания сотрудниками ролей в компании?

  • Будете ли вы предоставлять организационную структуру внешним заинтересованным лицам или партнёрам?

  • Потребуются ли несколько схем для разных уровней компании?

Определи способ создания схемы

Есть много технических способов создавать и обсуждать оргструтуру. Редактируемый файл PDF, страница в Notion, в WEEEK, доска в Figma, в Miro. Это сэкономит массу времени: в шаблон можно занести элементы структуры и играть с распределением. И поскольку это инструменты совместной работы — то файл легко распространить среди сотрудников и получить фидбек. А потом и отредактировать структуру. 

Продумай делегирование

Когда масштабируешь или перестраиваешь дело, сложно расставаться с задачами, ведь они — часть твоего детища. Для работающей оргструктуры нужно научиться другому: отстраниться от желания успеть всё самостоятельно, разделить сферы ответственности и признать, что компетенций не хватит на всё сразу, но они нужны в стратегическом управлении. Для этого вернёмся к оценке потенциала персонала и продумаем, кто может стать замом. И тут используй наш чек-лист для делегирования!

Развивай коммуникацию в команде


  • Чтобы проинформировать сотрудников. Люди переходят с одних должностей на другие, подотчётность тоже может меняться. При наличии хорошей коммуникации оргструктуру легко обновлять и заново распространять среди сотрудников.

  • Чтобы избежать ошибок. Структура организации начинается с теории, но проверяется на практике. Связь менеджеров и сотрудников производства в процессе помогает выявить ошибки в первой версии структуры. Часто именно те, кто реализует менеджмент на практике — рядовые сотрудники — могут найти простые и понятные решения. 

  • Чтобы задать командный дух. Сегодня больше компаний ориентируются не только на совместную работу, но и тимбилдинги, стратсессии и другие возможности совместной деятельности. Это сокращает дистанцию и закладывает доверительные отношения. А плохо построенные связи фрустрируют и создают ощущение несправедливой оторванности от проекта. 

***

Теперь ты чуть больше знаешь о специфике структур организаций: сможешь выбрать подходящую себе для места работы, точно поймёшь, о чём речь, если на собеседовании скажут «У нас плоская организация» — или даже задумаешься о перестройке собственной компании.

Источник

Автор вопроса: Руслан Зезюлько

Опубликовано: 01/04/2023

Кто входит в руководящий состав предприятия?

У нас есть 21 ответов на вопрос Кто входит в руководящий состав предприятия? Скорее всего, этого будет достаточно, чтобы вы получили ответ на ваш вопрос.

  • Что такое руководящий состав?
  • Как называется список должностей на предприятии?
  • Кто входит в руководящий состав предприятия? Ответы пользователей
  • Кто входит в руководящий состав предприятия? Видео-ответы

Отвечает Алексей Захаров

Виды руководящего состава предприятия · Высшее руководство. К высшему руководству организации в первую очередь относится главный управляющий орган. · Руководство …

Что такое руководящий состав?

Руководящий состав организации – это структура высшего менеджмента, в чьих руках находится управление компанией.

Как называется список должностей на предприятии?

КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ СПРАВОЧНИК ДОЛЖНОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, СПЕЦИАЛИСТОВ И ДРУГИХ СЛУЖАЩИХ

Отвечает Искандер Попов

Руководящий состав организации. К примеру, это может быть квалификация, специальность, образование, наличие опыта. Наличие цели деятельности.

Отвечает Индра Андреев

Виды руководящего состава предприятия · Высшее руководство. К высшему руководству организации в первую очередь относится главный управляющий …

Отвечает Александра Трутнева

Руководящий состав организации – что это такое, кто в него входит

Отвечает Катя Тихонова

РУКОВОДЯЩИЙ СОСТАВ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ … Поощрение: сюда входит и продвижение по службе, и премии, и благодарность руководства, …

Отвечает Елена Логинова

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей организаций, структурных подразделений (управлений, департаментов, …

Отвечает Андрей Атева

Руководящий состав ООО «ЭМ-КАБЕЛЬ» проходит обучение по программе «Современный менеджмент и принципы бережливого производства». В течение октября директор …

Отвечает Александр Прямиков

Руководитель унитарного предприятия (директор, генеральный директор) является … если участие в органах коммерческой организации входит в должностные …

Отвечает Светлана Бержиминская

5. Категории персонала В отчетности по труду предприятий и организаций отдельных отраслей сферы материального производства (промышленности, строительства, …

Кадры предприятия: понятие, состав, структура | Организация и планирование производства

Дисциплина: Организация и планирование производства Тема: «Кадры предприятия: понятие, состав, структура» …

Кадры предприятия: понятие, состав, структура | Организация и планирование производства

Персонал предприятия и его структура

Персонал предприятия. Производительность и оплата труда. Видеокурс по дисциплине Экономика организаций …

Персонал предприятия и его структура

Вадим Апрелков – о «высшей математике» управления на предприятиях

целеполагание#Деревоцелей#КПЭ Вторая часть из четырех об эффективности целеполагания для предприятий, …

Вадим Апрелков – о «высшей математике» управления на предприятиях

Избран руководящий состав Наблюдательного совета АЛРОСА

Будьте в курсе последних новостей с телеканалом #АлмазныйКрай Смотрите и подписывайтесь! YouTube: …

Избран руководящий состав Наблюдательного совета АЛРОСА

Тема 10 Организация производства: Система планирования предприятия

Система планирования предприятия. Бизнес-План это план или программа осуществления бизнес-операции либо …

Тема 10 Организация производства: Система планирования предприятия

Кадры предприятия: понятие, состав, структура | Организация и планирование производства

Дисциплина: Организация и планирование производства Тема: «Кадры предприятия: понятие, состав, структура» …

Кадры предприятия: понятие, состав, структура | Организация и планирование производства

Персонал предприятия и его структура

Персонал предприятия. Производительность и оплата труда. Видеокурс по дисциплине Экономика организаций …

Персонал предприятия и его структура

Вадим Апрелков – о «высшей математике» управления на предприятиях

целеполагание#Деревоцелей#КПЭ Вторая часть из четырех об эффективности целеполагания для предприятий, …

Вадим Апрелков – о «высшей математике» управления на предприятиях

Избран руководящий состав Наблюдательного совета АЛРОСА

Будьте в курсе последних новостей с телеканалом #АлмазныйКрай Смотрите и подписывайтесь! YouTube: …

Избран руководящий состав Наблюдательного совета АЛРОСА

Тема 10 Организация производства: Система планирования предприятия

Система планирования предприятия. Бизнес-План это план или программа осуществления бизнес-операции либо …

Тема 10 Организация производства: Система планирования предприятия

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

А вот и еще интересные новости по теме:

  • Флуимуцил антибиотик ит инструкция по применению для ингаляций для детей
  • Руководство по ремонту в фотографиях hyundai tucson
  • Часы настенные руководство
  • Апфекто глазные капли инструкция по применению
  • Циклодинон инструкция по применению цена отзывы аналоги кому прописывают

    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии