С именами каких исследователей связывается теория пути цели руководства

Другое весьма
влиятельное приложение идей вероятностно­го
подхода к проблематике руководства
нашло отражение и анализе мотивационного
аспекта этого феномена. В данной модели
эффективность руководителя рассматривается
как обусловленная силой его влияния на
три переменные:

— мотивацию
подчиненных в целом;

— способность
подчиненных к продуктивному выполнению
задания;

— удовлетворенность
подчиненных процессом труда.

В литературе
обсуждаемая разработка часто называется
теорией
пути — цели руководства
и более всего связывает­ся с именами
исследователей организационного
поведения Р. Хауса и Т. Митчелла. Она
бази­руется на предположении, что
поведение руководителя явля­ется
мотивирующим подчиненных или приносящим
им удов­летворение в той степени, в
какой оно повышает вероятность достижения
подчиненными цели и разъясняет путь
продви­жения к ней. Иными словами,
руководитель выступает как своеобразный
«мотиватор» активности подчиненных.

Структура
«мотивационной модели руководства»
включает следующие основные элементы:

— типы (или фактически
— стили) поведения руководители;

— аттитюды и
мотивацию подчиненных (своего рода
психологические референты эффективности
руководства);

— вероятностные
факторы (или ситуационный контекст
руководства).

Остановимся
подробнее на перечисленных выше
составляющих модели.

Авторы модели
выделяют четыре
типа (или,
по сути дела, стиля) поведения
руководителя, каждый из которых может
быть использован с целью повышения
мотивации подчиненных, а именно:

— поддерживающее
руководство (характеризуется главным
образом дружеским отношением руководителя
к подчиненным, проявлением интереса к
их потребностям, благополучию и статусу
при незначительном в то же время внимании
к условиям работы);

— директивное
руководство (предполагает четкую
регламентацию действий подчиненных,
детальное планирование трудового
процесса, поддержку установленных
рабочих стандартов, строгий контроль
выполнения заданий);

— соучаствующее
руководство (его отличает стремление
руководителя консультироваться с
подчиненными и учитывать их предложения
относительно принимаемого решения);

— руководство,
ориентированное на достижение (делает
акцент на эффективном выполнении
подчиненными заданий, стимулирует
подчиненных к максимальным усилиям в
достижении цели, постоянно изыскивает
пути совершенствования рабочих операций,
демонстрирует уверенность в успехе
подчиненных).

Причем, как
показывают исследования, различные
типы (или стили) руководства в зависимо­сти
от ситуации могут реализовываться одним
и тем же ру­ководителем.

Следующий блок
обсуждаемой модели — аттитюды
(соци­альные установки) и мотивация
подчиненных
— включает такие переменные, как:

— удовлетворенность
подчиненных работой;

— признание и
одобрение ими руководителя;

— уровень мотивации
трудовой активности подчиненных.

Эти переменные
фактически могут быть отнесены к классу
психологических характеристик
эффективности ру­ководства.

Однако влияние
того или иного поведенческого стиля
руко­водителя на аттитюды и мотивацию
подчиненных носит не прямой характер,
а опосредовано так называемыми
вероятно­стными факторами. Согласно
модели, они образуют ситуа­ционный
контекст организационного лидерства.
Выделя­ются два класса ситуационных
переменных:

— индивидуальные
особенности подчиненных;

— свойства окружающей
их среды.

Влияние вероятностных
факторов первого типа, т. е. индиви­дуальных
особенностей подчиненных, прослеживается
главным образом в плане их перцептивной
активности, разворачивающейся по двум
направлениям.

Во-первых, речь
идет о восприятии подчиненными поведе­ния
руководителя либо как источника
непосредственного удовлетворения, либо
как средства получения будущего
удовлетворения. Лишь в этом случае (и в
зависимости от степени включенности в
восприятие подобных ожиданий подчиненного)
поведение руководителя может оказать
мотивирующее воздействие.

Во-вторых, речь
идет о восприятии подчиненными своих
собственных умений, релевантных стоящей
перед ними задаче, и чем выше уровень
воспринимаемых умений применительно
к требованиям задачи, тем менее вероятна
оценка подчинен­ными указаний и
инструкций руководителя как приемлемых.

Другой аспект
ситуационного контекста — свойства
организационной среды, в которой
функционирует подчиненный.

К ним относятся
переменные, не находящиеся под контролем
подчиненного, но важные с точки зрения
его удовлетворенности и способности
эффективно выполнять задание. Таких
переменных три:

— задачи, стоящие
перед подчиненными;

— формальная система
власти в организации;

— первичная рабочая
группа.

«Мотивационная
модель» указывает на троякую функцию
факторов среды. Предполагается, что
они:

• служат стимулами,
мотивирующими и направляющими подчиненного
на выполнение необходимых операций по
решению задачи;

— способны
стабилизировать поведение подчиненных;

— могут предоставлять
вознаграждения за выполнение требуемого
задания.

Таким образом,
степень влияния руководителя на мотивацию
подчиненных будет зависеть от того,
насколько недостаточ­ной является
среда в отношении мотивационных стимулов,
средств стабилизации поведения или
вознаграждений. Чем менее заметны в
этом плане влияния среды, тем вероятнее
возможный рост влияния руководителя
(разумеется, при со­ответствующей его
активности).

Кроме того, согласно
модели поведение руководителя будет
мотивирующим в той мере, в какой оно
помогает подчинен­ным бороться с
неопределенностями среды, угрозой,
вызыва­емой действиями других лиц
или источниками фрустрации.

«Мотивационная
модель» содержит два
общих предполо­жения
относительно вероятности влияния
поведения руково­дителя на мотивацию
и удовлетворенность подчиненных:

— поведение
руководителя одобряется подчиненными
и удовлетворяет их в зависимости от
того, насколько это поведение
рассматривается либо как непосредственный
источник актуального удовлетворения,
либо как средство получения будущего
удовлетворения;

— поведение
руководителя будет носить мотивирующий
характер (т.е. стимулировать рост трудовых
усилий работников) в той мере, в какой
оно, во-первых, ставит удовлетворение
потребностей подчиненных в зависимость
от эффективного выполнения ими работы
и, во-вторых, дополняет рабочую ситуацию,
обеспечивая подчиненных ресурсами (в
виде специальной подготовки, организации
действий, поддержки и вознаграждения),
необходимыми для эффективного выполнения
задания, но в ряде случаев недостающими
либо в подобной ситуации, либо у
подчиненных.

П. Херси и К. Бленчард
практику­ющие специалисты в области
организационного поведении, разработали
тренинговую программу под названием
«ситуаци­онное руководство». Программа
имеет целью вооружить ру­ководителей
психологическими средствами эффективного
уп­равления и в основных своих чертах
сводится к следующему.

Согласно авторам
программы, руководитель должен строить
свое поведение с подчиненными в
зависимости от уровня развития их умений
и степени готовности, или мотивации, к
выполнению задания, что в совокупности
авторы называют зрелостью. Выделяются
четыре типа менеджерского поведения,
соотносящиеся со степенью зрелости
рабочей группы.

Когда подчиненным
недостает умения и готовности достичь
желаемой цели, руководителю рекомендуется
использовать так называемый убеждающий
(т.е. достаточно сильно мотивирующий
подчиненных) стиль. Руководитель,
придерживающийся этого стиля, должен
работать с подчиненными над развитием
их умений и мотивации, что характеризует
сам стиль как ориентированный одновременно
и на развитие личности работника, и на
решение задачи.

Если же подчиненным
недостает умения выполнить задание, но
их мотивация высока, руководителю
рекомендуется использовать так называемый
жесткий
(т.е. директивный) стиль. Этот стиль
всецело ориентирован на решение задачи
и сводит до минимума интерес руководителя
к сфере межличностных отношений.

В ситуации
противоположной предыдущей, т.е. при
наличии у подчиненных необходимых
умений для решения задачи, пи недостаточном
уровне готовности это сделать, руководителю
рекомендуется прибегнуть к соучаствующему
стилю управления. Этот стиль также в
значительной мере ориентирован на
решение задачи, однако между директивностью
и соучастием существуют значительные
различия.

Наконец, в ситуациях,
когда руководитель имеет дело с
подчи­ненными, обладающими высоким
уровнем подготовки и мотивации, ему
целесообразнее воспользоваться методом
делегиро­вания
ответственности. Как полагают П. Херси
и К. Бленчард, в случае использования
этого стиля руководителю нет необ­ходимости
специально концентрироваться на
проблемах реше­ния задачи или
межличностных отношений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

From Wikipedia, the free encyclopedia

The path–goal theory, also known as the path–goal theory of leader effectiveness or the path–goal model, is a leadership theory developed by Robert House, an Ohio State University graduate, in 1971 and revised in 1996. The theory states that a leader’s behavior is contingent to the satisfaction, motivation and performance of his or her subordinates. The revised version also argues that the leader engages in behaviors that complement subordinate’s abilities and compensate for deficiencies. According to Robert House and John Antonakis, the task-oriented elements of the path–goal model can be classified as a form of instrumental leadership.^[1]

Origins[edit]

The first theory was inspired by the work of Martin G. Evans (1970),^[2] in which the leadership behaviors and the follower perceptions of the degree to which following a particular behavior (path) will lead to a particular outcome (goal).^[3] The path–goal theory was also influenced by the expectancy theory of motivation developed by Victor Vroom in 1964.^[4] Vroom built his work on the work of Georgopoulos et al. (1957): A path-goal approach to productivity. Journal of Applied Psychology. Volume 41, No. 6, pages 345–353.

Original theory[edit]

According to the first of all theory, the manager’s job is viewed as guiding workers to choose the best paths to reach their goals, as well as the organizational goals. The theory argues that leaders will have to engage in different types of leadership behavior depending on the nature and the demands of a particular situation. It is the leader’s job to assist followers in attaining goals and to provide the direction and support needed to ensure that their goals are compatible with the organization’s goals.^[5]

A leader’s behavior is acceptable to subordinates when viewed as a source of satisfaction, and motivational when need satisfaction is contingent on performance, and the leader facilitates, coaches, and rewards effective performance. The original path-goal theory identifies achievement-oriented, directive, participative, and supportive leader behaviors:

• The directive path-goal clarifying leader behavior refers to situations where the leader lets followers know what is expected of them and tells them how to perform their tasks. The theory argues that this behavior has the most positive effect when the subordinates’ role and task demands are ambiguous and intrinsically satisfying.^[6]
• The achievement-oriented leader behavior refers to situations where the leader sets challenging goals for followers, expects them to perform at their highest level, and shows confidence in their ability to meet this expectation.^[6] Occupations in which the achievement motive were most predominant were technical jobs, sales persons, scientists, engineers, and entrepreneurs.^[3]
• The participative leader behavior involves leaders consulting with followers and asking for their suggestions before making a decision. This behavior is predominant when subordinates are highly personally involved in their work.^[3]
• The supportive leader behavior is directed towards the satisfaction of subordinates needs and preferences. The leader shows concern for the followers’ psychological well being.^[6] This behavior is especially needed in situations in which tasks or relationships are psychologically or physically distressing.^[3]

Path–goal theory assumes that leaders are flexible and that they can change their style, as situations require. The theory proposes two contingency variables, such as environment and follower characteristics, that moderate the leader behavior-outcome relationship. Environment is outside the control of the follower-task structure, authority system, and work group. Environmental factors determine the type of leader behavior required if the follower outcomes are to be maximized. Follower characteristics are the locus of control, experience, and perceived ability. Personal characteristics of subordinates determine how the environment and leader are interpreted. Effective leaders clarify the path to help their followers achieve goals and make the journey easier by reducing roadblocks and pitfalls. [1] ^[7] Research demonstrates that employee performance and satisfaction are positively influenced when the leader compensates for the shortcomings in either the employee or the work setting. According to Northouse, the theory is useful because it reminds leaders that their central purpose as a leader is to help subordinates define and reach their goals in an efficient manner.^[8]

In college athletics[edit]

House (1971) refers to Rizzo (1970), stating that a leader initiating structure increases the path instrumentality for subordinates by decreasing role ambiguity. Also, he says that a leader who is initiating structure and consideration will have different effects depending on whether the task is satisfying or unsatisfying to the subordinate and whether the task-role demands are clear or ambiguous. This means that the more satisfying the task, the less positive the relationship is between consideration and subordinate satisfaction and performance – meaning people tend to act and enjoy it without considering whether they should not. Also, it means that when a coach is clear in setting goals and expectations, the goals are more likely to be achieved than if the goals and expectations are unclear. This is good for coaches, it means that when they can present a goal that is most satisfying to athletes, it is more likely for the athletes to have affective desire for achieving the goal.

For a college coach, practicing good ethics in this regard means creating goals that are within reach for a team, and working together with members of a team when creating these goals. Larson and LaFasto in their 1989 book «TeamWork» place a clear & elevating goal at the forefront of the necessary components for a successful team. «The image of a desired state of affairs that inspires action» is how Garfield defines a clear goal, according to the authors (p. 27). They say that when the goal is «unfocused and «politicized», it becomes a reason for ineffective team functioning. «A sense of mission» is a clear characteristic of peak performers’, says Garfield, according to the authors. Larson and LaFasto make no mistake in emphasizing the importance of clarity. «Elevating» to the authors means «personally challenging» (p. 31). A player asks the personal question of how worthwhile the goal itself is, and what type of difference it makes. The elevating factor of goal setting brings about a sense of urgency, causes a team to lose track of time (relates to the idea of «flow» in the field of positive psychology), and causes the rate of communication to increase, for example, players calling one another in the evening, outside the sport context, to talk about today’s practice or tomorrow’s game.

See also[edit]

• Leadership
• Leader–member exchange theory
• Substitutes for Leadership Theory

References[edit]

• Larson, Carl & LaFasto, Frank . (1989). «TeamWork». Sage Publications.

External links[edit]

• Definition at BusinessDictionary.com

Теория лидерства «Путь – Цель» была предложена Робертом Хаусом и Теренсом Митчелом в 1970-е годы. Согласно этой теории, достижение целей в компании во многом зависит от поведения руководителя, который может мотивировать и направлять подчиненных таким образом, чтобы эти цели достигались. Руководитель воздействует на пути и способы работы, а также определяет систему вознаграждения сотрудников, что занимает одно из ключевых мест в теории, так как увеличение личной выгоды повышает заинтересованность сотрудников в достижении высоких результатов.

При этом руководитель не должен стоять на позиции абсолютной власти, он выступает, скорее, тренером, который координирует работу организации и помогает людям эффективно справляться с обязанностями.

Хаус и Митчел также выделили несколько стилей управления, которым может следовать лидер:

Директивный – руководитель четко определяет и ставит задачи перед коллективом, устанавливает требования и следит за их выполнением. Он использует как награды, так и наказания, но делает это разумно и расчетливо;

Поддерживающий – руководитель ориентируется на состояние сотрудников, их удовлетворение от работы. Ему присущи эмпатия и понимание, поэтому он заботится о позитивной атмосфере в коллективе, которая позволит сотрудникам чувствовать себя комфортно и, тем самым, с удовольствием работать на благо компании;

Соучаствующий – в данном случае руководитель практически ничем не отличается от подчиненных, на равных участвует с ними в рабочем процессе, консультируется в принятии решений и, в свою очередь, всегда готов дать совет и прийти на помощь при возникновении сложностей;

Ориентированный на достижения – руководитель выступает здесь как спортивный тренер, который каждый раз ставит перед сотрудниками новые и более сложные задачи, что не позволяет им расслабляться и забывать о главной цели – развитие компании.

Лидер компании может отдавать предпочтение какому-то определенному типу в зависимости от ситуации. Также стили можно комбинировать.

Кроме этого, Хаус и Митчел отмечают, что стиль руководства зависит от ряда ситуационных факторов.

Ситуационные факторы принято разделять на:

Характеристики последователей – к ним относятся поведение сотрудников, их настроение, предрасположенность к работе, направленность на результат, а также их навыки, умения, опыт и характер.

Характеристики рабочей среды – содержание и структура работы, система формальной власти (например, наличие или отсутствие в организации четкой иерархической структуры) и культура группы (допустим, насколько доверительные отношения между сотрудниками и насколько успешно они могут работать вместе в команде).

Теория лидерства «Путь – Цель» была неоднократно проверена на практике и доказала свою эффективность. Несмотря на то, что теория была разработана почти 50 лет назад, она не теряет своей актуальности, поэтому руководителям, нацеленным на результат, и сегодня стоит ориентироваться на нее в работе.

1. ^ Antonakis, J .; Дом, RJ. (2014). «Инструментальное лидерство: измерение и расширение теории трансформационно-транзакционного лидерства» (PDF). The Leadership Quarterly. 25 (4): 746. Дои:10.1016 / j.leaqua.2014.04.005.
2. ^ Эванс, Мартин Г. (1970). «Влияние надзорного поведения на отношения путь-цель». Организационное поведение и деятельность человека. 5 (3): 277–298. Дои:10.1016/0030-5073(70)90021-8.
3. ^ ^{а б c d} Хаус, Роберт Дж. (1996). «Путь-цель теории лидерства: уроки, наследие и переформулированная теория». Руководство Ежеквартально. 7 (3): 323–352. Дои:10.1016 / с1048-9843 (96) 90024-7.
4. ^ Врум, Виктор Х. (1964). Работа и мотивация. Нью-Йорк: Вили.
5. ^ Хаус, Роберт Дж. (1971). «Целенаправленная теория эффективности лидера». Административная наука ежеквартально. 16 (3): 321–339. Дои:10.2307/2391905. JSTOR  2391905.
6. ^ ^{а б c} Хаус, Роберт Дж.; Митчелл, Т. (1974). «Путь-цель теории лидерства». Журнал современного бизнеса. 3: l – 97.
7. ^ «Основная идея теории пути-цели». Университет Мэриленда. 2009-04-27. URL: http://terpconnect.umd.edu/~dbalon/EDCP317/notes/Path-Goal_Theory.pdf. Доступ: 27 апреля 2009 г. (Архивировано WebCite по адресу https://www.webcitation.org/5gLBry5Zs )
8. ^ Нортхаус, Питер. Лидерство: теория и практика.