Содержание
-
Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!
-
Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя
-
Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение
-
Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников
-
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
-
Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?
-
Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют
-
Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень
-
Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..
-
Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников
Успешность и прибыльность бизнеса зависит от эффективности управления. Что мешает руководителю поддерживать хорошую атмосферу в коллективе и настраивать сотрудников на продуктивную работу? Распространенные ошибки, о которых мы решили поговорить в этой статье и предложить пути решения. Последовательно исправляйте одну за другой, чтобы добиваться амбициозных целей.
Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!
Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.
Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.
Решение:
- Одна из основных задач руководителя — развитие сотрудников. Сделать все самостоятельно и не тратить время на объяснения и исправления, — самый простой выход , приводящий к постоянным авралам и работе без отдыха. Обучайте персонал самостоятельно выполнять задачи правильно, иначе какой смысл в найме кадров?
- Научитесь смотреть правде в глаза: если сотрудник не выполняет задачу на 3, 4 и т.п. разы (хотя вы все подробно объясняете и даете рекомендации), значит, он некомпетентен для вашей компании и с ним стоит прекратить сотрудничество.
- Обсуждайте выполнение задач с сотрудниками, если что-то не получается. Определите, что сделано, что коллега планирует еще попробовать и в течение какого времени. Оценивайте предлагаемые планы, давайте рекомендации и советы, а затем контролируйте исполнение договоренностей (например, сроков).
- Делегируйте все, что возможно. Не занимайтесь самостоятельно рекламой, доверьте это квалифицированному маркетологу. Не тратьте время на анализ результатов деятельность, пусть этим займется опытный аналитик. Не пытайтесь понять проводки, счета, акты и накладные, передайте на аутсорсинг в «Моё дело» бухгалтерские, налоговые и кадровые проблемы и занимайтесь развитием бизнеса.
Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя
Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.
Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?
Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.
Решение:
- Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
- Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
- Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.
Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение
Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.
Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.
На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.
Решение:
- Делите все проекты (обязанности) на мелкие итерации. Чем больше задача, тем дольше специалисты откладывают начало работы над ней. Но если ее разделить на 10 мелких подпунктов, тогда каждый уже не такой и большой, и вообще ≥≤легко выполняется за пару часов.
- Для итераций устанавливайте четкие сроки. Это делается исходя из сроков реализации проекта (большой задачи) в целом. Например, его нужно сделать за 3 месяца. Отталкивайтесь от этого и для итераций устанавливайте индивидуальные сроки (в зависимости от сложности и значимости). Тогда сотрудники будут следовать четкому плану и успеют реализовать проект за отведенное время.
- Не забывайте вносить в план правки. Ежедневно появляются разные обстоятельства, так или иначе влияющие на работу. Если что-то ускоряет или замедляет ее выполнение, не забывайте отражать это в установленном плане.
Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников
Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.
Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.
Решение:
- Научитесь ругать сотрудников. Обещал сделать работу до 15 числа, а сегодня уже 17? Регулярно опаздывает на работу и не успевает на совещания? Негативная мотивация должна быть оправданной. Если есть реальный повод ругаться, штрафовать или лишить премии — действуйте! Персонал должен понимать, что за хорошее похвалят, а за плохое — накажут.
- Обсуждайте неудачи в спокойной обстановке. Нет ничего хуже, когда руководитель «взрывается» из-за каждой оплошности. Зачем это делать, если можно все обсудить спокойно? Только так вы донесете свою позицию до сотрудников и сможете добиться поставленных целей.
- Ставьте интересы компании на первое место. Если контрагент внезапно начал требовать снижение стоимости товаров без объективных оснований, не поддавайтесь на уловку и отстаивайте цену до последнего. Мягкие руководители всегда идут на уступки, в результате чего положительные финансовые результаты превращаются в отрицательные.
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.
Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.
Решение:
- Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
- Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
- Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.
Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?
Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.
Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.
Решение:
- Обсудите с персоналом их личные цели. Поговорите с каждым и узнайте, чего он хочет достичь в профессиональном плане. Дайте понять собеседнику, что вы нацелены помочь в реализации поставленных целей.
- Интересуйтесь прогрессом достижения. Спустя какое-то время после первого разговора, проведите еще одну беседу: узнайте, как обстоят дела с достижением личных целей, требуется ли какая-то помощь: возможно, возникли трудности и человек не в состоянии решить их самостоятельно.
Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.
Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют
Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.
Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.
Решение:
- Устанавливайте сроки выполнения. Если задача срочная, то так и скажите: надо сделать в течение нескольких часов. А если нет, тогда спросите у сотрудника, сколько времени потребуется на выполнение. Предложенные сроки не устраивают? Найдите с подчиненным компромисс и скорректируйте необходимое для выполнения время.
- Устанавливайте приоритеты. Сейчас у сотрудника в работе могут быть задачи с высоким приоритетом, которые надо выполнить в кратчайшие сроки. Прежде поинтересуйтесь, потребуется ли откладывать другие важные дела для выполнения текущего. Так вы определите, сроки каких задач можно перенести ради выполнения.
Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень
Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.
Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.
Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.
Решение:
- Относитесь ко всем одинаково. Не выделяйте никого на общем фоне. Не надо в честь успеха одного сотрудника устраивать пышный праздник, а другого просто поздравлять наедине. У второго затаится обида и со временем разрастется до огромных размеров.
- Правила для всех едины. Если вы решили штрафовать всех за второе опоздание, не давайте никому поблажек. Как только простите одному, в отношении него внутри коллектива начнутся пересуды и «неровное» отношение.
Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.
Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..
Увольнение для начинающих руководителей — одна из самых страшных вещей. Ведь определяется судьба человека. А вдруг, без этой работы у него заберут жилье или он не сможет оплатить детский садик для детей? Эти вопросы преследуют и «грызут» совесть, но нельзя давать специалисту бесконечные авансы.
Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.
Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.
Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.
Решение:
- Определитесь, сколько шансов готовы дать? Мы не идеальны, каждый имеет право на ошибку. Новым кадрам или текущим сотрудникам для привыкания к новым обязанностям требуется время. Как правило, привычка вырабатывается на 3-4 раз. Но если ошибки становится систематическими и у человека нет стремления к их исправлению, тогда прощайтесь. Давайте сотрудникам 3-4 шанса, но не больше. Придерживайтесь этого плана и тогда продуктивность обеспечена.
Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников
Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.
Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты. Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы.
Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:
- Подробно изучите операционную деятельность компании. На это может уйти 2-3 месяца, но в перспективе сэкономит гораздо больше времени.
- Не забывайте про постоянные изменения. На производство закупили новое оборудование? Отлично! Ознакомьтесь с принципами работы, определите основные показатели эффективности и т.п. В 21 веке все быстро меняется, если хотите быть «на коне», не отставайте от изменений.
- Общайтесь с отраслевыми руководителями. Найдите специалистов из таких же компаний, подружитесь с ними и регулярно общайтесь. Обмен опытом, чужие взгляды, мнения и секреты — все это способствует улучшению навыков и детальному погружению в сферу деятельности.
Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.
Когда впервые занимаешь должность руководителя, непонятно, как себя вести, на какие задачи обращать внимание в первую очередь и что делать, чтобы показать свою эффективность. Собрали советы от опытных руководителей, что делать, если хочется и дальше продвигаться по карьерной лестнице.
1. Делегируйте обязанности, а не занимайтесь всем сами
Будете выполнять сами все, что могут сделать сотрудники — они расслабятся и привыкнут к такому положению вещей. А у вас будет мало времени на действительно важные вопросы, решить которые может только руководитель.
Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», считает, что есть такой соблазн: «мне дольше объяснять и ставить задачу, чем сделать самому». В результате новоиспеченный руководитель завален работой, а его сотрудники не знают, чем заняться.
«Чтобы не терять хватку и понимать, что вообще происходит, иногда приходится погружаться в небольшие каждодневные поручения. Например, чтобы показать, как надо и какого результата ты ждешь от сотрудников. Главное — не должны страдать более высокоуровневые задачи»
Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», солидарен:
«В сутках не появится 27 часов, как бы вы того не хотели. А еще в плотное расписание надо вписать базовые потребности, общение с близкими и хобби. Учитесь делегировать даже сквозь «боль» и уверенность, что «лучше вас никто не сделает»
Есть другие мнения. Алексей Биляк, руководитель Санкт-Петербургского офиса компании «ЦКТ», считает, что руководитель должен работать не меньше подчиненных, просто задачи у него будут другими:
«Новоиспеченный руководитель должен понимать, что на него будут ориентироваться подчиненные, и это значит, что он всегда должен делать больше, чем его подопечные. И речь идет не только про объем ответственности, но и про объем работы, который вывозит руководитель. Если в компании руководитель, по мнению многих, особо не работает, а просто сидит и командует, то ни о каком авторитете руководителя речи быть не может. Его будут воспринимать скорее как администратора, на худой конец супервайзера»
Бесплатные инструменты для предпринимателя
Скачайте бесплатно шаблоны финансовых отчетов, калькуляторы скидок, пошаговые инструкции и методички от экспертов ПланФакта и зарабатывайте больше.
2. Откажитесь от жесткого контроля — люди справятся без вас
Не нужно стоять над душой у сотрудников, когда они работают. Это может демотивировать их. Кроме того, у вас будет занято почти все свободное время, а сотрудники не научатся принимать решения самостоятельно. В конце концов получите коллектив, который может работать только по указке.
Мария Редекоп, генеральный директор TopBrand, считает, что руководитель должен не брать на себя чужую ответственность и функционал, а управлять процессом. Это значит, что он должен:
«Всегда фокусироваться на вопросе «Что должно быть сделано», а не «Как». Как — пусть предложит команда и ответственные на каждом участке, а вы зафиксируете их план и будете контролировать этапы.
Отвечать за экономические показатели, например, рентабельность отдачи инвестиций (ROI) и другие.
Планировать задачи на каждый период, отслеживать работу команды и регулировать расстановку приоритетов.
Принимать работу и давать обратную связь команде»
3. Используйте индивидуальный или смешанный стиль управления
Есть разные стили управления персоналом: авторитарный, товарищеский, демократичный. Эксперты советуют использовать индивидуальный или смешанные стили: находить подход к каждому сотруднику, а не пытаться задавить работников авторитетом.
Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, рекомендует ориентироваться на внешние факторы и характер, опыт и другие особенности своих подчиненных:
«Есть люди с большим багажом знаний, но не умеющие грамотно распределять свое время. Для них нужно четко ставить задачи и сроки выполнения. Другие сотрудники, наоборот, продуктивнее работают, когда у них нет жестких дедлайнов, а чрезмерный микроменеджмент негативно сказывается на результатах.
В кризисное время целесообразно показать свой авторитет, возможно, действовать в некоторых моментах жестче. В период, когда идет творческий процесс, брейнсторминг, лучше применить более демократичный подход»
Вячеслав Долгачев, художественный руководитель Московского Нового драматического театра и заслуженный деятель искусств России, говорит о заинтересованности руководителя:
«Сотрудники должны видеть личную заинтересованность руководителя во всех аспектах жизни организации, чувствовать, что от него не ускользают никакие мелочи, что он спокойно может сделать любое дело сам, не сочтя это за труд или снижение своего статуса»
4. Не зазнавайтесь и помните, что вы не можете знать всего
Успех кружит голову, и после повышения легко уйти в отношения «Я — начальник, ты — дурак». Это самодурство, а его никто не любит. Не зазнавайтесь и помните о том, что вы можете чего-то не знать. Прислушивайтесь к подчиненным, когда они говорят о важных вещах, и делайте так, чтобы они сами хотели работать.
Так делает Вячеслав Долгачев, художественный руководитель Московского Нового драматического театра и заслуженный деятель искусств России:
«Одна из важнейших обязанностей руководителя — создать условия, при которых сотрудникам хотелось бы возвращаться на работу. Чтобы они чувствовали себя на рабочем месте комфортно, чтобы они ощущали не столько один лишь контроль, а заботу о них, как просто о людях. Это не отменяет требований к выполнению своих профессиональных обязанностей»
5. Правильно мотивируйте сотрудников, чтобы им хотелось работать
Мотивация делает сотрудников более вовлеченными в рабочие процессы. Есть разные способы мотивации персонала: ваша задача как руководителя — понять, что сработает конкретно в вашем случае, и найти подход ко всем подчиненным.
Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», говорит, что важно оставаться человеком и идти на уступки сотрудникам, хвалить за хорошую работу и конструктивно критиковать, если нужно. А еще — находить индивидуальный подход:
«Все люди разные, это особенно заметно в небольших коллективах до 10 человек. Поиск индивидуального подхода утомляет, но если нужен хороший результат и, тем более, если у всех задачи разные, то нужно уделить этому время»
Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, говорит, что на первом месте денежное стимулирование. А дальше система мотивации зависит от поколения:
«Исследования показали, что для беби-бумеров в приоритете гибкий график. Иксы не терпят микроменеджмента и ожидают от проекта больше свободы в своих действиях и возможность экспериментировать. Миллениалы хотят наращивать экспертизу и достигать карьерных высот, а представители поколения Z — получать удовольствие от того, что они делают»
Григорий Пахомов, консультант по стратегическому развитию КПК «Капитал регионов», советует также обращать внимание на образ руководителя. Он тоже влияет на вовлеченность работников:
«Сотрудник всегда должен быть уверен, что руководитель не просто так занимает эту позицию. Если сотрудники перестают верить в это, то происходит серьезный подрыв репутации, которую потом восстановить будет практически не реально»
6. Найдите ментора, у которого можно учиться
Не знать и не уметь чего-то — нормально. Найдите наставника: человека, у которого сможете спросить совет в трудное время. Смотрите, как работает он, и перенимайте все хорошее.
Так делает Анастасия Дреможенко, руководитель группы новых сотрудников:
«Я сразу нашла для себя ментора с большим опытом, который достигает лучших результатов. А если есть возможность использовать опыт не одного ментора, то это еще лучше. Научитесь видеть сильные и слабые стороны других руководителей и использовать лучшее»
Борис Сысоев, основатель стартапа testwork.io, специалист по отбору и развитию персонала, рассказал о другом способе перенимать опыт:
«Обратите внимание на действующие программы бизнес-наставничества. Их эффективность уже была неоднократно доказана. Также прокачивайте коммуникативные навыки и расширяйте сеть полезных контактов. Посещайте бизнес-мероприятия, не стесняйтесь подходить к интересным вам людям и знакомиться»
7. Используйте в работе метрики, чтобы достигать поставленных целей
Ставить цели всему отделу и достигать их — важнейшая задача руководителей. Учитесь использовать разные метрики для оценки эффективности работы сотрудников: так и вам, и им будет понятно, куда двигаться.
Мария Редекоп, генеральный директор TopBrand, считает, что невыполненные KPI показывают не сбои в работе команды, а вашу компетенцию:
«Стоит обратить внимание на финансовое планирование и планирование в целом. Ставьте задачу коллективу сразу в привязке к KPI, стройте график исполнения каждую неделю и контролируйте. Если не получается у коллектива выполнить план, корректируйте и снова контролируйте»
Денис Некрасов, СЕО IT-компании Virtual Assistants, тоже рекомендует уделять время планированию:
«Записывайте на листочек, что имеете сейчас, какие у вас есть ресурсы, какие идеи и планы. И записывайте то, к чему нужно прийти в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Сначала делайте это ежедневно или практически ежедневно. А раз в неделю или месяц проводите своего рода срез или итог»
Дмитрий Краснощек, адвокат и руководитель юридической фирмы «Стратегия», рекомендует ориентироваться только на цели и не обращать внимания ни на что другое:
«Сформулируйте цели своего подразделения на полгода, на год, 3 года или 100 лет. Снабдите их конкретными цифрами — оборот, выручка, прибыль. Вернитесь к ближайшим целям и дополните их целями для подчиненных: кому каких результатов надо добиться, какими будут при этом бонусы конкретным сотрудникам, какие откроются перспективы карьерного роста.
Проверьте расчеты. Поделитесь этим с командой. А теперь просто работайте всей командой, не обращая внимание НИ НА ЧТО, что не относится к достижению поставленных целей»
8. Не занимайтесь микроменеджментом
Микроменеджмент — контроль работы на мельчайших уровнях и требование идеального продукта. Он вредит руководителю, потому что мешает заниматься прямыми обязанностями.
Ксения Марсова, руководитель PR-отдела «ИнтернетУрока», определяет микроменеджмент как бич перфекционистов:
«Работа должна быть выполнена на 105% хорошо, и ради это руководитель готов потратить несколько часов своего драгоценного рабочего времени, вычитывая буквы и цифры. И это вместо того чтобы доверить работу сотрудникам, которые сделают ее на 95% — с микронедочетами, но все-таки на вполне приемлемом уровне»
9. Больше общайтесь с сотрудниками и руководителями других отделов
Это поможет наладить коммуникации и понять, что и как сделать, чтобы ваш отдел работал слаженно и выполнял поставленные цели. Обменивайтесь информацией всегда, когда это может быть полезно.
Анастасия Дреможенко, руководитель группы новых сотрудников, считает, что очень важно начать общаться со своей командой:
«Нужно понять их мотивацию — это 80% успеха. Не пытайтесь переложить свою мотивацию на сотрудников. Не всем нужен карьерный рост, не всем нужны деньги»
Юлия Следзь, управляющий партнер консалтингового бюро «Следзь», привела пример из личного опыта. Когда она работала финансовым руководителем на заводе, нужно было внедрить управленческий учет и сквозную аналитику. Вместо того, чтобы заставить начальников смен заполнять данные, она созвала совещание и объяснила, зачем вообще это нужно:
«Двусторонняя коммуникация позволила мне как финансовому руководителю внедрить систему ежедневного производственного учета, а сотрудники не сопротивлялись внедряемым нововведениям, поскольку стали их непосредственными участниками и консультантами. Кроме всего, в ходе этой работы и тематических совещаний мне удалось вскрыть и иные производственные проблемы учета, которые впоследствии были устранены»
Владимир Гончаров, владелец компании «Компоненты бизнеса», советует не только общаться со всеми, но и понимать, с кем вы работаете:
«Прежде чем начать взаимодействовать с коллективом, неплохо бы исследовать все смежные подразделения, понять отношения внутри подразделений к твоему. Также надо познакомиться со своим коллективом. Я бы с каждым из сотрудников провел мини собеседование на 30-40 минут. Выяснил его отношение к работе, чем он может помочь этой компании и попросил назвать самые нелюбимые занятия в работе. Одним словом, составил бы для себя портрет коллектива»
Как сократить расходы без ущерба для бизнеса?
Скачайте бесплатно методичку «16 способов сократить расходы компании», экономьте продуманно и зарабатывайте больше. Подготовлена финансовыми экспертами ПланФакта.
10. Будьте уверены в себе, но если не справляетесь — ищите другие варианты развития
Для руководителя важен внутренний стержень и уверенность в своих действиях. Стремитесь развиваться сами и вдохновляйте на развитие своих подчиненных.
Это дано не всем. Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», говорит:
«Определитесь для себя окончательно, нужно ли вам это? Если вы трясетесь от одной мысли от постоянной занятости и высокой ответственности, не можете спать из-за постоянных отчетов, не стоит начинать карьеру. Точно так же следует поступить, если ваша главная мечта — просто работать стандартный день с 9 до 18 часов»
Наталья Венерова, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», подтверждает: и для руководителя, и для предпринимателя важно внутреннее состояние.
«Самое главное — это установки предпринимателя, внутренние ориентиры, система ценностей и приоритетов. Для успеха очень важен внутренний настрой. Например, даже если собственное дело или карьерный путь человек открывает с установкой: «Ну, попробую, а там как пойдет», то с высокой долей вероятности уже через год он будет ходить по собеседованиям»
Алексей Биляк, руководитель Санкт-Петербургского офиса компании «ЦКТ», отмечает, что можно изначально не быть масштабной личностью, но научиться этому:
«Что бы ни говорил Олег Тиньков, мол, предпринимателями рождаются, мое мнение — научиться руководить можно, все зависит от обстоятельств и мотивации»
Олег Копысов, заместитель начальника службы Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД», тоже говорит о важности соответствия должности и менталитета:
«Очень печально, когда человек, поднимаясь на новый уровень управления, остается ментально в старой роли. Может быть, это выглядит супер профессионально, когда руководитель высокого ранга начинает вникать в работу отдельного подразделения, задавать специфические вопросы, показывать знание тонкостей производства.Но в этот момент хочется ему сказать — хочешь быть бригадиром, будь бригадиром»
Повторим: 10 советов молодому руководителю
- Делегируйте обязанности.
- Откажитесь от жесткого контроля.
- Ищите индивидуальный подход к сотрудникам.
- Не зазнавайтесь, а создавайте комфортные условия для работы.
- Правильно мотивируйте сотрудников.
- Перенимайте опыт у наставников.
- Планируйте и следуйте поставленным целям.
- Не занимайтесь микроменеджментом.
- Больше общайтесь с подчиненными и руководителями других отделов.
- Будьте уверены в себе, но если тяжело справиться с новой ролью — возможно, лучше отложить карьеру.
Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.
Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.
Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.
Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.
Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.
К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.
Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.
На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.
Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.
Узнайте у каждого сотрудника:
- какие задачи решает;
- что нравится и не нравится в текущей работе;
- что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
- какие проблемы видит в команде;
- какие сложности видит в компании в целом;
- чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
- немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.
Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.
Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.
Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.
Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.
Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.
Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.
Итак, вы собрали необходимую информацию:
- какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
- какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
- какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.
Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.
В этом шаге важно два этапа:
- Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
- Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.
Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.
- Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
- Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
- Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество
На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:
- какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
- кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
- каких специалистов нужно ещё найти.
Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.
Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.
Если ранее в команде ещё не были введены регулярные встречи, то нужно это исправить ?
Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.
Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.
Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.
Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.
К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.
Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.
Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.
Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.
- Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
- Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса ?
Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.
Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.
Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.
Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.
В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».
Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.
Руководитель обязан делегировать
Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.
У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.
Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.
Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.
Сейчас мы делаем дизайн для классного и современного продуктового рынка. Мне очень хочется, чтобы проект был реализован идеально, но ещё мне важно, чтобы сотрудники развивались.
Поэтому я не лезу в проект со своей гиперопекой — вся ответственность на менеджерах и арт-директоре. Когда рынок запустится, это будет прежде всего их достижение.
Руководитель должен грамотно ставить задачи
Я знаю три способа постановки задач:
- По алгоритму: «Держи деньги, сходи вон в тот магазин, купи молоко».
- По результату: «Надо купить молоко до обеда».
- По проблеме: «Молока вечно не хватает, надо что-то придумать».
Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.
Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:
- Вам не нужно искать способ решения.
- Придумывая решение, сотрудники развиваются.
- Сотрудник берёт на себя ответственность за решение задачи и результат.
Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.
Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».
А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.
Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.
Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.
Руководитель помогает справиться с ответственностью, но не отбирает её
После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:
Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.
Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.
Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!
Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.
В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:
1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.
2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.
3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.
Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!
Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.
Что делать дальше
Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.
Так победим.
Доброго времени суток! С вами Спартак Андриешин. Каждому человеку, а особенно руководителю иногда нужен полезный совет. Я постигал все приемы и методики управления персоналом на собственном опыте, набивая десятки «шишек», зачастую очень болезненных. Я знаю, что иногда очень не хватает, чтобы более опытный коллега поделился управленческим опытом. Поэтому я решил составить для вас, дорогие читатели блога, список из 10 советов в управлении начинающим руководителям.
ТОП-10 Советов начинающим руководителям
Когда я начинал карьеру начальником мне было всего 20 лет. Директор тогда назначил меня старшим менеджером, а после руководителем отдела продаж за мои заслуги в работе с клиентами и компетентность. На меня была возложена большая ответственность за 5 сотрудников и развитие объема продаж всей организации. Было на моём пути много сложностей через которые я получил свой богатый опыт. Уже прошло много лет с того момента и мне хочется всем новичкам и молодым специалистам дать несколько дельных рекомендаций в работе с персоналом. Я составил их исходя из личного опыта управления более 10 лет сотрудниками различных организаций. Составление списка явилось непростой задачей. Ведь хотелось включить очень много пунктов и ничего важного не упустить. Итак давайте приступим к практической части.
Совет №1 Будьте мотиватором
Для вашей команды категорически важно видеть лидерские качества своего управленца. Люди хотят идти за лидером, который их мотивирует словом и поведением. Грамотный лидер делает следующее:
- поддерживает рабочую атмосферу в коллективе
- Направляет силы коллектива в нужном русле
- проявляет внимание к проблемам работников
- ставить амбициозные цели и задачи
- помогает достигать побед команде
Совет №2 Сделайте показательный проект
На новой должности нужно себя зарекомендовать, как ответственный и трудолюбивый руководитель, а не ленивый болван, поставленный на должность кем-то (не хочу никого обидеть, но такое бывает) Возьмитесь за решение серьезной задачи, наболевшей проблемы или крупного проекта в котором вы сможете себя проявить, как грамотный управленец вместе с командой. Вы продемонстрируете, что готовы эффективно добиваться поставленных целей и ваш авторитет вырастет многократно:
- поставьте серьезную, но решаемую задачу
- проведите планерку и расскажите о своей задумке
- покажите, как именно вы видите достижение это цели
- дайте возможность высказаться команде
- выберите участников и распределите роли и ответственность
- по проекту поставьте четкие сроки
Совет №3 Проявляйте к каждому индивидуальный подход
В каждом коллективе есть люди с разным характером и темпераментом. Будьте терпеливы к человеческим слабостям и снисходительны к проблемам подчинённых. Проявляйте гибкость в общении с разными психотипами и должностями. Мне лично всегда было важно уважительно относиться, как к директору предприятия, так и к дворнику, который подмел двор. Для людей важно, как вы относитесь к ним и они готовы за хорошее отношение:
- к вам проявлять лояльность
- закрывать глаза на мелкие «косяки»
- работать больше положенного
- поддерживать вас в минуты «эмоционального спада»
Совет №4 аккуратно ведите свои социальные сети
Осмотрительно выкладывайте информацию и фото в свои личные аккаунты социальных сетей. Сегодня виртуальный мир на 100% процентов соединился с реальным. Одно неверное слово, пост, видео или действие и можно лишиться доверительных отношений не только с сотрудниками, но и с руководством. Люди даже теряют свои должности и разрушают «карьеры». Пример такого поведения я рассказал в видео.
Смотрите видео про советы для управленцев
Совет №5 опасайтесь тирании
У меня в начале пути закрадывались мысли, что раз я имею возможность оштрафовать или уволить, нужно обязательно проявить свою жесткость, чтоб боялись. Но этого не требуется. Я сразу гнал эти мысли, понимая, что излишняя жесткость со своей командой к понимаю и сплочению не приводит. Как только поймали себя на мысли, что нужно действовать угрозами и штрафами, выдохните и реализуйте альтернативный вариант с убеждением и переговорами. Вам нужно прокачивать навыки делегирования задач подчинённым, чтобы вы знали, что задуманное исполняется и тирания не нужна.
Совет №6 учитесь выступать публично
Мы все не любим в школе «скучных» учителей на уроках, которых хочется максимум что делать, это спать. Чтобы вас слушали и реагировали на ваши идеи, задачи вам нужно учиться навыкам ораторского мастерства. Кому-то больше кому-то меньше их досталось от природы, главное, что это приобретаемый навык, который нужно развивать не только начинающему, но и опытному начальнику. За харизматичным наставником, который умеет зажечь своей речью коллектив готовы идти толпы. Вся мировая история подтверждает тот факт, что люди доверяют тому, кто умеет формулировать свои мысли грамотно и доносить их до публики.
Совет №7 помогайте становиться лучше сотрудникам
Будьте тренером и учителем для своих сотрудников. Помогайте подтягивать новичков и развивать знания уже опытным сотрудникам. Для роста и развития персонала применяют:
- отраслевые семинары по специфике работы
- тематические курсы
- корпоративные бизнес-тренинги
- тимбилдинги
Обучение и постоянный рост дают команде избежать превращения рабочего процесса в нудную и скучную рутину, а работникам перевоплощения из мотивированных менеджеров в зомби, «пасущихся» только в курилке и у кофе-машины. Помогайте набираться новых компетенций работникам и стройте сильную команду.
Совет № 8 настройте систему наказаний и поощрений
Если вы не хотите столкнуться с недопонимаем, кто за что отвечает и кто какую должен получить справедливую оплату труда, тогда вам необходимо установить единые правила:
- в работе с клиентами
- в соблюдении бизнес-процессов и ведении CRM-cистемы
- в объеме должностных обязанностей
- в начислении заработной платы
- систему сдачи отчетности
Совет №9 демонстрируйте уверенность в своих силах
У всех команд бывают взлеты и падения. Есть удачные и неудачные месяца по показателям, а также глобальные кризисы, которые влияют на всё вокруг, что доказала пандемия в мире. Какой бы кризис не охватывал ваше предприятие, сохраняйте внутренне спокойствие и демонстрируйте его своим коллегам. Во все времена ценятся навыки управления командой в кризис. Я консультирую и обучаю многие коллективы компаний и наблюдал, что тот, кто не поддается сиюминутным эмоциям, а держит свое эмоциональное состояние в тонусе не дает команде развалиться даже в сложные времена. У вас всегда должен быть план или стратегия развития отдела.
Совет №10 развивайте свои навыки управления
Начинающий вы или опытный начальник это не важно. Для того, чтобы оставаться грамотным и эффективным специалистом нужно постоянно повышать свою компетенцию и квалификацию. Иначе вы рискуете оторваться от действительности и пытаться пользоваться методами управления, которые давным-давно уже не актуальны в современном мире. Как многие люди из 90-ых, которым удалось незаконным путем «отжать» бизнес, сейчас либо давно разорились, либо сводят концы с концами не понимая, как работать в сегодняшних бизнес реалиях.
Я уверен, что данная статья вам понравилась и пригодится. Пишите комментарии и ваши истории из управленческого опыта.
Читайте статью: