Руководство сервис все

Использование управляемого сервиса может облегчить вашу работу, независимо от того, являетесь ли вы руководителем бизнеса или опытным ИТ-специалистом. Управляемая услуга (MS) похожа на получение возможности ИТ-отдела со знаниями опытных людей, чтобы предоставить целенаправленные операции приложений пользователям бизнес-приложений вашей компании при правильной реализации. Вот все, что вам нужно знать об управляемых услугах и о том, как наем поставщика управляемых услуг может быть полезен для вашего бизнеса. Кроме того, мы узнаем разницу между использованием управляемого сервиса и аутсорсинга.

Что такое управляемая служба?

Управляемая услуга — это процесс аутсорсинга операций с информационными технологиями сторонней организации. Они могут напрямую работать с системами конечных пользователей для развертывания, управления и защиты любых устройств, приложений или данных, которые требуются бизнесу.

Сторонние поставщики также могут специализироваться на определенных цепочках процессов внутри организации, таких как регулярные поставки товаров или транспортные услуги. Эти сторонние организации часто ежедневно предоставляют необходимые задачи управления, позволяя компании, которая их использует, сосредоточиться на улучшении других услуг или снижении рабочей нагрузки сотрудников.

Анализ спроса на управляемые услуги

Сегодняшние ИТ-менеджеры находятся под сильным давлением, чтобы достичь производительности бизнеса, операционных целей и требований безопасности — и все это при минимальных затратах. В таких обстоятельствах большинство финансовых экспертов посоветовали бы перейти на предсказуемую модель ценообразования, например на управляемую услугу.

Поставщик управляемых услуг (MSP) — это компания, которая предоставляет такие услуги. Оптимальное время для консультации с MSP, когда вы:

• Постановка долгосрочных стратегических целей
• Добавление новых сервисов в вашу ИТ-инфраструктуру

Ваши нынешние сотрудники могут быть не знакомы с новой технологией или не способны поддерживать новые услуги или приложения. Вы можете нанять подрядчиков для выполнения работ. Однако, если ваш бюджет неизменен или сокращается, это может быть более дорогостоящим и менее полезным для поддержки постоянно растущих целей вашей компании. Это часто верно для малого, среднего и крупного бизнеса.

Модели управляемых услуг со временем менялись, и опытные поставщики оттачивали свои методы предоставления услуг. Это чрезвычайно выгодно для фирм, которые:

• Положитесь на их ИТ-инфраструктуру для адекватной поддержки своих повседневных бизнес-процессов.
• Недостаточно обученного персонала или времени, чтобы формально заниматься надлежащим обслуживанием, модернизацией и ремонтом.
• Хотите платить фиксированную ежемесячную плату за услуги, чтобы обеспечить высокий уровень качества услуг для компании

ИТ служит бизнес-двигателем для большинства коммерческих услуг. Корпорация может инвестировать значительные ресурсы в создание и содержание штатных сотрудников службы поддержки, от программного обеспечения до оборудования, а также в опыт, необходимый для обеспечения функционирования службы.

Однако, учитывая зрелость моделей управляемых услуг и переход к виртуализации и облачным вычислениям, потребность в ИТ-персонале на местах может быть ограничена случаями, когда этого заслуживает операционная чувствительность. Чтобы обеспечить большую предсказуемость затрат на ИТ в условиях неопределенных требований, корпорация может рассмотреть возможность найма специалистов по управляемым услугам.

Каковы преимущества управляемых услуг?

У управляемых услуг есть множество преимуществ:

№1. Улучшенный контроль затрат

Переменные стоимости для бизнес-услуги определяются потребностью организации в доступности и критичности услуги.

Обычные компоненты затрат ИТ-отдела, такие как обучение, оборудование и сотрудники, берет на себя MSP и предоставляет работодателю в виде фиксированной ежемесячной ставки. Это помогает точно прогнозировать ежемесячные расходы при составлении бюджета. Управляемая услуга может масштабироваться в соответствии с такими возможностями в зависимости от будущих требований и степени зрелости ИТ вашей организации.

Наиболее существенное преимущество заключается в том, что компания может выбирать степень масштабирования, исходя из таких соображений, как финансы и стратегическое видение ИТ-директора. Также можно избежать перебоев и отключений ИТ-услуг, что снижает риск дополнительных потерь. Что касается энергетической компании, клиент перешел от множества ежедневных отключений к одному запланированному отключению в месяц.

№ 2. Усовершенствованное управление рисками

Каждый бизнес связан с определенным уровнем риска. Это можно смягчить, сведя к минимуму индивидуальный риск, связанный с каждой выявленной важной бизнес-функцией. Поставщик управляемых услуг (MSP) может помочь снизить риски, предлагая собственные проприетарные процессы, а также доступ к современной инфраструктуре и программному обеспечению. Это способствует следованию лучшим практикам и снижает риск, связанный с предоставлением услуг.

MSP принимает и обрабатывает значительную часть риска для фирмы, которую он обслуживает:

• Наличие специальных отраслевых знаний, особенно в области безопасности и соответствия
• Сотрудничество с вашей компанией и консультирование вас по поводу наилучшего способа избежать риска в ваших областях знаний

№3. Высокий уровень доступности, эффективности и производительности

Когда речь идет об ИТ-услугах, поговорка «время — деньги» всегда верна. Многие фирмы отдают приоритет постоянной доступности критически важных ИТ-услуг для оптимальной работы компании.

Трудно рассчитать точную стоимость простоя. Тем не менее, вы можете принять упреждающие меры, чтобы полностью избежать этого. В худшем случае репутационный риск может сыграть свою роль, если сбой будет доведен до сведения лиц, не входящих в организацию, что подорвет общественное доверие.

Когда клиенты выбирают управляемую услугу, они получают более высокую производительность при меньшем времени простоя. Критически важные приложения иногда содержат множество технологий, которые должны быть полностью функционирующими и интегрированными для предоставления необходимых ИТ-услуг. Для бесперебойной работы ИТ-службы для внутренних конечных пользователей все приложения-компоненты должны быть доступны вместе. Поставщик управляемых услуг может гарантировать оптимальное время безотказной работы и минимальные перерывы в обслуживании.

Организации, стремящиеся внедрить и поддерживать все ИТ-услуги собственными силами, обычно обладают следующими характеристиками:

• Значительно возросшие затраты на исследования и разработки (НИОКР)
• Более длительные сроки развертывания

MSP, с другой стороны, очень эффективно предоставляет ИТ-услуги таким образом, чтобы поддерживать низкие цены и короткое время развертывания, предлагая при этом высококачественные услуги для организации.

№ 4. Закрыть пробел в навыках

Управляемые услуги могут быть полезны для команд, которым не хватает времени, знаний или опыта для внутренней обработки определенных бизнес-процессов или которые предпочитают сосредоточить свои усилия на других инициативах. Использование эксперта для оказания услуги помогает вашим сотрудникам сосредоточиться на инновациях, а не на рутинной деятельности.

№ 5. Экономить деньги

Многие управляемые услуги зависят от колебаний стоимости облачных вычислений. Эти услуги помогут вам сэкономить деньги на персонале и обучении. Другие управляемые услуги часто оцениваются как фиксированные ежемесячные платежи. Использование поставщика управляемых услуг вместо создания собственных ИТ-операций может быть менее затратным и более предсказуемым, что выгодно для бюджета.

Какие существуют типы управляемых ИТ-услуг?

В зависимости от ваших требований управляемые ИТ-услуги могут варьироваться от общих до специализированных. Мониторинг и техническое обслуживание оборудования, управление ИТ-системой, удаленный мониторинг и администрирование серверов, мониторинг сети и другие услуги поддержки являются примерами общих услуг.

Типичным подходом к управляемым службам является парадигма «сломать/исправить», которая отслеживает системы до тех пор, пока не возникнет проблема, которую необходимо решить. Многие современные поставщики управляемых услуг практикуют упреждающее обслуживание и управление, которое может включать управление исправлениями и профилактическое обслуживание. 

Облачные управляемые услуги могут варьироваться от отдельных программ, поставляемых «как услуга» (SaaS), до платформ и инфраструктуры как услуги (IaaS и PaaS). Эти услуги могут помочь компаниям быстро масштабироваться для удовлетворения растущего спроса без сопутствующих затрат на центр обработки данных и ИТ-инфраструктуру. Облачные сервисы также могут улучшить доступ к данным, аналитике и хранилищу.

Другие компании предлагают управляемые услуги безопасности для традиционной инфраструктуры на «голом железе», а также для облачных сервисов. Наличие надежных и заслуживающих доверия специалистов по безопасности особенно важно для компаний, использующих гибридную облачную инфраструктуру.

Что такое поставщик управляемых услуг?

Поставщик управляемых услуг — это поставщик услуг, который ежедневно управляет одной или несколькими сферами вашей компании, чтобы обеспечить непрерывность бизнеса. MSP используются в качестве стратегических партнеров для повышения операционной эффективности предприятий всех видов, от малых и средних (SMB) до государственных учреждений и некоммерческих организаций.

У поставщиков управляемых услуг есть команда профессионалов, которые могут справиться даже с самыми сложными операциями компании. В результате MSP предоставляют вам доступ к лучшему персоналу и передовым технологиям, доступным на рынке, без быстрого роста затрат.

Как работает поставщик управляемых услуг?

После того, как вы выбрали MSP и подписали контракты и соглашения об уровне обслуживания (SLA), поставщик услуг начнет с тщательного изучения процессов, переданных на аутсорсинг. Это позволяет им определять способы максимального использования ресурсов, сокращения расходов и повышения эффективности процессов. Их опыт также может выявить проблемы внутри ваших процессов, которые вы, возможно, не смогли определить самостоятельно.

Поставщик услуг создает полностью индивидуальное решение на основе анализа, ответственности и выявления рисков, а также обеспечивает постоянное обслуживание и поддержку аутсорсинговых операций.

Преимущества использования поставщика управляемых услуг

Поскольку нынешняя бизнес-среда настолько конкурентна, компаниям имеет смысл сконцентрироваться на своей основной деятельности. Другие отделы, такие как кадры, человеческие ресурсы, управление заработной платой и льготами, а также ИТ-инфраструктура и приложения, имеют решающее значение для общей работы организации.

MSP являются экспертами в процессах, за которыми они наблюдают. Таким образом, наняв MSP для неосновных процессов, вы и ваша команда можете сосредоточиться на действиях, которые стимулируют рост, гарантируя, что другие процессы также управляются профессионалами и не упускаются из виду. Вот некоторые преимущества использования MSP:

• Процессами управляют высококвалифицированные и опытные специалисты.
• Сэкономьте деньги на найме и управлении штатными специалистами для выполнения тех же задач.
• Получите доступ к передовым технологиям и приложениям.
• Быстро увеличивайте или уменьшайте масштаб в соответствии с изменяющимися потребностями компании.

Большинство MSP представляют собой предложения программного обеспечения как услуги (SaaS) на основе подписки; вы можете легко предсказать, сколько вы будете тратить каждый месяц.

Что такое управляемый поставщик услуг безопасности?

Поставщики управляемых услуг безопасности (MSSP) обеспечивают администрирование и мониторинг систем и устройств безопасности. MSSP также может обрабатывать системные обновления, корректировки и модификации.

Какова цель поставщика услуг управляемой безопасности?

MSSP должен предоставить предприятию полное внешнее решение для обеспечения безопасности. Краеугольным камнем бизнеса MSSP является мониторинг безопасности корпоративных сетей и конечных точек, а также реагирование на инциденты. Поддержка альтернативных платформ, таких как облачная инфраструктура, стала постоянным компонентом портфелей безопасности MSSP по мере развития и развития корпоративных сетей.

Преимущества MSSP

Сотрудничая с MSSP, корпорация может получить различные преимущества:

Заполнение вакантных должностей: Из-за недостатка навыков в области кибербезопасности заполнение вакансий в отделе внутренней безопасности организации может быть сложным и дорогостоящим. Сотрудничая с MSSP, компания может устранить недостатки в своей внутренней службе безопасности или полностью заменить ее.

Доступ к экспертным знаниям: Разрыв в навыках кибербезопасности имеет последствия, помимо нехватки персонала по кибербезопасности. В случае возникновения инцидента организациям также потребуется доступ к специализированным знаниям в области кибербезопасности (например, к аналитикам вредоносных программ или специалистам по криминалистике) на регулярной основе. MSSP имеет размер, необходимый для того, чтобы сохранить этот опыт внутри компании и сделать его доступным для клиентов по мере необходимости.

Круглосуточная защита: Кибератаки могут произойти в любой момент, а не только в обычное рабочее время организации. MSSP должен предоставлять SOC, работающий круглосуточно и без выходных, который обнаруживает потенциальные кибератаки и реагирует на них.

Повышенная зрелость безопасности: Многим организациям, особенно малым и средним фирмам, не хватает требуемого уровня зрелости в области кибербезопасности. С помощью MSSP предприятия малого и среднего бизнеса могут быстро внедрить зрелое решение в области кибербезопасности.

Конфигурация решения и управление: Решения для кибербезопасности работают лучше всего, если их устанавливает и управляет профессионал. Когда организация сотрудничает с MSSP, она получает преимущество квалифицированного управления безопасностью без необходимости платить за необходимые навыки собственными силами.

Снижение совокупной стоимости владения: Мультиарендность и высокая масштабируемость являются особенностями многих решений для кибербезопасности. Это позволяет MSSP поддерживать несколько клиентов с одним и тем же решением, распределяя расходы на надежную инфраструктуру кибербезопасности между своей клиентской базой.

Поддержка соответствия: поскольку новое законодательство о защите данных (например, GDPR и CCPA) дополняет действующие законы (например, HIPAA и PCI DSS), нормативно-правовая база становится более сложной. MSSP может помочь со сбором данных и созданием отчетов для демонстрации соответствия во время аудитов или после возможного инцидента.

Управляемые услуги против аутсорсинга

Проще говоря, аутсорсинг имеет место, когда третья сторона выполняет определенные обязанности, данные фирмой, тогда как управляемые услуги возникают, когда третья сторона более полно выполняет свою работу с целью принести пользу организации. Ни один из вариантов не превосходит другой. Некоторые предприятия требуют, чтобы определенные функции были просто переданы на аутсорсинг, но другие получают больше преимуществ от модели управляемых услуг. Это полностью зависит от организации и поставленной задачи.

Лучше всего изучить обе альтернативы по отдельности, чтобы полностью понять, чем отличаются управляемые услуги от аутсорсинга.

Аутсорсинг

Распределение существующих или планируемых обязанностей между бизнесом или отдельным лицом за пределами организации называется аутсорсингом. Обязанности часто могут выполняться внутри компании, но более рентабельно и эффективно передать их на аутсорсинг.

По сути, организация требует, чтобы третья сторона выполняла задачи A, B и C. Третья сторона выполняет свои задачи и выставляет вам счет.

Предположим, что организация отдает свой набор на аутсорсинг. Корпорация просит поставщика аутсорсинга назначить нового ИТ-менеджера на основе предоставленных спецификаций. Аутсорсинговая компания изучает потенциальных кандидатов и нанимает одного от имени организации.

Внешний поставщик не тщательно исследует критерии, чтобы получить наилучшие результаты. Они также не изучают процесс найма в организацию, чтобы определить, можно ли его упростить. Аутсорсинговая компания выполняет только то, что от них требуется.

Управляемые службы

Привлечение внешней организации для управления областью вашего бизнеса с использованием навыков их команды называется управляемыми услугами. Внешняя фирма часто является специалистом в той области, где компании требуется помощь, и может управлять ею более эффективно, чем компания могла бы самостоятельно.

Что является примером управляемых услуг?

Управление приложениями и инфраструктурой, обеспечивающее подключение, мониторинг сети, безопасность, виртуализацию и аварийное восстановление, являются примерами управляемых услуг. Хранение, настольные компьютеры и связь, мобильность, служба поддержки и техническая поддержка — все это примеры управляемых услуг.

Каковы другие названия управляемых служб?

«Управляемые услуги» также известны как «управление услугами», «эксплуатация услуг» и «услуги по управлению».

Каковы 3 компонента управляемых услуг?

Инфраструктура, платформа и программное обеспечение — это три компонента управляемых ИТ-услуг.

Каковы 5 примеров обслуживания?

Некоторые примеры услуг включают в себя:

• Банковское дело.
• Страхование.
• Аренда недвижимости.
• Образование и обучение
• Уход за детьми.
• Личное развитие

Обобщить,

Управляемые услуги — это модели широкой практики, которые могут служить различным целям для бизнеса. Интеграция управляемых услуг может предоставить предприятиям возможность передать определенные операционные или административные функции, которые в противном случае отнимали бы ценное рабочее время сотрудников, сторонним специалистам.

Статьи по теме

1. Четыре выгодных варианта использования управляемых ИТ-услуг в малом бизнесе
2. ЧТО ТАКОЕ АУТСОРСИНГ: примеры, преимущества и руководство
3. КЛИЕНТСКОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ: определение, виды и значение
4. ЧТО ТАКОЕ КОЭФФИЦИЕНТ РАСХОДОВ И КАК ОНО РАБОТАЕТ?
5. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ PSA: Лучшее программное обеспечение для автоматизации профессиональных услуг в 2023 году

Рекомендации

• Bmc.com
• redhat.com
• Forbes.com
• Checkpoint.com

Существуют различные взгляды на роль сервисных подразделений в развитии и повседневной работе компаний. Можно выделить три наиболее распространенных:

1. Сервис – вспомогательное подразделение, главная задача которого – обеспечивать выполнение гарантийных обязательств и решать возникающие технические проблемы клиентов.
2. Сервис – одно из направлений бизнеса компании, так же как и продажи. И продажи и сервис являясь независимыми бизнес – единицами, с отдельными финансовыми планами и бюджетами, тем не менее, заинтересованы в «симбиотическом» взаимодействии, поскольку для продаж качество сервиса является важнейшим конкурентным преимуществом, а для сервиса продажи нового оборудования фактически формируют основной рынок послепродажного обслуживания оборудования
3. Сервис – основной бизнес компании. Продажи оборудования и товаров осуществляются с минимальной маржинальной прибылью и необходимы для создания рынка сбыта запасных частей и услуг сервиса. Эффективная стратегия для выхода на новые рынки или для повышения продаж в период кризисов

Давайте подробно рассмотрим все три модели.

1. Сервис – вспомогательное подразделение.

Эта модель характерна для большинства российских компаний. Но при этом мало кто из собственников и руководителей таких компаний не хотел бы, чтобы сервис как минимум окупал свои затраты, а лучше – приносил дополнительную прибыль. Такие руководители где-то слышали, что «на сервисе можно заработать хорошие деньги». Как это сделать они правда не знают. Очевидно, что таким руководителям стоило бы вспомнить одно простое правило: прежде чем заработать деньги, нужно деньги потратить. Более того, зарабатывать деньги может только успешный бизнес, а вспомогательные подразделения деньги не зарабатывают. Как и все вспомогательные подразделения, сервис в таких компаниях крайне ограничен в бюджете. Логика простая: если на сервисе мы денег не зарабатываем, но без него никуда не деться, нужно тратить на него как можно меньше чтобы повысить прибыль компании. Отсюда следует ряд негативных моментов:

1. Руководитель сервиса перегружен текущей работой, поскольку штат сокращен до минимума. И даже девочку – помощницу, выставляющую счета с копеечной зарплатой во время очередного кризиса сократили.

 У руководителя нет времени заниматься развитием коммерческого сервиса, оптимизацией работы сотрудников и системными улучшениями. Каждый день он «крутится как белка в колесе» пытаясь снизить количество недовольных клиентов в условиях крайне ограниченных ресурсов.

Он ведет разговоры и объяснения, отвечает на рекламации и постоянно меняет порядок выполнения работ, стремясь закрыть проблемы самых недовольных клиентов или тех, кто обратился сразу к вышестоящему руководству. Его работа напоминает тушение пожара в степи при сильном ветре: только он потушил один очаг, как разгорается сразу два новых. Те клиенты, которые не жаловались руководству и спокойно дождались своей очереди все равно сохранили крайне негативное впечатление о компании и ее сервисе. В последующем они десять раз подумают и попросят кучу дополнительных скидок и бонусов прежде чем купить еще что-то у этой компании.

Очень часто выгоднее нанять больше людей или инвестировать в повышение качества сервиса, чем предоставлять скидки пытаясь вернуть недовольных клиентов.

Но поскольку сервис финансируется по остаточному принципу, то вести аналитику по загрузке и эффективности работы подразделения, выдвигать предложения по изменениям в работе просто некому.

И возникает, казалось бы, парадоксальная ситуация: техники перегружены работой, руководитель сервиса весь в мыле, высшее руководство четверть своего времени тратит на недовольных клиентов и пинки сервису, менеджеры обещают золотые горы и предоставляют сумасшедшие скидки (не всегда обоснованные кстати), но клиент все равно не доволен. Такую компанию спасает только то, что конкуренты имеют те же проблемы с сервисом. Но что если завтра кто-то из конкурентов решит поменять правила игры и предложит клиентам другой уровень сервиса, превышающий сложившиеся низкие рыночные стандарты?

1. Помимо недостаточного финансирования вторым неприятным фактом положения сервиса как вспомогательного подразделения является ориентация в работе на внутренних клиентов – отдел продаж. Ориентация только на внутреннего клиента это всегда плохо. Это лишает любое подразделение стимулов к развитию и совершенствованию своей работы. Как бы плохо не работал сервис, все равно компания будет использовать своих техников, не зря же им платят зарплату. С другой стороны, у сервиса всегда есть отмазка: как нам платите так мы и работаем. Свободных техников нет, клиенты ждут решение своих проблем неделями. А продажи, сервис, логистика, бухгалтерия и другие подразделения заняты переводом стрелок друг на друга. Все по-своему правы, но страдает в итоге клиент. И он вымещает свой негатив на те подразделения компании, с которыми чаще всего контактирует: продажи и сервис.

В компании между тем растет текучка, потому что многие сотрудники не готовы находиться постоянно между двух огней: между клиентами и руководством. Они осознают, что не в силах что-либо сделать, не могут поменять ситуацию. А те кто остается либо вынуждены работать в постоянном напряжении, героическими усилиями уменьшая число проблем у «своих» клиентов и спрашивая за это дополнительные бонусы у руководства, либо становятся равнодушными пофигистами, работающими за зарплату с 9 до 6.

Работа в режиме постоянного стресса, перегрузок и низкая клиенториентированность – норма для компаний, где сервис является вспомогательным подразделением.

1. Третьим значительным минусом в работе сервиса как вспомогательного подразделения является отсутствие необходимых компетенций у руководителя и отсутствие программ профессионального развития сотрудников. Это обстоятельство усугубляет и зацикливает негативные тенденции в компании, о которых я говорил раньше.

Для того, чтобы разорвать порочный круг, руководитель должен:

1. Иметь знания и опыт для проведения анализа, разработки плана и реализации изменений.
2. Иметь достаточно времени, чтобы помимо текущей работы уделять время работе по улучшениям. Это значит, что у руководителя должны быть помощники, способные взять на себя оперативную работу, чтобы он мог хоть иногда выбраться из своего «беличьего колеса», остановиться и подумать. Причем, чем меньше у руководителя опыта в проведении изменений, тем больше ему нужно времени на раздумья и тем меньше шансы на успех.
3. Получить поддержку высшего руководства и бюджет для реализации изменений. Вот этот момент самый интересный, здесь разбиваются мечты многих руководителей о первоклассном сервисе. Руководители компании, как правило, лучше понимают язык цифр, а руководители сервиса, обычно хорошие технические специалисты, а не аналитики и управленцы. Они могут «подсознательно» понимать, что необходим набор и обучение сотрудников, что нужно покупать оборудование, инструмент и т.д. Но вот обосновать в цифрах – сколько денег нужно вложить, что это даст компании и когда инвестиции вернуться они не могут. Поэтому качество сервиса в компании часто пропорционально степени влияния, которое имеет руководитель сервиса.

Кстати, к нам в Сервис Эдвайзер чаще всего обращаются именно опытные руководители, которые уже выстроили у себя системную работу, имеют кредит доверия от руководства, необходимые ресурсы и «время чтобы подумать». Их, как правило, интересуют 3 вопроса:

• 1) Каковы вообще должны быть цели и задачи сервиса в компании?
• 2) Насколько хорошо работает выстроенная ими система в сравнении с другими.
• 3) Что еще можно сделать чтобы повысить прибыль и эффективность сервиса?

Те руководители, которые «крутятся как белка в колесе» без особого результата таких вопросов не задают. Они даже не знают, что может быть по-другому.

Подводя итог всему вышесказанному:

Модель работы сервиса как вспомогательного подразделения является наиболее распространенной в российских компаниях, но при этом наименее эффективной.

Главными ее недостатками являются:

1. Недостаточное финансирование, из-за которого руководство и сотрудники сервиса работают в режиме постоянного стресса и «тушения пожаров». При этом большое количество ресурсов, в том числе время руководителей и собственников компаний расходуется неэффективно, а удовлетворенность клиентов качеством сервиса низкая.
2. Работа сервиса на «внутреннего клиента» т.е. отдел продаж, из-за чего сервис не заинтересован в повышении эффективности своей работы.
3. Отсутствие программ профессионального развития для руководителей и сотрудников сервиса. Руководитель часто не может обосновать необходимость изменений или самостоятельно проводить и поддерживать их. Он работает «как белка в колесе» и считает это нормой. Деньги, если и выделяются руководством, расходуются неэффективно. Отсутствуют долгосрочные стратегические и тактические цели, контрольные точки, в итоге нельзя сказать насколько хорошо или плохо работает сервис.

Из нашего опыта работы с компаниями, где сервис является вспомогательным подразделением, можно сказать, что наиболее оптимальным подходом для проведения изменений в такой компании является метод «каша из топора». Все помнят такую сказку. Солдат обещал сварить кашу из простого топора, но в итоге постоянно нахваливая свой продукт получил все необходимые ингредиенты и сварил вкусную кашу. Нужно начинать с малого, постоянно заниматься внутренним пиаром своего подразделения в компании, в подробностях рассказывать, какие преимущества даст компании первоклассный сервис, и сообщать руководству о полученных положительных  результатах. Тогда руководство будет уверено, что работа идет в правильном направлении, и будет выделять необходимые ресурсы, которыми, правда, нужно еще уметь правильно распорядиться.

Руководитель сервиса, как капитан корабля, должен быть точным в своих прогнозах и не имеет права на ошибку. Если вы сказали, что завтра по курсу должен быть остров, то он должен быть! А если ваш результат отличается от бюджета на 40-50%, то либо команда поднимет бунт, либо судовладельцы лишат вас капитанского звания. В моей практике отличие реальных показателей от бюджета составляло не более 15%, в текущем проекте для компании – дилера итальянских деревообрабатывающих станков – вообще всего 4%.

Рассмотрим теперь следующую модель работы сервиса: сервис – одно из направлений бизнеса компании.

Эта модель характерна для подавляющего большинства иностранных компаний. Она в целом не лишена недостатков, но это гораздо более продвинутая модель, чем вспомогательное подразделение.

При такой модели сервис изначально направлен на удовлетворение запросов внешних клиентов. Сервис имеет свой бюджет доходов и расходов, а руководитель сервиса – по сути руководитель отдельной бизнес – единицы, заинтересованный в максимально эффективной работе своего подразделения. Сервису ставятся вполне конкретные задачи по обороту, прибыли, загрузке сотрудников и удовлетворенности клиентов. Ведется сбор статистики и аналитическая работа. Очень легко оценить насколько выполняются текущие задачи и план сервиса в целом.

Многие руководители компаний говорят: нас не интересует прибыль сервиса, для нас главное продажи и довольные клиенты которые будут и дальше покупать нашу продукцию. Поэтому эта модель для нас не подходит. Кроме того, мы не хотим, чтобы сервис имел отдельный бюджет. Это вообще глупо когда наши собственные сотрудники будут выставлять нам счета за выполнение пуско-наладочных и  ремонтных работ. Или делить с нами затраты.

К слову, совсем не обязательно выставлять счета отделу продаж за каждый чих сервиса. Достаточно, что работы по задачам компании будут учитываться в ежемесячных отчетах. Но доля правды в таком утверждении есть. Нельзя доводить самостоятельность каждого из подразделений до абсурда. Это может привести к дезинтеграции, когда каждое подразделение будет руководствоваться своими интересами в ущерб интересам компании. Поэтому в иностранных компаниях устанавливаются своего рода «красные флажки», перейти за которые без разрешения не имеет права ни одно из подразделений, вне зависимости от прибыли или других преимуществ, которые при таком выходе получает.

«Корпоративная политика», миссия, ценности, корпоративные стандарты – смысл всех этих вещей непонятен для российских руководителей. На самом деле это и есть те самые красные флажки, которые должны удерживать все подразделения для работы в одном направлении.

Но чаще всего за отрицанием модели сервиса как бизнес-единицы все- таки скрывается нежелание или неумение руководителя навести порядок в своей компании, четко определить, кто и сколько денег компании приносит, а кто и сколько тратит. Все привыкли к тому, что «продажи – это наше все», а сервис – лишь необходимое дополнение. Соответственно, все лавры достаются продавцам, «двигающим бизнес», в то время как сервис выступает в роли виноватого, не имеющего права голоса.

Из нашей практики: примерно в 40% компаний, с которыми мы работали прибыль сервиса фактически равна или превышает прибыль от продаж оборудования, хотя обороты, конечно, намного меньше. Это если правильно вести учет доходов и расходов продаж и сервиса. Много интересного можно узнать, если провести независимый аудит сервисной организации. Например, может выясниться, что большая часть продаж идет со скидками за счет «бесплатного» сервиса, что некоторые проекты отдела продаж вообще убыточные, и вытягивают в плюс только за счет намного завышенной стоимости пуско-наладочных работ, прибыль от которых учитывается в продажах. Вот только кому это надо?

Иностранцы, как не странно, люди более недоверчивые, чем владельцы российского бизнеса. В иностранных компаниях работает «принцип 4 глаз» по которому ни один процесс, влияющий на финансовые показатели компании нельзя доверить под контроль одному человеку. Должно быть минимум двое. Поэтому, например, руководитель сервиса в иностранных  компаниях, так же как и финансовый контролер, хоть и подчиняется формально руководителю филиала, но отчеты по финансовым показателям и трудозатратам отправляет напрямую в штаб – квартиру. Трудозатраты (часы) очень легко перевести в реальные деньги, сравнить с показателями других подразделений, найти несоответствия и определить куда и на что тратятся деньги и как они зарабатываются.

Но в российских компаниях собственникам или просто лень внедрять подобные системы, считая их слишком сложными, или же работает бесконечный «кредит доверия» кому – то из руководителей – или генеральному, или руководителю отдела продаж. Соответственно, положение дел в компании видится только с их слов. И если они говорят, что сервис не должен зарабатывать деньги – значит не должен. Зато они молодцы, зарабатывают, весь бизнес тянут.

Ну да ладно, это все лирическое отступление. На самом деле модель управления «сервис – одно из направлений бизнеса» хотя и может создать неудобство некоторым руководителям решает очень большое количество задач.

Во – первых это качество сервиса и клиенториентированность. Очевидно, что ни один бизнес не может быть успешным, если клиенты недовольны качеством оказываемых услуг. Ведь только в случае высокого качества можно заложить достаточно маржинальной прибыли в стоимость услуг, и клиент будет готов платить больше, чем конкурентам.

Поэтому первое, на что ориентируется руководитель, управляющий сервисом по модели самостоятельной бизнес – единицы в составе компании – это качество выполнения работ, которое должно как минимум соответствовать, а в идеале – значительно превышать установленные на рынке стандарты.

Это могут быть более низкие сроки поставки запчастей, выезда сервис – инженера на аварийный ремонт, время обработки поступившего запроса на консультацию, техническая поддержка 24 часа или другие значимые для ваших клиентов критерии. На основании этих критериев (или KPI) клиенты сравнивают ваш сервис с конкурентами. Очень часто эти критерии являются определяющими при выборе клиентом поставщика оборудования или услуг.

Насколько ваши стандарты должны превышать уровень конкурентов? Это вопрос, который должен решаться совместно отделами продаж и сервиса в рамках общей стратегии компании. Очевидно, что чем выше стандарты, тем больше преимущества сервисной организации и тем проще продавать оборудование. Также можно делать более высокую наценку на услуги.

Но такое преимущество часто может стоить слишком дорого. Например, возьмем KPI по срокам выезда на аварийный ремонт – 24 часа. Для того, чтобы в 100% случаях выезжать к клиенту в эти сроки требуется иметь «аварийную бригаду» в постоянной готовности. Причем количество сотрудников в такой бригаде зависит от количества установленного оборудования, статистики запросов на ремонт и многих других  параметров. Нужно ли добиваться 100% результата если ваши конкуренты выезжают в течение 24 часов только в 50% случаев? Очевидно, что нет. Как правильно рассчитывать и устанавливать сервисные KPI мы обсудим в отдельной теме. Пока же остановимся на том, что любое преимущество требует выделения дополнительных ресурсов.

Если в первой модели (вспомогательное подразделение) техники из аварийной бригады сидели бы без дела в ожидании вызова, то в модели «сервис как бизнес» в такой нерациональной трате ресурсов не заинтересован никто: ни руководитель сервиса, имеющий задачи по загрузке сотрудников и прибыли подразделения, ни сами техники, премии которых зависят от выполнения персональных и общих KPI. Время стоит денег и время сотрудников – основной ресурс сервиса, который должен продаваться. И не важно, как поступают деньги в компанию: через отдел продаж с оплатой оборудования или напрямую в сервис. Поэтому в модели сервис как бизнес-единица используют разные способы выравнивания загрузки сотрудников. Например, сменная работа в техподдержке,контракты на техническое обслуживание, обучающие курсы для клиентов и т.д. Эти работы могут проводиться в согласованное с клиентами время в период низкой загрузки.

Поэтому вторым преимуществом модели сервис как бизнес несомненно является эффективное использование ресурсов. Это вообще очень важное преимущество, поскольку стоимость услуг такого сервиса может быть равна или ниже стоимости услуг более низкого качества ваших конкурентов. Это, а также отсутствие необходимости финансирования убыточного подразделения делает компанию в целом гораздо более конкурентоспособной.

 Другими преимуществами этой системы являются более стабильная работа, организованная по принципу конвейера, на определенном этапе практически не требующая вмешательства в оперативную работу вышестоящего руководства и собственников компании, «встроенная» мотивация на постоянные улучшения, низкая текучка (и, соответственно, затраты на обучение новых сотрудников), комфортные условия работы для сотрудников, максимально полное использование их потенциала и инициативы по улучшению работы компании.

Но не будем перечислять все преимущества системы сервис как бизнес – единица. Рассмотрим теперь недостатки этой системы.

Главным недостатком являются высокие требования, предъявляемые как к руководителю сервиса, так и к руководству компании в целом.

Руководителем такого сервиса не может быть просто технически грамотный специалист. Руководитель сервиса должен иметь знания и опыт в области долгосрочного планирования, должен заранее предвидеть проблемы в работе сервисной организации и предлагать оптимальные решения.

Без этого невозможно перейти от тушения пожаров к системной работе.

Например, он должен уметь использовать статистику и специальные инструменты чтобы определять нормальную загрузку для требуемого уровня сервиса в рамках стратегии компании и соответствующее количество людей.

Он должен уметь строить перспективную организационную структуру сервиса и учитывать, кого и когда нужно взять в штат (с учетом времени обучения). Слишком рано – люди будут не загружены, компания понесет убытки. Слишком поздно – перегрузка, недовольство сотрудников и клиентов, разочарование руководителей в изменениях.

Он должен понимать как удерживать и развивать сотрудников, в которые компания вкладывает немалые деньги. Например, только командировочные расходы и зарплата на время обучения одного техника могут составлять до 3 млн. рублей и более – в зависимости от сложности оборудования. А сам процесс обучения может занять 2-3 года. Если таких сотрудников приходится увольнять во время очередного кризиса, то компания несет большие потери. Поэтому руководитель сервиса должен заниматься развитием платных услуг, позволяющим задействовать сотрудников в периоды низкой загрузки. И это требует от руководителя сервиса знаний и опыта в маркетинге, продажах, работе с ключевыми клиентами.

Фактически руководить сервисом при такой модели должен не техник, а опытный управляющий с хорошим техническим бэкграундом. Но таких людей на рынке очень не много, стоят их услуги дорого и не каждому бизнесу по карману. Если годовой оборот компании менее 30 – 40 млн. рублей то лучше не искать варягов на стороне, а попытаться обучить собственных руководителей сервиса.

Третья модель: сервис – основной бизнес компании. Ее мы рассматривать сейчас не будем потому что в России она практически не используется. Она хороша для выхода на новые рынки или для вывода на рынок нового продукта. Но для ее использования необходимо очень тщательно учитывать все риски и планировать расходы. Даже большие компании такие как General Electric, несут большие риски при использовании этой модели. Я знаю это не по-наслышке потому что именно в General Electric я начинал свою карьеру в сервисе.

 Широкую известность в компании получил случай, когда большой проект на поставку нескольких сотен железнодорожных локомотивов оказался убыточным потому что аналитики компании недостаточно хорошо просчитали инфляцию , вызвавшую удорожание ряда важных компонентов локомотива. А это очень важно при долгосрочных контрактах на поставку сложной продукции с длительным производственным циклом. Последующие поставки запчастей и обслуживание не покрыли понесенные расходы поскольку монголы и казахи не стали переплачивать за дорогие запчасти, а просто использовали несколько локомотивов в качестве доноров – так оказалось дешевле. Конечно, компания все равно получила важные преимущества в долгосрочной перспективе и смогла выйти на новые рынки. Но для бизнеса меньших масштабов, не имеющих значительных финансовых резервов, такая ошибка вполне могла бы оказаться фатальной.

Поэтому третью модель – сервис как основной бизнес, имеет смысл рассматривать в основном на конкретных примерах. И мы не будем сейчас тратить на это время из-за низкой востребованности этой модели в России. Если для кого-то из вас эта модель сейчас актуальна – пишите нам на электронную почту office@serviceadviser.ru. Мы поможем вам сделать правильный расчет и подобрать верное решение.

На этом рассмотрение основных моделей сервиса в компаниях мы заканчиваем и следующий раздел будет посвящен расчетам ресурсов сервиса и выбору маркетинговой стратегии для наиболее востребованной на сегодня модели: сервис – одно из направлений бизнеса компании. Тут важно правильно учесть ресурсы для обеспечения нужных стандартов сервиса и продаж оборудования с одной стороны, и с другой стороны – обеспечить коммерческую прибыль сервисной организации.

В зависимости от потенциального рынка расходы на поддержание сервисных стандартов могут быть избыточны или наоборот недостаточны для развития коммерческого сервиса. Как найти правильный баланс в этой актуальной для многих задаче – тема нашего следующего разговора.

Всем привет, на связи компания HubEx — разработчик российской Field Service Management (FSM) платформы управления мобильными сотрудниками и автоматизации сервисных процессов. В статье разберем, почему сейчас просто необходима «цифровизация» вашей сервисной компании или сервисного отдела.

Если спросить руководителя любой фирмы, что он думает о работе сервисного отдела, скорее всего он ответит, что его компании нужно сосредоточиться на продажах, а сервис – это не главная, а часто и затратная составляющая общего бизнеса.

Такие ответы говорят о том, что руководитель компании просто не знает, как организовать работу сервисной службы, чтобы она стала приносить прибыль. Бизнес, связанный с продажами оборудования, неизбежно имеет сервисную составляющую, потому что на оборудование распространяется гарантия, и нужно решать вопросы, связанные с рекламациями. Но сервисные службы в большинстве подобных компаний финансировались по остаточному принципу, их деятельность не была организованной. На них обращали внимание, когда было необходимо срочно произвести ремонт или техническое обслуживание проданного оборудования.

Управление сервисом как системой

Любой сервис в первую очередь – это система, в основе которой лежит краткосрочное и стратегическое планирование, внутренний анализ и маркетинговые исследования. Сервис подчиняется законам, которым подчиняется любая система. Он реагирует на управляющие воздействия, и тем самым достигается нужный результат. У него есть точки входа и выхода, показатели на которых требуется анализировать, чтобы при необходимости использовать управляющие корректировки.

В первую очередь нужно понимать, как устроена и работает подобная система, тогда будет легко ее настроить, исходя из задач бизнеса. Можно вводить в систему требуемый результат, и она подскажет, что необходимо сделать для его достижения. Если нужно, чтобы сервис компании по всем показателям обходил сервисы конкурентов, система определит, как это организовать.

Нужно ли управлять клиентским сервисом

Опытные руководители в области продаж отлично разбираются, как организовать общение с клиентом, чтобы довести его до сделки. Они имеют тщательно выверенные долгосрочные планы развития своих компаний. Но они почему-то не задумываются, что деятельность сервисного центра можно организовать, исходя из тех же принципов.

Дело в том, что руководители бизнеса не имеют примеров успешной организации сервиса у своих конкурентов, и им не с чем сравнивать качество работы собственного сервисного отдела. Опыт зарубежных компаний не принимается в расчет со ссылкой на особенность местных условий ведения бизнеса. Но в настоящее время конкуренция ужесточается, и уже нельзя уверенно чувствовать себя на рынке, если нет прибыли от сервисной составляющей общего бизнеса. И если вы считаете, что пора обратить внимание на организацию сервиса, то и ваши коллеги по бизнесу думают аналогично. И выиграет тот, кто быстрее сделает сервис прибыльным.

Современный успешный руководитель должен разбираться в показателях KPI сервиса, делать выводы, исходя из статистических параметров, учитывая собственный опыт и реализуемую бизнес-стратегию. Он понимает, как скорректировать оперативное планирование, чтобы не нанести ущерб стратегическим задачам бизнеса. Но держать весь процесс управления в голове очень сложно, и на помощь приходит автоматизация.

Как повысить эффективность управления сервисом

Вспомните, как проходило собеседование, когда ваш начальник отдела продаж только устраивался к вам на работу. Наверняка вы обсудили с ним разные варианты работы с клиентами, свою долю в рыночной нише и способы увеличить ее. Говорили, как правильно продвигать свой товар и позиционировать собственные преимущества. Что в ваших планах создание филиалов и представительств в других регионах. Обращали особое внимание на качество персонала в отделе продаж и рост профессионального уровня сотрудников.

А теперь вспомните, как вы назначали на должность руководителя сервисной службы. Скорее всего, им стал один из ваших инженеров, который может отремонтировать оборудование, но не имеет навыков продвижения сервисных услуг. Чтобы инженер состоялся как опытный организатор и руководитель, потребуется время, а работа сервисной службы будет строиться методом проб и ошибок. Постепенно руководитель наберется опыта, у него появится деловая интуиция, но время в условиях современного рынка стоит очень дорого.

И чтобы не терять драгоценное время, нужно уже сейчас все бизнес-процессы сервисной службы переводить в цифру, внедрять соответствующие компьютерные системы управления, которые способны проанализировать огромное число параметров и предложить единственно верное решение. Так вы сможете отказаться от заведомо убыточных проектов и масштабировать прибыльные.

При наличии отлаженного электронного сервиса управления бизнес-процессами можно не обращать внимания на сегодняшних лидеров рынка. Можно разрабатывать и предлагать клиентам свои стандарты качества сервисного обслуживания.

Мы часто слышим об IT-технологиях, специально разработанных для бизнеса, и о тех преимуществах, которые они дают в области продаж и сервиса. Но для их успешного внедрения нужно сначала свой бизнес вывести на определенный уровень, чтобы он соответствовал стандартам перехода к электронным технологиям управления. К сожалению, большинство отечественных средних и мелких компаний еще не достигли данного уровня.

Практика показывает, что если сейчас заняться реорганизацией бизнес-процессов с целью выйти на уровень, когда будет оправдано внедрение технологий электронного управления бизнесом, это может занять до полутора лет.

Еще около 6 месяцев уйдет на внедрение электронных систем и их отладку под индивидуальные задачи бизнеса. В это же время придется переобучить персонал. А дальше только работа, постоянный рост прибыли и отрыв от конкурентов.

Одним из классов таких систем являются FSM-системы (Field Service Management). Так как данный класс систем специально разработан для сервисных компаний и сервисных отделов, управляющих штатом мобильных технических специалистов, они охватывают все аспекты операционной деятельности таких компаний:от приема клиентских обращений до организации работ выездного персонала.

FSM-системы позволяют контролировать персонал, стандартизировать работы, перейти на безбумажный документооборот организовать процессы, связанные с приемом платежей, и оцифровать рабочие процессы до уровня KPI.

Внедрение FSM-системы делает компанию по оказанию выездных сервисных услуг и ее бизнес-процессы прозрачными и управляемыми, позволяет выйти на качественно новый уровень.

Если вы задумываетесь о переходе на комплексную систему управления операционными процессами в вашей сервисной компании, протестируйте FSM-систему HubEx. Запросить демо-доступ можно через форму обратной связи у нас на сайте или отправить письмо на почту нашему департаменту по работе с клиентами: sales@hubex.ru.

Подписывайтесь на наши телеграмм-каналы:

Восемь лет назад я впервые столкнулся с необходимостью разработки долгосрочной стратегии и инструментов оценки эффективности работы департамента сервиса. В то время я не нашел ни нужной литературы, ни бизнес-тренингов для решения своей задачи. Меня интересовали именно тренинги для руководителей сервиса в сегментах B2B (промышленное оборудование) и B2C (бытовая техника). К сожалению все, что я смог найти – тренинги по клиентскому сервису, предназначенные, как правило, для работающих в «индустрии гостеприимства», и посвященных в основном «психологическим аспектам работы с клиентами». В итоге необходимые знания я получил главным образом из практики, на тренингах в иностранных компаниях, где я работал, и общения с руководителями сервиса из других стран во время специальных выставок и конференций.

Мне кажется, именно недостаток предложения комплексных, специализированных, с учетом специфики бизнеса компаний, программ обучения руководителей и сотрудников сервисных подразделений достаточно негативно сказывается на бизнесе многих организаций. Клиенты стали более внимательны к качеству послепродажного обслуживания, а желание сохранить свою долю рынка привело к осознанию необходимости «что-то менять» в сервисе. Но, к сожалению, очень часто нет понимания, что и как надо менять.

В России еще великое множество организаций, руководители которых просто не понимают, что система управления, основанная на «вертикали власти», которую так любят в нашей стране, не сможет заставить своих сотрудников улучшать качество сервиса. Надеясь на низкие цены, уникальность своего продукта или на обширные связи своих владельцев и государственные контракты, они чувствуют себя в безопасности, забыв одно из важных и проверенных на практике утверждений: если бизнес не изменяется, то он умирает (Джек Уэлч, президент General Electric). В то же время некоторые крупные российские компании уже сделали серьезный прорыв в развитии сервиса. Вспомните, например, «Сбербанк» несколько лет назад. Несмотря на то, что условия обслуживания там были достаточно привлекательными, у меня, например, не возникало желания стать клиентом этого банка. Мои счета были в «Ситибанке», где обслуживание было дороже, а сеть отделений и банкоматов гораздо меньше, чем у «Сбербанка», но при этом практически отсутствовали очереди, а персонал был вежлив и предупредителен. Сегодня в «Сбербанке» я наблюдаю прямо-таки чудесные перемены. Для меня эти перемены оказались крайне удивительными, я всегда считал «Сбербанк» огромной неповоротливой организацией, наследием советского прошлого. Но недавно я обнаружил «Сбербанк» в списке клиентов Service Quality Institute, и все стало на свои места. Очевидно, что руководство этого банка осознает необходимость использовать преимущества хорошего сервиса в конкурентной борьбе за клиентов.

Что необходимо, чтобы создать свою успешную стратегию сервиса? Прежде всего – понять основные принципы управления и развития сервисной организации. На самом деле это совсем несложно. Нужно просто перестать воспринимать сервис как вспомогательное подразделение, сотрудники которого должны решать исключительно технические задачи – «гайки крутить», а рассматривать его как независимую полноценную бизнес-единицу.

Управление сервисом строится примерно по тем же принципам, что и управление отделом продаж, но, конечно, с некоторыми специфическими особенностями, а руководитель этого бизнеса, по сути, должен решать те же управленческие задачи, что и любой другой руководитель: планирование, организация, мотивация и контроль. Мало у кого возникают сомнения в необходимости разработки маркетинговой стратегии и финансового планирования для отдела продаж. Не возникает также сомнений в необходимости обучения сотрудников. Почему же для отдела сервиса должно быть по-другому? Но, как правило, руководителями подразделений сервиса, особенно в небольших компаниях, становятся грамотные технические специалисты, хорошо знакомые с продуктом, но не имеющие необходимых для управления бизнесом знаний и опыта. И они организуют работу своих подразделений так, как умеют, зачастую выстраивая бизнес-процессы экспериментальным путем проб и ошибок.

Восемь лет назад, впервые став руководителем сервиса в компании Weber Comechanics, мне самому часто приходилось экспериментировать. К счастью, большинство этих экспериментов были удачными, или, по крайней мере, не привели к серьезным негативным последствиям. Я всегда с гордостью вспоминал свою работу в этой компании. Но сейчас я понимаю, что работа, которую я сделал за два с половиной года, на самом деле должна занимать всего лишь несколько месяцев. Так было, например, в компании Demag Cranes&Components, где я впоследствии работал директором по сервису. Мне удалось увеличить продажи сервиса в несколько раз менее чем за год, а всего за время моей работы доля установленного в России оборудования, обслуживаемого сервисом компании, увеличилась с 16% до 63%. Правда, должен сказать, что в случае с Demag мне повезло: там работали действительно квалифицированные специалисты, очень грамотный руководитель оперативного сервиса, да и в целом дружественная атмосфера и развитая корпоративная культура компании способствовали хорошим результатам.

В идеале функции управления сервисом как бизнесом и функции оперативного руководителя, ответственного за обработку заявок, краткосрочное планирование и технические консультации клиентов в сервисе должны выполнять два разных человека. Но часто в целях экономии все эти задачи возлагаются на одного сотрудника, и при этом почему-то считается, что назначение на должность руководителя автоматически способствует росту соответствующих профессиональных навыков.

Что касается «нематериальной природы» сервиса – я считаю, что это миф. Качественный сервис всегда имеет под собой вполне материальную основу в виде хорошо отлаженных бизнес-процессов компании, готовности руководства инвестировать в развитие своих сотрудников, доверия со стороны сотрудников к руководству, уверенности в долгосрочном сотрудничестве с компанией, понимания целей и задач организации, а также своего вклада в достижение этих целей. Лучшие компании нанимают лучших сотрудников и вкладывают деньги в их обучение. Клиенты делают выводы о компании, с которой они работают, по итогам встречи с ее сотрудником и, на мой взгляд, это вполне обоснованно. Они готовы платить больше не потому, что сотрудник улыбнулся им и сказал заученную во время тренинга фразу, а потому что видят профессионализм, высокий уровень мотивации и преданности своему делу и настоящее, не наигранное желание помочь решить проблему.

Может показаться, что я не придаю значения «психологическим аспектам работы с клиентами» и другим подобного рода программам. Это не так. На самом деле как раз «искреннее желание помочь решить проблему», то есть нормальное человеческое отношение имеет очень важное значение в сервисе. Но из практики я знаю, что этому нельзя научить в ходе краткосрочных тренингов. Модель поведения сотрудника с клиентом отражает модель поведения руководства и сотрудников внутри компании. Подумайте сами: если человек долгое время живет в определенной социальной среде, и у него формируются соответствующие навыки, можно ли за несколько дней все изменить?

Обучать сотрудников работе с клиентами на основе своего личного примера – задача непосредственного руководителя или коуча. Это, наверное, самая сложная и долговременная задача, фактически формирование корпоративной культуры. Из тренингов сотрудники берут только то, что соответствует их личному представлению о «нужном» и «ненужном» для их повседневной работы. Поэтому различного рода психологические приемы, графики и схемы будут забыты уже на следующий день. Хотя, конечно, бывают исключения, многое зависит от степени развития корпоративной культуры компании и стремления людей к совершенствованию.

Есть такая известная «теория Маслоу» и «пирамида потребностей» человека. В основании этой пирамиды – физиологические потребности (голод, жажда), а на вершине – потребность в самоактуализации (реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности). Если не удовлетворены потребности в основании пирамиды, то у человека нет большой заинтересованности в удовлетворении вышестоящих потребностей. То же самое, я считаю, верно для организации. Джон Шоул в своей книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» назвал необходимым условием повышения качества сервиса «приверженность руководства». Не может быть хорошего сервиса в компании, где все руководство – от линейных руководителей до топ-менеджеров – не уважает своих сотрудников, не вкладывает деньги в их развитие, не умеет грамотно ставить задачи и наглядно, на основе цифр и статистики показывать прогресс в их достижении.

Иногда меня спрашивают: а стоит ли внедрение современных методов управления сервисом затрат денег и времени со стороны руководства? Разве может сервис серьезно повлиять на финансовые показатели компании? Вместо ответа я привожу такую аналогию: представьте, что вы едете по скоростному шоссе на хорошем спортивном автомобиле. В конце пути вас ждет приз, например, крупные сервисные контракты и долгосрочное сотрудничество по закупкам нового оборудования с постоянными клиентами. Но вы едете ночью с выключенными фарами и неработающей панелью управления. Вы едете на первой передаче, но не знаете этого, потому что не видите, в каком положении рычаг переключения передач. И, что самое плохое, вы не знаете, какова конечная точка вашего пути. Какие действия логично предпринять?

Очевидно, что первое действие – это включить фары, то есть провести маркетинговый анализ. Теперь вы видите дорогу и ваших конкурентов, также едущих в темноте. Следующее действие: включить панель управления: ввести систему KPI и оценить имеющиеся ресурсы организации. Тогда вы поймете, с какой скоростью, и на какой передаче вы едете, сколько осталось у вас бензина и как работает двигатель. Дальше надо включить навигатор и проложить маршрут: разработать стратегию сервиса. Ну и, наконец, следует периодически корректировать маршрут, сверяясь с показаниями навигатора о пробках на дороге. Теперь вы в полной мере можете использовать мощность вашего автомобиля.

Так вот, не используя в полной мере ресурсы департамента сервиса, не анализируя ситуацию и не внедряя систему ключевых показателей, вы едете на первой передаче. Продажи – двигатель вашей компании. Но что толку, если вы не можете использовать его на полную мощность? Вы ищите новых клиентов, радуясь каждому заключенному контракту. Но сможете ли вы возместить потери, если повторные закупки ваши старые клиенты начнут делать у конкурентов?

Источник фото: serviceadviser.net