Руководство по связям с общественностью в кризисных ситуациях аэрофлот

В течение последних двух лет компании переживают непростые времена, но значительная часть из них находит способы не только удержаться на плаву, но и обеспечить себе стабильный рост. Сегодняшняя социально-экономическая обстановка диктует новые правила и бизнес должен продолжать действовать, не оставаясь в тени условий. В статье расскажу о том, что стоит делать во время кризиса и чего не стоит делать.

Что происходит сейчас

Условия изменились. Сегодня как крупные компании, так и небольшие бренды, включая их потребителей и партнеров, задаются множеством вопросов. Разумеется, всех волнует финансовый аспект, проблемы поставок продукции, платежеспособность и в целом будущее отечественного рынка, которое сейчас кажется очень туманным.

Отечественные медиа продолжают свою работу и в нынешних условиях они являются крайне актуальными. Именно СМИ становятся источниками информации для россиян о наиболее волнующих вопросах и их востребованность будет только расти. У компаний есть уникальный шанс выйти на контакт со своей аудиторией, причем не путем активной рекламы, а с целью внести ясность в сложившуюся ситуацию. Бренды, которые стремятся сохранить свое место на рынке и укрепить лояльность покупателей, должны дать им надежду и по мере возможностей предоставить хотя бы небольшую стабильность.

Сейчас клиентов волнуют не столько коммерческие вопросы, сколько экономические. Компании, желающие «отсидеться в стороне», рискуют потерять доверие аудитории или вовсе стать ею забытыми. Таким образом, как никогда важно сохранить коммуникацию с потребителями любыми доступными методами, что также позволит привлечь внимание к производимой брендом продукции или предоставляемым услугам.

Что делать дальше

Являясь одним из немногих эффективных каналов коммуникации, СМИ хотят сотрудничать с компаниями, готовыми выступать со своими заявлениями, отражающими повестку. Безусловно, это не означает, что бренды должны отвечать на политические вопросы, ведь это не их задача. Но компаниям стоит сменить курс и дать потребителям ответы на главные вопросы, касающиеся сферы деятельности бренда.

Держите свою аудиторию в курсе происходящего. Занимаетесь туризмом? Расскажите о доступных направлениях по России, которые помогут отвлечься и восполнить силы в непростое время. Выпускаете продукцию питания, косметику? Оповестите о том, что остается на рынке. Расскажите, что сотрудничаете с отечественными поставщиками и будете делать все возможное, чтобы так же обеспечивать покупателей качественными товарами. То же касается и любых других областей: банки, логистика, недвижимость и пр. Все понимают, что ситуация может измениться, но задача компании — быть честной и открытой. Станьте экспертами, делитесь с аудиторией текущей ситуацией, дайте свои прогнозы и оповещайте о проводимых работах.

Также важно помнить, что с момента своего появления на горизонте потенциальный PR-кризис будет активно развиваться. Именно поэтому важно иметь команду по антикризисному управлению, которая будет работать над скорейшим выходом из острой ситуации. Уровень опасности для вашего бизнеса зависит от продолжительности трудностей и целью антикризисной стратегии является максимальное сокращение этого срока. Кроме того, чтобы не допустить развития проблем и сделать кризис управляемым, ваша стратегия должна быть своевременной, эффективной и аутентичной.

7 золотых правил антикризисного PR-менеджмента

Антикризисное управление – это важнейший аспект PR-деятельности, особенно в период острой экономической или политической ситуации. Любая ошибка может привести к резкому росту количества возникающих у организации сложностей. Избежать этого можно, помня о 7 золотых правилах управления коммуникационным кризисом, которые позволят сберечь репутацию в стрессовых для бизнеса условиях:

1. Реагируйте быстро. Опережайте события, прежде, чем они успеют оказать на компанию негативное влияние. Первый шаг должен быть сделан максимально оперативно, а доработать стратегию можно «по дороге»;

2. Не избегайте ответственности. К сожалению, никакие оправдания не помогут сохранить прозрачную репутацию вашего бизнеса. Любую проблему необходимо, в первую очередь, признать и только потом думать над ее решением;

3. Будьте последовательны. Признать трудности не менее важно, чем своевременно принять меры по их устранению. Убедитесь, что вы учли все потенциальные последствия в антикризисном плане, оповестите общественность о том, как собираетесь решать проблему, и только после этого начинайте действовать;

4. Привлекайте к сотрудничеству все заинтересованные стороны. Не думайте, что PR-деятельность должна быть направлена только на клиентов и инвесторов. Когда наступает кризис, все стороны, заинтересованные в вашей работе, хотят быть уверены, что вы с ним справитесь. Сотрудники, менеджеры, поставщики, местное сообщество и даже сторонние наблюдатели должны быть убеждены в том, что ваш бизнес будет развиваться в прежнем темпе, несмотря на ситуацию;

5. Охватывайте больше каналов. Помните, что эффективность вашего пресс-релиза будет сильна настолько, насколько «включена» аудитория, которую он охватывает. Чтобы внедрить в процесс все заинтересованные стороны, необходимо обращаться к ним по тем каналам связи, которые они сами используют. Поэтому антикризисные коммуникации должны осуществляться не только через привычные СМИ, но и через платформы, с помощью которых потенциальные клиенты общаются друг с другом;

6. Занимайтесь мониторингом СМИ. Вы будете лучше подготовлены к предстоящим кризисам, если предугадаете их приближение. Это позволит правильно реагировать на комментарии, которые появляются в вашем информационном поле. Именно здесь на помощь приходит мониторинг СМИ. Отслеживая упоминания о вашей организации и определяя их приоритетность с помощью анализа настроений, вы сможете не только заметить, но и смягчить любую кризисную ситуацию;

7. Остановите кризис до его наступления. Лучший способ справиться с кризисом – не допустить его. Для этого старайтесь наращивать репутационный капитал, чтобы у вас были силы противостоять любой негативной огласке. Тут на помощь придёт сильная корпоративная культура, социальная ответственность или высокая лояльность клиентов к бренду, основанная на неизменно хорошем обслуживании. Всегда выполняйте свои обещания, особенно, озвученные публично, или, например, подумайте о создании экологической политики. В любых условиях устойчивая репутация компании – это самое мощное оружие, которое можно использовать для эффективного предотвращения PR-кризиса.

Что не следует делать во время кризиса

Но, как уже было сказано выше, любой промах может привести к провалу антикризисного плана. Ниже приведены основные ошибки, которых следует избегать:

1. Не делайте необдуманных заявлений. Хотя скорость имеет первостепенное значение, ваша реакция на кризис должна быть взвешенной, продуманной и целенаправленной. Слишком эмоциональное реагирование на происходящее не только не поможет, но и будет выглядеть непрофессионально и не слишком выразительно. Поверьте, немного молчания стоит тысячи непродуманных ответов;

2. Не забывайте контролировать коммуникацию. Убедитесь, что никто из сотрудников не реагирует на кризис без вашего разрешения на публикацию. Один недобросовестный поступок может нанести неисчислимый ущерб, поэтому рассмотрите возможность блокировки внешних коммуникаций для всех, кроме членов команды по управлению кризисом;

3. Не поддавайтесь эмоциям. Разумеется, критику в адрес вашей компании очень легко принять на свой счет – особенно, если вы сами являетесь объектом этого высказывания. Но поддаваться желанию ответить точно не стоит, ведь оскорбительная реакция на чужую грубость никогда не заканчивается ничем хорошим. Вместо этого сделайте шаг назад и хорошо подумайте, прежде чем писать язвительный комментарий. Кроме того, не исключено, что ваши недоброжелатели в чем-то правы;

4. Не создавайте кризис в социальных сетях. Скорость, с которой может расти проблема, когда она усиливается через призму социальных медиа, пугает. При неправильном подходе то, что началось как история на страницах местной газеты, может стать по-настоящему вирусным кейсом. Поэтому придерживайтесь своих собственных инфоповодов и сообщений в социальных сетях, не отвечая на чужие посты;

5. Не называйте кризисом то, что им не является. Помните, что не каждое негативное новостное событие является кризисом – это может быть простой критикой или мнением третьего лица, которому не нужно уделять первостепенное внимание. Чтобы облегчить себе работу, создайте шкалу, по которой можно судить о серьезности проблемы, и реагируйте соответствующим образом, избегая паники;

6. Не лишайте PR-команду права голоса. Не забывайте, что вы наняли менеджера по связям с общественностью и его команду не просто так. Позвольте им делать свою работу. Хотя высшее руководство, несомненно, должно быть в курсе кризисных ситуаций, пиарщики гораздо лучше остальных справятся с возникшим кризисом, поэтому доверьтесь своей команде.

Антикризисный менеджмент – это многогранный процесс, который требует высокого профессионализма и большого опыта. Сегодня многие крупные компании уделяют особое внимание созданию собственной команды по связям с общественностью или ищут надежных партнеров, способных взять на себя разрешение этих трудностей. В нынешних условиях такое решение особенно актуально, а мы надеемся, что советы, изложенные в этой статье, помогут вам справиться в случае возникновения кризисной ситуации.

Автор: Трепольский Дмитрий, директор по развитию Pronline.ru

Тема 8.

Связи с общественностью в кризисных ситуациях

Типология кризисов

Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организации, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации (М. Реджестер).

Кризисы бывают самыми разными по содержанию и форме. PR-деятели имеют дело преимущественно с социальными последствиями природных кризисов и с кризисами социального происхождения. Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными (например, в коммерческой структуре), от необходимости уплаты штрафных санкций до смены руководства компании или ее собственника, массовых увольнений работающих, отзыва продукции с рынка, остановки производства, ликвидации (закрытия) предприятия или поглощения предприятия фирмой-конкурентом и т.д.

Социальные кризисы в основном поддаются определенному предвидению и позволяют управлять их протеканием, т.к. они, в основном, вызываются действием человеческого фактора.

Существуют разные подходы к классификации кризисов. Типологизация кризисов по принципу их происхождения и последствий (Д. Ньюсом, А. Скотт).

Приведенная типология кризисов предусматривает применение определенных методов управления ими. В зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздействующих на их развертывание, каждая организация в состоянии предусмотреть наиболее вероятные типы кризисов общественного происхождения, в которых она может оказаться. Это значит, что их можно предупредить заранее.

Типология кризисов исходя из длительности их развития (С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум):

─ Неожиданные кризисы. Они происходят внезапно (чем и опасны), так что не бывает времени для подготовки к ним и для планирования их преодоления (пример – авиакатастрофы, порча продуктов, смерть ведущего руководителя, землетрясения, паника). Такие кризисы требуют наличия заблаговременно согласованнного между руководителями плана примерного действий.

─ Назревающие кризисы. Они дают время для изучения и планирования, но могут разразиться неожиданно (пример – недовольство работников, неблагоприятный моральный климат в коллективе, злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на государственные заказы). Задача PR-мена – убедить руководство предпринять корректирующие шаги по предупреждению кризиса.

─ Непрерывные кризисы. Они долго длятся вопреки усилиям руководства остановить их (пример – сплетни или спекуляции, сообщаемые СМИ или передающиеся из уст в уста).

Эта типологизация кризисов предоставляет дополнительные возможности подготовиться к различным сценариям их развертывания и более целенаправленно действовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия. Ведь в условиях кризиса фактор времени является ключевым. Классификация по этому признаку дает возможность разработки плана последовательных действий с учетом различной длительности кризисов.

Типологизация кризисов с учетом неприятностей, которые они способны оказать конкретной организации (Сэм Блэк).

Первый тип – ожидаемый и возможный кризис. Так, производство автомобилей предусматривает возможность отзыва продукции в любой момент по техническим причинам. Транспортные перевозки имеют свои специфические и известные формы вероятной опасности и т.д. То есть, авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда.

Второй тип – это неожиданные кризисы, катастрофы и аварии, которые никто не способен предусмотреть. Такие кризисы – явление редкое, но работая в потенциально опасной области, необходимо иметь план мероприятий и на такой случай.

Управление проблемами с целью предотвращения кризисных ситуаций

Проблема – это еще не кризис, но она может им стать в любой момент. Поэтому организации необходимо постоянно проводить упреждающую работу еще на стадии зарождения проблемы. Эта деятельность относится к области «управления проблемами». 

Управление проблемами – это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мастерство public relations достижению единственной цели – активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и института (Говард Чейс).

Процесс управления проблемами охватывает пять последовательных шагов:

1) идентификация проблем, на которые организации следует обратить особое внимание;

2) анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздействия на местные группы общественности;

3) выявление и демонстрация альтернативных вариантов стратегии;

4) реализация программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы;

5) оценка результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации.

Эти шаги содержат следующие элементы деятельности:

─ Предвидение проблем. Процесс управления проблемами требует их предвидения за 1,5-3 года до возможного перерастания в кризис. Это и есть предкризисное планирование.

─ Селективная идентификация проблем. В центре внимания организации должно быть от 5 до 10 приоритетных проблем, т.к. все проблемы решить невозможно.

─ Внимание к сильным и слабым местам. Большинство прогнозируемых проблем могут предоставить организации шансы для своего укрепления, но могут и содержат серьезные угрозы.

─ Планирование в направлении «извне вовнутрь». Селекция приоритетных проблем зависит от внешней среды, а стратегическое планирование определяется внутренними проблемами и задачами организации.

─ Ориентация на получение пользы. Цель управления проблемами –защита организации от воздействия внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации представляющих угрозу факторов.

─ Составление графика действий. Идентификация, упорядочение, программа, график разрешения проблем – составляющие эффективного управления проблемами.

─ Поддержка со стороны руководства. Без санкций основного руководителя одобрение и осуществление управления проблемами в пределах организации невозможно.

Управления проблемами начинается с определения проблемы с помощью разных методов исследования. Затем оцениваются последствия, определяются приоритеты. Ревизия уязвимых мест заканчивается заявлением для общественности о позиции организации по конкретным проблемам и составлением плана действий реагирования на проблему и плана преодоления кризиса в случае перерастания проблемы в кризис. Антикризисные планы могут сосредотачиваться в специальном Руководстве по преодолению кризисов.

Руководство по преодолению кризисных ситуаций может включать следующие разделы:

─ Роль коммуникации в период кризиса.

─ Обзор плана кризисных коммуникаций.

─ Истолкование понятия «кризис».

─ Универсальная схема распространения информации в кризисной ситуации.

─ Сценарии развития 10 возможных кризисных ситуаций (природные катаклизмы, аварии, похищения, ограбления, срыв специальных мероприятий, вопросы общественного здоровья, терроризм, экологические катастрофы, уголовные преступления, инциденты с животными, забастовки) и подробный коммуникационный план по каждой из них.

─ Идентификация «неотложных» целевых аудиторий (СМИ, гостиницы, туроператоры), которым потребуется информация.

─ Принципы взаимоотношений со СМИ.

─ Правила и типичные ошибки при общении с журналистами.

─ Список ответственных лиц по каждому кризису.

─ Список «враждебных» вопросов для каждой кризисной ситуации.

─ Инструменты PR (образцы пресс-релизов, внутренних коммюнике).

─ Списки членов команд кризисного управления и контроля с указанием их телефонов.

─ Перечень фактов об организации, необходимых для удовлетворения запросов СМИ.

─ План действий в кризисной ситуации.

План, сформированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях инсценированной кризисной ситуации.

Конфликт, как и проблема, еще не является кризисом, хотя очень приближен к последнему и может легко перерости в серьезный кризис. Конфликт – это динамический тип социальных взаимоотношений при потенциально возможном или реальном столкновении субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей, постоянно присутствующий и не поддающийся устранению. Противодействие конфликтам особо стало актуально в последнее время, когда к традиционным проблемам добавились новые – обвинения компаний в расовой и другой дискриминации, должностные преступления, нарушения трудового и торгового законодательства, проблемы сексуальных притязаний и т.д.

Действия по управлению конфликтом начинают с установления его составляющих, а так же норм и правил разрешения конфликта (институциализация). Второй этап – легитимизация – это выяснение, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем соблюдать процедуру разрешения проблемы в соответствие с уровнем легитимности. Третий этап – структурирование конфликтующих групп предполагает выявление и закрепления индивидуальных и коллективных субъектов – носителей имеющихся проблем. Четвертый этап – редукция конфликта, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уровень.

В процессе реализации практически любого проекта – политического, экономического, культурного и т.д. важно учитывать: прогнозируемые сложности (исследование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт), тестирование опасности (проверка конфликтных гипотез), нейтрализация конфликтного потенциала (разработка коммуникационной стратегии, создание и распределение соответствующих информационных потоков).

Для регулирования конфликтных ситуации можно использовать псевдоконфликты. Они специально инициируются для того, чтобы: а) ослабить какой-то другой, более важный и опасный конфликт; б) набрать дополнительный «вес» в конкурентной борьбе.

В деятельности некоторых организаций всегда существует определенный риск возникновения кризисной ситуации. Отсюда, наряду с вышеперечисленными мероприятиями им необходимо отдельное внимание уделить информированию общественности об этих рисках. Подготовленная общественность не так остро и негативно может воспринять неожиданно возникшую кризисную ситуацию. При планировании программы информирования о риске нужно уделить внимание следующим моментам:

1. Информирование о риске должно стать составной частью более широкой программы управления риском.

2. Руководство должно присоединиться к системе коммуникаций, уметь эффективно пользоваться СМИ.

3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экспертов, которые служили бы источником новостей для журналистов.

4. PR-мену необходимо стать внутренним экспертом по определенному вопросу риска и пользоваться доверием у журналистов.

5. На СМИ необходимо выходить лично с солидными достоверными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со стороны журналистов.

6. Необходимо анализировать восприятие организации СМИ и группами общественности для установления уровня доверия к ней и проверки того, пользуются ли доверием ее сообщения.

7. Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким образом СМИ способны помочь эффективнее общаться с ними.

Как и во всякой другой сфере public relations, коммуникация по вопросам риска зависит в основном от действий организации. Как и везде, тут в конечном итоге срабатывают дела, а не слова.

Управление в условиях кризиса

Цели овладения кризисной ситуацией просты: как можно более быстрое окончание кризиса; сведение к минимуму убытков; восстановление доверия к организации. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Существует ряд факторов, которые должна принимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной ситуации (по Ф. Сейтелю):

1. Внезапность. Кризис всегда внезапен. Организация узнает о неприятностях из обращений СМИ с требованиями дать пояснения.

2. Недостаточность информации. Многие неожиданные события разворачиваются одновременно. Трудно сразу разобраться во всем, что происходит.

3. Эскалация событий. Организация стремится реагировать на все аккуратно, но события могут разворачиваться чересчур быстро.

4. Потеря контроля. Нарастание эскалации неприятно тем, что многое происходит одновременно.

5. Нарастание вмешательства внешних сил. Комментаторы всех мастей высказывают свою точку зрения относительно событий. Одновременно все хотят знать, что реально происходит.

6. Ментальность загнанного в угол. Организация чувствует себя, как в осаде. Как правило, советы юристов – это «…все, что мы говорим, может быть использовано против нас». Но смысла в молчании нет.

7. Паника. В такой ситуации очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит.

Типичные ошибки, которые обычно совершают организации в условиях кризиса:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, некомпетентности или отсутствии подготовки.

2. Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.

3. Лесть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокоить общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, порождающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

В первые часы кризиса первоочередными являются вопросы: что делать и что говорить. Что бы на них ответить, организация должна быстро проанализировать ситуацию, составить программу по опережению и преодолению кризиса. Затем необходимо приступить к практическим действиям. В первую очередь это следующие шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. Но организация должна быть достаточно гибкой и реагировать на изменения в развитии событий и в то же время придерживаться своей принципиальной позиции.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Оно должно показывать другим свое участие в преодолении кризиса, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Поддержка от известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов может помочь.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5. Централизовать коммуникации. Отвечать за распространение информации, выступать с заявлениями от имени организации должен один человек, ему должна помогать команда специалистов. 

6. Наладить сотрудничество со СМИ. Журналисты могут вести себя вызывающе, но нужно воспринимать их как друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить нормальное функционирование организации.

8. Смотреть на кризис широко. Низкая активность в начале кризиса и чрезмерная реакция при его усилении может дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно взять вину на себя, если это необходимо, но потом быстро сконцентрировать внимание на том, что делается, а не на ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения должно быть всеобщим. Нужно проверять, срабатывают ли информационные сообщения и вносить соответствующие коррективы.

Более широко известны правила поведения в кризисных ситуациях, получившие название «Правила «Тайленола».

Тайленол – лекарство фирмы «Джонсон и Джонсон». В результате несовершенства упаковки таблетки кто-то заменил на ядовитые вещества. В результате несколько человек погибло. Грамотные действия руководства и специалистов по связям с общественностью фирмы позволили не только с честью выйти из кризиса, но и упрочить свои позиции. Действия руководства «Джонсон и Джонсон» получили название «Правила «Тайленола».

Они достаточно просты:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

3. Отзовите продукт.

Игнорирование их может подорвать репутацию компании больше, чем урон, нанесенный кризисной ситуацией. Ведь журналисты обычно оценивают не столько масштаб кризиса, сколько то, как компания справляется с его урегулированием. Тем не менее, в каждой конкретной ситуации могут быть исключения из правил. Некоторые пункты вполне могут быть проигнорированы, но только после точного анализа последствий этого шага.

Коммуникации в кризисных ситуациях

Первое правило коммуникации в ходе кризиса – сказать все и сказать это незамедлительно. Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, останавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественности. Очень важно в этой связи предоставить для СМИ собственную версию событий. Собственная версия – это шанс взять решение проблемы под собственный информационный контроль. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на «героев» и «антигероев». И если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват с соответствующим комментарием. Версия организации должна появится в течении первых часов развития кризиса, но не позднее 24 часов. Если же компания предпочитает отмалчиваться, чтобы избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, примет позицию СМИ и поверит в выдвинутые обвинения.

Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя ключевыми факторами, а именно: наличием плана коммуникации как составной части плана преодоления кризиса; формированием специальной команды по борьбе с кризисом, использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса. Для успешных коммуникаций так же необходимо оценить свои каналы коммуникации с точки зрения удовлетворения запросов СМИ.

План коммуникации приблизительно может состоять из следующих основных пунктов, которые в зависимости от ситуации можно развить и дополнить:

─ способ информационного обмена;

─ вид и объем передаваемых сведений;

─ периодичность информационных контактов и др.

Разрабатывая план, нужно учитывать, что информационные материалы и другие сообщения должна централизованно готовить специальная команда людей, назначенных руководством организации с помощью юридической службы и других советников. Группа сотрудников, отвечающая за вопросы коммуникации, на время кризиса должна быть освобождена от своей основной работы.

После разработки плана реагирования на кризис, информирования внутренней и внешней общественности о состоянии организации и создания специальной команды следующим очень важным шагом является назначение пресс-секретаря, пользующегося абсолютным доверием. Это должен быть человек, пользующийся заслуженной репутацией среди внутренней и внешней общественности. Иначе доверие к информации организации будет неодинаковым, начнут возникать слухи, что повредит ее репутации и преодолению кризиса. Пресс-секретаря нужно подбирать в зависимости от содержания и масштабов кризиса и он должен представлять организацию на протяжении всего кризиса.

Важным фактором успешной коммуникации выступают служащие организации. В момент контактов с внешней общественностью они воспринимаются как представители организации, мнение которых заслуживает особого доверия. В зависимости от того, что говорят служащие, как они отвечают на вопросы, как ведут себя, формируется восприятие организации, оказавшейся в состоянии кризиса.

Следующим важным фактором налаживания успешной коммуникации является линия поведения руководства. Она в свою очередь зависит от того, какого в целом стиля поведения («закрытого» или «открытого») оно придерживается. Руководство организации, где возник кризис должно помнить, что в кризисно ситуацию втягиваются многие другие учреждения, юридические и физические лица. Насколько эффективно и успешно организация преодолевает кризисную ситуацию, насколько своевременно и профессионально она сообщает об этом другим – зависит имидж организации. Организация, не способная совладать с кризисом или делающая это неумело, утрачивает доверие к себе.

Борьба со слухами. Слухи возникают тогда, когда не хватает фактов. Слухи вызываются обеспокоенностью, их самыми распространенными темами становятся возбуждающие эмоции проблемы, связанные с опасностью для жизни или угрозой благосостоянию людей. Чаще всего распространению слухов способствуют следующие обстоятельства:

─ Отсутствие аутентичности между информацией из официальных источников и каналов массовой коммуникации.

─ Неполнота в содержании информации.

─ Возникновение сомнений вследствие распространения неправдивой информации.

─ Отсутствие удовлетворения от обладания информацией «для служебного пользования», требуемого человеческим «эго».

─ Длительная задержка в принятии решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопроса.

─ Появление у персонала организации чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе.

─ Наличие серьезных организационных проблем.

─ Чрезмерность организационного конфликта и межличностных антагонизмов.

Действия, к которым прибегают в борьбе со слухами:

1. Прежде чем приступить к планированию и какому-либо корректирующему действию, проанализировать масштабы распространения, серьезность причин и влияние слухов.

2. Проанализировать конкретные причины, мотивы и источники распространения слухов.

3. Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, добиться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоенность по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ними.

4. Без промедления (и масштабно, если это необходимо) предоставить полную и аутентичную информацию по поводу конкретного дела.

5. Пресечь ложные слухи с помощью контрслухов, поручив это надежным коллегам или доверенным лицам.

6. Собрать вместе официальных и неформальных лидеров, тех, кто формирует общественное мнение, и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой.

7. Распространяя правду, избегать ссылок на слухи. Нег необходимости самому повторять слухи до тех пор, пока они не приобрели огромных масштабов. Если же это произошло, нужно идти к людям и публично изобличать тех, кто распространяет слухи.

8. Провести собрание с ответственными лицами и другими влиятельными людьми на местном уровне, чтобы в случае необходимости опровергнуть слухи.

Вместе с этой лекцией читают «2. Классификация АСР. Принципы управления».

Самый эффективный путь борьбы со слухами – это предупреждение ситуаций, их порождающих, т.е. необходимо быстро и точно оповещать людей и придерживаться принципа постоянной двусторонней коммуникации.

Завершение кризиса выдвигает перед специалистами по public relations новые задачи. Это:

1. Анализ и оценка своей деятельности в кризисных обстоятельствах, соответствующие выводы. Эта деятельность включает оценку плана, деятельность людей и другие усилия организации.

2. Установление действительных причин, вызвавших кризис, и их устранение. Без решения этого вопроса кризис может снова повториться или может долго тлеть из-за того, что сохраняются основания для слухов.

3. Определение стратегии и тактики в дальнейшем, для лучшей готовности к возможному возникновению подобного кризиса.

4. Выяснение причин, по которым не сработал или сработал неполностью имевшийся у организации план на случай данного кризиса. Это одна из двух причин: либо план был несовершенным, либо он плохо выполнялся.

1


УКРЕПЛЕНИЕ РЕПУТАЦИИ КОМПАНИИ СРЕДСТВАМИ PR (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ПАО «АЭРОФЛОТ») ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Научный руководитель кандидат политических наук, доцент, декан факультета МАИС Бударина Ольга Алексеевна Исполнитель: студентка группы 607-з Бабаян Ксения Руслановна Москва Московский Государственный Институт Культуры Факультет медиа коммуникаций и аудиовизуальных искусств Кафедра рекламы и связей с общественностью

2


СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ РЕПУТАЦИИ КОМПАНИИ СРЕДСТВАМИ PR 1.1. Сущность репутации компании 1.2. Средства PR для укрепления репутации компании ГЛАВА 2. ПРАКТИКА УКРЕПЛЕНИЯ РЕПУТАЦИИ В ПАО «АЭРОФЛОТ» 2.1. Характеристика деятельности ПАО «Аэрофлот» 2.2. Деятельность ПАО «Аэрофлот» по укреплению репутации ЗАКЛЮЧЕНИЕ

3


СТЕПЕНЬ НАУЧНОЙ РАЗРАБОТАНННОСТИ А.В. Иванов, А. Векслер, А.С. Ковальчук, В.Л. Музыкант, Л.Б. Невзлин, Е.Н. Пашенцев, Е.А. Покровская и И.Б. Лобанов, А. Санаев, И.М. Синяева, Л.Н. Федотова, В.П. Шейнов, Е.А. Черных, К. С. Букша, А. Н. Чумиков, Ю. Вертакова, Т. Гринберг, М. Гундарин, Е. Г. Калиберда, Ф. Шарков, М. Авдеева, И.Ю. Беляева, М.Е. Ледовская, В.В. Килинкаров, Н.Б. Акатов, П. Бергер и Т. Лукман, Н. Луман, Ч. Кули, Дж. Мид, И. Гофман, Ф. Уэбстер, М Кастельс, Ю. Хабермас.

4


. Объект исследования – укрепление репутации. Предмет исследования – PR-технологии формирования и укрепления репутации. Цель — исследование возможностей применения средств PR в целях укрепления репутации современных российских организаций.

5


ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ Раскрыть сущность репутации компании. Выявить PR-технологии, необходимые для укрепления репутации. Охарактеризовать PR-деятельность ПАО «Аэрофлот». Систематизировать применяемые ПАО «Аэрофлот» PR-средства по укреплению репутации.

6


ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ РЕПУТАЦИИ КОМПАНИИ СРЕДСТВАМИ PR Репутация — устойчивое объективное мнение о качествах компании представителей разных аудиторий, связанных с данной организацией, сложившееся с течением времени и подтвержденное опытом личного взаимодействия с ней.

7


. Имидж — образ организации, сформировавшийся в сознании общественности, как целостное восприятие организации различными группами общественности, формирующееся на основе хранящейся в их памяти информации о различных сторонах ее деятельности.

8


. Блестящий имидж может привлекать новых клиентов, инвесторов, партнеров….но только хорошая репутация позволяет сотрудничать с ними долгие годы.

9


. Целевые аудитории организации СМИ партнеры акционеры сотрудники представители власти конкуренты общественность клиенты

10


. Средства PR Внутренний PR (внутрикорпоративный). Создание благоприятных и отношений руководства с персоналом, повышение лояльности сотрудников. Внешний PR создание благоприятного образа компании, работа с внешней средой, со всеми целевыми аудиториями, кроме сотрудников компании.

11


ГЛАВА 2 ПРАКТИКА УКРЕПЛЕНИЯ РЕПУТАЦИИ В ПАО «АЭРОФЛОТ» 1923 год основание «Аэрофлота» 2016 год «Аэрофлот» — крупнейшая российская авиакомпания Самый молодой флот воздушных судов в мире среди крупнейших авиакомпаний Маршрутная сеть: рейсы в 121 пункт 52 стран мира

12


. Департамент общественных связей (ДОС) Директор ДОС Пресс- секретарь Эксперт 1 категории Помощник Отдел спецпроектов и бортовых изданий Отдел работы со СМИ Отдел интернет PR Отдел подготовки текстов Заместитель директора Отдел взаимодействия с ДЗАК Отдел зарубежного PR

13


. Сотрудники ДОС

14


. Социальные программы Специальные мероприятия Внутрикорпоративные коммуникации Повышение лояльности сотрудников Привлечение новых специалистов Благоприятная атмосфера в коллективе Корпоративная культура Средства внутреннего PR

15


. Социальная ответственность. Участие в социально значимых проектах, таких как: Ежегодная акция «По местам боевой славы». (ветеранам Великой Отечественной войны предоставляется возможность совершить бесплатные полеты в Европу и отдаленные российские города). Билеты по «плоским» тарифам по ряду внутрироссийских направлений высокого стратегического и социального назначения. Как результат: повышение мобильности населения обеспечение транспортной доступностью российские регионы

16

17


. Благотворительность. Акция «Мили милосердия». Участники программы «Аэрофлот Бонус» могут пожертвовать часть бонусных миль благотворительным фондам. Акция «У сердца два крыла». Рассчитана на детей, живущих в удаленных от столицы регионах и страдающих тяжелыми, редкими или сложно диагностируемыми заболеваниями. Акции «Поезд надежды». Привлечение внимания к проблеме сиротства, оказание помощи детям, не имеющим родителей, организацию встреч с потенциальными усыновителями.

18


Акция «У сердца два крыла»

19


. «Аэрофлот» стал генеральным партнером XXII зимних Олимпийских игр и XI Паралимпийских игр 2014 года в Сочи, обеспечив эффективное и удобное авиасообщение со столицей Олимпиады и Паралимпиады. Спонсорская поддержка спорта. Официальный спонсор и авиаперевозчик профессионального футбольного клуба ЦСКА. Официальный перевозчик профессионального баскетбольного клуба ЦСКА. Официальный спонсор Всероссийской федерации волейбола.

20


. Медиарилейшнз. Пресс-служба регулярно предоставляет российским и зарубежным СМИ сведения о деятельности «Аэрофлота» На официальном сайте «Аэрофлота» в разделе пресс-центр архив новостей обзор прессы фото библиотека для СМИ

21


Социальные медиа. Аккаунты в социальных сетях «прямая линия генерального директора»: адрес электронной почты – аккаунт в «Twitter» – twitter.com/ v_saveliev Работа с обращениями граждан Новости для пассажиров и СМИ Фотоматериал, видео-ролики Справочная информация Проведение конкурсов Работа по принципу «трёх О»: О ткрытость О перативность О тветственность.

22


. Управление кризисными ситуациями. специальный документ, разработанный в «Аэрофлоте» «Руководство по связям с общественностью в кризисных ситуациях» Создание кризисного пресс-центра Формирование групп сбора и обработки информации, подготовки текстов, телефон «горячей линии» для СМИ Первое сообщение в СМИ с первичной информацией о происшествии и создании оперативного штаба с указанием телефонов «горячей линии» Первое сообщение внутреннего бюллетеня для сотрудников компании с разъяснением ситуации и рекомендациями по общению с окружающими. Размещение информации по происшествию по контактным телефонам на внешнем сайте в Интернете Проведение официальной пресс- конференции

23


. PR-кампании. Масштабная PR-кампания по ребрендингу, слоганом которой стала фраза «Искренне Ваш, Аэрофлот!». Новый логотип «Аэрофлота» дополнился графическими элементами – развевающийся российский флаг, который символизирует национальную принадлежность авиакомпании, и стилизованную «улыбку», как символ радушия, открытости и гостеприимства.

24


ЗАКЛЮЧЕНИЕ 1. Репутация и имидж играют большое значение в успешном функционировании предприятия. Если благоприятный имидж привлекает новых партнеров и потребителей, то создаваемая годами репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору. 2. Для укрепления репутации компании большое значение имеют как внешние, так и внутренние PR-технологии, позволяющие выстраивать благоприятные отношения как с окружающим миром, так и внутри самой организации.

25


. 3. «Аэрофлот» предпринимает все необходимые шаги для укрепления репутации. Благодаря своей хорошей репутации, характеризующей «Аэрофлот» как компанию стремительно развивающуюся, современную, гостеприимную, социально-ориентированную, надежную и предоставляющую услуги на высшем уровне, авиаперевозчик удерживает лидирующую позицию на российском рынке, и что самое главное – компании удается конкурировать на международном рынке с такими известными компаниями как «British Airways», «Emirates», «Lufthansa», «Delta», «Turkish Airlines», «Singapore Airlines» и «Qatar»». 16 июня 2015 года «Аэрофлот» в четвертый раз был награжден международной премией «Skytrax World Airline Awards» в номинации «Лучшая авиакомпания Восточной Европы»

26


. 4. Для укрепления репутации компания применяет следующие PR-средства: социальные программы и специальные мероприятия для сотрудников; корпоративная культура и внутрикорпоративные коммуникации; социальная ответственность; благотворительность; спонсорская поддержка спорта; медиарилейшнз; социальные медиа, управление кризисными ситуациями; PR-кампании по ребрендингу. Высокие позиции в экспертных рейтингах, сертификаты соответствия стандартам международного уровня, награды и премии, а так же положительные отзывы от российских и зарубежных клиентов, подтверждают статус «Аэрофлота» как компании мирового уровня.

27


Спасибо за внимание!

Хорошо помню начало 2000-х, когда в компании на должности
PR-менеджеров и маркетологов брали тех, кто нихуя не умеет делать, зато
умеет пиздеть. Красиво пиздеть – это необходимое условие
профессионализма маркетолога и PR-менеджера. Но не достаточное. С тех
пор российский менеджмент сделал гигантский шаг вперед. В российских
вузах появились компетентные преподаватели по управленческим
дисциплинам. Появилась плеяда современных профессиональных менеджеров. И
стукнул кризис. Потихоньку руководители компаний стали доходить до
мысли о том, что в условиях ужесточающейся конкуренции им необходимы
профессиональные управленцы. Однако, воспитанные в совке, руководители
пока не могут найти с ними общий язык и большинства маркетинговых и
PR-телодвижений даже не понимают. Большинство же остальных продолжает
закрывать высокобюджетные штатные единицы претенциозными

блядями

,
любовницами, подругами, ну и просто откровенными долбоебами. Взращенные
совком и развращенные взятками и откатами, они в душе не ебут, что
должен делать PR-менеджер, которого они берут на работу. По широко
разошедшемуся по экзекьютив-среде стереотипу, он должен писать плохие
пресс-релизы и раздувать щеки при общении с прессой. Ну и, конечно,
посылать нахуй недовольных потребителей.

Сами PR-менеджеры-долбоебы, к своему удивлению, стали обнаруживать,
что подобный набор мер – явно недостаточен и, более того, наносит
PR-ущерб компании. Дело в том, что из-за лавинообразного распространения
средств коммуникации и Интернета в частности, любой локальный PR-кризис
имеет вероятность разрастись в PR-кризис федерального масштаба. Яркий и
актуальный пример – Аэрофлот.
Известный блоггер и руководитель одноименной дизайн-студии Артемий
Лебедев купил в Аэрофлоте два билета (туда-обратно) на общую сумму 87
355 рублей, а потом не смог по ним улететь. Аэрофлот, как большая
костная организация с совковыми корнями, у которой и так все хорошо и
которая на хую вертела добросовестную конкуренцию и, как следствие,
своих потребителей, послала Лебедева, как рядового пассажира, нахуй и
денег не вернула. Лебедев написал об этом в своем ЖЖ. Подробности
истории здесь.
Что мы имеем? Рядовой обманутый пассажир оказался блоггером и небольшой
локальный кризис получил широкое освещение в Интернете. Однако,
менеджеры из Аэрофлота вместо того, чтобы замять конфликт – обиделись.
Как настоящий непрофессионал своего дела, Ирина Данненберг
(и.о. директора департамента связей с общественностью и
государственными органами компании «Аэрофлот») отреагировала на кризис
следующим образом:

Конечно, было бы неправильным недооценивать социальные
медиа, и в частности блоги, но мы не можем реагировать только на
сообщения в них.

С этого момента стало уже не важно, кто прав, а кто виноват. Выдавая
сообщение в духе «Сами дураки» PR-служба Аэрофлота настроила против себя
всю Интернет-аудиторию – читаталей ЖЖ Лебедева (ЖЖ Лебедева посещает
больше миллиона человек в неделю).

После нещадного «жабирования» аэрофлотовского VIP-календаря…

… и прохождения формальных процедур написания различных претензий –
Аэрофлот все-таки деньги вернул. Но блять, извиниться и успокоиться у
этой компании ума не хватило. Считая себя несправедливо обиженными,
непрофессиональный манагеры авиакомпании подали на Лебедева в суд.
Подробности здесь.
И что мы имеем теперь? Небольшой конфликт, который произошел у касс
Аэрофлота разросся до скандала, который освещают федеральные СМИ:

Причем, телеканал Россия 2 цитирует:

а) они (Аэрофлот) деньги не пиздили
б) они (Аэрофлот) не те еще бляди
в) они требуют опровержения

Такой тон цитируемости профессиональному PR-менеджеру может
присниться только в кошмарном сне. Аэрофлот – деньги не пиздит. Аэрофлот
– не бляди.
Но аэрофлотовским менеджерам все похую. Их обидели. Им обидно и неприятно. Они хотят справедливости в Мещанском суде.

Или вот свежий скандал в Пятерочке.
Телевизионным журналистам там якобы надавали по ебалу. Кто прав, кто
виноват – в этом еще предстоит разобраться. И об этом все забудут. Зато
все запомнят слова PR-менеджера X5 Retail Group Варвары Стояновой:
«Журналисты получили по заслугам». Молодец Варя. Не дала компанию в
обиду. Ты ее почти похоронила. Теперь еще больше людей возненавидит
Пятерочку и узнает, что в ней торгуют просроченными продуктами.

Все эти скандалы пришлись очень кстати. Потому что иллюстрируют
абсолютную неспособность руководства большинства компаний и их
подопечных адекватно оценивать ситуацию. А также потому, что для одной
из немногих крупных структур, где руководство дошло до мысли о
необходимости алгоритма реагирования на кризисные ситуации мы сделали
большую работу – разработали 50-страничный документ – антикризисную программу реагирования на риски. Причем, не только PR-риски.

В чем суть? Все очень просто. Как я уже сказал выше, любой локальный
конфликт имеет вероятность разрастись до крупного (регионального,
федерального). Задача PR-службы – среагировать так, чтобы минимизировать
вероятность эскалации конфликта и минимизировать ущерб от него.
Например, Ирина Данненберг из Аэрофлота, если бы у нее была такая
программа, не посылала бы Лебедва между строк нахуй, а извинилась бы,
чем заработала бы и себе и Аэрофлоту массу поинтов. Эта стратегии
называется «Признание». Так вот, мы проанализировали свыше 2 тыс. рисков
для данной структуры по таким параметрам, как «объект риска», «источник
риска», «информационный повод» и по критериям «вероятность – ущерб».
Например, объектом риска может быть генеральный директор компании,
источником – федеральное СМИ, а информационным поводом – уличение
директора в коррупционной связи с властями. Практика показывает, что
любая нестандартная кризисная ситуация выбивает руководство из колеи.
Решения принимаются «на нервах», в второпях, отчего малоэффективны и еще
больше ситуацию усугубляют.
Поэтому, для данной структуры были разработаны карты реагирования на
риски. По ним на основании оценки потенциального ущерба от источника
риска и объекта выбирается стратегия реагирования. Вот пример для одного
из инфо-поводов:

Что интересно, при подготовке данной программы в рунете не удалось
найти ничего подобного. И не только в рунете. Подергав связи, нам
удалось найти только небольшую презентуху, имитирующую программу у
одного западного сетевого PR-агентства и одну карту реагирования в
МГИМО. Поэтому, работа в каком-то роде получилась уникальной.

Короче. Больше пиаров хороших и разных.

НОВОСТИ

«Аэрофлот» опять на высоте

ЖУРНАЛ

ИНТЕРВЬЮ

ПУБЛИКАЦИИ