Руководство по реализации стратегического плана

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Стратегическое планирование – важный элемент управления организацией, задающий цели, к которым нужно следовать предприятию в обозримом будущем. Стратегический план помогает компании определить сущность конкурентных преимуществ в определённый период времени. Умение стратегически мыслить, планировать – важнейшее управленческое качество для любого руководителя. Специалист, владеющий этими особенностями, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет востребован на рынке труда.

Стратегическое планирование с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Понятие и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой структуру, схему или набор управленческих методов и инструментов для определения основных направлений деятельности организации. Такое планирование используют для прогнозирования, формирования показателей развития компании, определения её назначения на рынке, перспективности и успешности в данном бизнесе.

Правильная организация мероприятий стратегического планирования в системе менеджмента позволяет корректно оценивать внешние угрозы для компании, искать потенциальные возможности для развития на основе проведённого анализа. Результатом процесса является составление стратегического плана – документа, описывающего стратегические и тактические цели, подкреплённые расчётами и практическими исследованиями. Стратегические планы составляются на долгосрочный период (от трёх до пяти лет), среднесрочный период (годовые), также бывает и составной краткосрочный план (меньше года). Объединяются сочетанием общей бизнес идеи и управленческой волей собственников организации.

К плюсам внедрения системы стратегического планирования можно отнести:

1. Проведение всестороннего анализа возможных опасностей для бизнеса;
2. Оптимизацию деятельности персонала;
3. Выработка благоприятной среды для успешной реализации стратегии;
4. Появление предпосылок для развития стратегического мышления топ-менеджмента;
5. Рациональное распределение ресурсной базы;
6. Эффективное управление внутренними процессами;
7. Концентрацию на ключевых направлениях развития.

Стратегическое планирование выполняется регулярно с письменной фиксацией. Это необходимо для ясного и корректного понимания планов всеми участниками рабочего процесса. Какими бы конкретными и чётко сформулированными планы не казались в голове у руководителей, они должны быть зафиксированы и в письменном виде доведены до подчинённых во избежание некорректной интерпретации или двойного толкования. Таким образом, предубеждается целый ряд недопониманий, обеспечивается согласованность и ответственность действий управляющего звена и персонала.

Стратегическое планирование – эффективный инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Он помогает своевременно вносить коррективы в деятельность организации. Суть стратегического планирования заключается в его функциях. В их число входят:

• Адаптация компании к внешним условиям, организация связи с окружением. Современный бизнес должен обладать достаточной гибкостью для адаптации к благоприятным возможностям и угрозам. Для этого разрабатываются различные варианты развития событий, обеспечивающие приспособление стратегии компании к внешней среде.
• Рациональное распределение ценных, дефицитных ресурсов, включая фонды компании, технологии или управленческий опыт её менеджмента.
• Координация всех подразделений, отделов организации, выявление её сильных и слабых сторон для успешной внутренней интеграции.
• Осознание организационной стратегии с использованием опыта принятых ранее решений.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – многоступенчатый управленческий процесс, состоящий из нескольких стадий. К таким шагам относятся:

• Формирование миссии, ключевых целей;
• Стратегический анализ;
• Выбор стратегии;
• Её реализация;
• Оценка и контроль её исполнения.

Определение миссии, ключевых целей.

Миссия компании формирует её цель, философию, направление деятельности. Она влияет на принципы работы предприятия, его статус, основные хозяйственные характеристики. Формирует имидж компании, отражает ценности. Помогает в разработке корпоративных стандартов. Обеспечивает взаимосвязь организации с внешним окружением: населением, экономикой, политической системой.

Миссия закладывает вектор будущего развития компании. Демонстрирует, в какую сторону нужно направить усилия. Она не зависит от финансовой стабильности и состояния предприятия на данный момент времени. Несмотря на то, что причиной существования коммерческих организаций является получение прибыли, их миссия должна преследовать другие цели.

Цель стратегического планирования – подробное описание миссии компании. Она создаёт чёткие ориентиры её развития на определённый временной интервал. Быть конкретными, соизмеримыми, не противоречить миссии и ресурсам, имеющимся в распоряжении компании. Быть адресными и контролируемыми. Это необходимо, чтобы планирование не было «оторванным» от реальной жизни.

Стратегический анализ

Включает подробное изучение внешней, внутренней среды, в которой функционирует компания. Внешнее окружение формируют следующие факторы:

• Экономическая ситуация региона или страны;
• Нормативно-правовые требования для осуществления данного вида деятельности;
• Политические, общественные, социально-культурные влияния на рынок;
• Потребности и предпочтения потребителей, правила, действующие на рынке.

Внутренний анализ производится с учётом:

• Качества собственных продуктов и услуг;
• Оценки сегмента рынка, занимаемого компанией;
• Реализуемой ценовой политики;
• Эффективности рекламной деятельности;
• Используемых ресурсов, издержек производства;
• Вариантов оптимизации.

Стратегические планы составляются на основе фактических данных, содержащих подробную информацию о состоянии рынка, клиентах, конкурентах. Их составляют на основе двухмерных матриц, помогающих анализировать работу подразделений, качество продуктов, состояние производства по различным критериям.

Для реализации стратегического анализа используется три подхода:

1. Один из подходов — табличный, в нем значения изучаемых параметров располагаются в порядке возрастания по мере отдаления от графы. Анализ выполняют по диагонали, от левого верхнего угла к нижнему правому.
2. Координатный, где значения увеличиваются по мере удаления от центра пересечения линий координат. Анализ проводится от левого нижнего к правому верхнему показателю.
3. Логический. В данном случае краткий анализ проводится от правого нижнего к левому верхнему углу.

Выбор стратегии

Стратегия указывает путь к достижению цели. Определяет курс развития на длительный срок. Затрагивает все сферы деятельности компании, включая форму выпуска продукции, персонал, положение на рынке. При разработке стратегии рассматривается несколько вариантов развития событий, и выбирается лучший из них. При этом учитываются следующие моменты:

• Конкурирующая среда;
• Перспективы развития сферы, в которой функционирует организация;
• Технологии, имеющиеся у неё в распоряжении.

Стратегия должна приводить к достижению конечной цели. Выбрав стратегию развития и пребывания на рынке, предприятие двигается в нужном направлении. В упрощённом виде варианты стратегического развития могут быть следующими:

• Ограничение роста. Считается самым безопасным вариантом ведения бизнеса. В качестве ориентира развития в данном случае используются утверждённые показатели. Например, планы продаж, составляющиеся на основе планов предыдущих периодов.
• Свободный рост сопровождается постепенным увеличением установленных показателей, которых нужно достигнуть в краткосрочном и долгосрочном периодах. Данный тип развития подходит для молодых компаний, начинающих развитие в свободных рыночных нишах. Их рост происходит за счёт увеличения ассортимента или открытия новых продажных точек в различных городах.
• Сокращение из-за уменьшения показателей. Это происходит при ликвидации бизнеса, закрытии неприбыльных или убыточных торговых объектов, сокращении производства из-за кризисных ситуаций в экономике или смене приоритетов деятельности.

Сокращение подразумевает три варианта развития событий:

• Первое — ликвидацию, с полной распродажей активов и материальных запасов компании;
• Второе — отсечение ненужного (подразделений или видов деятельности);
• Третье — переориентацию (частичное сокращение деятельности для увеличения прибыли).

Данные стратегии могут использоваться по отдельности или в комплексе.

Реализация стратегии

В реализации стратегии принимают участие все сотрудники. Каждый из них выполняет собственные функции и задачи для достижения нужного результата. Для успешного выполнения стратегии необходимо соблюдение следующих условий:

• Донести до каждого сотрудника содержание миссии, целей, стратегии компании для достижения их понимания действий руководства, вовлечения в процесс реализации целей.
• Обеспечить своевременное поступление всех нужных ресурсов.
• Сформировать целевые установки для движения по намеченному плану.
• Ответственно выполнять задачи на каждом уровне.

На данном этапе производится разработка важнейших ориентиров стратегического планирования: тактики, политики, процедур и правил существования компании.

Оценка и контроль выполнения

Это заключительный этап стратегического планирования, в ходе которого производится сравнение прогнозируемых и достигнутых результатов с оценкой показателей рентабельности. Цель оценки — получить ответы на следующие вопросы:

• Насколько стратегия согласована с возможностями компании?
• Заложены ли в ней предполагаемые угрозы и риски?
• Хватит ли у предприятия ресурсов для её реализации?
• Учитывает ли она внешнее, внутреннее окружение?
• Является ли выбранный стратегический путь лучшим вариантом использования ресурсов компании?

Для оценки и анализа стратегии применяются количественные и качественные критерии.

Организация стратегического планирования в ЛидерТаск

Любое планирование требует чёткого структурирования. Корректно составленный, реально достижимый стратегический план – залог успеха и эффективного развития любой компании. Для их составления, корректировки, контроля исполнения удобно использовать специальное программное обеспечение – электронный планировщик российской разработки ЛидерТаск.

В приложении можно составлять списки дел, будущих, текущих задач. Устанавливать цели, структурировать их в виде дерева с присвоением приоритетности. Вносить любые изменения в задачи и проекты. Обмениваться информацией с коллегами и подчинёнными. Делегировать выполнение задач с контролем прогресса и сроков. В приложении присутствует опция цветового выделения важных заданий, календарное отображение задач. Предусмотрен разнообразный набор инструментов для планирования на день, неделю, год, другие периоды.

Заключение

Мы рассмотрели тему стратегического планирования и убедились в том, насколько данный инструмент важен для развития и процветания компаний в современных бизнес условиях. С его помощью предприятие может определить свою выгодную нишу на рынке и получить преимущества среди конкурентов. Грамотный стратегический план даёт объективное понимание текущей ситуации для успешного планирования будущего. Во время стремительных перемен стратегическое мышление и видение – это мощный фактор успеха любого руководителя.

Как компании не только не отставать, но и опережать своих конкурентов? Как привлечь новых клиентов? Как открыть филиал и будет ли от этого польза? Как снизить себестоимость продукции? Решение этих вопросов невозможно без рассмотрения выдвижения стратегических инициатив и последующего стратегического планирования.

Что такое стратегическое планирование

Для многих компаний планирование, по сути, является всего лишь оптимистичными пожеланиями, основанными только на энтузиазме своих создателей и верой в успех предприятия. Конечно, не стоит исключать влияние удачи и случая на успех любого бизнеса. История изобилует примерами, когда из гаражных мастерских вырастали целые трансконтинентальные корпорации. Мы знаем, что термины «стартап» и «венчурный проект» прочно вошли в современный лексикон. Но венчурный проект потому и называется венчурным, поскольку его реализация связана со значительным риском. А статистика «не взлетевших» стартапов, число которых доходит до 90%, красноречиво говорит сама за себя.

Но выход из этой ситуации есть — прибегнуть к стратегическому планированию, которое сведет риски предприятия к минимуму.

Признаки и отличия стратегического планирования

Если руководство компании не желает играть на рынке в рулетку, оно обязано разработать четкую и понятную стратегию развития своего бизнеса. Стратегическое планирование, таким образом, — это планирование на основе некоторой выработанной стратегии. Без наличия таковой никакое планирование не может быть названо стратегическим.  

Следовательно, первым шагом любого стратегического планирования в любой компании является разработка стратегии её развития. В общем случае стратегия организации включает в себя:

• разработку и постановку целей развития компании (её целеполагание); 

• общую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей;

• перечень средств и ресурсов, которые компания готова задействовать в своей деятельности.

Второй этап стратегического планирования включает в себя, собственно, разработку планов. Отметим, что при стратегическом планировании, как и при любом другом, в первую очередь, разрабатываются рабочие инструменты, а не список пожеланий и директивных указаний. Таким образом, при планировании учитывается не то, к каким результатам должна прийти компания, а то, каким образом она должна прийти к желаемым результатам.

Отметим, что планирование принципиальным образом отличается от прогнозирования. Прогноз, в общем случае — это оценка вероятности наступления события к концу определенного временного отрезка. Планирование — это решение, набор конкретных инструментов, нацеленных на то, чтобы это событие наступило в определенный заранее срок. В общем случае в процессе стратегического планирования:

• выбирают горизонт стратегического планирования;

• проводят анализ внешней и внутренней среды предприятия;

• проводят конкурентный анализ; 

• строят прогнозы состояния рыночной конъюнктуры;

• определяют необходимые для реализации стратегии ресурсы;

• определяют выделяемые средства;

• строят несколько альтернативных стратегий; 

• вырабатывают основные механизмы адаптации к изменяющимся условиям;

• выделяют основные зоны ответственности отдельных подразделений и лиц в руководстве компании, ответственных за реализацию стратегии;  

• назначают лиц, ответственных за контроль выработанных при планировании решений.

Стратегическое планирование в компании — далеко не панацея и не стопроцентная гарантия успеха, учитывая современную скорость изменения экономической и политической обстановки, а также непредсказуемость возникновения этих изменений (для примера приведем пандемию COVID-19, турбулентность экономической ситуации на фоне событий СВО). В то же время, наличие стратегических планов и готовность своевременно вносить в них изменения оставляют компании больше шансов не только противостоять всем негативным экономическим факторам, но и успешно развиваться на их фоне.

Преимущества стратегического планирования

Как уже было сказано, стратегическое планирование дает организации неоспоримые преимущества в виде: 

• четких и понятных инструкций; 

• распределения зон ответственности; 

• выделения материалов и ресурсов, необходимых для воплощения стратегии в жизнь.

Стратегическое планирование делает любую компанию более устойчивой на фоне нестабильной и резко меняющейся экономической обстановки. Также планирование исключает момент «самодеятельности» в работе отдельных подразделений и сотрудников, направляя их деятельность в одно общее русло. Такие консолидированные и согласованные усилия дают эффект синергии — синхронизации общих усилий и повышения эффективности каждой структурной единицы.

Особенности стратегического планирования

Необходимость в стратегическом планировании возникла на фоне кризисных явлений в капиталистической экономике 1960-х годов, а также ускорения процесса изменений в конъюнктуре рынка. Тогда стало понятно, что любая компания при планировании  должна соизмерять свои цели и возможности с объективными экономическими факторами. Оптимистические прогнозы развития перестали сходиться с реальными показателями, а наличие товарно-материальной базы перестало быть залогом успеха и благополучия. Для того, чтобы оставаться на плаву, стало необходимым учитывать множество факторов, и в первую очередь, факторы: 

• конкуренции;

• экономической и политической нестабильности;

• быстрого изменения конъюнктуры рынка.

Помимо этого важным элементом в процессе планирования деятельности каждого предприятия стало прогнозирование возможных изменений и появления новых ниш на рынке, умение вычленить и отследить его ключевые тренды.

К концу 1990-х годов была внедрена концепция стратегического менеджмента, которая определяла не только шаги компании с учетом ее долговременного планирования, но и методы быстрого реагирования на изменения условий внешней среды. Готовность и умение «на ходу» скорректировать свои планы и выбрать оптимальный курс, исходя из объективных условий среды, стало главным требованием для руководства любой компании любой отрасли.

Сегодня любой процесс стратегического планирования состоит из трех основополагающих элементов:

• прогнозирования;

• планирования;

• реагирования.

Цели и задачи стратегического планирования

Цели стратегического планирования — это указание направления движения и развития компании, а также формулировка того, что необходимо и важно учесть в процессе стратегического планирования. Это четкие ориентиры, к достижению которых организация стремится в ближайшем будущем. В идеале они составляют горизонт протяженностью 3-5 лет. Эти цели помогут понять, какие мероприятия стоит провести для достижения заданных ориентиров — за целеполаганием идет постановка задач.

Все стратегические цели должны удовлетворять определенным требованиям. Без этого выполнять и контролировать ход исполнения поставленных целей является весьма затруднительным. Итак, все цели должны: 

• иметь конкретные очертания — компания должна четко представлять образ своего будущего, что она хочет получить и привнести в этот мир;

• быть долговременными — уметь расширить свои горизонты является важным свойством для любой успешной организации;

• быть исполнимыми — за каждой целью должно стоять понимание того, как эту цель следует осуществлять; 

• быть измеримыми — без введения конкретных критериев невозможно понять, соблюдается ли компанией тот темп, который был заложен при планировании.

Виды стратегий

В зависимости от того, куда смотрит организация, принимая свои ключевые решения, выстраивается ее стратегия развития. Таким образом, можно выделить следующие типы стратегий:

1. Реактивная — опирающаяся на прошлое. При реализации такого вида стратегий руководство отталкивается от прошлого опыта, проецируя его на своё видение будущего. Таким стратегиям свойственен консерватизм и поиск решений текущих задач в прошлом опыте.

2. Инактивная (инертная) — опирающаяся на настоящее. При таком виде стратегии существующее положение дел в компании считается достаточным приемлемым. Организация сосредоточена, в основном, на текущей деятельности, не желая искать опору в прошлом, и не стремясь к существенным изменениям в будущем. 

3. Преактивная — работающая на упреждение. В реализации такой стратегии основной упор делается на изменения, которые затронут компанию в будущем. Прошлый опыт при этом не учитывается, основной упор делается на прогнозирование и внедрение новых методов и технологий в процесс управления и на производство.

4. Интерактивная — стратегия, занимающаяся проектированием будущего. В отличие от преактивной стратегии, главная цель которой — подстроиться под неизбежные будущие изменения, цель интерактивной стратегии — построить будущее своими руками, спроектировать его.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование само по себе можно разбить на несколько этапов. На каждом из этих этапов к процессу могут подключаться различные подразделения и отдельные сотрудники, и даже могут быть привлечены специалисты со стороны.

Определение миссии предприятия

Миссия компании призвана сплотить в одно целое ее сотрудников, руководителей, клиентов и партнеров. Миссия указывает для чего компания, вообще, существует, и что она готова предложить окружающему миру.

В качестве исчерпывающего примера приведем миссию Петербургского метрополитена: «Петербургский метрополитен, являясь основой городского общественного транспорта, осуществляет безопасные, комфортные и доступные пассажирские перевозки для жителей и гостей Санкт-Петербурга, способствуя повышению уровня жизни и качества городской среды».

Выбор основных целей предприятия

Исходя из миссии, формулируются стратегические приоритеты и цели. Снова укажем основные свойства стратегических целей компании. Все цели должны: 

• иметь конкретные очертания;

• быть долговременными;

• быть исполнимыми; 

• быть измеримыми.

Важно понимать, что цели — не мечты. При их постановке следует исходить из наличных ресурсов и существенных обстоятельств. Непродуманные цели, увы, приведут к потерям и убыткам.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

На выбор корпоративной стратегии влияет множество факторов, но все они так или иначе могут быть разделены на две категории:

Разграничение ключевых факторов на внешние и внутренние позволяет понять, на какие из них компания может повлиять непосредственно, а к каким из них должна выработать механизмы адаптации. Из всего множества факторов выбираются ключевые, после чего на их основе происходит определение оптимальной стратегии.

Выбор альтернативных стратегий

Нестабильность экономической обстановки, непредвиденные рыночные факторы, меры и контрмеры конкурентов могут привести к возникновению необходимости скорректировать или даже полностью пересмотреть выбранную компанией стратегию развития.

Концепция стратегического менеджмента предполагает создание специальных систем сбора и анализа информации в режиме реального времени для отслеживания таких т. н. стратегических неожиданностей. На долговременном уровне планирования возможность внесения изменений в стратегию компании закладывается в ее стратегические планы, на уровне оперативного управления изменения в стратегию развития компании вносятся внепланово — в режиме «ручного» управления.

Стратегический анализ

В современной экономике ни одна стратегия не может быть принята без её предварительного анализа. Это касается как программ, разрабатываемых «с чистого листа», так и альтернативных стратегических инициатив. Такой анализ позволяет выделить наиболее перспективные направления, на которых компания будет сосредотачивать свои основные усилия. Разберем наиболее популярные инструменты такого анализа.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

По-другому называется матрица БКГ (BCG matrix, growth–share matrix). Данный маркетинговый метод был разработан в 1970 году главой Бостонской консалтинговой группы Брюсом Хендерсоном. Смысл метода состоит в том, что все продукты одной компании (портфель продуктов) располагают на точечной диаграмме (матрице) на основе двух параметров: 

• темпы роста рынка (вертикальная ось Y на диаграмме);

• относительная доля продукта на рынке (горизонтальная ось X диаграммы).

На диаграмме строят 4 одинаковые по площади зоны, соответствующие четырем группам портфеля продуктов:

• «Дойные коровы» (cash cows) — продукты с высокой долей на рынке с малым ростом. Эти продукты приносят прибыль, а инвестиции в их продвижение либо минимальны, либо вовсе отсутствуют. Являются основным базисом компании, приносящим прибыль «здесь и сейчас». «Сливки», снимаемые с этих продуктов, идут на финансирование  «звезд» и «темных лошадок».

• «Звёзды» (stars) — продукты с высокой долей на быстрорастущем рынке. «Звездам» требуется большой объем финансирования для борьбы с конкурентами и поддержки темпов роста. Если при замедлении роста отрасли продукт остается лидером в нише или входит в число лидеров рынка, то он становится «дойной коровой»; в противном случае продукт становится «хромой уткой».

• «Темные лошадки» (знаки вопроса, трудные подростки; question marks, problem childs, wild dogs) — продукты с небольшой долей на быстрорастущем рынке. У «темных лошадок» есть потенциал для овладения долей рынка и стать «звездами», а в конечном итоге — стать «дойными коровами» при замедлении роста рынка. 

• «Хромые утки» (собаки; dogs, pets) — продукты с низкой долей на медленнорастущем рынке. Обычно такие продукты безубыточны и могут существовать на самоокупаемости. Тем не менее, вопрос поддержки производства таких продуктов и необходимости выделять на них рабочие ресурсы компании может стоять весьма остро. Кроме того, они снижают коэффициент рентабельности компании, используемый многими инвесторами для оценки того, насколько хорошо управляется компания.

Для достижения успеха компания должна иметь портфель продуктов на рынках с разной скоростью роста и с разными долями на них . Продукты на быстрорастущих рынках  требуют больших объемов инвестиций. Продукты на стабильных рынках должны генерировать избыточные денежные средства.

Матрица McKinsey, или Матрица General

Для большинства существующих методов маркетингового анализа существуют их альтернативы, а также способы, вносящие в исходный замысел некоторые изменения. Метод, разработанный консалтинговой компанией McKinsey и корпорацией «General Electric» является альтернативой для матрицы БКГ. Другое название метода — мультифакторный анализ GE (GE multifactoral analysis).

Матрица McKinsey представляет собой точечную диаграмму, разделенную уже не на 4, а на 9 областей, которая используется в бренд-маркетинге и при управлении продуктом. Осям диаграмм соответствуют параметры:

• привлекательность рынка (ось Y);

• сильные стороны бизнеса (ось X).

Все продукты компании обозначаются отдельными точками на этой диаграмме. Соответственно, это более сложная альтернатива матрицы БКГ, хотя принцип, заложенный в обоих методах остается неизменным — определение потенциала продукта на основе его позиции на матрице-диаграмме.

И матрица БКГ, и матрица McKinsey критикуются за их статичность, поскольку изображают предприятия такими, какие они существуют в определенный момент времени и не отражают изменения, происходящие в отраслях с течением времени.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа — один из инструментов стратегического планирования. Метод был представлен в 1957 году американцем российского происхождения Игорем (Гарри) Ансоффом, основоположником концепции стратегического маркетинга. Другое название метода — матрица товар-рынок (product-market matrix).

Матрица Ансоффа фактически представляет собой 4 варианта направления роста компании на существующих или новых рынках с использованием существующих или новых продуктов. Каждый вариант несет с собой различного уровня риски, но одновременно представляет и различные возможности. Итак, согласно Ансоффу существуют 4 вида стратегии компании:

• Проникновение на рынок — организация пытается расти, используя свои существующие предложения (продукты и услуги) на том рынке, где она работала до этого. Этого можно достичь, продавая больше продуктов или услуг постоянным клиентам или находя новых клиентов на этом же рынке. Этот вариант наименее рискованный из всех возможных. 

• Развитие рынка — при такой стратегии фирма пытается выйти на новые рынки (регионы, страны), используя свои уже имеющиеся предложения, а также с минимальным изменением своих продуктов или услуг. Данный вариант несет в себе большую степень неопределенности и более рискован, чем предыдущий, хотя возможные прибыли при такой стратегии также могут больше, если рынок, на который выходит компания, готов благосклонно отнестись к новому игроку.

• Развитие товара — вывод нового товара на рынок, где уже работает компания. Несет в себе еще больше рисков из-за того, что разработка и вывод нового товара обходится дороже выхода компании со старыми товарами на новые рынки. Тем не менее при наличии уникального товара, его правильного позиционирования и хорошего знания рынка такая стратегия может принести существенные прибыли.

• Диверсификация — выход на новый рынок с новым товаром. Наиболее рискованная стратегия, поскольку требуется развитие как продукта, так и рынка.

Матрица Ансоффа — полезный инструмент для компаний, стремящихся найти варианты для своего роста и выбрать стратегию своих действий на основе своей философии ведения бизнеса.

SWOT-анализ

SWOT-анализ, также матрица SWOT (SWOT matrix) — метод анализа, используемый при стратегическом планировании и в стратегическом менеджменте. Метод используется для выявления сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон организация и определения возможностей (Opportunities) и угроз (Threats), связанных с конкуренцией или планированием проектов. Помимо организаций и предприятий эту матрицу можно использовать для личных целей и отдельно взятому человеку для выработки рекомендаций, касающихся его карьеры, вариантов получения образования, его личных и деловых качеств. Также такой тип анализа весьма полезен при оценке потенциала бизнес-идеи способной превратиться в жизнеспособный и приносящий прибыль проект.

Все четыре характеристики, используемые в этом анализе, разделены на два типа влияний: 

• внешние (возможности и угрозы); 

• и внутренние (сильные и слабые стороны).

Шаги, необходимые для выработки конкретной стратегии компании, включают в себя: 

• выявление ключевых внутренних и внешних факторов;

• выбор и оценку наиболее важных из них;

• выявление связей, существующих между внутренними и внешними характеристиками.

Прочные связи между сильными сторонами и возможностями могут говорить о хороших для  компании условиях, что позволит реализовывать более агрессивную стратегию. Напротив, сильные связи между слабыми сторонами и угрозами может быть расценено, как потенциальный «звонок» и повод склониться к более закрытой стратегии.

Реализация выбранной стратегии

За этапом создания стратегии идет следующий этап — ее реализации. Понятно, что этот этап не менее важен, чем предыдущий. Здесь важна синхронизация усилий всей команды. Компетенция руководства состоит в том, чтобы суметь проконтролировать и вовремя скорректировать действия своих подчиненных. От подчиненных требуется необходимые навыки для воплощения принятых при стратегическом планировании решений в жизнь. При этом многое будет зависеть и от корпоративной философии — будут ли связаны исполнители жесткими регламентами, либо руководство предоставит им пространство для маневра и делегирует часть своих полномочий.

Тактика

За выбором стратегии следует выбор тактики. Тактическое планирование является продолжением стратегического. В рамках общего стратегического плана свое планирование производят отдельные структурные подразделения, представительства и филиалы компании. Весь процесс планирования контролируется руководством и, если надо, в него вносятся необходимые коррективы.

Политика

Политика компании является основным ориентиром во время стратегического планирования и реализации её стратегического плана. Корпоративная политика определяет основные цели и направления деятельности предприятия, а также принципы его взаимодействия с внешней средой (государственными органами, потребителями, поставщиками и т.д.). Она включает в себя:

• финансовую политику;

• маркетинговую политику; 

• политику управления персоналом;

• инновационную политику; 

• социальную ответственность компании и т.д.

Политика предприятия устанавливает принципы и нормы, ориентированные на достижение его стратегических целей.

Операции

Стратегическое планирование подразумевает выполнение различных операций, необходимых для достижения успешного результата.

• В рамках концепции стратегического менеджмента в режиме online проводится анализ рынка и конкурентов.

• Происходит выбор проектов и программ, реализация которых позволит достичь заданных стратегических целей. 

• Происходит постоянный мониторинг и оценка хода выполнения стратегических планов.

• В рамках выполнения стратегии предприятие проводит финансовое планирование и выстраивает свою бюджетную политику. 

• При необходимости в стратегию вносят необходимые изменения и корректировки.

Правила

Руководства, правила, положения и стандарты — важная часть деятельности любой организации. Именно в них выражается философия предприятия и именно они предписывают то, как должны вести себя сотрудники компании при выполнении своих обязанностей. Форма отчетов и схема взаимодействия отделов, филиалов и центрального офиса — все эти и многие другие взаимоотношения внутри компании регулируются ее внутренними документами. Реализация любой стратегии невозможна без четко выстроенных правил взаимодействия внутри отдельного предприятия. Суть построения этой системы — создать условия для максимально эффективной деятельности каждого звена компании.

Бюджет

Хотя времена, когда для успеха предприятия достаточно было наличия бюджетов, давно прошли, бюджетирование является одним из краеугольных камней каждого стратегического проекта. При любом планировании в смету закладывается объем финансирования, необходимый для реализации стратегии. Расчет объемов финансирования — тонкий и сложный вопрос, решение которого никогда не дается просто.

Оценка результатов проводимого плана

Уже было сказано, что все цели, поставленные в процессе стратегического планирования, должны быть измеримыми. Это значит, что для оценки каждой  из них вырабатываются свои критерии, которым соответствуют некие цифровые параметры. Если глобальная цель — увеличить присутствие компании на рынке, то таким критерием может быть общая доля рынка, занимаемая компанией. Если поставлена цель увеличить узнаваемость бренда, то такими критериями могут служить результаты опросов и независимых социологических исследований. Критериев оценки может быть очень много, основное правило — они должны показывать объективную картину прогресса в ходе достижения поставленных стратегических целей.

Ошибки при внедрении системы стратегического планирования

Даже при самом продуманном планировании ответственные за него лица не застрахованы от ошибок. Самые частые из них:

1. Неверная постановка целей и задач. Происходит, когда оценку реальных возможностей компании и факторов внешней среды подменяют пожеланиями или ничем не подкрепленными представлениями о том, что должно принести предприятию успех.

2. Недостаточная детализация при планировании. Общие пожелания и отсутствие зон ответственности затрудняют реализацию стратегии и снижают общую эффективность команды.

3. Отсутствие должного контроля за реализацией стратегии. Пустить все на самотек или контролировать ход выполнения плана «наездами» — типичный стиль руководства собственников и высшего менеджмента многих компаний. При таком стиле руководства стратегическое планирование является не более чем формальностью, поскольку контроль за исполнением важен даже при наличии команды самых опытных профессионалов.

4. Недостаточное вовлечение сотрудников в процесс планирования. Иногда жесткие рамки, в которых работают сотрудники, снижают их мотивацию и приводят к их неэффективности. Командная работа всего коллектива помогает  более точно распределить ресурсы и зоны ответственности, а также выработать более реалистичные цели для всей стратегии.

Функции руководства

Предыдущий пункт раскрывает также и функции руководства компании во время процесса стратегического планирования и во время этапа реализации стратегии:

• постановка целей и задач;

• разработка общей стратегии предприятия; 

• выделение зон ответственности;

• контроль за реализацией заложенных при планировании стратегических решений;

• при необходимости — внесение изменений в уже принятые стратегические планы либо повторное стратегическое планирование с учетом изменившейся обстановки;

• поддержка баланса прав и обязанностей внутри коллектива;

• создание условий для вовлеченности сотрудников.

Может ли стратегия измениться

В настоящее время любое планирование, даже стратегическое перестало быть процессом, во время которого разрабатываются незыблемые алгоритмы. Концепция стратегического маркетинга прямо говорит о том, что руководство компании должно быть готово в любой момент отреагировать на изменившиеся условия среды и скорректировать в соответствии с этим свою стратегию. К сожалению, сегодня те компании и организации, которые не хотят меняться вслед за быстро меняющимся миром, пополняют ряды проигравших.

Заключение

Постановка стратегических целей и задач, а также планирование мер по их реализации, их воплощение в реальность — ответственный этап в работе любой компании. Начинать деятельность без предварительной разработки стратегии развития сейчас вряд ли представляется возможным. Наилучший вариант — иметь запасные стратегии и представление о том, при каких условиях эти варианты будут применяться. На сегодня лозунг «вижу цель — не вижу препятствий» является наивным и даже безответственным и полагаться только лишь на свою счастливую звезду при ведении бизнеса грозит компании не самыми радужными перспективами.

На своих курсах НИПКЭФ представляет вам полный набор инструментов, которые позволят провести полноценное стратегическое планирование в организации любого размера и масштаба деятельности. Вы можете пройти наши курсы дополнительного образования дистанционно — такой подход экономит ваше время и позволяет вам проходить обучения без отрыва от работы.

Такие курсы, как:

• финансовый риск-менеджмент организации,

• риск-менеджмент в предпринимательской деятельности,

• экономическая безопасность,

• антикризисное управление, 

• аудит и анализ финансово-хозяйственной деятельности,

а также многие другие позволят вам более глубоко понять анатомию бизнес-процессов.

Эти знания станут вашим инструментарием для построения грамотной политики управления стратегическими инициативами на предприятии. Мыслить стратегически — одно из преимуществ действительно высококлассного управленца, но понимать суть бизнес-процессов, видеть их изнутри — также является непосредственной зоной ответственности менеджмента любой компании.

Мы знаем, что нужно знать владельцам и управленцам преуспевающих предприятий. Выбирайте учебные программы НИПКЭФ и будьте спокойны за будущее своих бизнес проектов!

Статья подготовлена Константином Юдиным.