Руководство перекладывает ответственность

Многие руководители знакомы с проблемой неприязненных отношений между разными подразделениями компании. Совместная деятельность в таких условиях дает систематические сбои. Отделы перекладывают ответственность за промахи друг на друга, приводят массу убедительных аргументов в свою пользу. Как разобраться и прекратить войну между разными частями одного целого?

У каждого своя правда

Один отдел приводит в компанию клиента, другой – продает ему услугу, третий – эту услугу реализует, и так далее. Обычно, сотрудник видит лишь свой этап работы и часто даже не задумывается о том, что еще происходит в компании. У каждого подразделения свои задачи, свои полномочия, свои показатели эффективности. Естественным образом формируются совершенно обособленные группы, признающие важность только собственной работы, игнорирующие интересы коллег, а в случае неудовлетворительного общего результата, охотно перекладывающие ответственность друг на друга.

«Казалось бы, цель у компании одна, – делится опытом бизнес-тренер Александр Симонцев. – Она четко прописана в уставе и, следовательно, должна исполняться неукоснительно. Но способы ее достижения у сотрудников разные. У одного подразделения акцент на быстроту, другое ставит на точность, третье – на бесконфликтность. Тут сказываются не только особенности деятельности каждого подразделения, но и человеческий фактор, поскольку все эти акценты формируются руководством. Чаще всего руководители хотят иметь максимум власти и минимум ответственности. Чужие полномочия активно оспариваются, зато ответственность все готовы переложить. В реальности ее приходится брать тому, кто выше по вертикали».

И действительно, почему сотрудник должен разделять ответственность за общее дело с коллегой из соседнего департамента, с которым, возможно, даже не знаком? Или как заставить идти рука об руку продажников и маркетологов, враждующих испокон веков? В один клик проблема коммуникации между подразделениями решиться не может: действовать нужно систематически и последовательно.

Игра по правилам

Подразделения смогут работать эффективно только при наличии конкретных «правил игры». Принципы взаимодействия разных отделов придется оформить в регламенты с учетом основных бизнес-процессов. Иначе сотрудники продолжат обвинять друг друга в невыполнении обязательств, и трактовать любую ситуацию в свою пользу. Что нужно сделать, чтобы этого не было?

1. Проанализировать бизнес-процессы, проходящие на стыке подразделений компании; описать алгоритмы действий для наиболее вероятных ситуаций.
2. Установить реалистичные сроки выполнения задач, их количественные и качественные показатели.
3. Определить ответственных лиц на точках входа и выхода; прописать границы обязанностей, полномочий и ответственности для всех сотрудников.

«Приведу в пример стандартную ситуацию: срыв графика строительства компанией-подрядчиком, – делится опытом директор по капитальному строительству и проектированию компании “Евраз” Вадим Бундин. – На первый взгляд в этом виноваты строительные подразделения. А на самом деле причина может быть в несвоевременной поставке материалов службой снабжения или несвоевременной оплате работ финансовой службой. Но и снабженцы и финансы перекладывают ответственность на строительную службу, которая якобы поздно подала заявку на материал или его оплату. Разобраться в этом подчас бывает сложно. Что может помочь? Для проектных работ существует такой инструмент, как матрица ответственности, где детально прописывается – кто, за что и в какой степени отвечает. Правда, часто ее ленятся делать. Кроме того, должны быть регламенты, в которых определено, в какой срок подаются заявки, сколько времени отводится службам на рассмотрение этих заявок, кто ответственный, и многое другое. Все это обязательно должно фиксироваться реальными или электронными подписями».

При разработке «правил игры» следует обращать внимание не только на основные, но и на второстепенные бизнес-процессы. К примеру, в регламентах производственного подразделения обычно не прописывается обязанность предоставлять финансовой службе сведения о сделанной работе. Отговариваясь большой занятостью (что чаще всего правда), производство систематически игнорирует этот запрос. Без рычага давления на коллег финансисты не могут создать полноценный отчет, а это в конечном итоге сказывается на работе компании. Оба подразделения могут бесконечно сваливать ответственность друг на друга, поскольку не имеют четких регламентов выполнения этой – не первостепенной, но нужной – процедуры.

Понятно, что предусмотреть все ситуации коммуникации невозможно, но если отделы начнут слажено действовать хотя бы в самых обычных, штатных процессах, общая эффективность увеличится в разы. Для формирования новых правила можно организовать рабочую группу из руководителей и сотрудников разных отделов, задача которых – не только разработать, но и внедрить систему в своих коллективах.

«Пример, уже ставший классикой, – отношения отделов продаж и маркетинга, –рассказывает директор департамента развития сервиса и аутсорсинга компании “Сервионика” Георгий Мегрелишвили. – По статистике только 3% потребителей сразу готовы к покупке продукта или услуги. Остальные 97% – это те самые лиды, которые компания стремится получить в результате маркетинговых активностей. Они приходят по разным каналам, в каждый из которых компания вложила деньги: контакты с выставки, отзывы с сайта, новые подписчики на корпоративную рассылку. Контакт получен, интерес квалифицирован, и информация передается в отдел продаж. Однако через какое-то время обнаруживается, что контакт не отработан: клиенту не перезвонили, не направили информацию, и кто отвечает за данный запрос – непонятно. Эта ситуация – отличная лакмусовая бумажка для проверки зрелости процессов и распределения зон ответственности в компании. Что чаще всего в такой ситуации говорят маркетологи? “Мы принесли лид, но продажи его не отработали”. Что говорят сейлы? “Мы не увидели в этом лиде коммерческого интереса”. Обе стороны могут привести массу аргументов, но потенциальный клиент, возможно, потерян для компании навсегда. Причина – нет четкого распределения задач, полномочий и ответственности».

Обучение и мотивация

Нововведения эффективны только в том случае, если сотрудники умеют и хотят ими пользоваться. Это касается и системы коммуникации. Приведем пример внедрения, провального из-за нежелания коллектива его использовать. В одной крупной организации с подачи руководства отдела продаж маркетинг начал формировать ежедневный бюллетень всех акций и скидок компании для потребителей. Предполагалось, что этот список будет «настольной книгой» для продажников при общении с клиентами. Через несколько месяцев после нововведения был проведен опрос – насколько бюллетень помогает продавцам в работе. Результаты оказались обескураживающими: 80% сейлов ни разу даже не открыли этот документ. Почему? Ведь использование сведений из бюллетеня в их интересах: скидки влияют на продажи, от продаж зависит зарплата. Казалось бы, это прямая мотивация. Несколько неформальных бесед с сейлами помогли понять, в чем дело. Исторически сложилось так, что отдел маркетинга воспринимался ими только как досадная помеха, инициатор бессмысленных препятствий на пути к зарплате. Любое начинание маркетинга преимущественно игнорировалось – такова была корпоративная реальность. И менять в первую очередь нужно было ее.

Таким образом, один из важнейших этапов работы по выстраиванию взаимоотношений между отделами – это обучение и мотивация сотрудников. Без осознания проблемы коллективом даже идеальная система будет буксовать. Необходимо, чтобы люди сами захотели быть эффективнее. Можно проводить совместные занятия, деловые игры, тренинги командной работы, смешивая сотрудников из разных групп. Можно запустить опрос на тему «как наладить взаимодействие отделов». Вы удивитесь, сколько интересных идей выскажут ваши работники, если дать им импульс подумать на эту тему. Бонусы, премии или, наоборот, символические штрафы, – все это тоже используется для мотивации в подобных случаях.

«Наша система образования не дает компетенций менеджмента и командной работы,– комментирует генеральный директор компании ArtNauka Николай Новоселов. – Ни в школах, ни в вузах нет групповых заданий. Поэтому у большинства сотрудников эти компетенции просто отсутствуют. И задача руководителя – их создание и развитие. Помочь здесь могут групповые бонусы, общение с коучем, улучшение настроя коллектива. Нужно работать внутри коллектива, выделяя позитивные тенденции и ликвидируя влияние антилидеров. Проводя тимбилдинги, мы часто видим, к чему приводит игнорирование мотивационного этапа. Например, один из наших клиентов решил сплотить два отдела – инженерный и менеджерский, так как между ними несколько лет идет вражда. В назначенный день командного соревнования ни один из инженеров не явился, мотивируя это наличием более важных дел. Очевидно, если у людей нет потребности работать вместе, они не будут даже пытаться это делать.
На следующем этапе нужен “случайный позитивный опыт”. Например, перевыполнение плана или выпуск нового продукта за счет синергии отделов. Тут имеет смысл интеграция различных командных практик. Успешный опыт должен стать “доказательством” смысла работать вместе. Идеально, если выделяются лидеры, которые самостоятельно готовы брать на себя ответственность за результат и своим примером вдохновлять. На моей практике в ряде компаний помогало создание совместных спортивных объединений: например, смешанная из отделов футбольная команда, которая играла за честь всего бизнеса. Это позволило создать мостики коммуникации между отделами, решить ряд вопросов, вплоть до коррекции бизнес-процессов».

Программный метод

Корпоративные ИТ-системы могут упорядочить и сделать более прозрачными бизнес-процессы компании. С их помощью организуется единое рабочее поле, в котором видна активность каждого сотрудника. Становится понятно, где у процессов «тонкие места», какие отделы не дорабатывают, какие причины мешают людям выполнять в срок те или иные задачи, и так далее. Трудности видны руководству в режиме реального времени. Возможностей переложить ответственность с больной головы на здоровую становится гораздо меньше. Однако нужно помнить, что внедрение документооборота или CRM-системы – это лишь один из этапов комплексной работы над проблемой.

«О том, сколько предстоит еще сделать в этом направлении, говорит статистика: около 30% внедрений CRM оказываются неуспешными, – дополняет Георгий Мегрелишвили. – Даже самая совершенная система – всего лишь нейтральный инструмент. Чтобы он заработал, необходимо соблюсти четыре условия. Во-первых, должна быть четко сформулирована бизнес-цель. Во-вторых, система должна быть единственным источником информации (никакие ссылки на бумажные документы, личную переписку или устные договоренности не принимаются во внимание). В третьих, важность такого подхода должна быть подчеркнута высшим руководством компании. И, наконец, знать об этом новом подходе должны сотрудники всех уровней и всех отделов».

«Мы используем систему постановки задач, которая реализуется на платформе Битрикс24, – делится опытом руководитель аудиторско-консалтинговой группы АИП Сергей Елин. – В рамках этой системы есть сервис по планированию, постановке, исполнению задач. Эти функции помогают эффективно построить работу в компании. При желании в конце месяца можно делать расчеты о задержках обратной связи в системе, о том, какие задачи выполнены, а какие перенесены (кем из сотрудников и почему). Работа с системой позволяет фиксировать и анализировать основные ошибки взаимодействия наших подразделений, а также причины, по которым они возникают. Зачастую это неорганизованность, несогласованность действий».

Анализ и контроль

Любые инструменты построения эффективного взаимодействия бесполезны, если их использование не контролируется. Начав работу над проблемой, необходимо постоянно анализировать результаты по всем направлениям. Как на практике проходят зарегламентированные бизнес-процессы между отделами? Почему в определенных ситуациях взаимодействие продолжает буксовать? Какой эффект дает мотивация на командную работу? Не запущен ли вхолостую внедренный документооборот?

«Никогда нельзя спускать подобные случаи на тормозах, – заключает Сергей Елин, –всегда нужно разбираться, почему задача не выполнена, а никто из сотрудников не считает себя виноватым. И, конечно, в этом деле важна роль руководителя. Необходимо уделять как можно больше внимания доведению начатой работы до конца, разбираться в причинах, которые помешали это сделать вовремя, ликвидировать их. Без личной заинтересованности руководителя предприятия или отдела ничего не выйдет».

Не забывайте, что люди быстро расслабляются и, если им не мешать, начинают работать по прежней, более простой и комфортной схеме. Систематический анализ и контроль процессов взаимодействия позволит вывести бизнес на новый уровень развития и ликвидировать со временем «синдром перекладывания ответственности» – распространенную проблему многих больших коллективов.

Текст: Арина Буковская

Ответственность сотрудников при выполнении своих задач – критически важный аспект работы любой компании. От этого зависит и качество решения задачи, и профессиональный рост сотрудника, а самое главное – общий результат всех усилий команды, который часто напрямую связан с финансовыми показателями бизнеса. Однако ситуации с уходом от ответственности встречаются в компаниях повсеместно. Как сделать так, чтобы сотрудники активнее проявляли инициативу, научились отвечать за свои слова и решения, перестали перекладывать ответственность на руководителей и друг на друга?

1. Дайте возможность людям иногда совершать ошибки. Страх «расстрела», несомненно, повышает ответственность. Но только в условиях, когда у человека нет выбора. Это допустимо для режима краткосрочной мобилизации, в долгосрочной же перспективе организации, построенные на атмосфере страха, всегда проигрывают. Если у сотрудников есть опасение сделать что-то неправильно и нет права на ошибку – вы никогда не сформируете у них новые компетенции. Осознанность, основанная на страхе, уничтожает инициативу и креативность.
2. Ставьте чуть завышенные, амбициозные, но при этом все же реалистичные цели. Если сотрудник видит, что цель нереальна – не поможет ни кнут, ни пряник, ни ежедневные мотивационные спитчи. Задача или работа будут восприниматься, как каторга, и вы породите источник демотивации, распространяющий вокруг токсичные флюиды или еще хуже – генератор паники. Вменяемый человек не сможет ответственно относиться к своей работе, в которую не верит, осознавая, что цель, поставленная ему — недостижима.
3. Четко определите образ конечного результата. Причем не только в своей голове – образ результата в голове сотрудника должен быть аналогичный вашему. Сверьте в диалоге с ним детальный образ конечного результата.
4. Вовлекайте сотрудников в разработку планов и постановку целей. Это позволит сделать их «соучастниками»: сотрудники будут воспринимать цель именно как свою, а не как нечто, навязанное сверху. При этом осознавая, что они тоже ответственны за план, по которому работают.
5. Связывайте бизнес-цели с личными целями сотрудников. Они у сотрудников есть всегда. Это может быть и получение уникального опыта в проекте, и приобретение работником новых компетенций или даже новых контактов. Если вы не просто ставите сложную задачу, а попутно «продаете» человеку идею, что ее выполнение приблизит его к достижению личной цели,  сотрудник, скорее всего, вцепится в задачу зубами и оперативно ее решит.
6. Будьте честными. Сформулируйте понятные правила игры. Старайтесь не менять их. Либо в случае, если это жизненно необходимо – проговаривайте с сотрудниками, почему вы принимаете решение изменить правила. Ничто так не демотивирует сотрудника и не убивает ответственность участника проекта, как «переобувание» руководства. У людей пропадает чувство контроля над ситуацией, возникает другое чувство – беспомощности («от меня ничего не зависит»), и они опускают руки.
7. Предоставьте людям возможность давать обратную связь. Или сигнализировать о проблеме. Если речь идет о проектном управлении, здесь хорошо помогает инструмент «Контрольные точки», по которым может быть налажен процесс эскалации проблем на вышестоящие уровни менеджмента. Если сотрудник – участник проекта – имеет возможность просигнализировать наверх о проблеме, которую он видит на своем уровне, и получит положительную обратную связь и помощь в ее решении, это может, как минимум, спасти какой-либо проект. Как максимум – сотрудники перестанут бояться брать на себя ответственность и охотней будут вовлекаться в проекты и новые интересные задачи.
8. Способствуйте повышению уровня самостоятельности сотрудников в разработке способов реализации задач и проектов. Целенаправленно давайте им все большую ответственность и возможность своими силами определять, «как именно решить вопрос» – от уровня детальных подзадач от вас к уровню, когда сотрудник будет докладывать вам: «Я выбрал способ вот такой-то, и это позволило достичь результата».
9. Бытует мнение, что деньги – не самый лучший мотиватор. Но несмотря на это помните, что у ваших сотрудников есть другие стейкхолдеры, кроме вас – их жены, мужья, дети. Если результаты, которых достиг сотрудник, будут подкреплены материально, и еще, если это возможно, их превышение будет дополнительно поощряться, то семья сотрудника будет сыта и довольна, а его ответственность и заинтересованность в конечном итоге своего труда будет только расти.

Соблюдение этих несложных и практичных рекомендаций позволит повысить уровень ответственности и осознанность персонала за требуемый результат. Тогда и инициатива приложится, и удовлетворения от сделанного будет в разы больше.

Евгений Меньшов, руководитель Департамента партнерских продаж компании «Адванта Консалтинг»

Рекомендуем присоединиться к 16 000 подписчиков нашей аналитической рассылки по проектному управлению. Письма приходят не чаще 1 раза в неделю и не содержат рекламы. Вы можете отписаться в любое время.

Что вообще такое абьюз и боссинг? 

«Абьюз» не ограничивается отношениями на работе и только психологическим насилием. А «боссинг» — уже более узкое проявление абьюза, относящееся именно к сфере работы.

Абьюз происходит от английского слова abuse, которое можно перевести как «злоупотреблять, оскорблять, плохо обращаться». Поэтому под абьюзом подразумеваются насильственные действия, которые человек совершает против воли других людей, чтобы обрести над ними власть и контроль.

В абьюзивных отношениях есть две стороны: агрессор и жертва, которая находится в какой-либо зависимости от агрессора (иерархической, финансовой, физически слабее).

Важно, что абьюз носит повторяющийся систематический характер.

В этой статье я фокусируюсь на боссинге — абьюзивном поведении начальника по отношению к сотруднику.

Как отличить боссинг от жесткого управления?

Мария Данина
Основательница «Психодемии» и психолог с 17-летним опытом практики

Жесткий стиль управления — это высокие требования к сотрудникам и фокус на результате в противовес фокусу на людях. В корпоративной культуре с жестким стилем управления от сотрудника требуют много и пристально следят за качеством исполнения, но все это может и должно сопровождаться:

• открытостью,
• предоставлением всех необходимых для реализации задачи ресурсов,
• поощрением за хорошо проделанную работу,
• адекватной обратной связью. 

Жесткий стиль управления может быть уважительным и человечным, но в отличие от боссинга он не подразумевает психологического насилия и хамства.

Боссинг же — нездоровая ситуация, которая приводит к полному выгоранию и разрушению самооценки сотрудника.

Признаки абьюзивного менеджмента

Чтобы понять, что вы столкнулись с боссингом, познакомьтесь с его признаками и проверьте, замечаете ли вы их у себя на работе.

Невосприимчивость к обратной связи

Руководитель перекладывает ответственность за свои ошибки на других людей, никогда не признается в собственных недостатках и ищет способы лишний раз подчеркнуть свою значимость.

Газлайтинг

Руководитель отрицает то, что происходило. Вы точно помните, что вам не был поставлен дедлайн по задаче, но руководитель утверждает, что это не так? Если вы постоянно сталкиваетесь с подобными ситуациями, скорее всего, вами манипулируют.

Крики, оскорбления

Кажется, в современном обществе такое поведение недопустимо, особенно на рабочем месте. Но в реальности руководители продолжают кричать на своих сотрудников и оскорблять их. Это говорит о тотальной некомпетентности начальства.

Читайте по теме: 12 типов плохих начальников и как с ними работать

Деструктивная критика

Вас критикуют так, что по итогу вы не знаете, как исправить ситуацию, и не понимаете сути претензий. Единственный позитивный эффект такой критики — вашему начальнику после нее становится спокойнее.

Пассивная агрессия

Часто агрессия маскируется под вежливым поведением. Вроде бы ничего оскорбительного вам не сказали, а чувствуете вы себя так, словно вас прижали к стенке.

Игнорирование, гостингghosting – резкое прекращение общения без предупреждения и объяснения причин

Пропадающий и игнорирующий своих сотрудников руководитель создает не меньше проблем, чем критикующий. Ускользание от просьб и ответов на вопросы — тоже форма эмоционального насилия.

Публичные унижения

Если вас отчитывают публично, это еще более неприятно и неловко, чем личная неконструктивная критика. Такое поведение недопустимо в деловой коммуникации.

Контроль каждого вашего шага

Если вам кажется, что за вами постоянно следят — это плохой знак. Скорее всего, у вашего руководителя есть проблема с доверием к людям и недостаток навыков для обучения и развития сотрудников.

Настраивание коллег друг против друга

В офисе царят сплетни и интриги не хуже, чем в «Игре престолов»? Иногда руководитель создает такие ситуации своими руками, что в итоге разрушает коллектив и снижает его эффективность.

Читайте также: Токсичность в бизнес-командах. Что делать?

Неуважение к границам

Один из главных признаков абьюзивного менеджмента — переход границ. Рабочих, временных, любых.

• Начальство может позвонить в любое время дня?
• Переработки считаются нормой и не оплачиваются?

Скорее всего, вас эксплуатируют против вашей воли.

Угрозы увольнения без увольнения

Если вы постоянно получаете угрозы увольнения от руководителя, чаще всего без четкого понимания причин и возможности на это повлиять — это верный признак абьюза.

Домогательства

Кажется, это уже понятно каждому, но не лишним будет напомнить об этом снова. Сексуальные домогательства к сотруднику недопустимы ни в какой форме.

Что делать, если вы стали жертвой боссинга

Если вы осознали, что оказались в абьюзивных отношениях с руководством, разрешить или облегчить ситуацию помогут такие действия:

• Наводить справки до выхода на работу

Вы имеете точно такое же право на выбор руководителя, как он — на выбор сотрудника. Определите критерии, с чем вы готовы мириться, а что неприемлемо ни при каких обстоятельствах.

• Обсудить эту ситуацию с руководством

В спокойном ключе расскажите, как вы это видите. Если возможно, заручитесь поддержкой кого-то из коллег — свидетелей абьюза.

Евгения Вдовкина

Коуч и карьерный консультант, QA-engineer

Легче всего справиться с неосознаваемым боссингом: им часто грешат неопытные руководители. И они же могут прислушаться к мнению старожилов команды.

Я прибегала к такой стратегии, когда босс не упускал ни единого промаха коллеги и прилюдно ее высмеивал. Начальник прислушался, хотя до этого разговора ему казалось, что он просто приятельски подтрунивает.
 

• Найти себе поддержку 

Долго оставаться одному в ситуации травли опасно. При наличии поддержки человек может гораздо быстрее понять, что следует делать.

Как минимум, необходимо обсуждать происходящее с кем-то, кто сможет подтвердить, что происходящее — ненормально. Можно обратиться к психотерапевту или коучу за поддержкой в принятии решения. 

• Помнить, что травля — это всегда про травящих

За эту мысль важно держаться, чтобы пройти через ситуацию с минимальными потерями. Напоминайте себе, что их оскорбления не относятся к вам. 

• Записывать все, что происходит

Из-за накопленного стресса человек может сомневаться в себе. Записи помогают анализировать и замечать причинно-следственные связи.

• Определить цель и срок, сколько вы готовы терпеть

Если вы решили оставаться на этой работе, то надо четко понимать ради чего и как долго. Долгое нахождение в отношениях с абьюзером без перспектив на улучшение неизбежно приведет к выгоранию и разрушенной самооценке.

• Не позволять руководителю вас запугать

Алена Тавберидзе
Team & business coach, топ-менеджер в Shiseido

Как правило, руководитель-хам питает свою энергию через унижение и страх подчиненных. Поэтому чем меньше вы будете бояться его угроз, тем меньше он будет заинтересован в запугивании вас.

Важно показать абьюзивному боссу, что вы самодостаточная личность и не боитесь увольнения. Даже если у вас трое детей, ипотека и вы единственный кормилец.

•  
  Начать поиск новой работы, если не видно перспектив улучшения

Если разговоры с начальством не помогают, и вы не находите способов повлиять на ситуацию, а тем более если коллектив поддерживает травлю, справиться с такой ситуацией своими силами практически невозможно.

Работая в найме, важно обращать внимание на отношения с руководством и помнить, что источником сомнений в себе как в специалисте могут быть не только ваши профессиональные компетенции. Бывает сложно отличить, где проходит грань между вашей зоной ответственности и ответственностью менеджмента и других сотрудников.

Если же вы убедились, что стали жертвой боссинга, и не находите сил и желания с этим бороться, увольнение может быть не самым плохим решением.

Иллюстрации предоставлены автором

Фото на обложке: Shutterstock / TeraVector