Руководство над группой

From Wikipedia, the free encyclopedia

A team leader is a person who provides guidance, instruction, direction and leadership to a group of individuals (the team) for the purpose of achieving a key result or group of aligned results. Team leaders serves as the steering wheel for a group of individuals who are working towards the same goal for the organisation.

The team leader monitors the quantitative and qualitative achievements of the team and reports results to a manager. The leader often works within the team, as a member, carrying out the same roles but with the additional ‘leader’ responsibilities – as opposed to higher-level management which often has a separate job role altogether. They may also be considered line management.^[1] In order for a team to function successfully, the team leader must also motivate the team to «use their knowledge and skills to achieve the shared goals». When a team leader motivates a team, group members can function in a goal-oriented manner.^[2] A «team leader» is also someone who has the capability to drive performance within a group of people. Team leaders utilize their expertise, their peers, influence, and/or creativeness to formulate an effective team.

Scouller (2011) defined the purpose of a leader (including a team leader) as follows: «The purpose of a leader is to make sure there is leadership … to ensure that all four dimensions of leadership are [being addressed].” The four dimensions being: a shared, motivating team purpose or vision or goal, action, progress and results, collective unity or team spirit, and attention to individuals.^[3] Leaders also contribute by leading through example.

Leaders and managers[edit]

While the distinction between leader and manager may be confusing, the difference between the two is that a manager focuses more on organization and keeping the team on task while a team leader relates better to an artist and tends to have a more creative minded approach to problems. Team leaders can also be described as entrepreneurial and forward thinking.^[4] Team leaders tend to manage a group or team consisting of fewer people than a manager would.

The function of line manager and team manager are hybrid forms of leader and manager. They have a completely different job role than the team members and manage larger teams. The line manager and team manager report to middle or high management.

Personality differences[edit]

Team leaders are expected to be focused on solving problems. Under a manager’s watch, a team should function as smoothly and efficiently as possible. This form of leadership stresses a practical approach to the work environment that instills discipline throughout the team or organization. Managers can be trained to lead a team to great heights within a certain set of limits. The creativity and critical thinking required are not as strenuous as required by a true leader or entrepreneur. While managers need to be tolerant and able to create goodwill with the team and perhaps clients, they do not need to be necessarily hard-working, intelligent, or analytical. Instead managers are trained for a specific purpose. Entrepreneurs use a vision for what they see as being a success to guide their actions.^[4]

Goal orientation[edit]

Managers tend to set goals that prioritize necessities and the culture of the organization over all else. Leaders, however, are progressive and want to set goals based on their personal wants and desires. An innovative spirit in a leader is what propels them to create something unique. They will use this single-minded passion to inspire and push others around them to greater achievements. Instead of being reactive to the wants of others, leaders are active in pursuing their goals. The resulting desires and objectives push the organization in the direction of the leader’s vision.^[4]

Managers also tend to view work as something that warrants either coercion by a reward and punishment system. Managers lean toward limiting and narrowing the number of solutions available to make sure there is consistency and efficiency. Leaders move in the opposite direction and try to incorporate fresh solutions to new problems. They excite those around them with exciting images about what could be. This comes down to a fundamental character trait in which managers tend to be risk averse while leaders are more risk seeking. Where managers will work methodically to make sure everyday tasks go smoothly, leaders will have a difficult time staying focused when given the same tasks.^[4]

Relationships[edit]

Leaders and managers tend to both build relationships with those that are working under them. With that being said it is important to note the type of relationship that is being built. Managers tend to maintain a distance from those that work under them by showing little or no empathy for them. Leaders on the other hand are very empathetic to their employees and those that they lead. The result is that followers, or employees, are motivated to work and pursue a common goal held by the leader and the rest of the group. In inter group conflicts and relationships, the managers sole focus is usually turning a win-lose situation into a win-win situation or maintaining the win-win situation. This leads to a desensitization of the managers views towards his employees feelings. For managers, relationships are not about creating a great work environment as they are about maintaining a balance of power.^[4]

Self-perceptions[edit]

According to William James, there are two basic personality types: once-borns and twice-borns. Once-borns generally have stable childhoods and upbringings that lead them to be more conservative in their views. They strive for harmony in their environment and use their own sense of self as their guide. Twice-borns generally have an upbringing that is defined by a struggle to create some sort of order in their lives. As a result, these individuals tend to strive for separation of themselves from their peers and society. Their self-perception is not based on where they work, what organizations they are a part of, or even what they have already done in the past. Instead they are driven by the desire to create change.^[5]

Managers show the traits of once-borns while leaders exhibit the traits of twice-borns. Leaders see themselves as separate from the rest and try to play this sense of self by becoming entrepreneurs or great political leaders or even by chasing any endeavor that they feel will differentiate them. Managers want to maintain their harmonic environment and commit their lives to making sure nothing causes disturbances.^[4]

Concertive style of management[edit]

While traditional leadership has maintained that one person generally leads several groups, each with their own leadership hierarchy, the concertive style of leadership gives the power to the group. While there will generally be a management group responsible for bigger decisions for the direction of the company or organization, the workers get to develop their own set of values and rules to govern themselves. This includes task division, problem solving, day-to-day functions, group prioritization, and internal conflict resolution. Instead of a manager or leader being responsible for producing the results, the management expects the burden to fall on each individual member of the group. By establishing a set of values, rules, and norms these groups can go on to manage themselves, usually with success.^[6]

Holacracy[edit]

In a holacracy people have multiple roles while increasing efficiency, confidence, and communication in the workplace. This model was adopted by Zappos because they had «gone from being a fast speedboat to a cruise ship». While many cite more work to do and the large learning curve as obstacles to implementing the system, most workers are happier than when they had a managerial system of organizational structure.^[7]

See also[edit]

• Crew chief
• Squad leader
• Three levels of leadership model
• Captain (sports)

References[edit]

Стиль
руководства.
К. Левин со своими коллегами выделили
три стиля руководства группой:
авторитарный, демократический и
попустительский.

Авторитарный
стиль.
Все виды поведения клиентов в группе
определяются руководителем
(психотерапевтом). Он дает задания,
побуждает к действию, критикует или
поощряет, разъясняет, руководит дискуссией
и т. п. Психотерапевт при этом стиле —
самый активный и авторитарный участник
работы группы.

Демократический
стиль.
Деятельность группы определяется
коллективным разумом. Психотерапевт
направляет деятельность группы через
дискуссию, групповое решение, а сам
занимает позицию активного партнера.

Попустительский
стиль.
Психотерапевт полностью устраняется
от руководства группой и занимает роль
наблюдателя или беспристрастного
комментатора. В крайних случаях он
только задает наводящие вопросы, но не
дает советов и не оценивает ход событий.

Специально
проведенные исследования показывают,
что оптимальный стиль руководства в
психотерапевтической группе –
демократический. Однако опытные
психотерапевты знают, что стиль
руководства может меняться в зависимости
от психологического климата и
экстраординарных ситуаций, которые
нередко возникают в группе. В таких
случаях авторитарное руководство может
быть более эффективным, чем позиция
невмешательства. Существует определенная
закономерность: чем более сплочена
группа, тем менее активен и авторитарен
руководитель. Во всяком случае даже при
полном, казалось бы, невмешательстве в
работу группы опытный психотерапевт
никогда не теряет контроля над группой
и держит нити управления в своих руках.

Личность
руководителя.
Определенное влияние на эффективность
руководства группой оказывают личные
качества психотерапевта. Этому вопросу
посвящено огромное количество литературы.
Не вызывает сомнения и тот факт, что,
для того чтобы стать неформальным
лидером, нужно обладать определенными
личностными качествами. Ясно также и
то, что ни одна, даже самая яркая, черта
личности еще не может определять
личность, а тем более ее лидерские
качества.

Тем
не менее С. Славсон (1962) выделяет следующие
основные качества, которые, по его
мнению, необходимы для лидера:
уравновешенность,
рассудительность, зрелость, сила Я,
высокий порог возникновения тревоги,
восприимчивость, интуиция, эмпатия,
богатое воображение, решительность,
желание помочь людям, терпимость к
фрустрации и неопределенности.

К.
Рудестам (1990) к специфическим лидерским
качествам относит: энтузиазм,
умение убеждать и подчинять себе
окружающих, уверенность в себе и ум.

Функции
руководителя.
Психотерапевт в группе обычно играет
одну из следующих поведенческих ролей:
эксперта, катализатора, дирижера,
активного партнера.

Эксперт
обычно
комментирует поступки и диалоги
участников, стараясь связать ситуации,
возникающие здесь
и теперь,
с ситуациями и проблемами из повседневной
жизни. Чрезмерное увлечение ролью
комментирующего эксперта может нарушить
групповой процесс и превратить
терапевтическую группу в учебный класс.

В
роли катализатора
психотерапевт, по образному выражению
М. Фиберта (1968), “как бы держит перед
группой зеркало для того, чтобы участники
могли видеть свое поведение”. Используя
свой профессионализм и интуицию, а
главное, такие качества, как искренность
и эмпатия, психотерапевт в роли
катализатора стимулирует к действию
здесь
и теперь,
помогает наладить обратную связь и
быстрое реагирование участников группы
на создаваемые ситуации.

В
роли дирижера
психотерапевту обычно приходится
выступать на первых этапах формирования
группы или в трудных ситуациях, когда
участники группы заходят в тупик.
Тупиковая ситуация в группе обычно
сопровождается повышением уровня
тревожности. Умеренная тревожность
является хорошим терапевтическим
фактором. Задача психотерапевта в роли
дирижера состоит в том, чтобы вывести
группу из тупиковой ситуации, все время
сохраняя невысокий уровень тревожности.

В
группах с попустительским стилем
руководства психотерапевт выступает
обычно в качестве активного
партнера,
образцового участника. В этой роли он
может олицетворять образец открытости,
аутентичности и на своем примере
продемонстрировать процесс самораскрытия.
Пример самораскрытия терапевта
положительно влияет на поведение
участников группы, подталкивая их к
подражанию, но здесь психотерапевту,
как ни в какой другой роли, необходимо
соблюдать чувство меры, так как интимное
самораскрытие лидера может грубо
нарушить групповой процесс.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Особенности малых групп

Малая группа представлена совокупностью людей (работников, сотрудников, участников), которые занимаются построением межличностных отношений. Они контактируют друг с другом, имея определенное взаимное влияние. Основной пример малой группы — это первичный производственный коллектив, управленческая команда и др.

Сегодня известно более 50 разных классификаций малых групп, отличающихся по следующим признакам:

• Время существования (долговременные, кратковременные);
• Теснота контакта между участниками;
• Способ вхождения и др.

Наиболее распространенными считаются три классификации, когда малые группы делятся на «первичные» (основным признаком является непосредственность контактов) и «вторичные» (отсутствие подобных контактов). Популярно деление групп на «формальные» (четкое определение всех позиций) и «неформальные» (создание внутри формальных групп). Также малые группы подразделяются на «группы-членства» и «референтные группы».

Проблема управления основана на вопросах лидерства и руководства. Многие исследователи отождествляли данные категории, но подобную позицию нельзя считать верной. Для двух понятий присущи достаточно схожие факторы. Лидер и руководитель способны организовать, побуждать группу людей решать задачи, которые они ставят. Они имеют возможность определять выбор способов решения этих проблем.

Тем не менее, категории лидерства и руководства отличаются. В первую очередь это касается знаний, поскольку их отсутствие мешает на практике строить грамотную тактику своего управленческого поведения. Лидерство представляет собой отношения доминирования и подчинения, сформированные в группах людей в процессе межличностных контактов. В противоположность этому руководство ведет организацию деятельности всей группы целиком.

Лидерство в малых группах

Задача лидера в малой группе состоит в регулировании межличностных контактов в группе людей. Это отличает его от руководителя, поскольку он несет ответственность за официальные отношения группы и организации. Лидерство отличается стихийностью, а руководителей назначают (избирают).

В любой ситуации, если происходит выявление лидера, то руководитель находится под контролем организации в качестве социальной структуры. Лидерство отличается также своей нестабильностью, так как зависит от мнения групп людей, от определенных ситуаций. Оно не подкреплено никакими правовыми санкциями.

Лидеры малых групп решают лишь те вопросы, которые возникают в группе. Руководители же принимают решения не только на основе отношений внутри групп, но и ориентируются на внешние обстоятельства.

Лидеры осуществляют свою деятельность только внутри конкретной группы. Руководители же имеют возможность ориентироваться на прочие социальные системы. Как отмечают исследователи, идеальное положение наблюдается в том случае, когда официально назначенный руководитель становится внутри группы лидером и признается им. В этой ситуации он начинает выполнять функции и того, и другого. Получается, что его официальные права и обязанности дополнены тем, что он получает возможность неформального воздействия на малую группу.

Феномен лидерства и руководства в малой группе достаточно важен в психологии и управлении. Если роль руководителя и лидера берут на себя разные люди, то начинают проявляться проблемы в деятельности всей группы, растет конфликтность. Идеально сочетать в малых группах руководство и лидерство, что существенно облегчит все задачи управления. Знание базовых функций лидерства и руководства в малой группе позволит любой компании выйти на новый уровень.

Руководство в малых группах

Сам процесс руководства в малой группе базируется на взаимодействии руководителя с подчиненными.

Задача руководителя малой группы заключается в создании таких отношений в ней, чтобы происходило сохранение плодотворной атмосферы, увеличивалась работоспособность и продуктивность персонала. Психология руководства и лидерства в малых группах напрямую зависит от функций руководства.

Сущность категории «руководитель» можно определить с помощью системы его функций. Феномены лидерства и руководства исследуются в малых группах уже не первую сотню лет. По этой причине за все это время ученые предложили, доказали и опровергли большое число разнообразных классификаций этих функций.

В общем виде можно определить следующий перечень основных функций руководства:

• Процесс организации управленческой деятельности;
• Формулирование целей малой группы;
• Прогнозирование и планирование результатов;
• Организация массовой деятельности;
• Контроль деятельности и оценка эффективности;
• Дисциплинарная и воспитательная функция и др.

В малой группе существует одна из самых существенных функций руководства, которая состоит в интеграции ее членов. Что касается самих руководителей, то они, как правило, начинают разделять собственные функции на две категории: производственные и социально-психологические.

В науке принято большое количество иногда спорных классификаций функций руководителя. Их настолько много, что некоторые из них похожи, а некоторые кардинально отличаются друг от друга. Если же обратиться к подходам к лидерству и руководству, то среди них наиболее интересным можно считать подход к управлению сотрудниками (персоналом, людьми) с помощью организационной деятельности.

Управление командой/группой/отделом

Добрый день коллеги, хочу поделиться с вами своим опытом в области руководства группой разработчиков и проблемами, с которыми я встретился. Делаю я это чтобы каждый из вас как итог оставил в комментариях свое мнение, поделился своим опытом. Опишу проблемы и возникающие вопросы. Это очень важно как для личностного роста, так и для получения нового опыта от других команд (как от руководителей, так и от исполнителей).

Начало. Часть команды

Начал я свой путь, как и большинство из вас — разработчиком. Был частью команды из 3 человек. Мне это нравилось. Единственное, руководитель был иностранцем и были проблемы из-за отличия менталитетов и подходов. Но все же в такой небольшой команде мы быстро находили общий язык. Далее, почти всегда (до становления руководителем) я работал практически один в компании/отделе как разработчик. Без коллег разработчиков — был просто разработчиком в единственном числе, который делает все. Для меня это не было проблемой, так как опыт позволял мне в одиночку справится с любыми задачами. Параллельно я постоянно занимался развитием, проходил курсы, не пропускал ни одного митапа в Москве связанный с разработкой.

Да, я помню этот митап, где microsoft презентовал .net webforms, где зал охал, когда увидел первый postback, когда страница перезагрузилась частично. Я был на митапе, на котором показывали рождение windows phone. К сожалению, закат этой технологии тоже увидел (и других тоже) … и т.д.

Руководство. Команда от 2 до 5 человек

Для меня ничего нового не изменилось, просто из-за большого кол-ва задач мне в команду были добавлены еще 2 человека. Так образовалась команда и я стал лидером, но все еще не ощущал этого. Мне очень нравится наставничество, поэтому никаких проблем с адаптацией новых людей в команде у нас не было. Все члены команды мыслили в одном направлении, все дружно решали одни задачи. Смена места работы никак не влияла на работу и взаимоотношения с коллегами/подчиненными. Со всем коллегами на «ты», все члены команды вовлечены в процесс и полностью в курсе любых изменений и т.д.

Руководство. Команда от 6 до 10 человек

В такой большой команде появились первые проблемы, а именно «бытовые». Банальные опоздания на ежедневные собрания приводили к проблемам, недопониманиям при анализе задач и отрицательным результатам. Так же замечал, что уже не получается сгладить все взаимоотношения между людьми, просто не успеваю. Люди все очень разные, и это отчетливо заметно в большой команде. У каждого свой характер, некоторые просто не командные игроки, но со всеми нужно работать, из них нужно «лепить» специалистов.

Тут хочу отметить, что у нас была продуктовая команда, и мы сами решали, как развиваться нашему продукту. То есть, кнопка будет слева или справа решала команда, а не заказчик (заказчик только верхнеуровнево), в следствии чего были всегда дебаты между участниками. Для решения конфликтных ситуаций приходилось собираться по нескольку раз на внеочередные митинги. Демократия.

Технические трудности — думаю описывать не стоит, их практически не было, сам процесс просто усложняется таким количеством разных ролей в команде.

Тут я на практике понял, что описанное во многих статьях про agile утверждение что рекомендуемая команда до ~6 ~8 человек является правдой. Больше — просто усложняется процесс коммуникации. Так я решил изменить сам процесс, если раньше все «жили» продуктом, были в курсе изменений, вносили свой вклад в каждую новую фичу, то теперь каждый разработчик брал на себя свой отдельный модуль и о других задачах и нововведениях узнавал уже на обзоре спринта (Sprint review) или на ретроспективном совещании (Sprint Retrospective).

Процесс устаканился, но фидбэк от разработчиков был негативный, они хотели участвовать в жизни продукта, а не программировать вслепую. Наверное, все зависит от продукта и нет золотой середины в этом вопросе. Так же важно, что в таком режиме больше ответственности на тимлиде, так как он должен быть связующим звеном между всеми ролями. Сам коллектив уже отчетливо стал делиться на более мелкие группы, и это нормальный ход событий. Каждый занимается своей частью большого проекта. Как итог рекомендую четко определить иерархию внутри таких больших командах и регламентировать процессы коммуникации между ролями и ведении задач от А до Я.

Руководство. Отдел до 50 человек

В такой команде уже проявляется «мини-социум» очень похожий на копию нашей страны в миниатюре. Уже невозможно со всеми быть в очень хороших отношениях. Хотя я очень стремлюсь к этому и мало того в первые недели после устройства на работу я провел около 40 внутренних собеседований, чтобы со всеми лично познакомиться, узнать у кого какой уровень и какими скилами обладает человек. Предыдущий опыт мне очень пригодился. Не всегда было такое количество человек в отделе, штат увеличивался постепенно, но особенно быстро за последние 1-2 года. Не буду сейчас описывать сам процесс и оптимизацию, которую я начал, так как для меня интересен момент взаимоотношения с людьми. В такой большой группе я заметил, что любое слово может кому-то не понравится. Мы все очень разные, как по менталитету (регионы РФ) так и по социальному положению, а тебе как руководителю очень важно чтобы была сплоченность. Поэтому стал вопрос: стоит ли в чате писать что-либо еще кроме официальной информации?

Так же в такой большой группе очень сложно внедрить что-либо новое, для этого нужны активные тимлиды.

Руководство. Группа от 300 человек

Так же являюсь автором небольшой группы в телеграмме для разработчиков, соответственно могу рассказать интересный случай. ИТ группы (форумы/чаты) разработчиков всегда для меня были эталоном нейтралитета, справедливости и толерантности. Я помню, как в конце нулевых почти все сидели на форумах сайта sql.ru, и даже когда по стране шли митинги, или столкновения (не будем вспомнить детали) разработчики на форумах никогда не переключались на политику. Сейчас видимо уже не так. В группе было поздравление по поводу 23 февраля. Неожиданно, но для одного члена группы это было серьезным нарушением его моральных устоев и через несколько нецензурных слов он удалился.

P.S. Буквально сегодня на митапе Let Another Level Алексей Шаграев рассказал коротко о двух книгах в которых описываются подходы и правила управления. В первой говорится: увольняй любого за кого ты не готов биться дальше, во второй — все люди имеют право работать на зарплату и не всегда нужно челенджить сотрудника (сам не читал, примерные слова Алексея). По его словам эти обе книги верны и при этом обе противоречат друг другу и возможно причина в том, что первая книга описывает компанию где работают 100 человек , а во второй 1000.

И я опять же убеждаюсь что от количества человек в коллективе (в подчинении ) очень сильно зависит сам подход.

Завершение

Если можно в комментариях укажите кто вы «руководитель» или «исполнитель», а далее опишите свой стиль работы.

Интересует у руководителя как тесно вы общаетесь с коллективом, что можете себе позволить, а что нет, какие приемы тимбилдинга используете?

Интересует у исполнителя: какими должны быть руководители по отношению к вам? Чего вы категорически не приемлите в действиях руководителя?

Да и в принципе хочется услышать чужой опыт.