Руководство это средство координации

Содержание:

Введение

Эффективность любой группы людей, будь то политики, учителя, заводы зависит напрямую от выполнения поставленных перед ними задач. Это значит, что без грамотного руководства ни одна компания, ни один коллектив не добьется успеха. Актуальность темы обуславливается необходимостью выбора индивидуального способа управления, который не только позволит привести организацию к максимальной эффективности, но и при этом создаст оптимальную социально-психологическую обстановку в коллективе. Этим вопросом интересовались различные ученые мира на протяжении многих лет.

Основной целью курсовой работы является исследования стилей руководства и эффективности их деятельности на примере модели Ф. Фидлера.

В процессе написания курсовой работы были решены следующие задачи:

— Изучить теоретический материал о понятии и сущности стилей руководства;

— Проанализировать виды стилей руководств;

— Рассмотреть совершенствование влияний стилей руководства на эффективность деятельности предприятия

Предметом исследования выступает ситуационная модель руководства на основании исследования Ф. Фидлера.

Методикой исследования в данной курсовой работе является анализ.

В ходе изучения предложенной темы были рассмотрены понятия, лидерство, рассмотрены слабые и сильные его стороны, рассмотрены стили руководства с их детальным описанием, также приведены требования к руководителю и работнику для использования кооперативного стиля управления.

Также была детально изучена предложенная модель эффективности Ф. Фидлера и выявлены ее слабые стороны.

Было проанализировано влияние стиля руководства на эффективность группы в зависимости от имеющихся личностных качеств и исторически сложившихся моделей.

Проведен анализ поведения руководства ЗАО «Глинки» по предложенной модели Фидлера.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1. Понятие и сущность руководства и стиля управления

В любой группе, компании или организации всегда есть лидер. У слова лидер в английском языке есть много значений, то есть одно и тоже слово может быть переведено по-разному (рис.1).

Рисунок 1 – Перевод слова «лидер» с английского языка на русский

В руководстве лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей, то есть это тождественно, слову руководство.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В формальном лидерстве основание влияния на подчиненных является должность занимаемая лидером. А при неформальном лидерстве влияние основано на авторитете в коллективе, который заработан личными способностями и знаниями.

Идеальное лидерство должно сочетать в себе личностные и организационные основы власти.

Решение проблем, с которыми сталкивались группы людей, когда они достигали общей цели, достигалось объединением вокруг одного лидера, такой тип лидерства является основным. Это позволяет решать сложные проблемы организации, концентрируя власть в одних руках.

Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны (рис.2).

Рисунок 2 – Слабые стороны лидерства

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных лиц компании групп и организации в целом, у каждого лидера имеются определенные характерные черты (рис.3).

Рисунок 3 — Характерные черты лидера

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующей личностью любого общества, организованной группы, организации. Лидер отличается рядом качеств, которые характеризуют этот тип личности.

Любое предприятие или учреждение можно рассматривать двумя способами: как формальную и неформальную организацию. Согласно этим двум организационным структурам, законно говорить о двух типах отношений людей, которые им присущи: формальные и неформальные. Отношения первого типа — официальные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

Итак, лидерство, управление — это явление, возникающее в системе формальных отношений, а лидерство — это явление, порождаемое системой неформальных отношений. Более того, роль менеджера в предопределенной «на борту» общественной организации, изложенной в ряде функций, реализует ее лицо. Роль лидера возникает спонтанно, ее нет в штатном расписании учреждения или предприятия.

Руководитель группы назначается извне, высшим руководством, получает соответствующие полномочия и имеет право применять санкции. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, фактически равных ему по статусу, он как «один из нас». В то же время лидер также может прибегнуть к санкциям против одного из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их использование официально нигде не зафиксировано.

Здесь следует также обратить внимание на такой любопытный момент. Неважно, насколько человек стремится стать лидером (а это, конечно, мечта многих людей), он никогда не станет таковым, если другие не воспримут его как лидера. Но в руководстве ситуация совершенно иная. Менеджер часто назначается на его должность независимо от того, считают ли его подчиненные его подходящим для этой роли или нет.

Лидерство, управление — это социальный феномен по своей сути, а лидерство — психологический. И это главное различие между ними, хотя в то же время есть много общего.

Первое. Руководство-это средство координации действий в организации, а также способ управления и создания благоприятной среды в коллективе. С одной стороны – это официальные формальные отношения, с другой стороны это неформальные и неофициальные.

Второе. И те и другие отношения влияют на то, что происходит в коллективе. В одном случае руководить официально и в то же время общаться в неформальной обстановке.

Третье. Оба явления характеризуются определенной подчиненностью отношений. Более того, в руководстве это выглядит довольно четко и фиксируется должностными инструкциями, а в руководстве его присутствие гораздо менее заметно и, конечно, заранее не указано. Поэтому не случайно, что лидерство часто превращается в лидерство, а лидер становится лидером и так далее. Есть много примеров такого рода трансформации в прошлом и настоящем. В наше время хорошим руководителем организации является человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что разница между концепцией лидера и менеджера довольно велика. Менеджер обычно всегда лидер. Лидер не обязательно должен быть менеджером. Лидерство проявляется как в формальных, так и неформальных отношениях, что не относится к менеджменту.

Согласно теории лидерских качеств, лучшие лидеры имеют определенный набор общих для всех личных качеств. Развивая эту идею, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться развивать их в себе и, таким образом, стать эффективными лидерами. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знаний, впечатляющий внешний вид, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако изучение личностных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеров обычно отличают интеллект, стремление к знаниям, надежность, ответственность, активность, участие в жизни общества и социально-экономический статус. Но в разных ситуациях эффективные менеджеры проявляли разные личные качества. Ученые пришли к выводу, что «человек не становится лидером только потому, что у него есть определенный набор личных свойств».

Немногие менеджеры думают о стиле управления менеджера в организации. Попытка определить правильную модель и улучшить ее часто кажется ненужным осложнением. Почему, если все сделано, подчиненные работают, а бизнес остается на плаву? Однако именно стиль поведения менеджера обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность к компании, а также способность генерировать новые идеи. Было написано более одной весомой научной работы о том, как правильно выбрать свой стиль управления, и может потребоваться несколько лет для изучения всех существующих теорий. Вы можете сэкономить время, прочитав основную информацию в этой статье.

Стиль руководства — это стандартная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если менеджер не знает, какой стиль управления ему характерен, у него все равно есть устоявшаяся модель поведения. Его выбор обусловлен природными особенностями персонажа, текущей ситуацией в компании и другими факторами.

Важно понимать, что идеального стиля управления командой не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым навыком эффективного менеджера будет способность адаптировать свои стили управления в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

1.2.Классификация и характеристика стилей руководства

В отечественной литературе стиль руководства принято группировать по различным признакам. Индивидуальный стиль управления выходит из разных соотношений в реализации таких качеств руководителя как экономические, организаторские, морально-этические, педагогические и профессиональные способности. Особенности стиля каждого руководителя формируются в зависимости от того, какой из пяти названных компонентов доминирует в его личности. 

Можно выделить несколько основных факторы, характеризующие стиль руководства (рис.4).

Рисунок 4 – Характеризующие факторы стиля руководства

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он напрямую влияет на все стороны системы и непосредственно на подчиненных.

Наиболее распространенная классификация определяет три основных стиля управления: демократический, авторитарный и либеральный.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает этот стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации власти и активным участием работников в процессе принятия решений. Это создает атмосферу, в которой выполнение служебных обязанностей становится привлекательным бизнесом, а достижение успеха служит наградой. Руководитель ориентируется на возможности своих сотрудников, их стремление к творческой деятельности, готовит и принимает решения при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работ, обеспечивает справедливую оценку результатов работы каждого сотрудника, материальные и моральные стимулы.

Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты представленные в таблице 1.

Таблица 1. Вариация принятия решения при демократическом стиле.

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти лидера, его приверженностью единству командования и независимым решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда самодержец в глазах неорганизованных работников может показаться простым менеджером, действующим по четкому плану и реализующим его, несмотря на все препятствия. В рыночных условиях чисто административный стиль управления становится менее приемлемым, но в краткосрочной перспективе он может эффективно применяться.

Авторитарный стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет различные варианты, представленные в таблице 2.

Таблица 2. Вариация принятия решения при авторитарном стиле.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием инициативы со стороны руководителя и нежеланием брать на себя ответственность за управленческие решения, особенно связанные с определенными рисками. Лидер либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, в отношениях с подчиненными. Такой менеджер чрезвычайно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в своем обращении, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы угодить всем сотрудникам.

Стать либеральным лидером можно объяснить многими причинами. По своей природе такие лидеры нерешительны, добродушны, боятся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимость деятельности команды и тот факт, что она нужна команде. Но может оказаться, что это очень творческий человек, захваченный какой-то сферой своих интересов, но лишенный организационного таланта. По этой причине обязанности руководителя слишком велики для этого лидера.

Такова характеристика трех основных стилей управления, однако в реальной практике каждый современный руководитель-менеджер должен уметь использовать тот стиль, который является наиболее эффективным для данной производственной ситуации. Для более наглядного примера можно обратить внимание на рисунок 5, на котором представлены основные положения каждого стиля руководства.

Исследователи, которые занимались изучением данной проблемы отметили научную и методологическую ценность разработок стилей руководства, отвергая упрощенный подход к традиционной классификации поведения руководства. По факту условно деля на три группы стили руководства это не правильно.

Исследователи отмечают, что вывести определенные типовые и персонализированные стили невозможно, потому что не существует идеально-типичных ситуаций.

Идеально-типичная природа рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой экстремальные, идеальные модели поведения, точное соответствие которых очень трудно найти в жизни. Поведение подавляющего большинства менеджеров обычно сочетает в себе различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей лидерства необходимы более точные инструменты исследования.

Модификации авторитарного стиля руководства выражаются в классификации, в которой они делятся в соответствии с характеристиками взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Есть патриархальный, харизматический, автократический, бюрократический и другие стили лидерства.

В патриархальном стиле информация распределяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства (Рис.6). Контроль осуществляется по желанию и интуиции лидера.

Рисунок 5. Основные характеристики стилей управления.

Рисунок 6. Патриархальный стиль руководства.

Власть долгое время никому не делегируется и сосредоточена у шефа — «бати», который должен быть «строгим, но справедливым». Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но он все еще широко распространен сегодня, в том числе и в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер (Рис. 7).

Спрос на харизматического лидера обычно увеличивается во времена кризиса и чрезвычайных ситуаций. В такие периоды вера в спасение благодаря присутствию харизматического руководителя заменяет желание использовать рациональные стратегии и демократические процедуры для решения проблем.

Рисунок 7. Харизматический стиль руководства.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях (Рис.8). Такой стиль руководства был популярен в условиях командно-административной системы наприме, в СССР или других странах. 

Рисунок 8. Автократический стиль руководства.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным (Рис. 9), Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. 

Рисунок 9. Бюрократический стиль управления.

Кооперативный стиль. В этом случае термин «кооператив» более точно отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных бизнес-организаций в определенном смысле авторитарны, принимают однонаправленное руководство и не допускают присущие им демократические выборы. лидеры и коллективный принцип принятия решений (Рис.10).

Рисунок 10. Кооперативный стиль управления.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт (Табл.3). 

Таблица 2. Отличительные черты кооперативного стиля

Уверенные в себе руководители, скорее всего, примут кооперативный стиль. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, которые не боятся за свой авторитет и положение, умеют ценить способности и предложения подчиненных и свое мнение о себе, ожидают конструктивного творчества решения и высокие моральные качества от сотрудников. В своей идеальной форме кооперативный стиль требует от менеджера, прежде всего, умения и желания вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые он отвечает.

Лидер ожидает поддержки бизнеса от своих сотрудников. Он принимает свои решения с учетом взглядов и возражений подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и порядок, если необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и понимает, что он сам не может знать все и предвидеть. Неизбежный контроль над производством осуществляется руководителем на основе результатов, а не в форме детального исполнительного контроля, как в случае с авторитарным стилем управления.

Самоконтроль сотрудников также используется в определенных пределах. Руководитель четко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения задач, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит руководством. В кооперативном стиле менеджер не использует формальные полномочия, потому что ему это не нужно. Он пользуется, прежде всего, не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением своих функций эксперта.

Обобщая изложенное можно сделать следующий вывод: использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю целый ряд требований (Рис.11).

Рисунок 11. Требования к руководителю кооперативного стиля управления

В кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие повседневные задачи в основном самостоятельно. Они характеризуются, как правило, высоким уровнем профессиональной подготовки, знаниями и опытом; выраженная потребность в независимости; стремление к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения коллег о них. К сотрудникам также, как и к руководителю имеется ряд требований (Рис.12).

Рисунок 12. Требования к сотрудникам кооперативного стиля управления организации.

Преимуществами кооперативного стиля являются, прежде всего, квалифицированные решения, высокая мотивация сотрудников и разгрузка менеджера. Участие работников в принятии решений и других общих действиях повышает их мотивацию, что приводит к улучшению рабочих достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование также имеет некоторые недостатки, в первую очередь из-за сложности обеспечения вышеупомянутых предпосылок и условий его эффективности. Это также может замедлить процесс принятия решений.

Тренерский стиль. К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль, что с перевод с английского языка значит репетиторство (Рис.13).

Рисунок 13. Тренерский стиль управления

Такой стиль не предназначен для регулярного использования в коллективе, а вероятнее предназначен для подготовки сотрудников для последующего использования кооперативного стиля (Табл. 4).

Таблица 4. Основные характеристики тренерского стиля

Использование тренерского стиля позволяет:

1. Выработать у сотрудника способность к самоанализу и самоменеджменту;

2. Подготовить его к решению трудных задач и получению значительных результатов;

3. Сформировать реальные, но достаточно высокие стандарты деятельности;

4. Настроить подчиненного на самоконтроль и совершенствование;

5. Реализовать более совершенные образцы поведения в реальности;

Бесспорно, тренерский стиль управления требует не только времени руководителя, но и определенной подготовки.

1.3. Ситуационная модель руководства Фидлера

Вопрос эффективности управления в настоящее время беспокоит множество людей на планете. Цели у всех разные: кто-то хочет повысить уровень своего профессионализма, кто-то достичь лучших результатов, кто-то просто принимает любую информацию как губка. Проблема руководства стоит очень остро и касается любой сферы жизнедеятельности. В настоящее время существует огромное множество вариаций моделей управления, можно рассмотреть одну.

Фред Фидлер – американский ведущий специалист в рамках организационной психологии прошлого века. Уделял огромное внимание изучению вопросов лидерства, проводил множество научных экспериментов, которые дали ему возможность прийти к выводу, что каждая отдельно взятая ситуация является уникальной и соответственно требует поиска лидера своего типа, но идеального типа при этом не существует вообще.

Много различных идей Фидлера повлияли на организационную психологию Запада и СССр времен 70-80х годов. Особенно внимательно стоит рассмотреть модель эффективного руководства, которая по другому называется ситуационной.

Модель Фреда Фидлера основана на результативности деятельности группы людей, зависящая от того как каждая из ситуаций даст возможность лидеру осуществить контроль над подчиненными и от того как изменится результат их работы.

Главная идея такой модели показывает то, какой будет эффективность при разных условиях разных использований стилей руководства. Поэтому были выделены несколько стилей управления и рассмотрены разные ситуации и для них были подобраны оптимальные комбинации этих составляющих.

Для того чтобы наиболее точно понять идею Фидлера нужно рассмотреть эти составляющие. Первая из составляющих — это стиль руководства. По мнению исследователя основным фактором успешного руководства является основной стиль конкретного руководителя, которого он придерживается. В зависимости от выбора руководителя стиль направлен либо на задачу, либо на отношения с коллективом.

Фидлером была разработана анкета сотрудника, которому руководитель дает наименьшею ценность для коллектива, для того чтобы выяснить стиль лидерства руководителя.

Сотрудник, который по мнению руководителя наименее преимущественный обозначается аббревиатурой «НПС».

Анкета включает в себя 16 пар биполярных определений. В ходе заполнения анкеты респонденты должны думать о каждом сотруднике, а описывать должны того, с кем работать менее приятно. Оценивание проводится по восьми бальной шкале, которая содержит 16 пар эпитетов.

Фред был уверен, в том, что результаты таких анкетирований дают возможность выяснить какой стиль управления характерен для каждого из опрашиваемых. Также Фидлер был убежден в том, что если респондент описывающий НПС использует преимущественно положительные утверждения, то он напрямую заинтересован в выстраивании перспективных благоприятных отношений с коллегами и подчиненными.

Другими словами, если описание человека, с которым вы хотели бы работать в последнюю очередь, имеет положительную окраску, то можно отнести к категории руководителей, которые стараются придерживаться стиля руководства ориентированного на взаимоотношениях. Если же ситуация полностью наоборот, при описании используются эпитеты негативной окраски, то это значит, что на первом месте для такого руководителя стоит производительность труда, а также качество и срок выполнения работы. Такие руководители относятся к группе лидеров, у которых на первом месте стоит задание.

При этом ученый не исключал того факта, что могут быть и руководители находятся между двумя этими категориями, то есть они не относятся ни к одному из стилю.

Модель эффективности Фидлера определяет еще одну очень важную черту руководителей: при любых условиях стиль руководства одного и того же человека не будет изменяться в условиях изменения обстоятельств.

Кратко говоря, если вы являетесь руководителем и нацелены на поддержание взаимоотношений, то вы будете придерживаться этого стиля всегда и везде вне зависимости от того, что происходит. И точно такая же ситуация с руководителями, у которых на первом месте задание.

После определения стиля руководства можно переходить к оценке самой ситуации и определять значимость ситуации и ее влияния.

В ходе огромного количества исследований Фидлер вывел три главных ситуационных параметра, которые действуют на результативность действий управленца (Рис. 14).

Когда задачи четко определены, авторитет руководителя является значительным, а его отношения с подчиненными благоприятны, на подчиненных легко влиять. В противном случае руководителю лучше сосредоточиться на решении организационных и технических проблем, не обращая особого внимания на вопросы создания команды и установления человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, эффективность принятия и реализации решений и надежность контроля.

Рисунок 14. Факторы, определяющие образ идеального руководителя.

Согласно модели Фидлера, все связанные с управлением ситуации должны оцениваться с использованием этих трех компонентов, называемых ситуативными переменными. Комбинируя их, можно получить восемь основных ситуаций, в которых может оказаться любой из менеджеров. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для менеджера. Схематично это выглядит так, как на рисунке 15.

Рисунок 15. Схема благоприятности ситуаций.

На данной схеме видно, что ситуации 1, 2, 3 –являются очень благоприятными, ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные, а вот 7 и 8 – это очень неблагоприятные ситуации.

Исследователь сопоставлял все результаты друг с другом в применении каждого стиля руководства в каждой из ситуаций. В результате ученый сделал вывод о том, что руководители, которые ориентированы на задачу наиболее эффективны как в благоприятной, так и не в благоприятной ситуации, а те руководители, которые нацелены на отношения в коллективе наиболее эффективны в умеренно благоприятных условиях. И с учетом даже таких выводов у любого руководителя существует вариант повысить уровень эффективности руководства.

Фред Филлер утверждал, что тот стиль руководства у человека уже имеется, он не меняется при различных ситуациях. Повысить свою эффективность руководитель может всего лишь двумя способами (Рис.16).

Рисунок 16. Способы повысить эффективность руководства.

Ученые смогли получить достаточное количество документальных подтверждений основных моментов модели предложенной Фредом Фидлером.

Естественно у этой модели имеются недостатки:

1. Для того чтобы заполнить анкету исследователь данные, которые очень трудно собрать.

2. Практичность анкеты вызывает сомнения, потому что один и тот же человек в зависимости от времени может менять свое мнение и соответственно давать разные оценки.

3. Сомнения возникают в вопросе о невозможности сменить свой базовый стиль в зависимости от обстоятельств.

Для оценки стилей американец разработал уникальную методику, но вызывающую сомнения. Он просил лидеров оценить менее любимых коллег по работе и утверждал, что руководитель описывающий коллегу в положительном ключе предрасположен к демократическому стилю управления, а те кто описывал в негативной окраске своих коллег он приравнивал их к людям которые нацелены на результат. Такая методика не вызывала доверия у многих таких же исследователей.

Но в любом случае идеи Фидлера послужили предупреждением против упрощенного представления о том, что может существовать определенный стиль управления, который не зависит от обстоятельств и подходит для любой ситуации. Кроме того, исследования, проведенные многими учеными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при отборе, найме и расстановке менеджеров. Нет сомнений в том, что модель Фидлера внесла и продолжает вносить огромный вклад в понимание концепций лидерства.

Глава 2. Практическая часть

2.1. Влияние стиля руководства на поведение подчиненных

Слово «Стиль» имеет греческое происхождение, изначально оно значило – стержень для написания на восковой доске, потом уже стало значить «почерк». Таким образом, можно сделать вывод о том, что стиль руководства — это примерно тоже самое, что и почерк лидера.

Стиль руководства – это стандартный вид поведения лидера в отношениях с коллегами в ходе деятельности направленной на достижение цели.

Одним из ранних подходов к оценки стиля управления было мнение, основанное на оценке качеств личности.

Из личностной теории лидерства, которая имеет название теория великих людей, можно сказать, что лучшие руководители имеют определенный набор общих качеств (Рис. 17).

Рисунок 17. Набор качеств руководителя согласно теории великих людей.

Значит, если эти качества можно выявить у себя, соответственно можно и развить их для того чтобы стать хорошим руководителем.

Изучение данного вопроса показало, что человек не становится руководителем, если у него есть какие-то качества из общего набора, но «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Потом был определен поведенческий подход, который дал более точное определение понятию стиль руководства.

Стиль управления, согласно этому подходу, представляет собой относительно устойчивую систему способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычного поведения менеджера по отношению к подчиненным, направленного на влияние и стимулирование их к достижению целей организации.

Поведение руководителя, при котором он может делегировать свои полномочия, заботится об отношениях внутри коллектива, заботится о степень выполнения поставленной задачи вроде бы должно отражать стиль руководства, но такой подход не является полным.

Изучение данного вопроса показало, что ситуационные факторы, типа потребностей, личностных качеств коллег, характер поставленной задачи или например воздействие среды играют главную роль в эффективности деятельности лидера.

На практике это дает понять, что в зависимости от ситуации руководитель всегда должен вести себя по-разному.

Представители поведенческой школы выбрали факторы, которые по их мнению являются значимыми для эффективного лидерства: в первую очередь это личные качества, потом особенности поведения человека в организации, а также конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, способу и методу обращения с подчиненными, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию людей, целей и задач. И каждый руководитель — это уникальный человек с рядом способностей. Поэтому стиль управления должен быть соотнесен с какой-то должностью руководителя. Согласно классификации Курта Левина, стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

Было установлено, что самодержавное лидерство обеспечивает более высокую производительность, но меньшее удовлетворение, чем демократическое лидерство. Исследования Левина дали основание другим ученым искать методы для повышения производительности и высокого уровня удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив два типа лидеров: «X» и «Y». Согласно теории «Х» »:

Люди изначально не любят работать и по возможности избегают работы.

У людей нет амбиций, и они пытаются избавиться от ответственности, предпочитая быть ведомыми.

Больше всего люди хотят безопасности.

Чтобы заставить людей работать, вы должны использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладающий достаточной властью, навязывает исполнителям свою волю, принимает и отменяет решения индивидуально, не позволяет подчиненным проявлять инициативу, категоричен и часто жесток с людьми. Всегда заказывает, приказывает, инструктирует, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью или совсем не воспринимается, в управленческой работе он практически использует те же методы. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках такого лидера, которого называют автократом. Даже размещение сотрудников во время встречи ориентировано на постоянный мониторинг их деятельности. Это создает напряженную среду, в которой подчиненные сознательно или интуитивно склонны избегать тесного контакта с таким лидером.

Как правило, менеджер становится автократом, когда его деловые качества ниже, чем у подчиненных, которыми он руководит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и профессиональная культура. Такой стиль руководства не поощряет инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот менеджер навязывает строгое соблюдение большого количества правил, которые строго регламентируют поведение сотрудника.

МакГрегор назвал идею демократического лидера «у» теорией лидера. его содержание сводится к следующим позициям:

Труд — это естественный процесс. Если условия будут благоприятными, люди не только примут ответственность, но и будут к ней стремиться.

Если люди привержены целям организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Причастие — это функция вознаграждения, связанная с достижением цели.

Умение творчески решать проблемы распространено, а интеллектуальный потенциал обычного человека используется лишь частично.

Лидер, который использует преимущественно демократический стиль, стремится коллективно решать проблемы, информировать подчиненных о положении дел и правильно реагировать на критику. Общаясь с подчиненными, он вежлив и дружелюбен, постоянно на связи, делегирует некоторые функции управления другим специалистам и доверяет подчиненным. Требовательный, но справедливый. Члены команды принимают участие в подготовке к реализации управленческих решений. Демократичный менеджер при проведении деловых встреч размещается,

обычно в середине группы. Это создает непринужденную атмосферу при обсуждении вопросов развития организации.

Лидер с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность команды, а работникам предоставляется полная независимость, возможность для индивидуального и коллективного творчества. Такой менеджер обычно вежлив со своими подчиненными, готовый отменить свое предыдущее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Влияние стилей управления на эффективность работы групп давно изучается немецкими учеными. Выяснилось, что производительность труда постоянно возрастала в команде, где преобладал демократический стиль руководства, а снижение эффективности — в команде с либеральным и авторитарным стилем.

Группа исследователей из Мичиганского университета во главе с Фрэнсисом Лайкертом, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью в различных организациях, пришла к выводу, что разница в производительности может объяснить стиль руководства. Оказалось, что стиль управления, ориентированный на человека, в силу характера ситуации, зачастую не способствовал повышению производительности труда и не всегда был оптимальным поведением менеджера.

Лайкерт предложил четыре основных системы стиля руководства.

Позже выяснилось, что каждый из этих стилей «в чистом виде» встречается редко.

Таким образом, рассмотрев различные стили лидерства, мы можем только отметить, что каждый стиль выбран для конкретной ситуации. Невозможно выбрать «универсальный» стиль. Вы можете выбрать только наиболее подходящий для конкретной организации.

2.2. Определение эффективности использования ситуационной модели руководства Фидлера на примере ЗАО «Глинки»

Рассмотрим структуру предприятия ЗАО «Глинки»:

ЗАО «Глинки» было создано в 1999 г. и основной вид деятельности – это разведение молочного крупного рогатого скота, производство сырого молока. Компания «Глинки».

Местонахождение общества: 640039, Курганская обл, г. Курган, улица Центральная, д 10А.

Основной целью деятельности акционерного общества является получение прибыли.

Среднесписочная численность работающих 168 чел., в том числе рабочие – 121 чел.:

– 25 фермеров;

– 8 упаковщиц;

– 6 продавцов;

– 4 кладовщика

– 2 бухгалтера;

– 2 менеджера по закупкам.

Рассмотрим данный стиль управления, с точки зрения ситуационной модели руководства предложенной Фидлером. Исходя из его модели, существуют три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

1. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными

Так как на ферме «Глинки» довольно большая текучка кадров (это частично связано с достаточно тяжёлой и низкооплачиваемой работой низшего состава фирмы), начнём, с приёма людей на работу. Собеседование с потенциальными работниками проводит лично сам директор Дмитрий, который очень долго общается с каждым, кто пришел.

Всё по стандарту: где работал до этого, кем работал, почему ушел., а также частная биография семья, наличие детей, состояние здоровья)

Решает принимать или же не принимать на работу также лично Дмитрий. Зачастую с его решением не согласен коллектив: если человек всем понравился и люди высказались об этом, то руководитель на своих правах выскажется о нём негативно, но на работу, вероятнее всего, примет (потому что как правило, работники нужны срочно и нет времени на долгие поиски), однако будет очень придирчиво следить за работой этого сотрудника.

И также наоборот, если руководителю понравилась кандидатура, то Дмитрий найдет огромную кучу достоинств, чтобы взять на работу именно этого сотрудника. Чаще всего принимаются на работу люди с различными жизненными проблемами, которые Дмитрий решает. Например, помогает с устройством ребенка в детский сад, найти недорогое жилье, чтобы было не далеко от работы, всегда посоветует путевого врача, даст денег в долг или увеличит аванс, если так нужно.

Поощряя инициативу подчиненных, манера общения с сотрудниками — не только деловая, но и личная (Дмитрий интересуется жизнью своих подчиненных), достаточно качественные показатели эффективности, а не строгий контроль над сотрудниками — все это характерно для демократичный стиль.

2) Структура задачи. Это подразумевает знакомство с задачей, ясность ее постановки и структурирования, а не расплывчатость и отсутствие структуры.

В повседневной работе Дмитрий не дает четких инструкций. Целью и девизом этой компании является «Клиент должен быть удовлетворен». Сотрудники получают довольно общие инструкции (они должны быть вкусными, разнообразными и в достаточном количестве, они должны быть чистыми и уютными, клиенты должны чувствовать себя как дома и т. Д.) Многие сотрудники имеют право уйти с работы раньше, если они выполнили свой объем работы. (например, повара, бухгалтеры, менеджеры по закупкам)

Он приветствует инициативу и креативность, вовлеченные в производственный процесс. Нет строгого контроля за действиями подчиненных. Фирма не проводит частые жесткие инвентаризации с последующими штрафами. Во многом отношения строятся на доверии к сотрудникам. Это обеспечивает достаточно высокий уровень качества работы и обслуживания клиентов.

3) обязанности и полномочия. Это количество юридических полномочий, связанных с должностью менеджера, которая позволяет им использовать вознаграждение, а также уровень поддержки.

Всю эту команду из 168 человек возглавляет единственный владелец компании — мужчина по имени Дмитрий. Кладовщик, бухгалтер и менеджер по закупкам имеют 8-часовой рабочий день с выходными по субботам и воскресеньям, а остальные сотрудники работают 6 дней в неделю по скользящему графику.

Все решения в Глинках принимаются лично Дмитрием, и они также очень часто противоречат мнению команды. Например, очень часто в этой компании происходит один и тот же инцидент: работник (обычно это кухонный рабочий или продавец) неожиданно не приходит на работу по разным причинам (иногда после требовательных комментариев Дмитрия, иногда по личным причинам), а затем появляется с просьбой о денежном расчете и немедленном увольнении. В этих случаях Дмитрий обычно увольняет человека, но в качестве наказания за прогулы отказывается платить деньги за прошедшую отработанную неделю.

Многие сотрудники, уволенные таким образом, анонимно жалуются в инспекционные органы, после чего компанию сотрясают различные проверки, которые держат всю компанию в нервном состоянии. И из-за того, что мало сотрудников, которые контролируют правильность работы компании с точки зрения юридических и бухгалтерских документов, эти проверки обычно заканчиваются штрафами. После этого компания некоторое время находится в состоянии конфликта, потому что Дмитрий выясняет, кто виноват в нарушениях, за которые был наложен штраф.

Я также хотел бы отметить, что посещение праздничных мероприятий в компании «Глинки» является обязательным для всех, и отсутствие кого-либо воспринимается властями как прямое пренебрежение.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что у Дмитрия авторитарный стиль руководства. Голос менеджера — решающая и единственная, зачастую довольно напряженная атмосфера в компании. Подбираются подчиненные, которыми легче управлять или из-за их личных качеств или жизненных проблем. Тот факт, что Дмитрий принимает решения, которые противоречат мнению команды относительно будущих коллег, говорит о том, что менеджер, очевидно, хочет избежать слишком сплоченной команды подчиненных, которую труднее подчинить.

Таким образом, Дмитрий как лидер сочетает в себе два стиля — авторитарный и демократический с преобладающими чертами демократического стиля. Из-за того, что сотрудники недостаточно мотивированы (не высокая зарплата, отсутствие перспектив для роста работы), команда часто меняется, этот стиль управления достаточно эффективен с точки зрения достижения цели, но в компании часто возникают конфликтные ситуации. Причиной этого является отсутствие четкой формулировки требований. Это приводит к тому, что люди не чувствуют себя комфортно, часто уходят, нет постоянной сплоченной команды. Можно схематично сделать вывод (Рис.19).

Рисунок 19. Сложившаяся ситуация в организации

Сочетание этих трех факторов создает неблагоприятную ситуацию для менеджера. Но результаты исследований Фидлера показывают, что наиболее эффективным стилем руководства в этой ситуации было бы сосредоточиться на задаче. Это очевидное несоответствие можно объяснить логикой.

Потенциальными преимуществами стиля управления, ориентированного на задачи, являются скорость действий и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успеха производства изначально авторитарный стиль является эффективным инструментом для достижения целей организации при условии, что исполнители готовы сотрудничать с менеджером.

Поскольку менеджер обладает значительными полномочиями, а задание является рутинным, подчиненные подчиняются указаниям менеджера и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль менеджера в этой ситуации заключается в том, чтобы сказать, что нужно сделать.

По словам Фидлера, стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях для менеджера. В таких ситуациях у менеджера недостаточно полномочий для обеспечения полноценного взаимодействия подчиненных.

Стиль лидерства, который фокусируется на человеческих отношениях, вероятно, расширит способность лидера оказывать влияние. Если вы заботитесь о благополучии подчиненных, это фактически улучшит отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование этого стиля лидерства может позволить менеджеру стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в строгом, строгом надзоре, а также сводит к минимуму риск потери контроля.

Заключение

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности.

Подобрав и проанализировав литературу по теме «лидерство в руководстве», мною было изучено влияние личностных качеств лидера на успех его работы, а, следовательно, и успех организации. Лидер может повысить эффективность работы подчиненных, не прибегая к общепринятым мерам, а используя свои лидерские качества и способности. Также мною было изучено влияние стилей руководства на поведение коллектива, им лучше работать с общительным, не авторитарным и привлекательным руководителем, с которым можно поделиться своими мыслями и идеями, чем с требовательным, жестоким и строгим начальником

Лидерство, являясь главным положением в области неформальных отношений, оказывает серьезное влияние на результативность деятельности руководителя. Самых больших успехов организация добивается в том случае, если начальник, занимая должность, при этом является ещё и лидером;

В практической работе мною было доказано, насколько важно правильно выбрать стиль руководства персоналом. Неправильное поведение руководителя может уничтожить нормальную обстановку на предприятии, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда хорошо.

В ходе работы были решены следующие задачи:

• Произведен полный анализ литературы по данной теме;
• Определена значимость лидера и его качеств в работе организации;
• Рассмотрены теории лидерства;
• В ходе практической работы произведен анализ стиля управления на предприятии ЗАО «Глинки»;
• Изучено на практике, как менеджер более эффективно управляет работниками, используя качества лидера;
• Определена эффективность теории лидерства Фидлера на предприятиях ЗАО «Глинки»;

Изучая данную тему можно задуматься о том, что каждый руководитель уникален и выбирает именно тот стиль руководства, который ему под силу. И если человеку в первую очередь важны отношения с коллективом, то и сотрудник должен подходить руководителю и руководитель должен подходить организации.

Список использованной литературы

1.  Адаир Джон. Эффективное лидерство: Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2003.- с. 320

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003 с. 244–246.

3. Журавлев, П.В. Управление персоналом / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов. — М.: Финстатинформ, 2016. — 877 c.

4. Королева В.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. М.: ИНФРА-М, 2011. 620 с.

5. Пашигорева, Г.И. Системы управленческого учета и анализа. Учебное пособие / Г.И. Пашигорева, О.С. Савченко. — М.: СПб: Питер, 2018. — 176 c.

6. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. — М.: Инфра-М, 2018. — 1142 c.

7. «Как быть эффективным начальником по ситуационной модели руководства Фидлера» — [Электронный ресурс], — режим доступа: https://qvilon.ru/samorazvitie/model-rukovodstva-fidlera.html

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Определение и суть координации

Организация представляет собой объект управления, в нем люди и задачи, которые они выполняют находятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Координация необходима для сотрудничества разных частей организации, обеспечения согласованности деятельности. Координация это сложный процесс распределения и перераспределения деятельности по времени. Она обеспечивает взаимодействие разнообразных разделов организации в интересах исполнения поставленных перед ней задач. Суть координации в обеспечении целостности и устойчивости организации.

Координация (происходит от латинского слава со – совместно, ordinare – упорядочить) – обеспечение согласованности действий абсолютно всех составляющих управления, поддержание; сохранение и совершенствование режима работы предприятия и обеспечения непрерывности и бесперебойности.

Значение координации в функции менеджмента представляет из себя вид деятельности, который по упорядочению и согласованию усилий объединение совместной деятельностью людей и общей целью в организациях участников, которые выполняют то или иное задание.

За счет координации происходит взаимодействие разных составляющих предприятия в интересах выполнения поставленных перед организацией задач. При помощи координации происходит определение того, что, кто и когда исполняет, каким образом взаимодействует, так же определяет последовательность передачи своих результатов деятельности остальным участникам деятельности и использования других результатов.

Выполнение функции было необходимо всегда. В случае, когда руководство не создавало основных механизмов координации, люди не имели возможности выполнять свою работу. При отсутствии необходимой формальной координации разные слои управления, функциональные подразделения и определенные должностные лица беспрепятственно могут сконцентрироваться на сохранности своих основных интересов, а не только на интересах предприятия в целом.

Необходимость в координации возникает в тесной взаимосвязи степени разделения труда и взаимозависимости подразделений. Когда работу выполняют небольшое количество человек в одном подразделении, то координации практически не нужна. На небольших предприятиях, в которых работники хорошо знакомы друг с другом нет проблем с обеспечением координации. А вот в крупных организациях, где есть высокая степень специализации и распределение обязанностей обеспечить достойную координацию их работы довольно сложно. Для этого необходимо что бы высшее руководство приложило определенные усилия. Понятно, что если деятельность организации распределена между большим количеством подразделений с огромным штатом сотрудников, то необходимость в координации стремительно растёт.

Формулирование и выработка задач и целей предприятия в целом и каждого его подразделения являют собой только один из многочисленного количества механизм координирования. Каждой функции управления присуща определенная роль в координировании специализированного разделенного труда. Несмотря ни на что, менеджеры в любое время должны ставить перед собой основной вопрос: Какие обязательства по координации у них и что нужно делать, для того чтобы их исполнить.

Организация функции координации и ее направления

В настоящее время есть тенденция повсеместного введения инновационных технологий для производства и различных видов деятельности, это очень влияет на развитие управленческих систем, и в конечном итоге на координационный процесс деятельности основных должностных лиц.

Одной из главных задач функции координации является достижение согласованности в работе всех слоев организации при помощи установления рациональных взаимосвязей, коммуникаций между ними, при том, что характер может быть совершенно разнообразным, из-за того, что зависит от координируемых процессов.

 
Рисунок 1. Порядок организации функции координации
Основными приоритетами координации являются: 

• сбалансированность, 
• согласование, 
• резервирование, 
• страхование, 
• равновесие, 
• управляемость. 

Осуществление координации происходит за счет информации, при помощи организационных структур, назначения координатора, посредством образования рабочих групп или информационных систем. 
Координационная деятельность по своему характеру бывает:

1. Регулирующая (деятельность, которая способствует сохранению имеющейся схемы работы);
2. Устраняющая (предназначение в устранении перебоев, которые возникают в системе); Превентивная (она направлена на предвидение трудностей и проблем);
3. Стимулирующая (улучшает деятельность системы либо существующего предприятия даже в случае отсутствии определенных проблем).

Для выполнения этой функции используются:

• Результаты обсуждения, которые возникают при появлении проблем во время совещаний, собраний;
• Разнообразные документальные источники (отчеты, аналитические материалы, докладные);
• Технические средства для связи, которые помогают на много быстро реагировать на различные отклонения в стандартном ходе работ на предприятии.

При помощи этих и иных форм связи происходит установление взаимодействия между подсистемами предприятия, та же осуществляется распределение ресурсов, обеспечение единства и согласования всех этапов процесса управления (контроля, планирования, мотивации и организации).

Рассматривая более подробно общую функцию координации, можно выделить основные направления. Их два, это:

1. Координационная деятельность между структурными подразделениями,
2. Согласование между службами и отделами организации по средствам установления оправданных связей, для этого в организации необходимо выполнение следующих мероприятий:

• перераспределение ответственности и обязанностей для должностных лиц;
• определение причин отклонения плановых назначений;
• анализ состава резервов, которые выделяются организацией при выполнении дополнительных работ; 
• выявление составляющих дополнительных работ, а также порядка их выполнения;
• мгновенное принятие мер, которые будут способствовать устранению отклонений. 

На предприятиях, которые ориентированы на плодотворную и долгую работу, координация рассматривается с позиции дополнения и расширения функции организации. В данном процессе реализации этой функции руководителями высшего уровня очень часто используется лишь координация связей из вне. В остальных случаях, к примеру, при создании программно-ориентированных систем, схожих с творческими группами, координация становится главной организующей функцией, так как в данных системах нужна не жесткая формализация, а только лишь согласованность этих творческих усилий, их мотивированность, целенаправленность на идеи. 

Рабочая группа рассматривается чаще всего как, временный коллектив, который был сформирован для решения определенной краткосрочной проблемы и для этого были привлечены представители различных служб. 
Главным достоинством таких групп – это формирование ее в очень сжатые сроки. Такое свойство позволяет быстро решать возникшие вопросы.

Координация, которая осуществляется по средствам информационных систем предполагает обмен информации внутри подразделений, а также между ними при помощи компьютерной сети. Эта информационная система дает возможность распространять и составлять электронные отчеты, бюллетени, памятные записки, и многие другие документы.

Общая работа различных сотрудников, которые осознают необходимость совместных усилий, будет эффективна в большей мере, только тогда, когда будет четкое понимание каждым из работников своей роли в данных коллективных усилиях, а также того, что их роли взаимосвязаны.

Основные виды взаимосвязи

Существуют такие виды взаимозависимости как:

1. Последовательная. Для такого вида связи характерна работа подразделений, которые заняты на поочередных этапах работы, а также зависит от работ, которые ведутся на предыдущих этапах. В таких ситуациях необходима очень тесная координация, и сильнее всего на более позднем этапе производства.
2. Номинальная. Подразделения, которые объединяются такой взаимозависимостью, вносят огромный вклад в совместное дело, но в данном случае не связаны между собой. (Заводы-смежники, которые обеспечивают самыми различными материалами, полуфабрикатами, к примеру, завод по производству автомобилей, вносит большой вклад в автомобильное производство, но являются очень самостоятельными и между собой никак непосредственно не связаны. Степень координации деятельности таких заводов минимальна.)
3. Обоюдная. В таких случаях вводимые факторы одного подраздел становятся итогом работы другого, это работает и в обратную сторону.

Проблема обеспечения правильной координационной деятельности всех уровней предприятия имеют очень важное отношение к уровню эволюции коммуникаций, необходимости поддержки постоянного обмена информацией. В случае, когда руководитель производства отдает указания либо другую информацию при помощи средств связи, он обязан быть уверен в том, что его указания будут правильно понято и вовремя получено.

Немаловажным является и обратный процесс информационной передачи – от работника к руководителю. К сожалению, на этих этапах иногда бывают сбои, звено, которое находится ниже очень часто не знает, какую информацию нужно передать руководству для того, чтобы принятия те или иные решения. В этом и заключается основная проблема, потому что низшие звенья предприятия являются источниками информации на более высоких уровнях.

Координационная деятельность происходит при помощи определенных механизмов, такие как:

• программируемая индивидуальная
• программируемая безличная, 
• неформальная непрограммируемая, 
• программируемая групповая координация. 

Для осуществления координационной деятельности организации могут использовать несколько подходов либо этот подход.
Неформальный непрограммируемый механизм часто осуществляется неформально, добровольно, без планирования со стороны организации, так как практически невозможно запрограммировать, предвидеть всю деятельность. Именно поэтому поводу предприятия отчасти полагаются на координацию со стороны своих работников, которые это делают на добровольных началах.

Неформальная координация основывается на взаимопонимании, психологических стереотипах, которые диктуют необходимость во взаимодействии и совместной работе, общих установках. Большое разделение труда дает возможность появлению тех или иных хозяйственных, производственных и социальных проблем, решение которых возможно только при использовании неформальной координации.

Существует ряд условий, которые смогут повысить эффективность добровольной координации при их точном соблюдении.
Это такие условия как:

• Работник должен иметь четкое представление что от него нужно;
• Работнику необходимо знать свои задачи подразделения и свои задачи;
• Работнику необходимо чувствовать себя важной частью предприятия и считать своими задачи, которые стоят перед организацией.

Очень часто такая причина является результатом серьезного отбора работников. При росте размера организации, основными изменениями состава кадров необходимо использовать программируемую координацию вместо неформальной. Вместе с этим ни одна организация не сможет существовать без проведения координации на добровольных началах.

Координация программируемая безличная. Например, неформальная координация не имеет надлежащих условий либо если предприятие слишком сложное для неформальных связей были эффективными, тогда руководитель может использовать стандартные приемы и правила работы. Существуют возможность сэкономить время в большом количестве, если установить метод решения часто повторяющихся проблем координации в форме плана, процедуры либо курса действий. Примером этого подхода могут быть предельные сроки планов выполнения. Запрограммированные способы безличной координации применяются на крупных и средних организациях, а также практически на всех малых предприятиях.

Подходы индивидуальной координации

Для индивидуальной координации характерно то, что работники не всегда правильно понимают направления работы и задачи. Каждый понимает их по-разному, в силу своего представления. В таких случаях к индивидуальной координации используются два основных подхода:

1. Первый подход основан на том, что координацией, в большей мере, занимается руководитель, который имеет в своем подчинении не меньше двух подразделений. Он рассматривает ситуацию и реализует свои возможности для разрешения общей проблемы. В ситуации, когда это не удается, руководитель, пользуясь своими полномочиями определяет поочередность будущего взаимодействия. При рассмотрении решения как справедливое или реальное, оно должно снимать проблему координации.
2. Второй подход основан на деятельности назначенного координатора. В очень трудных областях координационная работа очень обширна, что даже возникает необходимость учредить отдельную должность. 

Разновидности второго координационного подхода:

• руководитель по продукту – лицо, которое выступает в качестве связующего звена между всеми производственными службами. Это способствует росту объема прибыли и реализации продукции;
• руководитель проекта — лицо, которое выступает в качестве связующего звена между всеми подразделениями на все время реализации проекта;
• представитель заказчика — лицо, которое выступает в качестве связующего звена между постоянным заказчиком и всеми службами;
• специальное бюро — подразделение, которое координирует распространение и получение всей информации для заказчиков и клиентов.

Конечно, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Такой подход используется не очень часто, но также может оказаться эффективным в то время, когда «поджимает» и издержки почти не имеют значения.

Программируемая групповая координация. Вопросы этой координации возможно решить на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты либо специально создаваемые комиссии. Здесь должны учитываться и групповые интересы, и личные предпочтения, и задачи организации. Исходя из этих обсуждений принимаются основные согласованные решения. Комиссии очень часто являются основным средством координации разных функций предпринимательства, объединения руководителей, которые работают в различных подразделениях. Здесь происходит необходимый обмен мнениями, происходит принятие решения, которые касаются нескольких отделов. Здесь каждый может изложить свою точку зрения по принимаемому решению, при принятии решения учитываются мнения всех коллег.

При различных стилях управления существуют большие различия в способах распределения работников и заданий для достижения целей, поставленных предприятием. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. 

Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. 

Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.

При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников.

Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Исходя из ранее рассмотренного, благодаря функции координации:

• создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;
• обеспечивается динамизм работы предприятия;
• осуществляется маневрирование трудовыми и технологическими ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.

Согласно проведенным исследованиям, проблема руководства лидерства — это две равнозначные проблемы, связанные с социальной психологией. Также эти качества относятся к проблеме объединения групповой деятельности, и в психологии описывается конкретный человек этого объединения.

Цель данной работы – это разобрать, какие существуют проблемы руководства и лидерства, как в самой организации, так и как качество человека – либо приобретенное либо развитое.

Для достижения цели данной работы необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть проблемы руководства и лидерства.

Изучить формы распределения власти.

Итак, начнем с того, что проблемы лидерства и руководства еще недостаточно исследованы на данный момент, хотя проблемы стоят достаточно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феномена лидерства и, как следствие, обеспечение эффективного руководства [1].

Ключевая фигура в команде – это обычный руководитель. Многое зависит от того, как руководитель ведет себя с людьми, как и во что он вмешивается или не вмешивается, что он делает для своих подчиненных. Именно по этим причинам и тому, что личность лидера, руководитель всегда вызывает у людей повышенный интерес, ученые, особенно психологи и социологи уделяют особое внимание этим вопросам.

Лидер — это человек в организации, в группе или в команде, который пользуется признанным авторитетом, имеет влияние на группу людей и он осуществляет управленческие действия.

Руководитель – это лицо, на которое возложены служебные функции по управлению группой лиц и организации ее деятельности.

Понятия лидера и руководителя схожи, но между ними есть различия, и каждого из этих качеств имеет как преимущества, так и недостатки. Кроме того, эти понятия присущи как самому человеку, его характеру, его личности, так и самой организации.

Лидер – управляет небольшой группой людей, где он является лидером.

Руководитель – управляет большой группой людей, он управляет более широкой социальной системой.

В социальной психологии специфика понятий лидерства отчетливо видна при анализе и сравнении двух качеств — «лидерства» и «руководства».

Это дополнительные различия между руководством и лидерством, но есть и общие черты:

Лидерство и руководство – это средства координации отношений членов социальной группы.

Лидерство и руководство – это оба явления, реализующие процессы социального влияния в коллективе.

Руководство, как и лидерство, характеризуется определенной субординацией отношений. В руководстве отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а в лидерстве отношения никак не очерчены.

Нередко лидерство превращается в руководство, а руководство часто становится лидерством [2].

Таблица 1 – Матрица базовых стратегий

Суть в том, что вопрос руководства и лидерства важен и актуален. Особое значение имеют проблемы форм распределения власти в организации и выбора стиля руководства, соответствующего ситуации и сферам деятельности организации [3].

Проблемы руководства и лидерства важны в условиях финансового кризиса, так как эффективным управлением должно быть устойчивость организации, и ее возможность конкурентоспособности.

Проблема руководства и лидерства — это проблема социальной психологии, оба эти качества относятся к проблеме интеграции групповой деятельности, а психологически описывают субъекта этой интеграции.

Рассматривая результаты проведенного исследования, актуальность изучения лидерства предопределяет современными подходами к лидерству, тем, что необходимо учитывать психологические и личностные особенности лидера и характера взаимоотношений, который во многом определяется, как способность лидера учитывать отношение подчиненного к нему.

Важность постановки проблемы лидерства определяется следующими факторами:

Недостаточная база исследования во многих областях лидерства;

Крайне низкий уровень профессионализма современных руководителей, что приводит к низкой эффективности деятельности организации.

Каждый руководитель должен уметь определять средства, с помощью которых он будет достигать поставленных целей, и методы контроля в достижении поставленных целей, а также уметь ставить перед собой задачи. И от того, насколько эффективно руководитель способен управлять мнением команды, зависит его успешное руководство.

Вывод: проблемы руководства и лидерства в современной организации в настоящее время стоят достаточно остро, и поэтому необходимо уделять большое внимание изучению аспектов руководства и лидерства [4].

В государственных учреждениях считается, что постановка целей и принятие ответственности – это дело политиков, а не государственных служащих. Лидерство на государственной службе – это логическое несоответствие демократии.

Конечно, руководитель может стать лидером, но только тогда, когда абсолютно все члены команды будут ему доверять и, несомненно, выполнять все его указания, а главное – делать это без лишних сомнений. Такие руководители добьются своих целей и будут успешны в своем бизнесе.

Проблемы лидерства:

Противостояние между руководителем и лидером, то есть между неформальными и формальными лидерами.

Качества лидера в реальной жизни не соответствуют теоретической базе.

Деструктивные лидеры, лидеры-противники групп.

Идентификация лидеров – людей с естественными или сформированными лидерскими качествами.

Понимание индивидуальных целей лидера с целями группы.

Сочетание формального и неформального лидерства в деятельности руководителя.

Разностороннее развитие лидера – целенаправленное изучение и формирование качеств и умений, которыми обладает лидер.

Так же хочется привести пример, что в современных крупных организациях, функционирующих в условиях динамичного окружения, существуют три типа управленцев, различающихся как по своей позиции, так и по функциям в организации (Таблица 2).

Таблица 2 – Сравнение линейных руководителей, функциональных специалистов и менеджеров в организации

Итог, существует огромное количество проблем лидерства в организации, наличие которых, влияют на эффективность организации. Поэтому эти проблемы требуют решения [5].

Что же касается проблемы лидерства и руководства, также хочется отметить, что проблема лидерства и руководства, зависит как от организации, так и от самого человека. Эту проблему нельзя игнорировать, так как сразу будет она видна, у этой проблемы вид открытый. И если эту проблему не решить, то компания будет обречена.

Список использованной литературы

Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. — М.: Дашков и К, 2015. — 272 c

Бай, Т.В. Теория и методика организации питания в туристской индустрии / Т.В. Бай, О.В. Котлярова. — М.: Русайнс, 2015. — 320 c.

Балашов, А.П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, 2018. — 112 c.

Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, 2018. — 192 c.

Третьякова, Е.П. Теория организации (для бакалавров) / Е.П. Третьякова. — М.: КноРус, 2018. — 95 c.

Руководство
(координация) —
это
согласование действий многочисленных
исполнителей плана в соответствии с
целями предприятия. Задачей
функции руководства и координации
является обеспечение слаженной
работы всего производственного и
управленческого персонала.

Руководство
и координация в управлении осуществляется
путем налаживания
взаимодействия различных подразделений
(отделов, служб) в системе
управления. Совместная деятельность
людей предполагает контакты между
ними и обмен необходимой информацией.
Только на этой основе персонал
предприятия благодаря совместными
усилиями может достичь поставленных
целей. Поэтому функцию руководства и
координации обслуживает
коммуникационная сеть, представляющую
собой соответствующую
систему коммуникаций (связей) внутри
предприятия, по которой
передается информация.

Можно
выделить следующие основные цели
коммуникаций на предприятии.
Эти коммуникации осуществляются,
во-первых, с целью решения
официальных задач данного предприятия
в соответствующей сфере деятельности;
во-вторых, с целью удовлетворения
социальных потребностей его
персонала (в общении, в привязанности,
в информации и т.д.).

Информация
перемещается внутри организации с
уровня на уровень в рамках
вертикальных коммуникаций. Она может
передаваться по нисходящей,
т.е. с высших уровней на низшие. Таким
путем, подчиненным уровням управления
сообщается о текущих задачах, изменение
приоритетов, конкретных
заданиях, рекомендуемых процедурах и
т. п. Например, директор
по производству может сообщить начальнику
производственно-технического
отдела (руководителю среднего уровня)
о предстоящих изменениях
в производстве продукта. В свою очередь,
начальник производственно-технического
отдела завода должен проинформировать
начальников цехов основного производства
об особенностях предстоящих изменений.

Реализация
функции руководства в организации.

Рассматривая
деятельность руководителя в системе
коммуникаций

в
первую очередь обращают внимание на
его обращение с подчиненными. Особенности
отношения руководителя к такому общению
можно считать одним
из важнейших составных элементов его
стиля руководства. Так, для демократического
стиля характерно внимание к информации,
идущей от подчиненных к руководителю.
Автократическому и либеральному стилям
присуще
невнимание к сообщениям подчиненных.

Исходя
из этого, следует отметить, что в системе
коммуникаций ОАО
«Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.
С. Артемова»

отношения
между руководителями и подчиненными
имеют демократический характер. Это, в
свою
очередь, содействует расширению
инициативы работников и побуждает их
к высказыванию своих советов и предложений,
поскольку это необходимо для принятия
обоснованных решений.

Таким
образом, следует отметить, что руководство
и координация на предприятии
осуществляется профессионально
руководящим составом.
Это видно по тому, как руководство легко
вступает в межличностные отношения
и прислушивается к советам подчиненных,
знает цели, сильные и слабые
стороны своих сотрудников и способствует
их достижению, умело ведет
переговоры с заказчиками, и
пр. Однако руководители среднего и
нижнего уровней
не всегда полно и регулярно информируют
свой персонал о состоянии
дела, что может провоцировать конфликты
и влиять на отношения коллектива
и начальства, а это, в свою очередь,
отражается на результатах деятельности
рабочих групп.

Помимо
обмена по нисходящей, организация
нуждается в

коммуникациях
по восходящей. К примеру, мастеру
производственного участка
для эффективного выполнения задания
очень важно получать сведения
от рабочих по поводу каких-либо технических
неполадок и сбоев в работе.

Следовательно,
для эффективности коммуникационных
связей по вертикали (т.е. как восходящих,
так и нисходящих) необходима развитость
у персонала
«чувства причастности» к своему
предприятию. Этому способствует
обращение руководителей к подчиненным
за советом по ряду вопросов,
создание условий, побуждающих работников
высказывать свои мнения
и предложения как руководителям лично,
так и на собраниях.

Однако
значительная часть коммуникаций
осуществляется на горизонтальном
уровне — между людьми, равными по своему
должностному рангу.
Эти коммуникации часто служат целями
координации действий данных
людей в пределах одной и той же группы.
Они вступают в контакт для
того, чтобы, объединив свои усилия,
достичь общей цели.

Часть
горизонтальных коммуникаций на
предприятии служит целям координации
деятельности нескольких официальных
групп (бригад, участков,
отделов, цехов). Конечно, главный объем
работы по такой координации
возлагается на соответствующего
руководителя более высокого иерархического
уровня, чем руководители данных групп.
Практика показывает,
что успех координации зависит от того,
насколько эффективными
будут горизонтальные коммуникации
между равными по рангу
руководителями официальных групп, а
нередко и между некоторыми их
рядовыми членами, находящимися в разных
группах. При этом наличие неформальных
связей между людьми, принадлежащими к
разным организационным
подразделениям, во многом способствует
быстрой передаче
информации.

Кроме
того, горизонтальные коммуникации
являются важными еще и потому,
что именно посредством этих (а не
вертикальных) коммуникаций персонал
предприятия удовлетворяет свои
потребности в общении.

Рассматривая
деятельность руководителя в системе
коммуникаций, в
первую очередь обращают внимание на
его обращение с подчиненными. Особенности
отношения руководителя к такому общению
можно считать одним
из важнейших составных элементов его
стиля руководства. Так, для демократического
стиля характерно внимание к информации,
идущей от подчиненных к руководителю.
Автократическому и либеральному стилям
присуще
невнимание к сообщениям подчиненных.
Исходя из этого, следует отметить, что
в системе коммуникаций ОАО
«Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.
С. Артемова»

отношения
между руководителями и подчиненными
имеют демократический характер. Это, в
свою
очередь, содействует расширению
инициативы работников и побуждает их
к высказыванию своих советов и предложений,
поскольку это необходимо для
принятия обоснованных решений.

Таким
образом, следует отметить, что руководство
и координация на заводе
осуществляется профессионально
руководящим составом высшего звена.
Это видно по тому, как руководство легко
вступает в межличностные отношения и
прислушивается к советам подчиненных,
знает цели, сильные и слабые
стороны своих сотрудников и способствует
их достижению, умело ведет
переговоры с заказчиками и поставщиками,
постоянно самосовершенствуется
и пр. Однако руководители среднего и
нижнего уровней
не всегда полно и регулярно информируют
свой персонал о состоянии
дела, что может провоцировать конфликты
и влиять на отношения коллектива
и начальства, а это, в свою очередь,
отражается на результатах деятельности
рабочих групп.

Соседние файлы в папке Курсовая по АХФД

• #
• #
• #

Определение и суть координации

Организация представляет собой объект управления, в нем люди и задачи, которые они выполняют находятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Координация необходима для сотрудничества разных частей организации, обеспечения согласованности деятельности. Координация это сложный процесс распределения и перераспределения деятельности по времени. Она обеспечивает взаимодействие разнообразных разделов организации в интересах исполнения поставленных перед ней задач. Суть координации в обеспечении целостности и устойчивости организации.

Координация (происходит от латинского слава со – совместно, ordinare – упорядочить) – обеспечение согласованности действий абсолютно всех составляющих управления, поддержание; сохранение и совершенствование режима работы предприятия и обеспечения непрерывности и бесперебойности.

Значение координации в функции менеджмента представляет из себя вид деятельности, который по упорядочению и согласованию усилий объединение совместной деятельностью людей и общей целью в организациях участников, которые выполняют то или иное задание.

За счет координации происходит взаимодействие разных составляющих предприятия в интересах выполнения поставленных перед организацией задач. При помощи координации происходит определение того, что, кто и когда исполняет, каким образом взаимодействует, так же определяет последовательность передачи своих результатов деятельности остальным участникам деятельности и использования других результатов.

Выполнение функции было необходимо всегда. В случае, когда руководство не создавало основных механизмов координации, люди не имели возможности выполнять свою работу. При отсутствии необходимой формальной координации разные слои управления, функциональные подразделения и определенные должностные лица беспрепятственно могут сконцентрироваться на сохранности своих основных интересов, а не только на интересах предприятия в целом.

Необходимость в координации возникает в тесной взаимосвязи степени разделения труда и взаимозависимости подразделений. Когда работу выполняют небольшое количество человек в одном подразделении, то координации практически не нужна. На небольших предприятиях, в которых работники хорошо знакомы друг с другом нет проблем с обеспечением координации. А вот в крупных организациях, где есть высокая степень специализации и распределение обязанностей обеспечить достойную координацию их работы довольно сложно. Для этого необходимо что бы высшее руководство приложило определенные усилия. Понятно, что если деятельность организации распределена между большим количеством подразделений с огромным штатом сотрудников, то необходимость в координации стремительно растёт.

Формулирование и выработка задач и целей предприятия в целом и каждого его подразделения являют собой только один из многочисленного количества механизм координирования. Каждой функции управления присуща определенная роль в координировании специализированного разделенного труда. Несмотря ни на что, менеджеры в любое время должны ставить перед собой основной вопрос: Какие обязательства по координации у них и что нужно делать, для того чтобы их исполнить.

Организация функции координации и ее направления

В настоящее время есть тенденция повсеместного введения инновационных технологий для производства и различных видов деятельности, это очень влияет на развитие управленческих систем, и в конечном итоге на координационный процесс деятельности основных должностных лиц.

Одной из главных задач функции координации является достижение согласованности в работе всех слоев организации при помощи установления рациональных взаимосвязей, коммуникаций между ними, при том, что характер может быть совершенно разнообразным, из-за того, что зависит от координируемых процессов.

 
Рисунок 1. Порядок организации функции координации
Основными приоритетами координации являются: 

• сбалансированность, 
• согласование, 
• резервирование, 
• страхование, 
• равновесие, 
• управляемость. 

Осуществление координации происходит за счет информации, при помощи организационных структур, назначения координатора, посредством образования рабочих групп или информационных систем. 
Координационная деятельность по своему характеру бывает:

1. Регулирующая (деятельность, которая способствует сохранению имеющейся схемы работы);
2. Устраняющая (предназначение в устранении перебоев, которые возникают в системе); Превентивная (она направлена на предвидение трудностей и проблем);
3. Стимулирующая (улучшает деятельность системы либо существующего предприятия даже в случае отсутствии определенных проблем).

Для выполнения этой функции используются:

• Результаты обсуждения, которые возникают при появлении проблем во время совещаний, собраний;
• Разнообразные документальные источники (отчеты, аналитические материалы, докладные);
• Технические средства для связи, которые помогают на много быстро реагировать на различные отклонения в стандартном ходе работ на предприятии.

При помощи этих и иных форм связи происходит установление взаимодействия между подсистемами предприятия, та же осуществляется распределение ресурсов, обеспечение единства и согласования всех этапов процесса управления (контроля, планирования, мотивации и организации).

Рассматривая более подробно общую функцию координации, можно выделить основные направления. Их два, это:

1. Координационная деятельность между структурными подразделениями,
2. Согласование между службами и отделами организации по средствам установления оправданных связей, для этого в организации необходимо выполнение следующих мероприятий:

• перераспределение ответственности и обязанностей для должностных лиц;
• определение причин отклонения плановых назначений;
• анализ состава резервов, которые выделяются организацией при выполнении дополнительных работ; 
• выявление составляющих дополнительных работ, а также порядка их выполнения;
• мгновенное принятие мер, которые будут способствовать устранению отклонений. 

На предприятиях, которые ориентированы на плодотворную и долгую работу, координация рассматривается с позиции дополнения и расширения функции организации. В данном процессе реализации этой функции руководителями высшего уровня очень часто используется лишь координация связей из вне. В остальных случаях, к примеру, при создании программно-ориентированных систем, схожих с творческими группами, координация становится главной организующей функцией, так как в данных системах нужна не жесткая формализация, а только лишь согласованность этих творческих усилий, их мотивированность, целенаправленность на идеи. 

Рабочая группа рассматривается чаще всего как, временный коллектив, который был сформирован для решения определенной краткосрочной проблемы и для этого были привлечены представители различных служб. 
Главным достоинством таких групп – это формирование ее в очень сжатые сроки. Такое свойство позволяет быстро решать возникшие вопросы.

Координация, которая осуществляется по средствам информационных систем предполагает обмен информации внутри подразделений, а также между ними при помощи компьютерной сети. Эта информационная система дает возможность распространять и составлять электронные отчеты, бюллетени, памятные записки, и многие другие документы.

Общая работа различных сотрудников, которые осознают необходимость совместных усилий, будет эффективна в большей мере, только тогда, когда будет четкое понимание каждым из работников своей роли в данных коллективных усилиях, а также того, что их роли взаимосвязаны.

Основные виды взаимосвязи

Существуют такие виды взаимозависимости как:

1. Последовательная. Для такого вида связи характерна работа подразделений, которые заняты на поочередных этапах работы, а также зависит от работ, которые ведутся на предыдущих этапах. В таких ситуациях необходима очень тесная координация, и сильнее всего на более позднем этапе производства.
2. Номинальная. Подразделения, которые объединяются такой взаимозависимостью, вносят огромный вклад в совместное дело, но в данном случае не связаны между собой. (Заводы-смежники, которые обеспечивают самыми различными материалами, полуфабрикатами, к примеру, завод по производству автомобилей, вносит большой вклад в автомобильное производство, но являются очень самостоятельными и между собой никак непосредственно не связаны. Степень координации деятельности таких заводов минимальна.)
3. Обоюдная. В таких случаях вводимые факторы одного подраздел становятся итогом работы другого, это работает и в обратную сторону.

Проблема обеспечения правильной координационной деятельности всех уровней предприятия имеют очень важное отношение к уровню эволюции коммуникаций, необходимости поддержки постоянного обмена информацией. В случае, когда руководитель производства отдает указания либо другую информацию при помощи средств связи, он обязан быть уверен в том, что его указания будут правильно понято и вовремя получено.

Немаловажным является и обратный процесс информационной передачи – от работника к руководителю. К сожалению, на этих этапах иногда бывают сбои, звено, которое находится ниже очень часто не знает, какую информацию нужно передать руководству для того, чтобы принятия те или иные решения. В этом и заключается основная проблема, потому что низшие звенья предприятия являются источниками информации на более высоких уровнях.

Координационная деятельность происходит при помощи определенных механизмов, такие как:

• программируемая индивидуальная
• программируемая безличная, 
• неформальная непрограммируемая, 
• программируемая групповая координация. 

Для осуществления координационной деятельности организации могут использовать несколько подходов либо этот подход.
Неформальный непрограммируемый механизм часто осуществляется неформально, добровольно, без планирования со стороны организации, так как практически невозможно запрограммировать, предвидеть всю деятельность. Именно поэтому поводу предприятия отчасти полагаются на координацию со стороны своих работников, которые это делают на добровольных началах.

Неформальная координация основывается на взаимопонимании, психологических стереотипах, которые диктуют необходимость во взаимодействии и совместной работе, общих установках. Большое разделение труда дает возможность появлению тех или иных хозяйственных, производственных и социальных проблем, решение которых возможно только при использовании неформальной координации.

Существует ряд условий, которые смогут повысить эффективность добровольной координации при их точном соблюдении.
Это такие условия как:

• Работник должен иметь четкое представление что от него нужно;
• Работнику необходимо знать свои задачи подразделения и свои задачи;
• Работнику необходимо чувствовать себя важной частью предприятия и считать своими задачи, которые стоят перед организацией.

Очень часто такая причина является результатом серьезного отбора работников. При росте размера организации, основными изменениями состава кадров необходимо использовать программируемую координацию вместо неформальной. Вместе с этим ни одна организация не сможет существовать без проведения координации на добровольных началах.

Координация программируемая безличная. Например, неформальная координация не имеет надлежащих условий либо если предприятие слишком сложное для неформальных связей были эффективными, тогда руководитель может использовать стандартные приемы и правила работы. Существуют возможность сэкономить время в большом количестве, если установить метод решения часто повторяющихся проблем координации в форме плана, процедуры либо курса действий. Примером этого подхода могут быть предельные сроки планов выполнения. Запрограммированные способы безличной координации применяются на крупных и средних организациях, а также практически на всех малых предприятиях.

Подходы индивидуальной координации

Для индивидуальной координации характерно то, что работники не всегда правильно понимают направления работы и задачи. Каждый понимает их по-разному, в силу своего представления. В таких случаях к индивидуальной координации используются два основных подхода:

1. Первый подход основан на том, что координацией, в большей мере, занимается руководитель, который имеет в своем подчинении не меньше двух подразделений. Он рассматривает ситуацию и реализует свои возможности для разрешения общей проблемы. В ситуации, когда это не удается, руководитель, пользуясь своими полномочиями определяет поочередность будущего взаимодействия. При рассмотрении решения как справедливое или реальное, оно должно снимать проблему координации.
2. Второй подход основан на деятельности назначенного координатора. В очень трудных областях координационная работа очень обширна, что даже возникает необходимость учредить отдельную должность. 

Разновидности второго координационного подхода:

• руководитель по продукту – лицо, которое выступает в качестве связующего звена между всеми производственными службами. Это способствует росту объема прибыли и реализации продукции;
• руководитель проекта — лицо, которое выступает в качестве связующего звена между всеми подразделениями на все время реализации проекта;
• представитель заказчика — лицо, которое выступает в качестве связующего звена между постоянным заказчиком и всеми службами;
• специальное бюро — подразделение, которое координирует распространение и получение всей информации для заказчиков и клиентов.

Конечно, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Такой подход используется не очень часто, но также может оказаться эффективным в то время, когда «поджимает» и издержки почти не имеют значения.

Программируемая групповая координация. Вопросы этой координации возможно решить на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты либо специально создаваемые комиссии. Здесь должны учитываться и групповые интересы, и личные предпочтения, и задачи организации. Исходя из этих обсуждений принимаются основные согласованные решения. Комиссии очень часто являются основным средством координации разных функций предпринимательства, объединения руководителей, которые работают в различных подразделениях. Здесь происходит необходимый обмен мнениями, происходит принятие решения, которые касаются нескольких отделов. Здесь каждый может изложить свою точку зрения по принимаемому решению, при принятии решения учитываются мнения всех коллег.

При различных стилях управления существуют большие различия в способах распределения работников и заданий для достижения целей, поставленных предприятием. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. 

Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. 

Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.

При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников.

Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Исходя из ранее рассмотренного, благодаря функции координации:

• создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;
• обеспечивается динамизм работы предприятия;
• осуществляется маневрирование трудовыми и технологическими ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.