Руководство best western

Hotel elite status can deliver some nice perks, including room upgrades, late checkout, free breakfast and even a welcome amenity.

Earning such benefits often requires staying frequently with a specific brand. However, a couple of fast-track methods can help you get elite status faster.

One is to pick up a credit card whose perks include hotel elite status. Another is to apply for a status match with a loyalty program. To qualify for a status match, you’ll generally need to have elite status already with another hotel chain.

If you plan to stay frequently with Best Western and its long roster of international brands, Best Western’s “Status Match … No Catch” program is worth a closer look.

Here’s everything you need to know about a Best Western status match.

Yes, Best Western does status matches — and they’re among the easiest in the loyalty industry.

Hotel loyalty programs generally offer «trial» status matches, known as challenges, that require staying a certain number of nights over a short period of time to extend the status for a year or longer. But Best Western Rewards offers direct status matches that don’t require additional stays to maintain it.

These include the following elite levels:

Those who register for a status match in 2023 will maintain that status through March 31, 2025.

It’s pretty straightforward. Both new and existing Best Western Rewards members can participate in a status match. Email [email protected] with the following details:

Best Western will match you to a status roughly equivalent to your current level with another program. The points you have won’t be matched, only the elite status tier.

The higher your tier, the more perks you’ll get. Those perks include:

In a sense, yes: Some credit cards include hotel elite status, and you can match that status to Best Western. Plus, Best Western itself has two co-branded credit cards that offer status automatically. Here are a few other cards that come with hotel elite status:

Additionally, some airlines offer the opportunity to fast-track your way to hotel elite status. For example, United has a partnership with Marriott Bonvoy that allows high-level elite members a direct status match. And ConciergeKey members of American Airlines’ loyalty program can receive automatic Hyatt Globalist status, with occasional matching opportunities for other tiers offered as well.

Status matching is an easy way to secure better benefits for your next Best Western stay. All it takes is proving you have hotel elite status with another program, and you’re in for more than a year of status with Best Western Rewards.

It’s a generous offer, and since some credit cards come with hotel elite status, you might already have what you need to apply for the match.

Содержание:

Введение

Динамизм и непостоянство деловой среды обязывают предприятия находиться в постоянном контакте с ближним окружением: клиентами, сторонними организациями, конкурентами. Для этого руководству необходимо применение эффективных способов воздействия, в том числе в формировании корпоративной культуры.

Корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников организации.

Носителями корпоративной культуры являются, конечно же, люди. Но в организациях со сложившейся, стабильной, корпоративной культурой она обычно отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывающей активное воздействие на персонал и руководство организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами, принципами и ценностями, которые составляют ее основу.

Исследование корпоративной культуры актуально и представляет интерес, так как ее грамотное применение позволяет в значительной степени повысить эффективность деятельности организации и адаптировать ее к изменяющимся условиям внешней среды. Почему в одних компаниях персонал работает быстро и качественно, порой даже в ущерб себе, а в других — не выполняет и половины возложенных на него обязательств? Только ли размер заработной платы влияет на успеваемость сотрудников? Конечно, нет. Незаменимую роль здесь играет корпоративная культура организации, благодаря которой сотрудники на подсознательном уровне усваивают основополагающие цели и ценности фирмы, становятся ее частью.

Объектом исследования является гостиница «BEST WESTERN PLUS Vega Hotel & Convention Center».

Предметом исследования являются методы формирования и поддержания корпоративной культуры в гостиничном предприятии.

Целью работы является выяснение места и роли корпоративной культуры гостиничного предприятия на примере гостиницы «BEST WESTERN PLUS Vega Hotel & Convention Center».

Для реализации этой цели поставлены следующие задачи:

1. раскрыть теоретические основы, касающиеся корпоративной культуры, ее сущности, видов и компонентов;
2. рассмотреть факторы, влияющие на формирование и реализацию корпоративной культуры;
3. проанализировать развитие корпоративной культуры на примере гостиничного предприятия BEST WESTERN PLUS Vega Hotel & Convention Center;
4. предложить пути совершенствования корпоративной культуры гостиничного предприятия BEST WESTERN PLUS Vega Hotel & Convention Center

В ходе работы были использованы следующие общенаучные методы: анализ, сравнение, наблюдение; социологические методы, в частности, анкетирование, опрос и экспертное интервью, а также социометрический метод.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры

1.1. Понятие и компоненты корпоративной культуры

В современных организациях любой отрасли корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

В целом эффективность организационных коммуникаций зависит от многих объективных и субъективных факторов — не только от правильного планирования, контроля и координации коммуникаций, но в большей степени от типа корпоративной культуры, стиля руководства и лидерства, а также имиджа организации. Каждая организация представляет собой социокультурное образование, которое живет по собственным внутренним законам, поэтому в рамках деловой коммуникации понятию корпоративная культура уделяется особое внимание.[3, C. 160]

Термин корпорация (от лат. corporation — сообщество) используется для обозначения организационного объединения на основе частно-групповых интересов. «Конститутивным принципом корпорации является рационально осмысленная цель, способом достижения которой становится иерархическая структура, организация, интегрирующая и координирующая индивидуальные действия».

Корпоративная культура — это система связей, коммуникационных взаимодействий и отношений, которые представляют собой типичные для данной организации формальные и неформальные правила и нормы деятельности, обычаи и традиции, индивидуальные и групповые интересы, образцы поведения работников, особенности стиля руководства. Таким образом, корпоративная культура является качественной реализацией ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации. При этом корпоративная взаимозависимость предполагает высокий уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития. [14, C. 158]

Корпоративная культура формируется как результат взаимодействия базовых установок учредителей, руководителей и сотрудников организации. Как правило, большинство работников предпочитают, чтобы их компания отличалась от других, имела свои обычаи и традиции. Это создает атмосферу сплоченности и доверия в коллективе и способствует созданию образа уникальной организации. «Сильная» корпоративная культура формирует чувство ответственности и приверженности организации, а «слабая» свидетельствует об отсутствии общих ценностных ориентиров. Для сильной корпоративной культуры характерна открытость для «своих» и закрытость для «чужих». Сознательно или подсознательно формируя образец поведения для сотрудников организации, система корпоративных правил регламентирует деятельность человека и дает возможность прогнозировать его поведение в различных ситуациях, включая критические. [18, C. 346]

Основными задачами корпоративной культуры являются:

• 1. развитие чувства общности всех членов трудового коллектива и мобилизация их энергии для достижения поставленных перед ним целей;
  2. формирование определенного имиджа организации, отличающего её от ряда других организаций;
  3. создание определенных форм поведения и восприятия, целесообразных в рамках конкретной организации;
  4. обеспечение социальной стабильности в организации, содействие сплоченности коллектива и др.

Главная функция корпоративной культуры — формирование в сознании членов трудового коллектива образа, при котором работники отождествляли бы себя с организацией. Групповое самоопределение и идентификация являются проявлением корпоративного сознания — важного индикатора эффективных организационных коммуникаций и сильной корпоративной культуры.

Основными компонентами корпоративной культуры являются: базовые ценности, разделяемые большинством членов организации; стиль руководства и лидерства (в т. ч. стили разрешения конфликтов); действующая система коммуникации, деловой этикет и поведенческие нормы; положение индивида в организации, мотивация и стимулирование работников; фирменный стиль, принятая символика, установившиеся церемонии и ритуалы. [23, C. 16]

Следует отметить, что организационные ценности, т.е. жизненные ориентиры, трудовые и социальные принципы, являются связующим звеном между культурой организации в целом и духовным миром сотрудника, между организационной и «индивидуальной» жизнью. Как правило, базовые ценности компании сохраняются, даже если в организации произошли существенные кадровые изменения.

Вместе с тем может быть осуществлена определенная смена ценностей, что может сказаться на поведении членов организации.

1.2 Формирование и реализация корпоративной культуры предприятия

К формированию корпоративной культуры организации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику предприятия в целом, а также его назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов;

средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и т.д. [11, C. 47]

Прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Культура руководителя (лидера) — первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры.

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией. Также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры и привить их подчиненным. Владеющий корпоративной культурой руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды. Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая корпоративной культуры руководителя, как культура мышления. [9, C. 23]

Так как инициатива формирования корпоративной культуры обычно принадлежит лидеру, рассмотрим этот процесс с точки зрения того, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

Посредством вещей, на которые лидеры обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериев набора, продвижения по службе и увольнения, поведения, характерного для кризисных ситуаций они сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» корпоративной культуры, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Национальная культура — еще один фактор, оказывающий влияние на формирование корпоративной культуры и бизнеса в целом.

Особенно существенным этот фактор является для многонациональных организаций или предприятий, выходящих на международный рынок. Их успех зависит от того, насколько удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками — руководителями и подчиненными — разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.

По мнению Й. Хентце сотрудничество на разных уровнях таких предприятий требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям.

Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.

Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на корпоративную культуру. Миссия — это краткое выражение функции, которую организация или проект призваны выполнить в обществе. Формулировка миссии описывает в то же время причину существования организации или проекта.

Руководители организаций и проектов склонны по-разному формулировать миссию, и такие формулировки варьируются от короткой фразы, используемой как девиз, до целой страницы текста, подробно описывающей производимые продукты и услуги.

Удачная формулировка миссии должна отвечать на вопросы:

Чем занимается организация / какой профиль проекта?

Для кого сотрудники организации или участники проекта осуществляют свою деятельность?

Как они выполняют свои функции?

Миссия, через будущую цель, описывая текущее состояние организации, помогает лучше понять ее настоящее — то, чем и для чего организация или проект располагают. Само будущее определяется с помощью формулировки видения. Видение — это описание организации или проекта в перспективе, причем в том положении, которое хотелось бы видеть автору описания. Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния организации или проекта в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность за эффективность своего варианта будущего в случае его воплощения. Видение, в частности, помогает осмыслить, каким может быть успех организации.

Целесообразно, чтобы формулировка видения удовлетворяла следующим условиям: четкое, конкретное и реалистичное изложение; определение гипотетических итогов или результатов; презентация реального и стимулирующего уровня достижений; соответствие философии (нормы, принципы, кредо) организации или проекта.

Коллективу, который обладает хорошо понимаемым и хорошо передаваемым видением, не потребуется в работе множества правил и инструкций. Устанавливая общую картину будущего, видение способствует тому, что решения принимаются легче и естественнее. Часто видение отождествляют со стратегической целью организации.

Корпоративная культура должна быть адекватной миссии и видению организации и помогать реализовывать поставленные цели.

Отрасль — это следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру.

Так, например, в химической или атомной отрасли — главное безопасность. И корпоративная культура таких предприятий будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий — необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды — все для удовлетворения нужд клиента.

Внешняя среда также влияет на корпоративную культуру. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, такие как политическая и экономическая ситуация, законодательство, научно-технический прогресс, потребители, конкуренты и т.д., следовательно, корпоративная культура предприятия будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. [5, C. 33]

Например, корпоративная культура организаций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А фирмы, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

Структура и размер организации также имеет немаловажное значение. В организациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны.

Таким образом, ряд внешних и внутренних факторов оказывает решающее влияние на формирование корпоративной культуры предприятия и обусловливает ряд специфических особенностей корпоративной культуры конкретного предприятия.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

Принцип системности предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

Принцип комплексности заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

Принцип националистичности предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.

Принцип историчности обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

Принцип научности предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании корпоративной культуры.

Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

Принцип сценарности предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

Принцип эффективности предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.

При формировании и развитии корпоративной культуры также необходимо учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику.

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования корпоративной культуры:

— сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;

• качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;
• установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
• обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
• обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;
• реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
• анализ эффективности предложенных мероприятий.

Общий алгоритм, описывающий процедуры формирования элементов внешних и внутрифирменных отношений, включает следующие процедуры.

Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения (перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешфирменных отношений; данные, характеризующие отношения корпорации с клиентами; данные, характеризующие отношения корпорации с конкурентами, партнерами и поставщиками; данные, характеризующие отношения корпорации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется).

Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным целям и задачам.

Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач декларируемым.

Качественный анализ характера отношений корпорации с клиентами.

Качественный анализ характера отношений с конкурентами.

Качественный анализ характера отношений корпорации с партнерами, поставщиками.

Качественный анализ отношений корпорации с местным населением, обществом в целом, регионом, городом, где она находится.

Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры корпорации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не соответствуют требованиям сильной культуры.

Также немаловажным является достижение корпоративной культурой поставленных на этапе формирования задач.

Основными мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной культуры являются:

Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников корпорации.

Разработка системы поиска и обслуживания клиентов, которая базировалась бы на учете социально-психологических особенностей клиентов; социально-психологическом отборе сотрудников; деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.

Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.

Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.

Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

Итак, корпоративная культура организации базируется на ряде принципов и призвана решить определенный ряд задач. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных — качественных и количественных — методов.

В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».

«Эффект» является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в данном случае организации.

«Эффективность» же учитывает не только результат деятельности, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность — это сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры предприятия является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации:

-сотрудников друг с другом; сотрудников и руководителей;

-всего персонала к своей корпорации; персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

-создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

-создать условия для социально-психологического комфорта;

-обеспечить социальное партнерство персонала;

-обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры организации. Сила корпоративной культуры — характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

«Толщина» — количество важных предложений, ценностей, правил, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее основных элементов.

«Разделяемость» — количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.

«Ясность приоритетов» — определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации провести посредством различных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод системного анализа. Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа

Систем культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множеств элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те которые оказывают на объект наибольшее влияние найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картин объект и установит закономерности его функционирования и развития.

Системный подход позволяет построит описательную модель культуры организации для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности уже на основе это модели можно построит нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Системная модель корпоративной культуры должна в контролируемой форме адекватно отражает реальный объект реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:

• морфологический анализ системы;
• параметрическое описание системы;
• разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта. [20, C. 80]

Таким образом, корпоративная культура организации с точки зрения системного анализ характеризуется следующими группами параметров

Множество индивидуальных деловых культур сотрудников корпорации.

Множество элементов культуры в отделах и подразделениях предприятия.

Множество специфических элементов культуры во всех направлениях.

Элементы корпоративной культуры организации на макроуровне.

Поэтом при описании корпоративной культуры предприятия необходимо разбить ее на элементы и проанализировать все вышеперечисленные параметры.

Статистические методы таки как нормативный сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений конструктивно- критический метод также являются необходимыми пр измерении корпоративной культуры организации.

Нормативный метод — один и наиболее распространенных методов оценки конкретного вида и разновидности корпоративной культуры. Он предполагает использование предписывающей базы которая должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах кодексах общения, поведения партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявит основные представления руководств — причем реальные а не декларируемые — относительно процесса управления

Сравнительный метод — другой, н менее распространенный оценочный метод, имеющий ряд разновидностей, таких как метод «полярных культур» и сопоставление по определенным показателям.

Метод отслеживания изменения по схеме «было — стало — должно быть» соединяет в себе аналитически и рационализаторские возможности. Для него характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Однако уровень корпоративной культуры может только расти, но падать данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию

Для метода случайной оценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Эти высказывания отражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему, фактов, фрагментов ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним. Упорядочивание такой информации и сопоставление с информацией полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализ и принятии соответствующих мер Конструктивно-критический метод имеет два варианта:

Метод обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практически меры.

Метод уравновешенно-периодической критики, отличающийся более спокойными оценками и предложениями.

Таки образом если коллектив руководство корпорации стремиться повысить уровень корпоративной культуры, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Эт позволит сделат данное стремление конкретным и перевести его н язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

Методы опроса — ещ один и способов, которым можн начат изучение корпоративной культуры предприятия.

Интервью с сотрудниками предприятия, помимо вопроса «Может ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?», может включать в себя следующие вопросы по нескольким основным тематикам:

Ключевые стратегические ценности;

Корпоративные символы;

«Герои» компании;

Правила и традиции;

Корпоративные ценности.

При изучении корпоративной культуры конкретной организации важно обеспечит достоверность получаемо информации Этом способствует использование целого комплекса методов где анкетирование работников может играть важнейшую роль. Оно может быт использовано при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных компаний.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной групп всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся ка систем межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок.

Любая структура неформального характера хотя мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых официальных отношений и тем самым влияет на сплоченность коллектива его продуктивность

Социометрическая процедура может иметь целью: Измерение степени сплоченности-разобщенности в группе.

Выявление «социометрических позиций» то есть соотносительного авторитет членов группы п признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый».

Обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка или социометрическая анкет составляется на заключительном этап разработки программы социометрического исследования.

В этой карточке каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям: с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи.

Итак, если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, самые распространенные из которых были рассмотрены выше.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры BEST WESTERN PLUS Vega Hotel & Convention Center

2.1. Общая характеристика отеля BEST WESTERN PLUS Vega Hotel & Convention Center

Отель Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center (далее — гостиница Вега Измайлово) входит в самую большую международную гостиничную сеть Best Western, которая гордится своими высокими стандартами качества и гостеприимством. Исторически гостиница Вега Измайлово является частью гостиничного комплекса Измайлово, расположенного вблизи одноименного парка Измайловского Кремля и музея — заповедника Измайлово. Транспортная доступность и близость к станции метро Партизанская обеспечивают гостям отеля возможность комфортного перемещения по городу вовремя бизнес поездок и отдыха в столице.

Гостиница Вега Измайлово расположена по адресу: 105613, Москва, Измайловское шоссе 71, 3В

Гостиница Вега Измайлово предлагает 997 комфортабельных номеров различных категорий. Уютная атмосфера номеров гостиницы позволит Вам расслабиться и отдохнуть после насыщенного рабочего или экскурсионного дня. В каждой комнате установлен мини-холодильник и кондиционер. На каждом этаже располагаются гладильные комнаты и кулер.

Фирменный стиль оформления номерного фонда гостиничного предприятия присутствует во всей сети, которая разбросана по всем миру.

Как и в любом предприятии, которое предназначено для размещения большого количества человек, на первом месте, конечно после качественного оказания гостиничных услуг, стоит безопасность Все номера оборудованы электронными замками, мини-сейфами, которые защитят ценности самих гостей от краж и проникновения посторонних людей. Но безопасность заключается не только в этой. На территории всей гостиницы установлены камеры, для внешнего и внутреннего слежения обстановки. Пожарные рукава, краны и датчики дыма, при мельчайшем попадании дыма система автоматически передает сигнал на пульт диспетчера пожарной службы.

Концепция гостиницы Вега Измайлово направлена, как и н бизнес туризм, так и для отдыха гостей Москвы.

Все номера гостиницы Вега Измайлово оформлены в теплых постельных тоннах, которые не создаю давления на гостей.

Гостиница Вега Измайлово имеет в своем составе очень развитый конгресс центр площадью более 2500 м для проведения банкетов и конференций. Гостиница Вега Измайлово представляет собой современное конгресс-пространство состоящее из 17 универсальных конференц-залов общей вместимость 1 350 человек. Многие из залов являются трансформерами, благодаря этому гостиница Вега Измайлово может предложить своим гостям 21 вариацию аренды конференц- пространств.

Ресторанный комплекс гостиницы Вега Измайлово предлагает своим гостям изысканные и богатые своим разнообразием завтраки, обеды и ужины по системе «Шведский стол». Широкий ассортимент блюд, включает в себя закуски, салаты холодные и горячи блюда, соусы, десерты фрукты и кондитерские изделия.

Ресторан Гуси-Лебеди который находится на первом этаже гостиницы, отлично подойдет для проведения свадьбы, дни рождения, романтического свидания или просто встречи с коллегами за чашечкой кофе. Летом ресторан предлагает большую крытую веранду та свежем воздухе.

Если гости и посетители действительно хотят организовать хорошее а самое главное запоминающееся событие, то смело могут довериться профессиональном коллектив гостиницы Вега Измайлово

Менеджеры ресторана банкетной службы помогут в решении всех вопросов: от составления мен с учетом вкусовых предпочтений гостей до организации развлекательной программы. Гости, заказывающие банкет в гостинице Вега Измайлово могут быть уверены, что мероприятие будет окружено атмосферой радушия и гостеприимства где каждый гость будет в центре внимания. Опираясь на солидный опыт организации банкетов, ресторанный комплекс гостиницы Вега Измайлов предложи оригинальное и стильное решение вашего мероприятия.

Гостиница Вега Измайлово гармонично сочетается с целостным образом города Москвы. Роскошно но не вычурно, и это не только касается оформления номеров, но и концепции всего гостиничного комплекса

Опытная команда профессионалов превратят Ваш поездку в одно из лучших воспоминаний.

Как и любое большое гостиничное предприятие гостиниц Вега Измайлово имеет многоуровневую организационную структуру.

Для качественного обслуживания и организации работа в такой огромной гостинице нужна координация деятельности всего персонала начиная от директора который свои полномочиями делегирует на заместителей в свою очередь они координируют свой раздел деятельности а именно организовывают работу персонала, который входит в их непосредственное подчинение.

Имея сложную организационную структуру, звенья управления организацией понимают, что без сформированной и развитой корпоративной культуры главная цель организации не будет достигнута, из-за многих негативных факторов, таких как:

• 1. утечка и не заинтересованность кадров в работе;
  2. неудовлетворенный персонал, который выплескивает негатив по отношению к гостям;
  3. некачественное оказание услуг.

Это лишь малая часть того что может произойти, если те уделять корпоративной культуре должное внимание.

В дальнейшем будет рассмотрена нынешняя позиция гостиницы по отношению к корпоративной культуре, а также дан некоторые рекомендации для её улучшения.

2.2. Современная корпоративная культура в гостинице Вега

Как и для любого предприятия индустрии гостеприимства для гостиницы Вега Измайлово персонал главное движущее звено.

Гостиница Вега Измайлово является частью международного холдинга Best Western, но она ничуть не уступает своим западным коллегам.

У компании с историей, есть свои, сложившиеся годами стандарты поведения сотрудников и выполнения функциональных обязанностей, которые отвечают все требованиям гостиничной сет и принципе всему персонал в целом.

Миссией любой организации гостиничного бизнеса является, первоклассное обслуживание в каждом отел гостиничной сет н основе стандартов, отражающих мировую практик оказания гостиничных услуг. Выработанные стандарты обязательны к выполнению всеми сотрудниками компании. Поведение работников в отношении гостей, взаимоотношения с коллегами и партнерами вся эта информация стандартизирована непосредственным руководством гостиницы Вега Измайлово В дальнейшем гостинице будет предложен вариант создания Кодекса корпоративной культуры гостиницы Вега Измайлова.

Корпоративная культура гостиницы Вега Измайлова, которая развивается н только в рамках гостиничной сети, а имеет свои внутренние правила и нормы. Но стои отметит эти правила не идут в противовес установленным стандартам гостиничной цепи Для того чтоб разработать комплекс рекомендаций п улучшению корпоративной культуры, нужно проанализировать и охарактеризовать, т что уже имеется в гостинице

Корпоративную культуру в гостинице Вега Измайлово можно охарактеризовать следующим образом:

• • 1. интегративная (внутригрупповая сплоченность работников отеля, дружный коллектив с хорошо налаженными внутрикоммуникационными отношениями);
    2. нестабильная (гостиница, входящая в состав международной гостиничной сети, должен не отставать о западных коллег что является затруднительным в процессе развития)
    3. функционально-ориентированная (основная деятельность компании заключается реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения).

Следует отметить что корпоративная культура рассматриваемого предприятия больше позитивная, чем негативная: он мотивирует сотрудников, делает возможной эффективную коммуникацию всячески способствует стабильности организации.

Корпоративную культур гостиницы Вега Измайлово можно назвать клановой (семейной). Данный вид корпоративной культуры характерен для организаций, фокусирующей внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого сотрудника.

Каждый новый сотрудник гостиницы Вег посещает тренинги на которых рассказывается о истории организации, структуре гостиницы, корпоративной этике, принципах гостеприимства, технике безопасности. В рамках этих тренингов проходит ознакомительная экскурсия по гостинице. Сотрудники подразделений знакомятся с правилами пользования техникой, действиями в чрезвычайных ситуациях, этическим кодексом гостиницы Веги.

Также в гостинице существует конкурс «Лучший сотрудник месяца». Критериями оценки конкурса являются технологичность, профессионализм и исключительное отношение к гостю Конкурс проводится три этапа. По результатам первого (работ сотрудников анализируется руководителями подразделений) фотографию лучшего работника месяца помещают на почетный стенд в холле гостиницы. По результатам второго этапа (по итогам квартала) присваивается звание лицо гостиницы (для работников контактных служб) и сердце гостинцы (для представителей неконтактных служб). По итогам третьего этап (если сотрудник в течении полугода бы лучшим работником квартала и лучшим работником месяца), то ем вручается благодарственное письмо и премия в размере должностного оклада. Таким образом руководство гостиницы применяет комплекс материальны и нематериальных систем стимулирования работников.

Для того чтобы сотрудники гостиницы ощущали себя единым коллективом и могли оказывать друг другу помощь в случае такой необходимости, проводятся кросс-тренинги. Например, администратор службы приема и размещения может выполнять обязанности администратора бизнес-центра и комнаты переговоров. Таки образом формируется ощущение единой команды, командный дух и понимание того что все делаю одно общее дело, что в свою очередь является одним и принципов формирования корпоративной культуры организации.

В гостинице Вега приветствуется продвижении по служебной лестнице. Например, на начальника отдел бронирования и продаж можно возложит часть функций начальника отдела маркетинга и рекламы. Это увеличивает круг его должностных обязанностей, придает большее ощущение значимости и важности, выполняемой и работы для гостиничного предприятия.

Соответственно, увеличивается материально поощрение такого сотрудника.

Руководством гостиницы используются различны методы материального и нематериального мотивирования сотрудников, направленные, как на построение единой команды так и на повышение экономической эффективности развития гостиницы.

Необходимо постоянно напоминать сотрудникам о причастности к общем делу. Надо всегда помнить, что корпоративная культура дает работнику чувство цели формирует преданность к своей организации.

Эффективный имидж любой организации сегодня немыслим без корпоративной атрибутики. Именно она формирует фирменный стиль и включает в себя множество элементов обязательного использования — о логотипа, слогана, гимна д визиток одежды с символикой, сувениров, что и позволяет создать «уникальное лицо организации».

Корпоративные атрибуты эффективный инструмент построения команды в компании. Ежедневники, подставки под чашки письменные принадлежности — все эти на первый взгляд мелочи завершаю интерьер и обеспечивают оптимальный комфорт придавая помещения гостиницы оригинальность. Важно не только донести чем гостиница отличается о конкурентов, главное, чтобы это понимали ее сотрудники. Ведь каждый сотрудник гостиницы является своего рода послом который несет во внешний мир сообщение о том, что собой представляет его работодатель

Гостиничная сеть Best Western Hotels имеет просто и минималистичный логотип . Логотип включает в себя три цвета: синий, красный и желтый:

• синий цвет — символизирует авторитет спокойствие, уверенность, лояльность признанность, честь доверие и даже силу. Однако, так как синий цвет разобрали в свои логотипы практически все, он стал нейтральным не рискованны и теряющимся в конкурентной среде;
• красный цвет — компании, которые используют красный цвет в логотипе, показывают свою силу, драйв энергичность, одновременно стимулируя активность в эмоционально настрое;
• желтый цвет — это теплый цвет может быть символом тепла и счастья, но также он является цветом настороженности и особого внимания. Солнечную палитру в чистом виде вообще лучше не использовать в логотипах обязательно разбавлять ее дополнительными элементами. Этот цвет лучше всего подходит продукции, которая как бы кричит «Вот я! Я тут! Обратите на меня внимание».

В сочетании данные цвета показывают 100 % уверенность компании в завтрашнем дне, эмоционально дает понять гостю надежность и качество гостиницы Вега Измайлово.

Логотип широко используется в деятельности гостиницы Вега Измайлово. В каждом номере всех категорий для гостей имеются канцелярские принадлежности (ручки и блокноты) с символикой гостиничной сети, которые гости могут использовать по своему усмотрению.

Также символику гостиничной сети для упаковок предметов личной гигиены (мыло шампуни, гели для душа).

Важным элементом корпоративной атрибутики является сувенирная продукция, так как производство сувениров с логотипом организации даёт возможность гостинице Вега Измайлово ненавязчиво рекламировать себя.

Тапочки, халаты, полотенца и набор постельного белья с логотипом гостиничной сети можно приобрести при выезд и гостиниц у администратора службы приема и размещения.

Такое массовое использование логотип гостиничной сет позволяет бренд стать более узнаваемым среди гостей.

Говоря о внешнем виде сотрудников гостиницы можно сказать что каждый сотрудник одет «с иголочки». Белые, наглаженные рубашки, идеально сидящие костюмы, неброский макияж и аккуратно убранные волосы.

В гостинице Вега Измайлово разрешены костюмы двух цветов: классический черный и темно синий. Все сотрудники гостиницы имеют именные бейджы с логотипом гостиничной сети.

При разработке отдельных элементов корпоративной атрибутики важно сохранять целостность всего образ гостиницы В гостинице Вега Измайлово вся корпоративная атрибутика лаконично сочетается и не выделяется на общем фоне гостиницы.

2.3 Пути совершенствования корпоративной культуры Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center

Анализ существующей корпоративной культуры Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center дает возможность выделит следующие е слабые стороны:

• 1. Стиль руководства в Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center либеральный. Причем такой стиль характерен для рассматриваемого нами предприятия на всех уровнях управления. Данный стиль имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель выступает лишь в роли посредника. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом которые необходимы для выполнения работы. Минимальное использование властных полномочий. В целом такой стиль является пассивным или попустительским.
  2. В компании практически не сформированы традиции ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры.
  3. Взаимосвязь между некоторыми подразделениями Best Wester Plus Vega Hotel Concention Cente — сильная, между некоторыми достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на корпоративную культуру, но и на результаты деятельности гостиницы в целом.
  4. Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

Учитывая выше сказанное, можно определит несколько направлений совершенствования корпоративной культуры Best Western Plu Vega Hotel & Concention Center:

1. Необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства При таком стиле руководств руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, который также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель делегирует подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении контроля, вводи элементы коллективного самоуправления. В целом управление людьми, персоналом в аспекте совершенствования корпоративной культуры — это способность руководителя создавать такое будущее, которое само будет призывать люде высокоэффективным действиям, поэтому необходимо внедрение элементов демократического стиля управления.

Работники всех уровней составляют основ организации, и полное вовлечение дает возможность организации с максимальной выгодой использовать их способности. Этот принцип очень важен с точки зрения социального управления, т.к. он отводит немаловажную роль в процессе управления сотрудникам организации, формирует систем мотиваций и поощрений удачных творческих решений. Как результат — существенное развитие корпоративной культуры.

При этом для создания оптимальной социальной технологии управления корпоративными знаниями полагаю необходимым учитывать следующие рекомендации:

• при управлении интеллектуальными сотрудниками необходимо учитывать их повышенную степень свободы;
• стиль управления и организационная культура должны соответствовать уровню самоидентификации знаний;
• необходимо своевременно уточнять работников знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы;
• работник знаний должен быть уважаем в компании не только как профессионал, но и как личность.

2. Улучшение, а может быть и новая ориентация кадровой службы.

Кадровая служба должна функционировать, ориентируясь на привлечение к работе конкретных людей способных вывести организацию на новый качественный уровень ил развит новое направление деятельности. Кроме того, нельзя забывать, что результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования корпоративной культуры в значительной степени определяется уровнем развития кадрового состава Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center.

Предлагаю следующий пошаговый алгоритм действий по оптимизации деятельности кадровой службы.

Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center в лице своего руководства должен четко поставить определенные цел по совершенствованию собственной корпоративной культуры, соответствующие ресурсам возможностя Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center, а на основании данных целей сформулировать основные задачи для кадровой службы в дел достижения оптимальной корпоративной культуры. Кроме того считаю, что именно такая постановка проблемы обеспечит и успех в бизнесе при наименьших затратах и в приемлемые сроки.

Реализация указанного зависит от многих факторов деятельности. Среди них можно выделить следующие основные:

• 1. Цель и характер решаемых организацией задач в сфере своей корпоративной культуры.
  2. Уровни руководства. Часто руководитель Best Western Plus Vega Hotel Concention Cente распределяет полномочия, а вместе с ним сферы ответственности за порученные участки работы между своими заместителями руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой «блок». Но в этом случае передача полномочий н формирование структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четк урегулирована в документах организации.

Необходимо также создать кадровый резерв компании и активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста осознанно принявших решение работать данном отеле.

• • 1. Учитывая разнообразие и сложность деятельности Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center, что, возможно, приведет к созданию в будущем каких-то новых подразделений необходимо разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений. В нем целесообразно установить нормативы численности работников различных структурных подразделений — служб, отделов и т. д. Это позволит избежать как «перегруженности» отдельных подразделений, так и ситуаций, когда например, отдел состоит только и начальник отдела, что говори о низком уровне корпоративной культуры. Кроме того установление нормативов численности сотрудников подразделений позволяет устранить возможны споры, связанные с уровне оплаты труда руководящих работников, и упреки в дискриминации по вопросам заработной платы.
    2. Как известно, результативность проводимых изменений определяется эффективностью взаимодействия всех субъектов реформирования. Поэтому основной задачей решаемой в процессе совершенствования корпоративной культуры Best Western Plu Vega Hotel & Concention Center является проведение организационно-просветительной работы с кадрами. Здесь самое главное то, что следствием проводимой работы стане осознание персоналом свое роли в развитии корпоративной культуры.

Реформирование корпоративной культуры необходимо проводить на баз серьезной методической и кадровой подготовки как стратегического проекта, рассчитанного на ряд лет. Необходима более значительна! работа с персоналом, направленная на его ознакомление с новыми институтами — правами собственности, возможностями рынка ограничениями экологии а также установление новых социальных ориентиров (жизненного уровня, степени благоустройства жилья, развития инфраструктуры).

Внедрение в практическую деятельность новых методов работы неизбежно сталкивается с проблемой обучения персонала ответственного за проведение изменений. Поэтому предлагаю создание в Best Western Plus

Vega Hotel & Concention Center обучающей подсистемы, за которой будет закреплено решение следующих задач:

• закрепление и развитие у специалистов навыков, требуемых для решения поставленных задач;
• информационная работа с персоналом, проводимая в целях формирования всех членов коллектива чувства сопричастности к решению задач в рамках реформирования корпоративной культуры;
• содействие саморазвитию структур, ответственных за реализацию реформы корпоративной культуры, за счет разработки внедрения практику новых инструментов управления.

Обучение основам управления изменениями необходимо проводить на основе социокультурного подхода подразумевающего поиск и нахождение путей дальнейшего развития Best Western Plus Vega Hotel & Concention Cente с учетом потребностей и интересов всех заинтересованных участников.

5. В процессе поиска скрытых резервов повышения корпоративной культуры Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center целесообразно использовать кадровый аудит. Сегодня наличие четко отлаженной и соответствующей законодательств систем кадрового документооборота является одним из важных условий успешной деятельности компании. Многие государственные организации и частные фирмы уже осознали необходимость регулярного проведения не только финансового, но и кадрового аудита и хотели бы получить независимую и объективную оценку своей системы кадрового документооборота. Произошедшие в последние годы политические и экономические перемены в России переход компаний к ведению «белого» кадрового документооборота а также участившиеся проверки со стороны трудовой инспекции — все это послужило основанием для появления на рынке новой услуги — кадрового аудита.

Следует различать кадровый аудит и аудит систем управления персоналом (HR-аудит). HR-аудит представляет собой комплексную оценку эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия текущему этапу развития компании и степень ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса. Его также можно использовать в Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center, однако нужно помнить, что целью работ по HR-аудиту является выявление актуальных недостатков, затруднений и сбоев в работ системы управления персоналом по основным HR-подсистемам.

Кадровый аудит может проводиться как в рамках HR-аудита, так и самостоятельно, поскольку он имеет собственные предмет и цели. Под кадровым аудитом следует понимать независимую комплексную оценку системы кадрового документооборота Bes Western Plus Vega Hote & Concention Center существующих в ней процедур стандартов и технологий, а также ее проверку на предмет полноты состав и соответствие оформления и действующему законодательству РФ. Цель работы по проведению кадрового аудита заключается в выявлении существующих проблемных в системе кадрового документооборот в Best Western Plu Veg Hotel & Concention Center поиск возможностей для ее оптимизации путем проведения анализ работы основных подсистем управления документами (создания, передачи, оперативного хранения, уничтожения и др.).

Важным вопросом является, то кем именно будет проводиться кадровый аудит. Целесообразно будет проведение кадрового аудита внутренними сотрудниками. Плюсами будет являться то, что это существенно экономит средства гостиницы затрачивается меньше времени на подготовку. Минусом такой проверки будет являться менее объективная оценка существующего положения вещей.

Также можно организовать аудит сотрудниками одной из гостиниц сети Best Western Hotel, что в принципе н требует особых затрат на организацию.

Тем самым можно предложит следующий состав комиссии по проведению кадрового аудита:

• 1. начальник отдела кадров одной из сетевых гостиниц;
  2. начальник отдела кадров гостиницы Вега Измайлово;
  3. представитель юридического отдела гостиницы Вега Измайлово.

После окончания проверки результаты докладываются в виде акта или

отчет о проделанной работе.

Исходя и вышеизложенного наиболее эффективным будет проведение кадрового аудита в конце финансового года.

Своевременно проведенный кадровый аудит, и последующая коррекция системы кадрового документооборота позволяет Best Wester Plus Vega Hotel & Concention Center:

• юридически грамотно выстраивать взаимоотношения с сотрудниками;
• минимизировать возможные риски, возникающие в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов разрешения возникающих трудовых споров с работниками;
• оптимизирует связи между подразделениями компании.

Также не стоит забывать про объединение корпоративного духа компании. Корпоративный дух — это то, что делает из статистического работника, счастливого работника. Настоящим счастьем можно назвать, то, что ты с улыбкой идешь на работу и также возвращается с ней домой. Для улучшения корпоративного духа можно использовать отмечания дней рождений всех сотрудников. Причем организовывать это не только внутри отдела, но и с участием всех сотрудников. Это поспособствует тому, что каждый сотрудник будет чувствовать себя важным и значимы для гостиницы.

Укрепление командного духа в компании могут способствовать:

• 1. ежемесячна внутренняя газет с новостями результатами работы от каждого отдела;
  2. совместное празднование общих и профессиональных праздников (8 марта 23 февраля, всемирный день туризма — 27 сентября дни рождения сотрудников);

3. организация спортивных мероприятий (футбол, совместная рыбалка).

А теперь стоит вернуться к Кодексу корпоративной культуры. В гостинице Вега Измайлово вся деятельность регламентируется Уставом но если ввести Кодекс корпоративной культуры руководство акцентирует внимание на заинтересованности в людях, которые вновь устраиваются на работ или ж те которые работают долгое время. В Кодексе, будут описаны общие положения, что ценит компания в своих кадрах, внешний вид сотрудников, правила поведения также можно прописать врем отдых на рабочем месте, правила предоставления отпусков.

Все описанные выше изменения должна вносит сильна и влиятельная команда которая состоит из основных стейкхолдеров процесса. Изменения должны реализоваться на основе следующих принципов:

а) процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, если управлять как факторами корпоративной культуры, так и взаимосвязанными видами деятельности как единым процессом;

б) системный подход. «Выявление, понимание и управление взаимосвязанными факторам корпоративной культуры как системой содействует результативности и эффективности организации при достижении ее целей».

в) постоянное улучшение. «Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как неизменную цель как фактор роста корпоративной культуры».

Благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемо культуры относительно скоро (в течение года) успешные изменения корпоративной культуры компании станут реальностью.

Итак, для совершенствования корпоративной культуры Best Western Plus Vega Hotel & Concention Cente необходим оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека — каждого сотрудника без исключения.

Заключение

Поддержание корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание сотрудников компании чувства общности, принадлежность к компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри гостиницы будет способствовать воспитанию пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе.

Для комплексного подхода к управлению корпоративной культурой необходимо разрабатывать корпоративные программы с целью: формирования лояльности персонала; быстрого решения возникающих проблем в обслуживании, повышение эффективности коммуникаций и взаимодействия всех подразделений гостиницы; обеспечения стабильного качеств обслуживания; а также по обучению персонала корпоративным стандарта поведения обслуживания на гостиничных предприятиях, которые имеют действительно очень развитую организационную структуру с национальными филиалами есть своя система обучения направленная и то чтобы поддерживать и повышать корпоративную культуру.

Корпоративная культура придает работникам возможность самоопределения и презентации миссии корпорации бренда свое лице, создает персонала ощущение надежности места свое работ и своей значимости в ней, чувства социальной защищенности.

Во-вторых, понимание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам быстро адаптироваться в гостинице, адекватно реагировать на любые возникающие производственные ситуации.

В-третьих, корпоративная культура стимулирует понимание собственной ответственности работника, достижение лучшего результата выполнении поставленных задач.

Понимание, признание и поощрение лучших работников, корпоративная культура идентифицирует их в качестве образцов для подражания для всего коллектива.

Отель Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center (далее — гостиница Вега Измайлово) входит в самую большую международную гостиничную сеть Best Western, которая гордится своими высокими стандартами качества и гостеприимством.

Гостиница Вега Измайлово расположена по адресу: 105613, Москва, Измайловское шоссе 71, 3В

Гостиница Вега Измайлово предлагает 997 комфортабельных номеров различных категорий. Уютная атмосфера номеров гостиницы позволит Вам расслабиться и отдохнуть после насыщенного рабочего или экскурсионного дня. В каждой комнате установлен мини-холодильник и кондиционер. На каждом этаже располагаются гладильные комнаты и кулер.

Фирменный стиль оформления номерного фонда гостиничного предприятия присутствует во всей сети, которая разбросана по всем миру.

Корпоративную культуру в гостинице Вега Измайлово можно охарактеризовать следующим образом:

-интегративная (внутригрупповая сплоченность работников отеля, дружный коллектив с хорошо налаженными внутрикоммуникационными отношениями);

-нестабильная (гостиница, входящая в состав международной гостиничной сети, должен не отставать о западных коллег что является затруднительным в процессе развития)

-функционально-ориентированная (основная деятельность компании заключается реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения).

Следует отметить что корпоративная культура рассматриваемого предприятия больше позитивная, чем негативная: он мотивирует сотрудников, делает возможной эффективную коммуникацию всячески.

Анализ существующей корпоративной культуры Best Western Plus Vega Hotel & Concention Cente дает возможность выделит следующие её слабые стороны:

-стиль руководства в Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center либеральный. Причем такой стиль характерен для рассматриваемого нами предприятия на всех уровнях управления. Данный стиль имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель выступает лишь в роли посредника. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом которые необходимы для выполнения работы. Минимальное использование властных полномочий. В целом такой стиль является пассивным или попустительским.

-в компании практически не сформированы традиции ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры.

-взаимосвязь между некоторыми подразделениями Best Wester Plus Vega Hotel Concention Cente — сильная, между некоторыми достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на корпоративную культуру, но и на результаты деятельности гостиницы в целом.

-некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

Учитывая выше сказанное, можно определит несколько направлений совершенствования корпоративной культуры Best Western Plu Vega Hotel & Concention Center:

-необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства;

-уулучшение, а может быть и новая ориентация кадровой службы.

-уучитывая разнообразие и сложность деятельности Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center, что, возможно, приведет к созданию в будущем каких-то новых подразделений необходимо разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений.

В процессе поиска скрытых резервов повышения корпоративной культуры Best Western Plus Vega Hotel & Concention Center целесообразно использовать кадровый аудит.

Список использованных источников

1. Бобров А.С. Корпоративная культура как компонент менеджмента//Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. -2016.- № 1 (23).-С. 132-134.
2. Болучевская А.А., Фригина Н.А., Костина Т.М. Корпоративная культура в современном бизнесе//В сборнике: Актуальные вопросы и достижения современной науки Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. Под общей редакцией А.И. Вострецова. 2018. С. 184-187.
3. Вергун Т.В. Корпоративная культура: понятие и сущность//В сборнике: Современное гуманитарное знание о проблемах социального развития Материалы XXV Годичного научного собрания профессорско-преподавательского состава. 2018. С. 159-162.
4. Волошин Ю.Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура»//Молодой ученый. 2017. № 35 (169). С. 29-35.
5. Гаспаров Г.Э., Угримова С.Н. Зарубежный опыт управления корпоративной культурой//В сборнике: Экономика и управление: современные тенденции материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях. 2017. С. 31-34.
6. Герасимов Б.Н. Развитие процесса управления корпоративной культурой//Экономика и бизнес: теория и практика.- 2017.- № 6.- С. 24-31.
7. Герасимов Б.Н. Развитие процесса управления корпоративной культурой//Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 6. С. 24-31.
8. Главатских Д.В. Корпоративная культура в системе управления//В сборнике: Образовательная система: новации в сфере современного научного знания сборник научных трудов. Казань, 2019. С. 240-242.
9. Давыдова Ю.Д., Айрапетян А.С., Аленина Е.Э. Корпоративная культура как фактор повышения конкурентоспособности организации//В сборнике: Современные проблемы управления конкурентоспособностью и инновационным развитием России на основе цифровых технологий 12/2018 Материалы VII Международной научно-практической конференции; Памяти заслуженного деятеля науки Российской Федерации В.И. Кравцовой. Москва, 2019. С. 21-24.
10. Демченко Е.В. О сущности понятия «корпоративная культура»//Молодой ученый.- 2018.- № 13 (199).- С. 227-229.
11. Дьякова А.Д. Управление корпоративной культурой при реализации стратегии//В сборнике: совершенствование методологии познания в целях развития науки сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 46-48.
12. Егорова Л.И., Курис О.В. Корпоративная культура и мотивация персонала//В сборнике: Проблемы современной экономики и менеджмента сборник материалов III Международной научно-практической конференции.-2018. -С. 73-82.
13. Зорина Е.А. Корпоративная культура и её влияние на показатели эффективности деятельности организации//Студенческий форум. 2019. № 19-1 (70). С. 25-27.
14. Канаева А., Гешко О.А. Корпоративная культура и ее роль в деятельности современных организаций//Мировая наука. 2019. № 3 (24). С. 157-159.
15. Коваленко Е.А. Эффективная корпоративная культура как локомотив развития организации//В сборнике: инновационное управление персоналом материалы X Международного межвузовского кадрового форума им. А.Я. Кибанова. Государственный университет управления, Национальный союз «Управление персоналом». Москва, 2019. С. 111-113.
16. Мишина Н.Г., Городничев С.В., Дорошева Ю.А. Корпоративная культура: сущность, структура, проблемы повышения её уровня//Вестник Тульского филиала Финуниверситета.-2018.- № 1.- С. 173-174.
17. Мухамеджанова В.Ф., Абрамова П.В., Шибаева Е.Е. Корпоративная культура в банковской сфере//В сборнике: Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты) Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции.- 2018.- С.- 12-15.
18. Сагдеева И.И., Логинова О.С. Корпоративная культура в системе менеджмента//Аллея науки.- 2018.- № 4 (20).- С. 344-347.
19. Сулейманова С.Р., Ляшенко Т.В. Корпоративная культура организации//В сборнике: Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право Сборник научных трудов Международная конференция.- 2018.- С.- 389-392.
20. Тарасова Н.Е., Пушилина И.В. Корпоративная культура в современной организации//Символ науки. 2019. № 4. С. 79-82.
21. Тупикин П.Н. К вопросу управления корпоративной культурой//Белгородский экономический вестник. 2017. № 4 (88). С. 88-91.
22. Ушаков М.В. Корпоративная культура как фактор, определяющий конкурентоспособность организации//В сборнике: государство и бизнес.экосистема цифровой экономики материалы XI Международной научно-практической конференции. Северо-Западный институт управления РАНХиГС при Президенте РФ. Санкт-Петербург, 2019. С. 49-53.
23. Черепанова И.Н. Корпоративная культура как фактор успешности предприятия//Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2016. № 1 (115). С. 16-17.
24. Шелякина А.В. Корпоративная культура организации//Молодой ученый. 2018. № 14 (200). С. 206-209.

Тип	Маркетинговый кооператив
Промышленность	Гостиницы
Основан	1946 г.; 74 года назад (1946)
Штаб-квартира	Феникс, Аризона, США
Количество офисов	4700 (по всему миру)
Обслуживаемая территория	по всему миру
Ключевые люди	М. К. Гертин, основатель Дэвид Конг (генеральный директор)
Доход	US $ 6,000,000,000 (2012)
Количество сотрудников	1254 (2012)
Веб-сайт	www.bestwestern.com
Сноски / ссылки . Данные из информационного бюллетеня Гувера

Best Western International, Inc. принадлежит Best Бренд Western Hotels Resorts, который имеет лицензии на более чем 4700 отелей по всему миру. Франшиза со штаб-квартирой в Фениксе, штат Аризона, включает более 2000 отелей в Северной Америке. Бренд был основан М.К. Гертеном в 1946 году. По состоянию на май 2019 года Дэвид Конг является президентом и главным исполнительным директором Best Western, а Дороти Доулинг — директором по маркетингу.

В 1964 году к системе присоединились канадские владельцы отелей. Затем в 1976 году Best Western расширилась до Мексики, Австралии и Новой Зеландии.

В 2002 году Best Western International запустила Best Western Premier в Европе и Азии. (Другие отели в сети назывались Best Western.) В 2011 году брендинг сети в масштабах всей системы изменился на трехуровневую систему: Best Western, Best Western Plus и Best Western Premier.

Содержание

• 1 История
  • 1.1 Юридический спор
  • 1.2 Best Western GB
  • 1.3 Best Western Australia и Новая Зеландия
  • 1.4 Best Western Myanmar (Бирма)
• 2 История логотипа
• 3 Право собственности
• 4 См. Также
• 5 Ссылки
• 6 Внешние ссылки

История

Логотип использовался с 1993 по 2015 год. Best Western Hotel с новым логотипом.

Best Western возник в годы после Вторая мировая война. В то время большинство отелей были либо крупными городскими отелями, либо небольшими семейными придорожными отелями. В Калифорнии сеть независимых гостиничных операторов начала предоставлять путешественникам рекомендации друг о друге. Эта «справочная система» состояла из телефонных звонков между одним оператором стола и другим. Эта небольшая и неформальная сеть со временем превратилась в современный гостиничный бренд Best Western, основанный М.К. Гертен в 1946 году.

Best Western Plus в Гонконге

Название «Best Western» произошло из-за того, что большинство первоначальных операторов сети находились к западу от реки Миссисипи в Соединенные Штаты. К 1962 году у Best Western была единственная служба бронирования отелей, охватывающая все Соединенные Штаты, а в 1963 году она была крупнейшим брендом мотелей в отрасли с 699 объектами размещения и 35 201 номером. С 1946 по 1964 год у Best Western было маркетинговое партнерство с Quality Courts, предшественником сети, известной сегодня как Quality Inns, объекты которой располагались в основном к востоку от реки Миссисипи и, следовательно, не составляли прямой конкуренции с Лучший вестерн. Это партнерство имело смысл географически, но в конечном итоге не увенчалось успехом, и в конечном итоге от него отказались. В 1964 году Best Western начал расширение своих собственных операций к востоку от Миссисипи под названием «Best Eastern» для объектов с таким же набором и логотипом Gold Crown, что и «Best Western». К 1967 году название «Best Eastern» было упразднено, и все мотели от побережья до побережья получили название «Best Western» и «Золотая корона», шаг, который еще больше укрепил и без того успешный маркетинговый бренд в «крупнейшей в мире сети отелей». к 1970-м годам.

Логотип Best Western «Золотая корона» был представлен в 1964 году и будет продолжаться с небольшими изменениями в течение следующих 32 лет, пока не будет заменен сине-желтым логотипом в 1996 году. В 2015 году компания Best Western представила новое семейство логотипов, заменяющее основной логотип и добавляющее указатели для Best Western Plus и Best Western Premier.

Best Western приобрела WorldHotels в феврале 2019 года, добавив к своему бренду примерно 360 дополнительных отелей и 81 248 номеров.

Юридический спор

Best Western раньше называл себя кооперативом Членство в ассоциации и как таковое можно рассматривать как кооператив. Примерно в 1985 году он отказался от терминологии «кооператив» после того, как суды настояли на том, чтобы назвать его франчайзером, несмотря на его некоммерческий статус. Наиболее ярким примером этого было дело Quist v. Best Western Int’l, Inc., 354 NW2d 656 (ND 1984), в котором Верховный суд Северной Дакоты постановил, что Best Western является франчайзером и соблюдать соответствующие законы и правила.

Best Western GB

Best Western GB начал свою деятельность в 1978 году, когда британские отели Interchange, состоящие из независимых отельеров из ключевых мест в Великобритании, решили торговать под торговой маркой Best Western United Kingdom, фактически является филиалом Best Western International в США. Сейчас в Великобритании насчитывается более 260 отелей Best Western.

Best Western Australia и Новая Зеландия

В 1981 году австралийские отели Homestead Motor Inns присоединились к Best Western. Этот шаг поставил слово «International» после названия Best Western. С тех пор компания получила название Best Western International.

В начале 2007 года Best Western Australia приобрела права на управление объектами Best Western в Новой Зеландии у предыдущей компании, Motel Federation of New Zealand. Это был смелый, но выгодный шаг для бренда, поскольку он позволил привнести в бренд более качественные объекты. В настоящее время в группе Best Western Australia 205 объектов (11 в Новой Зеландии и 194 в Австралии).

Best Western Myanmar (Бирма)

21 мая 2013 года Best Western International объявила, что перейдет в управление отелем Green Hill в Янгоне, Мьянма. Это приобретение дало бренду Best Western место в Мьянме (Бирма) в качестве первого отельного заведения в стране.

История логотипа

По состоянию на сентябрь 2020 года у Best Western Hotels and Resorts 18 бренды и логотипы. С 1948 года логотип Best Western претерпел около 13 изменений по сравнению с основным логотипом бренда, причем последнее изменение логотипа бренда было произведено в 2015 году. В 2010 году Best Western разделил бренд на 3 дескриптора. Логотип остался прежним, но были добавлены дескрипторы Plus и Premier, и все отели были либо Best Western, Best Western Plus, либо Best Western Premier. В 2015 году была проведена полная переработка логотипа Best Western, и в результате был получен логотип, который сильно отличался от предыдущих лет, причем наиболее заметным изменением стало удаление короны, которая была частью логотипа с 1962 года. С 2014 года бренд создал 11 дополнительные бренды, всего 14 брендов с отличительными логотипами. На веб-сайте Best Western в разделе «Хронология и история» есть изображения всех их прошлых логотипов. Best Western также владеет (приобретена в феврале 2019 г.) WorldHotels Collection, в которую входят еще 4 бренда, логотипы которых одинаковы, за исключением добавления отличительных дескрипторов Luxury, Elite, Distinctive и Crafted.

Собственность

По состоянию на 2018 год это была некоммерческая организация, принадлежавшая ее участникам-франчайзи.

См. Также

• Список отелей
• Список мотелей

Источники

Внешние ссылки

На Викискладе есть медиафайлы, связанные с Best Western Hotels .

• Официальный сайт

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Карл, ваш визит — большая честь для нас. Пожалуйста, поделитесь вашим опытом работы в Best Western, насколько плотно сегодня бренд взаимодействует с российскими отельерами?

Карл де Лэйси / Best Western Hotels & Resorts: Я пришел в компанию Best Western незадолго до того как первый отель в Москве, в России, присоединился к Best Western, — в 2011-м году. Поэтому моим первым проектом стал отель Best Western Plus Vega Hotel & Convention Center, который с тех пор стал лучшим отелем Best Western Plus, добавившим новые комплексы и услуги для гостей, став, таким образом, 4-х звездочным отелем, и лучшим из отелей Best Western на территории России.

Я также занимался отелями в Тюмени, в Калуге и в Иваново. Как раз в то время я и получил новую роль в компании и стал заниматься разработкой системы привлечения новых отелей к использованию франшизы BWI. Информировал их представителей, встречался с ними на различных конференциях, разговаривал с людьми, ездил на проверку отелей и убеждал их, что Best Western – это лучший вариант западного бренда для их отеля.

Недавно мы добились большого успеха с подписанием договора с отелем в Санкт-Петербурге, так же присоединили к нашей программе вторую гостиницу в Астане в Казахстане. Это все помимо наших отелей в России, в Молдове и Тбилиси в Грузии. Мы с большим энтузиазмом рассматриваем развитие этого бренда и новых структур, которые развивают наши менеджеры в России.

Наш главный менеджер находится в Хельсинки, что намного ближе, чем мое местонахождения в Дублине. Это означает, что мы видим возможности роста этого бренда здесь в России, в частности, в среднем сегменте, в котором построено много очень хороших 3-х звездочных, которые предлагают услуги, отличные от тех, что оказывают старые отели, существующие по всей стране. Новые отели, которые открываются в России, готовы к сотрудничеству и нуждаются в помощи.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Какие плюсы может дать российским отельерам сотрудничество с Best Western? В чем, собственно, выгода?

Карл де Лэйси / Best Western Hotels & Resorts:

Мы предлагаем ту же выгоду и плюсы, которые могут дать основные мировые гостиничные бренды, но по более низкой цене, и без давления и влияния, которые они оказывают на гостиницы и собственников.

Поэтому среди ключевых различий можно назвать то, что наш основной договор распространяется на пять лет. Это относительно короткий контракт, поэтому наша единственная цель, если отель открыт для этого, — предоставить выгодную стоимость номеров, чтобы к концу пятилетнего контракта руководство гостиницы решило, что оно заинтересовано в продолжении сотрудничества.

Второе отличие – мы не руководим отелем. Мы предоставляем основные стандарты, которые легко достичь, и пока они используются, владельцы отеля продолжают ежедневное управление работой отеля. Это означает, что хотя мы помогаем им и предоставляем свою поддержку, чтобы они были успешны, однако окончательные решения по стратегии ценообразования и планированию принимается ими. Они управляют финансами и всеми другими аспектами, которые обычно передаются другим лицам при заключении договора об управлении – мы этого не требуем. Если посмотреть по-простому: то если у вас соблюдаются все наши стандарты, отель – чистый, благоустроенный, и вы предоставляете хорошие услуги, то наша единственная цель – помогать вам выгодно продавать номерной фонд. 

Конечно, мы предпочитаем работать с отелями с самого начала — непосредственно с запуска отеля, ведь тогда появляется возможность избежать дополнительных инвестиций, которые требуются, чтобы уже функционирующий отель мог подстроиться под наши процессы. Тем не менее, и те гостиницы, которые уже открыты, подключаются к нам на тех же условиях и с той же скоростью, что и только запускающиеся. Если руководство гостиницы готово и хочет внедрить франшизу BWI, мы можем запустить ее в отеле в течение трех месяцев.

Мы пытались это делать быстрее, однако при этом оказывается давление и на самих сотрудников отеля, и на нас: когда пытаешься ускорить процесс, люди делают больше ошибок. Поэтому мы стараемся сделать все как надо, чтобы процесс шел правильно. Мы предоставляем наши стандарты отелям и говорим им, что и как у них должно работать. Мы просим их потратить пару недель, чтобы обсудить все с командой, найти поставщиков, чтобы купить дополнительные подушки, например, или часы, или какую-либо любую дополнительную мелочь, которая есть в наших требованиях. 

Мы обсуждаем лучшие цены на услуги Best Western с руководством, предоставляем всю информацию – это всегда важно, потому что расходы всегда являются частью мирового бренда. Мы считаем, что сила бренда вернет отелю значительную часть этих расходов на этот бренд, однако, собственникам и управленцам необходимо точно знать, сколько что будет стоить.

И когда завершен весь процесс подготовки документации с письмом о намерениях, меморандумом о взаимопонимании и контрактом, мы посещаем отель и производим его оценку. Мы должны убедиться, что гостиница применила все наши стандарты перед тем, как стать частью бренда. Мы приходим оценивать отель, однако мы заинтересованы в том, чтобы отель прошел эту проверку. 

У нас есть люди, которые приходят заранее и смотрят, что есть, чего нет, перед днем проверки, чтобы отель был успешно аттестован на соответствие требованиям. Для нас оказывать услуги гостинице означает, что руководство изначально видит наше посвящение тому, что мы делаем, и в чем мы хотим помочь данному отелю. Для нас важен успех отеля, потому что выгодный отель – это счастливый отель, это отель, который остается в программе Best Western. 

Поэтому мы используем несколько способов, чтобы убедиться, что наши стандарты соблюдаются в гостиницах во время ежегодных проверок, которые мы осуществляем в каждом отеле. Однако в промежутках между оценками одного года и следующего, мы продолжаем работать с отелями. Например, сейчас я нахожусь в этой гостинице не с целью проверки, а для того, чтобы посмотреть, нет ли каких-либо проблем, о которых я сообщаю руководству. Наши менеджеры по оценке приезжают в отели и проводят тренинги для сотрудников, и указывают на проблемы, если они есть. 

Помимо этого, отзывы гостей показывают, если ли у отеля проблемы с обслуживанием. Мы предоставляем отелям систему под названием «Медалия», которая предоставляет им отзывы не только со стороны наших гостей, но и с точки зрения социальных СМИ, TripAdvisor и также сторонних туристических компаний. И это означает, что они могут в одном месте посмотреть отзывы различных сторон: и они, и мы имеем доступ к этой системе, поэтому мы видим, когда приходят негативные отзывы или комментарии, и мы можем обратиться с этим к руководству гостиницы. И если мы поднимаем проблему, но она не решается, а негативные отзывы продолжаются, мы можем осуществить проверку быстрее. 

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: В сентябре 2015 года руководство Best Western объявило о глобальном ребрендинге компании. Для чего был инициирован столь масштабный и трудоемкий процесс?

Карл де Лэйси / Best Western Hotels & Resorts: По ряду причин. Владельцы отелей, участвующих в нашей программе, инвестировали значительное количество средств, чтобы улучшить качество услуг, предоставляемых брендовыми отелями по всему миру. Но наш логотип это не отражает. Спустя 20 с лишним лет мы хотим видеть новую, свежую динамику в развитии нашего бренда в целом. Это то, что касается логотипа отеля.

Для лучших отелей и курортов Best Western это более распространенный основной бренд, если хотите, который показывает, что мы представляем не просто гостиницы, у нас есть курортные отели по всему миру, например в Турции, в Южной Америке, где у нас есть курортная недвижимость, которая тоже хорошо отражается на самом бренде. И наш логотип узнаваем, он означает комфорт, и нам легко сказать: нет, мы его оставим. Однако, как и старые удобные джинсы, они имеют свойство изнашиваться. И тот логотип, который есть сейчас, нуждается в обновлении.

У нас есть три категории отелей: Best Western, Best Western Plus, и Best Western Premier, с одинаковым логотипом, к которому в двух случаях добавляются слова под логотипом, и это создавало некое замешательство для клиентов. Теперь отели отличаются: есть отдельно Best Western, Best Western Plus, и Best Western Premier. И это означает, что наши клиенты знают, чего следует ожидать. И собственники гостиниц могут присоединиться к бренду, который лучше отражает их собственность. Выбор той или иной категории бренда зависит от концепции отеля, от того, с чего собственники берут пример, на что ровняются.

Кроме того, у нас есть и другие бренды, например, Vibe – бренд городского центра дает возможность владельцам, у которых небольшая площадь отеля, максимизировать свои доходы. Это прототип и концепт, который означает отели с количеством номеров до 100. Это небольшие отели, но они очень динамичные, их холлы могут быть использованы для различных мероприятий, есть определенные требования, предъявляемые к еде и напиткам в отеле. В некоторых странах гости, приезжающие в отель, ожидают увидеть определенный набор еды и напитков. И мы можем приспособить наш прототип, чтобы он это включал в себя.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Насколько интенсивно меняется гостиничный бизнес, какие вызовы ему бросает современный мир? Стоит ли менять какие-то акценты или правила игры раз и навсегда устоялись?

Карл де Лэйси / Best Western Hotels & Resorts: Я считаю, что гостиничный бизнес движется и меняется, например, десять лет назад у нас не было возможности работать с интернет-туристическими агентствами. А десять лет спустя мы стали работать со множеством OTA, и это сильно влияет на ситуацию на определенных рынках, в определенных районах.

Через десять лет технологии станут самым важным ключевым фактором. Мы сейчас все путешествуем с ноутбуками, телефонами, планшетами, поэтому всегда хорошо, когда есть бесплатный Интернет. Однако, помимо его доступности, он должен быть еще и хорошим. Нет ничего более разочаровывающего, чем отсутствие возможности работать онлайн или проблемы со связью с с людьми во время путешествий, отсутствие хорошего соединения.

Поэтому в долговременной перспективе, я думаю, что гостиницам придется осовременить работу в сети. Уже существующие отели должны будут приспособиться к изменяющемуся рынку, и мы это уже наблюдаем в наших отелях, даже здесь в России. 

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Онлайн и мобильные технологии все больше входит в гостиничный бизнес, все больше броней совершается через интернет-каналы. Какую стратегию в этом плане выстраивает Best Western?

Карл де Лэйси / Best Western Hotels & Resorts: Во-первых, мы продолжим работать с онлайн-туристическими агентствами. Мы продолжим переговоры, чтобы ввести опции, выгодные для наших отелей. Онлайн-агентства – это наши окна к множеству отелей по всему миру. И нам нужно работать с ними, чтобы держать эти окна продаж открытыми. Однако для независимых гостиниц, которые используют только услуги онлайн-агентств, есть возможность использовать систему Best Western по более низкой цене, чем предлагают эти агентства. Наш бренд помогает повысить репутацию отеля, увеличить загрузку и повысить прибыльность гостиницы.

Мы продолжаем инвестировать средства в наш веб-сайт: и недавно полностью перезапустили свое мобильное приложение, которое было для нас приоритетным, потому что мы заметили, что большинство бизнес-запросов к нам поступает через iPhone, Android и планшеты, и нам приходится приспосабливаться к этим изменениям, чтобы соответствовать спросу. С тех пор, как мы перезапустили приложения, было отмечено увеличение доходов, поступающих через использование мобильного приложения. 

В течение 2016 года мы планируем полностью изменить наш сайт: он станет более динамичным для использования на мобильных устройствах. У нас и без того был очень хороший сайт, но несмотря на это мы его полностью переделаем. Было бы легко оставить его в том виде, в каком он есть, так как свою задачу он выполняет, однако в долговременной перспективе это даст возможность нашему потенциальному гостю посмотреть тот или иной отель на своем компьютере в онлайн-режиме, затем показать его своей жене на планшете и сказать ей «Дорогая, посмотри, где мы проведем свой отпуск!». Там можно будет посмотреть, как добраться до гостиницы, как забронировать себе номер — вне зависимости от устройства, на котором осуществляется этот просмотр. 

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Насколько динамично развивается мировой гостиничный бизнес? Как на этом фоне выглядит Россия?

Карл де Лэйси / Best Western Hotels & Resorts: Я думаю, что динамика в гостиничной сфере очень сильно зависит от инвестиций и финансовых показателей в регионе. В прошлом году я говорил о том, что Южная Америка стала весьма привлекательным местом назначения, после Кубка мира, потому что все те гостиницы, которые принимали гостей на кубок мира, все еще будут работать во время Олимпийских игр. Однако экономика в Бразилии изменилась, и это является основным фактором в Южной Америке. Африка сейчас превращается в огромный рынок из 54 стран, и мы бы хотели, чтобы система Best Western была использована в нескольких регинах там. Однако в Африке есть места, где с большим трудом можно осуществлять инвестирование, и для бизнеса это непросто. 

Возвращаясь к России: тут много чего происходит, если говорить о глобальных событиях, мероприятиях. Наши бренды заняли весьма крепкую позицию в Индии и Китае, на дальнем Востоке, в Таиланде. Россияне путешествуют в ту сторону, а китайцы наоборот едут в Россию. Поэтому бренд Best Western занимает прочную позицию. 

Существует определенный недостаток брендовых отелей в регионах России, и именно в этом мы видим свою возможность – возможность для открытия нормальных по размеру, качественных 3-х звездочных отелей: в этом заключается ключ к нашему успеху. И судя по тому началу, которое мы положили, я думаю, что Санкт-Петербург станет ведущим звеном. На этой неделе прошли очень плодотворные встречи в Москве: однако чем прочнее мы укрепимся здесь, тем прочнее будет наше положение и в регионах.

Конечно, отелям есть выгода от того, что мы вовлечены в процесс. По тому, что мы им предлагаем, по тому, что мы делаем для обновления нашего бренда, видно, что сейчас наилучшее время, чтобы стать частью Best Western. Нам, как сотрудникам Best Western, видно, что происходит с компанией, но и отели также видят, какую выгоду они могут извлечь из сотрудничества с нами, пользуясь информацией которую предлагает эта система. 

Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.