Руководства скотт к

Ким Скотт была преподавателем в Университете Apple, а до этого руководила командами AdSense, YouTube и DoubleClick в Google. Ким еще руководила детской клиникой в Косово и даже открыла фабрику по огранке алмазов в Москве. Сейчас она живет в Кремниевой долине со своей семьей.

По моему опыту, продвигаясь по карьерной лестнице, вы всегда будете руководить другими людьми в той или иной мере. Независимо от того, управляете ли вы людьми или просто с ними взаимодействуете. Навыки давать и получать обратную связь бывает сложным в овладение.

Я, например, чувствую, что мне еще многое предстоит узнать о том, как лучше всего давать конструктивную обратную связь, тем более, что я предпочитаю не давать говнянную обратную связь. Это например, когда прежде чем дать критику, вы начнете с чего-то положительного. А затем, дав критический отзыв, вы снова говорите что-то положительное и все это сделайте за короткое время.

Все это побудило меня прочитать книгу «Радикальная прямота». Главный посыл книги заключается в том, что:

Напротив, книга побуждает лидеров строить доверительные отношения с людьми, с которыми вы работаете.

Вот основные вещи, которые я узнал из чтения книги:

➊ Что делают боссы?

Мне очень нравится определение ответственности босса: «босс направляет команду для достижения результатов». Боссы несут полную ответственность за достижение результатов. Вместо того, чтобы выполнять всю работу самостоятельно, начальство полагается на других людей для достижения результатов и будет направлять их соответствующим образом.

➋ Доверительные отношения — это ключ

Для меня точка зрения автора о важности построения и поддержания доверительных отношений является сутью книги. Как доверительные отношения установлены, становится намного проще практиковать радикальную прямоту в повседневной жизни.

К сожалению, не существует определенной формулы для развития доверия. Скотт выделяет два аспекта, которые помогают людям двигаться в правильном направлении: Личная забота и Непосредственный вызов.

➌ Личная забота

Мне было очень приятно читать, как Скотт резко опровергает идею о том, что у людей есть две совершенно разные личности: рабочая личность и просто личность в жизни.

Скотт подчеркивает, что нужно быть самим собой, чтобы иметь хорошие личные отношения. Она также говорит об искренней заботе, которая работает на вас, как о важнейшем условии для прочных отношений.

К сожалению, я слишком часто сталкиваюсь с менеджерами, которые рассматривают людей как «ресурсы» и относятся к ним соответственно. Заставить людей задуматься о личной заботе в уравнении с доверительным отношением поможет предотвратить обращение к сотрудникам как к ресурсу.

Пример матрицы радикального прямоты

Радикальная прямота:

«Я восхищаюсь этим в тебе» — отличный пример радикальной откровенной похвалы. Сказать «спасибо» или «вы классный» относительно легко, но гораздо сложнее по-настоящему подумать о похвале, которую вы хотите выразить, персонализировать и контекстуализировать ее.

Когда вы добиваетесь успеха — это прекрасное время для радикальной откровенной критики. Недавно я разговаривал с одним из руководителей высшего звена, чья компания только что пережила трудный период, впервые за время своего существования. «Нам так долго было легко», — объяснил он мне. Этот комментарий заставил меня задуматься, извлекли бы он и его коллеги пользу из здоровой дозы радикально откровенной критики, когда у них еще все было хорошо.

Оскорбительная агрессия:

Сразу скажу, что Радикальная прямота — это не значит разрешить себе грубить, проявлять агрессию или вести себя как придурок. Существует очень тонкая грань между напористостью и агрессивностью. Хотя я верю в прямоту, я понял, что 100% прямота работает не для всех и может легко восприниматься как агрессивность.

Манипулятивная неискренность:

Манипулятивно неискреннее руководство — это когда руководитель недостаточно заботится о человеке, чтобы бросить ему прямой вызов. Люди хвалят и критикуют, манипулятивно неискренние, когда они слишком сосредоточены на том, чтобы понравиться, или думают, что могут получить какое-то преимущество, будучи фальшивыми, или когда они просто устали беспокоиться и спорить.

Как объясняет Скотт, когда вы бросаете вызов напрямую, вы действительно заботитесь о людях, которым бросаете вызов. Обратной стороной является ситуация, когда вам все равно, и в конечном итоге вы просто тратите свое время и время всех остальных.

Разрушительное сочувствие:

Скотт утверждает, что большинство людей не хотят создавать напряжение или дискомфорт на работе. Я считаю, что она права, основываясь исключительно на личном опыте. За эти годы я видел немало менеджеров, которые активно стараются сделать всех счастливыми. И хотя это похвальное намерение, я считаю, что такой способ практически бесполезен. Мой личный вывод состоит в том, что здоровое напряжение не обязательно должно быть плохим, оно действительно может помогать людям расти и делает команды более эффективными. Вы не можете дружить со всеми своими коллегами и не можете сделать счастливыми всех. Тезисы Скотт о разрушительной эмпатии заставили меня задуматься о том, как лучше всего получить обратную связь от членов команды, и более того самому просить критики.

➍ Непосредственный вызов

Это значит прямо сказать людям, что их работа недостаточно хороша. Лично для меня сделать это сложнее всего, поскольку существует тонкая грань между прямым вызовом и пассивной агрессией. Скотт утверждает, что бросать вызов людям «лучший способ показать им, что вам не все равно, когда вы руководитель».

Как бы парадоксально это ни звучало, непосредственный вызов людям — отличный способ наладить отношения. Ясный, но конструктивный вызов часто приветствуется, несмотря на то, что изначально это сложно, как для задающего, так и для принимающего вызов. Это показывает, что во-первых вашей заботы достаточно, чтобы указать как на то, что идет хорошо, так и на то, что идет плохо и, во-вторых, что вы готовы признать свои ошибки и стремитесь исправить их.

➎ Руководство по матрице

Книга представляет собой полезную матрицу, в которой есть четыре квадранта, которые следует рассмотреть в свете того, как лучше заботиться лично и напрямую бросать вызов. Еще раз напомню их:

Скотт подчеркивает, что каждый квадрант относится к руководству, а не к личностным качествам. Эти квадранты используются не для того, чтобы навешивать ярлыки на людей, а для того, чтобы узнавать о типах рекомендаций, которые здесь предоставлены или должны предоставиться людям, с которыми есть взаимодействие. Поразмыслив над каждым из этих секторов, я обнаружил, что они очень полезны и верны.

➏ Как критиковать и не расстраивать?

Скотт упоминает ряд полезных советов о том, как критиковать людей, не расстраивая их. Также важно попросить критику, прежде чем ее высказывать. Как бы трудно это иногда ни казалось, важно активно и постоянно просить обратной связи, чтобы построить двусторонние отношения.

Скотт дает несколько советов, которые помогут упростить запрос обратной связи от руководства. Будьте скромными и полезными, предлагайте рекомендации лично, критикуйте наедине и не пытайтесь персонализировать всю обратную связь. Проясните для себя, что проблема не в каком-то личностном недостатке или навыке, когда вас критиковали за что-то.

Как упростить получение обратной связи

Задайте ответный вопрос, чтобы упростить и сделать менее неловким обращение к вашим непосредственным подчиненным за обратной связью или рекомендациями по работе. Скотт предлагает использовать ответный вопрос. Этой технике она научилась у Фреда Кофмана, который раньше был ее тренером в Google и является автором книги «Сознательный бизнес». Ниже всего лишь примерный вопрос, ключевая цель которого — завязать разговор и избавиться от чувства неловкости.

Примите дискомфорт. Если ваш вопрос не дает желаемого эффекта, а другой человек отвечает, что все в порядке или пытается что-то придумать, сохраняйте спокойствие. Может возникнуть соблазн сказать: «Ну и здорово» или что-то в этом роде, но, на мой взгляд, это никому не поможет. Если вы немного помолчите или предложите изменить порядок, это поможет вашим подчиненным преодолеть препятствие.

Слушайте с намерением понять, а не отвечать. Если вы чем-то похожи на меня, вам не очень удобно просить людей давать обратную связь, и первоначальная реакция вполне может заключаться в том, чтобы защищаться и отвечать на критику. Скотт призывает нас не делать этого. Не начинайте критиковать критику! Вместо этого он предлагает сказать что-то вроде «Итак, я слушаю, а вы говорите…»

Вознаграждайте критику, чтобы получить больше: если вы получили обратную связь, следующая важная вещь — показать, что вы действительно приветствуете обратную связь. Если вы согласны с тем, что было сказано, вам следует как можно скорее внести изменения. Если необходимое изменение потребует времени, сделайте что-нибудь видимое, чтобы показать, что вы пытаетесь это исправить.

Оцените получаемые вами рекомендации: мне нравится предложение Скотт попытаться подсчитать, сколько раз люди критиковали вас. Точно так же измерьте, как часто они вас хвалят. Это означает, что вам придется потрудиться, чтобы люди критиковали вас.

Основная мысль книги

Быть радикально прямым не означает, что вы можете просто грубить и расстраивать людей. Вместо этого книга «Радикальная прямота» предлагает читателям множество ценных советов о том, как проявлять личную заботу и напрямую бросать вызов.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Скотт Марк К.

	Фирма профессиональных услуг: Руководство для менеджера по максимизации прибыли и стоимости Автор: Жанр: Управление предприятием и персоналом Издательство: Олимп-Бизнес Год: 2004 Страниц: 272 Дата загрузки: 27 сентября 2009
Сектор профессиональных услуг всеобъемлющ — от фирм юридических до маркетинговых и сбытовых. Все фирмы, работающие в этом секторе, сталкиваются с одними и теми же задачами и проблемами, что дает возможность использовать единые методы анализа для любых компаний этой отрасли. Перед всякой сервисной фирмой стоят две главные задачи: организация работы специалистов и управление отношениями с клиентами. Успех зависит от мастерства управления такими нематериальными факторами, как время, личные особенности сотрудников и коллективное знание. В этой сфере бизнеса хороший результат приносит выигрышная конфигурация знаний и навыков специалистов. Книга предназначена в первую очередь для владельцев и руководителей фирм профессиональных услуг. Она рассказывает об открытых перед ними стратегических возможностях и о методах оптимизации финансового управления. Кроме того, она должна помочь инвесторам понять, как поразительно большой и совершенно недостаточно используемый потенциал компаний этого сектора повышает прибыльность. Наконец, цель книги — привлечь внимание производственных компаний к опыту ФПУ, что может серьезно повысить их собственную конкурентоспособность.