Руководства процесс принятия группового решения

Процесс
принятия группового решения зависит
от следующих факторов:

• лидерства
  и руководства в группе;

• групповой
  задачи;

• феноменов,
  возникающих в процессе принятия решения
  группой

• формы
  принятия групповых решений.

Рассмотрим
эти факторы поподробнее.

Процесс
принятия группового решения тесно
связан с проблемой лидерства и руководства,
потому что принятие решения – одна из
важных функций руководителя, а организация
группы на принятие такого решения –
особенно сложная функция. Тот факт, что
групповые решения во многих случаях
являются более эффективными, чем
индивидуальные, отмечался неоднократно.
В современных условиях, когда деятельность
групп активизируется во многих звеньях
общественного организма, эта проблема
приобретает особую актуальность.
Особенности принятия решения группой
будут зависеть от стиля руководителя
или лидера и от того, какую роль в группе
он на себя берет. Стили руководства
(лидерства) мы рассмотрели в предыдущем
параграфе, поэтому здесь остановимся
на ролях. Так, Л.И. Уманский (1980) выделяет
шесть ролей лидера:

• лидер-организатор
  (выполняет функцию групповой интеграции);

• лидер-инициатор
  (главенствует при решении новых проблем,
  выдвигает идеи);

• лидер-генератор
  эмоционального настроя (доминирует в
  формировании настроения группы);

• лидер-эрудит
  (отличается обширностью знаний);

• лидер-эталон
  (является центром эмоционального
  притяжения, соответствует роли «звезды»,
  служит образцом, идеалом);

• лидер-мастер,
  умелец (специалист в каком-то виде
  деятельности).

Интересной
представляется типология лидерства,
предложенная Б.Д. Прыгиным (1999). В ее
основу положены два различных критерия:
во-первых, по содержанию; во-вторых, по
характеру деятельности лидера.

По
содержанию различают:

• лидеров-вдохновителей,
  разрабатывающих и предлагающих программу
  поведения;

• лидеров-исполнителей,
  организаторов выполнения уже заданной
  программы;

• лидеров,
  являющихся одновременно и вдохновителями
  и организаторами.

По
характеру деятельности различают:

• универсальный
  тип, т. е. постоянно проявляющий качества
  лидера;

• ситуативный,
  проявляющий качества лидера лишь в
  определенной ситуации.

Групповая
задача бывает разных типов, и тип задачи
влияет на процесс принятия группового
решения:

• продукционные
  задачи, цель – получить новый продукт,
  новую идею;

• дискуссионные,
  задача может быть решена только в
  процессе группового обсуждения;

• проблемные,
  цель – точно сформулировать стоящую
  перед группой проблему.

Характеристики
групповой задачи требуют от членов
группы разных способностей и навыков:

• трудность
  – измеряется величиной усилий, требуемых
  для выполнения задачи;

• количество
  возможных правильных решений;

• интерес
  к задаче со стороны членов группы;

• требуемая
  степень интеграции и кооперации;

• интеллектуальные
  требования;

• степень
  знакомства группы с задачами подобного
  типа.

Феномены,
возникающие в процессе принятия решения
группой:

1.
Феномен социальной фасилитации – факт
присутствия других людей во время
выполнения деятельности личности,
улучшающий результат данной деятельности
(при выполнении знакомой или простой
работы).

2.
Феномен социальной ингибиции – тенденция
выполнять деятельность хуже в присутствии
других людей (при выполнении незнакомой
или сложной работы).

Исследования
показали, что в присутствии других
улучшаются следующие характеристики:

• сила
  мышечного напряжения;

• продуктивность
  внимания (объем);

• долговременная
  память;

• ассоциативное
  мышление.

Ухудшаются:

• чувствительность;

• концентрация
  внимания;

• показания
  сложной умственной деятельности;

• генерирование
  идей.

Эти
феномены объединены одним фактом
присутствия «других». Некоторые
эксперименты в этой области показали,
что продуктивность работы возрастает
в присутствии наблюдателей или содеятелей.
В других экспериментах выяснилось, что
присутствие других может вредить
продуктивности. Согласовать эти
результаты друг с другом удалось,
опираясь на хорошо известный из
экспериментальной психологии принцип:
возбуждение усиливает доминирующую
реакцию. Поскольку присутствие других
людей действует возбуждающе, присутствие
наблюдателей или содеятелей благотворно
сказывается на решении простых (или
хорошо знакомых) задач и мешает решению
сложных (или незнакомых) задач. Эксперименты
позволяют предположить, что возбуждение
частично проистекает из «боязни оценки»,
а частично вызвано конфликтом между
отвлечением внимания на других и
необходимостью концентрации его на
самой задаче, и что присутствие других
может оказаться в какой-то степени
возбуждающим, даже когда нас не оценивают
и наше внимание ничем не отвлекается.

3.
Социальная леность или эффект Рингельмана
– тенденция людей прилагать меньше
усилий в том случае, когда они объединяют
свои усилия ради общей цели, нежели в
случае индивидуальной ответственности.
Социальная леность проявляется тогда,
когда размыта ответственность и когда
не измеряется личный вклад участников
групповой деятельности. Не проявляется
же она, когда ставится сложная и
захватывающая задача; когда каждого
человека мотивируют тем, что его вклад
в групповой деятельности бесценен;
когда существуют условия межгруппового
соревнования и когда группа сталкивается
со стимулирующим препятствием.

4.
Групповая
поляризация или сдвиг риска – вызванное
влиянием группы усиление ранее
существующих тенденций членов группы;
смещение средней тенденции к своему
полюсу вместо раскола мнений внутри
группы (группа приходит к более радикальной
позиции, нежели усредненное мнение ее
членов). На этой почве (Макколи и Сегал)
возникает терроризм (объединение людей
с общими обидами и возникновение актов
насилия, которые индивидуум в отрыве
от группы возможно бы не совершал).
Групповое обсуждение способно привести
как к положительным, так и к отрицательным
результатам. Пытаясь понять данный
феномен, исследователи обнаружили, что
на самом деле обсуждение лишь усиливает
изначально доминирующую точку зрения,
будь то склоняющаяся к большему риску
или же более осторожная. В повседневных
ситуациях групповое взаимодействие
также имеет тенденцию обострять
первоначальные мнения.

В
1961 г. Дж. Стоунер показал, что групповое
решение включает в себя в большей мере
момент риска, чем индивидуальные решения.
В эксперименте испытуемым (группы по
5–7 человек) предлагался набор дилемм
для выбора одной из них: либо той, где
высока вероятность успеха, но низка его
ценность («синица в руке»), либо той, где
вероятность успеха низкая, но зато
привлекательность высока («журавль в
небе»). Примеры дилемм: перейти без
гарантий на новую, высокооплачиваемую
работу или остаться на старой,
среднеоплачиваемой, но зато без риска;
сыграть среднему шахматисту в престижном
турнире и предпочесть почетное поражение
или совершить рискованный ход, за которым
может последовать грандиозный успех
или полный провал. Члены групп сначала
индивидуально выполняли задания, а
затем проводили групповую дискуссию и
решение принимали коллективно. Было
выявлено, что во втором случае «рискованная»
альтернатива выбиралась гораздо чаще.

До
сих пор продолжается дискуссия
относительно объяснения феномена «сдвиг
риска». Стоунер предложил следующие
объяснения:

• диффузия
  ответственности – решение принимается
  всей группой, которая и принимает на
  себя ответственность, поэтому на каждого
  отдельного члена группы приходится
  лишь часть ответственности;

• влияние
  лидера – лидеры чаще всего люди,
  катализирующие развитие группы, они
  сами склонны к риску и могут убедить в
  его необходимости группу;

• риск
  как ценность – в группе рисковое
  поведение наделяется особой ценностью,
  ореолом романтичности.

5.
Огруппление мышления или группсинг –
режим мышления, возникающий у людей в
том случае, когда поиски консенсуса
становятся настолько доминирующими
для сплоченной группы, что она склонна
отбрасывать реалистические оценки
альтернативного способа действий.
Стремление группы к внутренней гармонии,
однако, может повредить ее реализму в
оценке противоположных точек зрения.
Особенно это верно, когда у членов группы
сильна потребность в единстве, когда
они изолированы от противостоящих идей
и когда руководитель дает понять, что
он хочет от группы. Авторство термина
«группомыслие»,
или «оглупление
мышления»,
принадлежит американскому исследователю
Ирвину
Джанису,
который открыл данный феномен в 1971 г.
Симптомы этого неудержимого стремления
к сплоченности группы следующие.

Дженис
выделяет пять условий, которые способствуют
группомыслию.

Первое
– привлекательность
членства в данной группе.
Следовательно, все ее члены заинтересованы
в сохранении своего положения, в
долговременном существовании самой
группы и друг друга. Все это служит
укреплению групповой сплоченности.
Если мера сплоченности в группе зависит
от уровня ее привлекательности, то ключ
к пониманию феномена группового мышления
лежит именно здесь. Понятно, что самой
сплоченной будет та группа, принадлежность
к которой очень привлекательна для
большинства ее членов. В таких группах
царит подчеркнутое единодушие,
единомыслие, и члены тесно сплоченных
групп легко меняют свои индивидуальные
взгляды, приноравливая их к мнению
большинства. Каждый при этом убежден,
что делается это во имя высоких целей:
сохранения гармонии, поддержания добрых
отношений, предотвращения разногласий.
Таким образом, высокая заинтересованность
в сохранении своего членства в группе,
в привилегиях обусловливает ее тесную
сплоченность и побуждает членов к
внешнему (избыточному) и внутреннему
конформизму. Иначе говоря, члены группы
не только демонстрируют согласие с
нормами, но и начинают искренне
воспринимать их как наилучшие, самые
правильные. Таким группам присуще
«мы-чувство» (Дженис И., 2000).

Второе
–
наличие
властного, авторитарного лидера,
директивно навязывающего свою точку
зрения всей группе.
В этом случае мнение «первого лица»
может выдаваться, но, что самое главное,
и восприниматься действительно как
мнение всей группы. Кстати, в советской
истории подобное директивное, навязываемое
решение демагогически приписывалось
социальному фантому – «народу» и поэтому
облекалось в клишированные формы – «по
многочисленным просьбам трудящихся»,
«так считает народ», «мы посоветовались
с народом», «от имени советского народа»
и т. д.

Третье
– закрытость группы, ее самоизоляция.
Огруппление мышления возникает в тех
группах, которые ограждены от критики,
недосягаемы для контроля. Конечно,
прежде всего, это группы правящей элиты,
так называемые «неприкасаемые». Понятно,
что чем строже поддерживается
«неприкосновенность», тем с большей
вероятностью появится «группомыслие».

Четвертое
–
решения
группы не подвергаются внешней экспертизе.
Властвующие группы, поскольку они
присваивают себе право выступать от
«священного» имени «народа», право быть
его «глашатаями», собственное мнение
они начинают воспринимать как
безукоризненное, абсолютно истинное.
Ведь «глас народа – глас Божий», а Бог,
как известно, не нуждается во внешних
экспертах, он сам себе эксперт.

Пятое
условие – сильное групповое давление,
обусловленное взаимовлиянием членов
группы друг на друга.
В свою очередь, повышенное психологическое
давление вызывается тесной сплоченностью
индивидов, имеющих одинаковые ценности,
мотивацию, направленность мышления и
другие психологические характеристики.
«Мы-чувство» и групповое мышление делают
членов группы психологически похожими
друг на друга, так что они начинают
соответствовать поговорке «два сапога
– пара». В условиях нестабильной,
стрессовой ситуации, когда вся группа
ориентирована на лидера и его мнение,
возникает иллюзорная уверенность, что
другого, альтернативного решения просто
не может быть.

И.
Дженис специально оговаривает, что
групповая сплоченность не всегда
приводит к негативным последствиям и
что при определенных условиях сплоченность
и вообще групповые решения могут
обернуться благом (Дженис И., 2000). Б.
Маллен и Д. Купер (1994) уточняют, что
сплоченность рабочих производственных
групп дает им преимущество и выгоды, но
в группах принятия решений за нее иногда
приходится расплачиваться (Майерс Д.,
1997).

Кроме
пяти условий, выделенных И. Дженисом,
К.
Мак-Коули
обнаружил
еще одно – шестое условие. Он утверждает,
что помимо
групповой сплоченностинеобходимо
еще чувство неуверенности членов группы
относительно того, как их воспринимают
и оценивают в группе. Коротко говоря,
каждый член группы не знает наверняка,
насколько он в группе «свой». Поэтому
на всякий случай он демонстрирует
повышенную лояльность групповым
решениям.

Формы
принятия групповых решений.

В
экспериментальных исследованиях по
изучению механизма и эффекта группового
принятия решения и выяснению роли
групповой дискуссии в этом процессе
были выявлены две важные закономерности:

1)
групповая дискуссия позволяет столкнуть
противоположные позиции и тем самым
помочь участникам увидеть разные стороны
проблемы, уменьшить их сопротивление
новой информации;

2)
если решение инициировано группой, то
оно является логическим выводом из
дискуссии, поддержано всеми присутствующими,
его значение возрастает, так как оно
превращается в групповую норму.

Значение
групповой дискуссии изучалось в
дальнейшем не только с точки зрения
ценности принятого решения, но и с точки
зрения тех последствий, которые сам
факт дискуссии имел для группы в плане
перестраивания структуры внутригрупповых
отношений. Что же касается влияния
групповой дискуссии как стадии,
предшествующей принятию группового
решения, то направление дальнейшего
анализа также обозначилось довольно
четко: начался – особенно на прикладном
уровне – активный поиск различных форм
групповой дискуссии, стимулирующих
принятие решения.

Наряду
с этим в исследованиях по проблемам
групповых решений выдвинуты и новые
формы групповых дискуссий.

Одна
из них, введенная А. Осборном, получила
название брейнсторминг
(мозговая атака). Суть дискуссии такого
плана заключается в том, что для выработки
коллективного решения группа разбивается
руководителем на две части: генераторов
идей и критиков. На первом этапе дискуссии
действуют «генераторы идей», задача
которых состоит в том, чтобы набросать
как можно больше предложений относительно
решения обсуждаемой проблемы. Предложения
могут быть абсолютно неаргументированными,
даже фантастическими, но обязательно
условие, что на этом этапе их никто не
подвергает критике. Цель – получить
как можно больший массив самых
разнообразных предложений. В этой связи
встает чрезвычайно важный вопрос о
значении критичности личности в ходе
принятия решения. Традиционно критичность
позиции рассматривается как позитивная
черта, препятствующая суггестивному
воздействию. Однако в экспериментальных
исследованиях было установлено, что
чрезмерная критичность на определенных
фазах принятия группового решения
играет не положительную, а отрицательную
роль (Тихомиров О.К., 1977).

На
втором этапе в дело вступают «критики»,
они начинают сортировать поступившие
предложения: отсеивают совершенно
непригодные, откладывают спорные,
безусловно, принимают очевидные удачи.
При повторном анализе спорные предложения
обсуждаются, и из них удерживается также
максимум возможного. В конечном итоге
группа получает довольно богатый набор
различных вариантов решения проблемы.
Метод «брейнсторминга» некоторое время
тому назад считался очень популярным,
завоевавшим признание, особенно при
выработке различных технических решений.
Однако, как это часто бывает со многими
начинаниями, по-видимому, какие-то
стороны метода были переоценены, что в
дальнейшем, напротив, породило довольно
сильный скептицизм относительно его
возможностей. Естественно, «брейнсторминг»
не может заменить собой другие подходы,
и его абсолютизация нецелесообразна.
Но в конкретных ситуациях он приносит
определенную пользу.

Другой
метод групповой дискуссии, разработанный
У. Гордоном, – это метод
синектики,
буквально метод соединения разнородного.

Почерк
этого метода напоминает брейнсторминг,
так как основная идея та же: выработать
на первом этапе как можно больше
разнообразных, а в данном случае – и
прямо противоположных, взаимоисключающих
предложений. Для этого в группе выделяются
«синекторы» – своеобразные затравщики
дискуссии. Дискуссию ведут именно они,
хотя и в присутствии всей группы.
Синекторы – это люди, активно заявляющие
свою позицию в группе. Экспериментально
установлено, что их оптимальное число
– 5–7 человек. Они начинают дискуссию,
впоследствии в нее включаются и другие
члены группы, но задача синекторов –
наиболее четко формулировать
противоположные мнения: группа должна
видеть две возникшие крайности в решении
проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить
их. В ходе дискуссии отбрасываются эти
крайности, принимается решение,
удовлетворяющее всех. При применении
метода синектики широко используется
логический прием рассуждения по аналогии.
В условиях, например, дискуссии по
техническим вопросам допускается даже
такая аналогия, когда один из синекторов
отождествляет себя с каким-либо
техническим процессом – током воды,
вращением вала и т. д. или каким-либо
физическим объектом. Широко применяются
и более простые аналогии, например,
предлагающие решения, с сылкой на опыт
других наук. Как и в случае с брейнстормингом,
подобного рода дискуссии широко
применяются при обсуждении технических
проблем и дают также известный эффект.

Основные
инструменты синектики
– это аналогия или метафора. Подход
часто используется рабочими группами
и может помочь участникам в нахождении
творческих ответов при решении задач
и исследовании проблем. Она помогает
пользователям разбить существующие
умственные устои и освоить абстрактное
мышление, а также увидеть старые проблемы
в новом свете.

Синектика
очень похожа на метод
мозгового штурма.
Основное отличие синектики от мозгового
штурма – это большая упорядоченность
и строгость. Это может показаться
странным, пытаться упорядочить процесс
творчества, тем не менее множество
людей, участвуя в открытой форме мозгового
штурма, чувствуют себя подавленными.
Синектика предоставляет генерацию
новых идей. Она более требовательна к
процедуре постановки задачи, чем метод
мозгового штурма, ввиду наличия множества
шагов, этот процесс более сложный и
требует больше времени и усилий.

Еще
один метод, который применяется в
многочисленной группе (35–40 человек) –
это метод
«гудящей группы».
Он имеет много общего с брейнстормингом
и синектикой. На первом этапе все члены
группы принимают индивидуальное решение
по обсуждаемому вопросу. Далее группа
делится на микрогруппы по 5–7 человек,
в которых и проходит обсуждение
предложенных решений. Возникает рабочий
шум – «гудение», которое оказывает
фасилицирующее действие на процесс
принятия группового решения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Достоинства и недостатки групповых решений и группового мышления

Результаты практической психологии демонстрируют, что совместная деятельность позволяет решить отдельные проблемы гораздо эффективнее, чем индивидуальная деятельность. Так, например, отмечается, что функционируя в рамках группы, человек совершает меньшее число ошибок и проявляет большую организованность и оперативность в решении задач. С точки зрения психологии указанное объясняется тем, что присутствие иных лиц, которые трудятся над решением той же задачи, стимулирует человека к оперативному поиску более эффективного решения.

При этом надо отметить, что не всегда групповая деятельность так положительно влияет на решение задач, в частности, отдельными психологами доказано падение индивидуальной эффективности в случае отказа от индивидуальной работы в пользу групповой. Так, ряд психологических исследований подтверждает, что в результате потери мотивации или приложения дополнительных усилий на налаживание взаимодействия, эффективность в группе может падать по сравнению с индивидуальной эффективностью человека.

Кроме того, отмечаются отдельные негативные качественные характеристики группового мышления. Так, в частности, указывается, что вероятность ошибок напрямую связана со сплоченностью группы, поскольку здесь каждый член группы стремится подавить свое несогласие ввиду лояльного отношения к иным участникам.

Иными словами, группа не воспринимает альтернативные варианты решения, поскольку стремится к компромиссу.

В качестве признаков, сигнализирующих о неэффективности группового мышления в конкретных условиях, можно выделить:

• представление о неуязвимости, когда члены группы с необоснованным оптимизмом воспринимают предлагаемые решения, не учитывая возможные риски;
• представление об этичности группы, когда все участники группы уверены в том, что добродетельны, и потому не учитывают требования морали и нравственности при выработке решений;
• рационализация. Участники группы оправдывают неудачные решения;
• стереотипизация. Контрагенты, конкуренты рассматриваются как противники, не способные защитить себя от решений группы и потому переговоры и согласования с ними воспринимаются как излишние;
• конформизм. Члены группы, которые высказывают несогласие с остальными, критикуют отрешения, обычно подвергаются травле;
• самоцензурирование, когда из-за сложившейся обстановки члены группы опасаются высказывать мнения, которые идут вразрез с остальными и др.

При наличии таких негативных характеристик группы целесообразно отказаться от выработки групповых решений до внесения изменений в условия функционирования группы.

Рекомендации для эффективного группового мышления

Для того чтобы предотвратить принятие группой неэффективных решений членам группы следует придерживаться таких рекомендаций:

• каждый член группы должен быть беспристрастен, он не должен без обсуждения, критического осмысления соглашаться ни с одним предложенным вариантом решения;
• в группе должно перманентно поощряться критическое осмысление управленческих процессов, проблемных ситуаций;
• целесообразно периодически производить деление группы на еще более мелкие группы для совместного обсуждения проблемных решений, выявления и согласования разногласий;
• в группу должны приглашаться для обсуждения проблемных вопросов эксперты, которые не зависят от группы и могут высказать критическое мнение в отношении предложенных решений;
• реализации принятых группой решений должно предшествовать собрание, где у каждого будет иметься возможность высказать свои последние сомнения и опасения для того, чтобы скорректировать принятое решение.

Процесс принятия группового решения

Прежде всего, необходимо отметить, что групповое решение следует рассматривать как процесс обсуждения коллективом конкретной задачи и выработку оптимального варианта ее решения.

Процесс принятия групповых решений традиционно включает в себя следующие этапы:

1. Установление фактической основы проблемы. На этом этапе осуществляется групповое интервью, то есть в процессе интервью собираются данные относительно проблемы. Здесь крайне важно обеспечить участие всех членов группы в обсуждении без давления группы отдельных ее участников. Также значение имеют для эффективной организации интервью организационные аспекты, в частности:

   • необходимо уведомить всех участников группы о предстоящем обсуждении, о его целях;
   • предоставить помещение, которое с физической и психологической точки зрения является комфортным для проведения интервью;
   • выбрать время, которое удобно для всех участников группы (оно не должно превышать полутора часов);

2. Оценка фактической основы проблемы. Это стадия принятия группового решения предполагает совместное обобщение полученных данных;

3. Поиск оптимального варианта решения. На этой стадии на основе собранных фактических данных должны предлагаться различные варианты преодоления конкретной проблемы. Здесь крайне важно стимулировать всех участников группы к обсуждению, поэтому целесообразно чтобы численность группы не превышала более 10 человек, а статус всех участников был приблизительно равным;
4. Принятие решения. На этой стадии из предложенных вариантов решения проблемы выбирается наиболее оптимальный. Это обеспечивается за счет критического осмысления всех предложенных вариантов, в частности посредством коллективного обсуждения. По результатам обсуждения проводится оценка положительных и отрицательных сторон предложенных вариантов, выбирается вариант, который наиболее эффективно позволит решить соответствующую проблему.

Итак, нельзя недооценивать значимость принятия групповых решений, которые позволяют обеспечить выработку разных подходов отдельными участниками группы по решению данной проблемы, критическое осмысление таких подходов и совместный поиск наиболее оптимального варианта решения проблемы. Однако при этом крайне важно не допускать негативных тенденций, приводящих к стремлению группы к компромиссу, излишней лояльности по отношению к другим участникам и отказа от критического мышления при обсуждении вариантов решения проблемы.

В каждой группе члены команды должны принимать решения. Однако разные люди могут предложить разные варианты. Основная проблема заключается в том, как эта группа может выбрать наилучшую альтернативу, не причиняя вреда другой стороне. Существует несколько техник и методов группового принятия решений. Однако в этой статье мы подробно обсудим некоторые из этих методов и процессов на прекрасном примере группового принятия решений.

Без лишних слов, давайте приступим к делу дня.

Принятие решений в группе

Групповые решения могут включать в себя понимание огромного количества информации, изучение различных идей и использование многих нитей опыта. Кроме того, групповое принятие решений — это когда люди коллективно делают выбор из имеющихся у них вариантов. Однако такие решения предназначены не для какого-то одного человека, а для группы в целом.

Групповые решения предполагают участие, и часто то, как конкретное решение повлияет на участника, определяется его/ее вкладом. Однако групповые решения зависят от таких факторов, как социальное влияние, давление со стороны сверстников и групповая динамика. Кроме того, эти социальные элементы могут изменить процесс принятия решений и сами результаты решений. Группа может принимать решения на основе консенсуса, при котором все члены приходят к соглашению. Кроме того, приняв стратегию правил большинства и выбрав вариант, выбранный большинством участников.

Кроме того, количество людей, участвующих в групповом принятии решений, сильно различается, но часто колеблется от двух до семи. Отдельные лица в группе могут быть демографически связаны или совершенно различны. Однако группы, принимающие решения, могут быть несколько неформальными по своему характеру или официально назначенными и поставленными перед конкретной целью.

Кроме того, процесс, используемый для принятия решений, может быть неструктурированным или структурированным. Однако природа и структура групп, их размер, демографический состав и цель — все это в той или иной степени влияет на их функционирование.

Что такое процесс группового принятия решений?

Каждый член группы выбирает пять идей (или меньше), которые ему больше всего нравятся, и ранжирует их от одного до пяти, где пять являются лучшими. Каждый голос записывается и суммируется на доске. Выбирается наиболее удачное предложение.

В чем важность группового принятия решений?

К преимуществам коллективного принятия решений относятся: Дает лучшие результаты. Предлагает более широкий обзор. использует свое воображение.

Методы/методы группового принятия решений

Существует несколько техник и методов группового принятия решений. Тем не менее, вот избранные несколько техник/методов группового принятия решений.

Мозговая атака

Мозговой штурм — популярная техника, направленная на создание как можно большего количества идей. Для этого вам понадобится группа участников. Однако в среднем от 5 до 9 человек, руководитель группы и флипчарт.

Кроме того, процесс мозгового штурма состоит из двух этапов:

Этап 1

Здесь руководитель группы подробно объясняет ситуацию, чтобы у каждого члена было четкое видение проблемы. Таким образом, члены группы предлагают свои идеи, а лидер записывает их на флип-чарте.

Этап 2

 Теперь, после того как группа предложит все возможные решения, они решают, соответствует ли каждое решение их критериям успеха.

Иногда члены группы могут чувствовать себя неловко, излагая свои идеи. Чтобы решить эту проблему, вы можете предложить провести мозговой штурм анонимно в приложении для голосования, в чате или по электронной почте.

Номинальное групповое мышление

Номинальное групповое мышление относится к мозговому штурму. Хотя он лучше структурирован и способствует самостоятельному действию, а не работе в группе. Участникам не нужно взаимодействовать друг с другом. Следовательно, они не предвзяты к мнению правящих личностей.

Техника Дельфи

Техника Delphi лучше всего работает с группой экспертов, которые работают удаленно. Поэтому членам группы не нужно собираться в одном месте, чтобы найти наилучшее решение проблемы. Здесь каждый член обычно является экспертом в определенной области. Следовательно, у них есть свое видение решения проблемы.

Диалектическое исследование

Диалектическое исследование — это еще один метод группового принятия решений, который включает в себя командную работу и фокусируется на обсуждении вариантов выбора. Этот прием помогает выявить скрытые проблемы, которые могут проявиться в проблеме. Это также может помочь решить, принимать решение или нет, если есть слишком много преимуществ и недостатков, чтобы принять решение. Думайте об этом, как о тай-брейке.

Технику можно превратить в метод защиты дьявола. Это означает, что один член группы противостоит идеям участников, предлагая противоположные идеи, тем самым выявляя потенциальные проблемы. 

Что оказывает наибольшее влияние на принятие групповых решений?

Групповая поляризация, которая возникает, когда отношение участников к теме становится более экстремальным после подробного обсуждения, также может повлиять на результаты групповых решений. Способности присяжных принимать решения можно улучшить, изучая групповую динамику.

Теперь давайте обсудим процесс, связанный с групповым принятием решений.

Групповой процесс принятия решений

Групповое принятие решений состоит из четырех процессов, которые должны прийти к заключению. Однако вы должны спланировать, определить альтернативы, выбрать наилучшую альтернативу, а затем развернуть.

№1. Планирование

Групповое планирование — это акт постановки целей, видения и задач группы.

Кроме того, этап планирования происходит в два этапа:

Имя, выберите, какие методы принятия решений вы будете использовать — встречи, мозговые штурмы и т. д. Во-вторых, вам нужно понять, как вы будете знать, что принятое решение является успешным. Чтобы понять это, вам нужно сформулировать факторы успеха или правила для вашего решения. 

№ 2. Определение альтернатив

На этапе определения альтернатив ваша экспертная группа должна создать и выбрать различные альтернативные решения. Им необходимо выбрать от 5 до 9 альтернатив, которые лучше всего соответствуют условиям сеанса планирования. Этот шаг имеет решающее значение, поскольку он уменьшает количество решений и позволяет группе сосредоточиться на наиболее эффективных из них. Вы также можете поискать аналогичные альтернативы в прошлых ситуациях и подумать, подходят ли они для текущей проблемы.

№3. Выбор лучшей альтернативы

Пришло время выбрать наилучшую альтернативу из решений, выбранных на этапе определения альтернатив. Для этого вам необходимо сравнить каждое решение со стандартами, установленными на этапе планирования вашего процесса принятия решений. Решение, отвечающее большинству стандартов, является наиболее эффективным.

№ 4. Развертывание

На этапе развертывания вы воплощаете свои решения в жизнь. Это включает в себя подготовку действий и задач, которые следуют за окончательным решением. Он также включает руководящие требования по организации процесса.

Как сделать групповые решения более эффективными?

Участие всех членов группы имеет решающее значение для успеха любого процесса принятия решений. Наилучшие решения принимаются, когда всем заинтересованным сторонам предоставляется возможность рассмотреть возможные решения и внести конструктивную критику и внести свой вклад.

Примеры группового принятия решений

Типичным примером группового принятия решений является мой личный опыт в моей группе.

Моя группа занимается развлечениями. Однако мы решили решить, проводить ли мероприятие в 2020 году или подождать до 2021 года. Таким образом, у нас было два варианта на выбор. Мы должны были собраться и обсудить, что нам делать. Первое, что мы сделали, это составили план, установив цель на год. Во-вторых, мы определили, как два альтернативных решения повлияют на нашу цель. После различных методов принятия решений, таких как мозговой штурм, мы выбрали лучший вариант, который заключался в том, чтобы подождать до 2021 года. Теперь, в 2021 году, мы провели мероприятие, и оно было закрыто.

Преимущества и недостатки группового принятия решений

Ниже приведены преимущества и недостатки группового принятия решений.

Преимущества группового принятия решений

Вы можете учитывать различные точки зрения и идеи, привлекая группы к принятию решений. Однако для достижения этого преимущества требуется разнообразная группа. Каждый член разнообразной группы, как правило, имеет уникальные предпочтения, мнения, предубеждения и стереотипы. Групповое принятие решений требует от руководства большей работы, поскольку необходимо обсудить и разрешить несколько точек зрения, но это также имеет тенденцию уменьшать влияние предвзятости на результат (если члены группы отражают разные точки зрения). Например, рекрутинговая комиссия, полностью состоящая из мужчин, предпочла бы нанимать больше соискателей-мужчин (просто потому, что они склонны отдавать предпочтение людям, более похожим на них самих). Тем не менее, предвзятость должна быть нейтрализована комитетом по найму, который в равной степени состоит из мужчин и женщин, что приведет к набору большего количества кандидатов по их квалификации, а не по физическим характеристикам.

Кроме того, выгодно вовлекать больше людей в процесс принятия решений, потому что каждый человек вносит в группу свои знания и точки зрения. Несколько участников также часто приводят к развитию большего количества возможностей и более высокому уровню интеллектуальной стимуляции, когда члены группы обсуждают варианты. В процессе мозгового штурма, который является хорошо известной стратегией, используемой при групповом принятии решений, генерируется столько ответов или вариантов, сколько вы можете придумать.

Когда группы принимают решения, все эти элементы могут привести к лучшим результатам. Кроме того, вовлечение тех, на кого решение повлияет, может помочь им глубже осознать имеющиеся трудности или проблемы, а также укрепить приверженность решениям.

Недостатки групповых решений

Принимать решения в группе не всегда легко. Конфликт может затормозить определенные организации, в то время как другие группы заходят слишком далеко и стремятся к консенсусу в ущерб продуктивным переговорам. Групповое мышление — это когда участники решают не выражать свои оговорки или несогласия, чтобы сохранить гармонию и не расстраивать или не злить других участников. Когда внутри группы существует сильное чувство товарищества и командной работы, это часто может привести к групповому мышлению, потому что никто не хочет видеть это, создавая конфликт. Это также может произойти, когда команда становится самодовольной в результате предыдущих триумфов.

Часто один человек в группе обладает большим авторитетом или влиянием, чем другие, и подавляет инакомыслие, чтобы люди с противоположными взглядами не высказывались, чтобы претворялись в жизнь только их собственные идеи. Однако группа не сможет пожинать плоды коллективного принятия решений, если ее члены не будут искренне делиться своими мыслями и точками зрения.

Заключение

В заключение, принятие решений является важнейшим аспектом каждой группы. Пример группового принятия решений — это то, через что вы можете пройти и с чем также связаны.

Часто задаваемые вопросы о принятии групповых решений

Статьи по теме

1. СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ: понимание 4 стилей принятия решений для лидеров
2. 5 навыков, которые финансовые менеджеры должны оттачивать, чтобы выжить в отрасли
3. Starbursting: лучшие простые методы масштабирования любого бизнеса в 2021 году
4. Альтернативные инвестиции: руководство для начинающих по вариантам инвестирования

From Wikipedia, the free encyclopedia

Group decision-making (also known as collaborative decision-making or collective decision-making) is a situation faced when individuals collectively make a choice from the alternatives before them. The decision is then no longer attributable to any single individual who is a member of the group. This is because all the individuals and social group processes such as social influence contribute to the outcome. The decisions made by groups are often different from those made by individuals. In workplace settings, collaborative decision-making is one of the most successful models to generate buy-in from other stakeholders, build consensus, and encourage creativity. According to the idea of synergy, decisions made collectively also tend to be more effective than decisions made by a single individual. In this vein, certain collaborative arrangements have the potential to generate better net performance outcomes than individuals acting on their own.^[1] Under normal everyday conditions, collaborative or group decision-making would often be preferred and would generate more benefits than individual decision-making when there is the time for proper deliberation, discussion, and dialogue.^[2] This can be achieved through the use of committee, teams, groups, partnerships, or other collaborative social processes.

However, in some cases, there can also be drawbacks to this method. In extreme emergencies or crisis situations, other forms of decision-making might be preferable as emergency actions may need to be taken more quickly with less time for deliberation.^[2] On the other hand, additional considerations must also be taken into account when evaluating the appropriateness of a decision-making framework. For example, the possibility of group polarization also can occur at times, leading some groups to make more extreme decisions than those of its individual members, in the direction of the individual inclinations.^[3] There are also other examples where the decisions made by a group are flawed, such as the Bay of Pigs invasion, the incident on which the groupthink model of group decision-making is based.^[4]

Factors that impact other social group behaviours also affect group decisions. For example, groups high in cohesion, in combination with other antecedent conditions (e.g. ideological homogeneity and insulation from dissenting opinions) have been noted to have a negative effect on group decision-making and hence on group effectiveness.^[4] Moreover, when individuals make decisions as part of a group, there is a tendency to exhibit a bias towards discussing shared information (i.e. shared information bias), as opposed to unshared information.

In psychology[edit]

The social identity approach suggests a more general approach to group decision-making than the popular groupthink model, which is a narrow look at situations where group and other decision-making is flawed. Social identity analysis suggests that the changes which occur during collective decision-making are part of rational psychological processes which build on the essence of the group in ways that are psychologically efficient, grounded in the social reality experienced by members of the group, and have the potential to have a positive impact on society. ^[5]

Formal systems[edit]

Consensus decision-making

Tries to avoid «winners» and «losers». Consensus requires that a majority approve a given course of action, but that the minority agree to go along with the course of action. In other words, if the minority opposes the course of action, consensus requires that the course of action be modified to remove objectionable features.

Voting-based methods

Range voting lets each member score one or more of the available options. The option with the highest average is chosen. This method has experimentally been shown to produce the lowest Bayesian regret among common voting methods, even when voters are strategic.

Majority requires support from more than 50% of the members of the group. Thus, the bar for action is lower than with unanimity and a group of «losers» is implicit to this rule.

Plurality, where the largest block in a group decides, even if it falls short of a majority.

Delphi method

Delphi method is a process of collective anonymous thought exchange using the form of correspondence. It has three characteristics that are clearly different from other expert prediction methods, namely anonymity, multiple feedback, and statistical responses of groups. Named after the Oracle of Delphi, it was developed in the 1950s by the American RAND Corporation, established by the Douglas Aircraft Company, as an effective and reliable method of collecting expert opinions and was widely used in commercial, military, educational, health care and other fields.

Three characteristics of Delphi method:

(i) Anonymity

Since all members of the Group do not meet directly when this approach is used, they communicate by mail, thus eliminating the impact of the authority. This is the main feature of the method. Anonymity is a very important function of Delphi methods. Forecasters don’t know each other. They exchanged ideas with complete anonymity.

(ii) Feedback

This method requires 3 to 4 rounds of information feedback. In the hourly feedback, both the investigation team and the expert team can conduct in-depth research, so the final results can basically reflect the basic ideas of the experts and the understanding of the information. Therefore, the results are expensive and objective. Credible. Communication between team members is achieved by answering the organizer’s questions, usually requiring multiple rounds of feedback to complete the prediction.

(iii) Statistics

The most typical group prediction results reflect the views of the majority of people, and at most only the views of a few people are mentioned, but this does not indicate the state of the different views of the group. The statistical answer is not. Each view is included in such statistical information, avoiding the shortcoming that the expert meeting methodology reflects only the majority view.

Dotmocracy

A method that relies on the use of forms called «dotmocracy sheets» to allow large groups to brainstorm collectively and recognize agreement on an unlimited number of ideas they have authored.

[edit]

Decision-making in groups is sometimes examined separately as process and outcome. Process refers to the group interactions. Some relevant ideas include coalitions among participants as well as influence and persuasion. The use of politics is often judged negatively, but it is a useful way to approach problems when preferences among actors are in conflict, when dependencies exist that cannot be avoided, when there are no super-ordinate authorities, and when the technical or scientific merit of the options is ambiguous.

In addition to the different processes involved in making decisions, group decision support systems (GDSSs) may have different decision rules. A decision rule is the GDSS protocol a group uses to choose among scenario planning alternatives.

Gathering

Involves all participants acknowledging each other’s needs and opinions and tends towards a problem solving approach in which as many needs and opinions as possible can be satisfied. It allows for multiple outcomes and does not require agreement from some for others to act.

Sub-committee

Involves assigning responsibility for evaluation of a decision to a sub-set of a larger group, which then comes back to the larger group with recommendations for action. Using a sub-committee is more common in larger governance groups, such as a legislature. Sometimes a sub-committee includes those individuals most affected by a decision, although at other times it is useful for the larger group to have a sub-committee that involves more neutral participants.

Participatory

Each participant has a say that is directly proportional to the degree that particular decision would affect the individual. Those not affected by a decision would have no say and those exclusively affected by a decision would have full say. Likewise, those most affected would have the most say while those least affected would have the least say.

Plurality and dictatorship are less desirable as decision rules because they do not require the involvement of the broader group to determine a choice. Thus, they do not engender commitment to the course of action chosen. An absence of commitment from individuals in the group can be problematic during the implementation phase of a decision.

There are no perfect decision-making rules. Depending on how the rules are implemented in practice and the situation, all of these can lead to situations where either no decision is made, or to situations where decisions made are inconsistent with one another over time.

[edit]

Sometimes, groups may have established and clearly defined standards for making decisions, such as bylaws and statutes. However, it is often the case that the decision-making process is less formal, and might even be implicitly accepted. Social decision schemes are the methods used by a group to combine individual responses to come up with a single group decision. There are a number of these schemes, but the following are the most common:

Delegation

An individual, subgroup or external party makes the decision on behalf of the group. For instance, in an «authority scheme», the leader makes the decision or, in an oligarchy, a coalition of leading figures makes the decision.

Averaging

Each group member makes their own private and independent decision and all are later «averaged» to produce a decision.

Plurality

Group members vote on their preferences, either privately or publicly. These votes are then used to select a decision, either by simple majority, supermajority or other more or less complicated voting system.^{[citation needed]}

Unanimity

A consensus scheme whereby the group discusses the issue until it reaches a unanimous agreement. This decision rule is what dictates the decision-making for most juries.

Random

The group leaves the choice to chance. For example, picking a number between 1 and 10 or flipping a coin.^[6]

There are strengths and weaknesses to each of these social decision schemes. Delegation saves time and is a good method for less important decisions, but ignored members might react negatively. Averaging responses will cancel out extreme opinions, but the final decision might disappoint many members. Plurality is the most consistent scheme when superior decisions are being made, and it involves the least amount of effort.^[6] Voting, however, may lead to members feeling alienated when they lose a close vote, or to internal politics, or to conformity to other opinions.^[7] Consensus schemes involve members more deeply, and tend to lead to high levels of commitment. But, it might be difficult for the group to reach such decisions.^[8]

Normative model of decision-making[edit]

Groups have many advantages and disadvantages when making decisions. Groups, by definition, are composed of two or more people, and for this reason naturally have access to more information and have a greater capacity to process this information.^[9] However, they also present a number of liabilities to decision-making, such as requiring more time to make choices and by consequence rushing to a low-quality agreement in order to be timely. Some issues are also so simple that a group decision-making process leads to too many cooks in the kitchen: for such trivial issues, having a group make the decision is overkill and can lead to failure.
Because groups offer both advantages and disadvantages in making decisions, Victor Vroom developed a normative model of decision-making^[10] that suggests different decision-making methods should be selected depending on the situation. In this model, Vroom identified five different decision-making processes.^[9]

Decide

The leader of the group uses other group members as sources of information, but makes the final decision independently and does not explain to group members why s/he required that information.

Consult (individual)

The leader talks to each group member alone and never consults a group meeting. S/he then makes the final decision in light of the information obtained in this manner.

Consult (group)

The group and the leader meet and s/he consults the entire group at once, asking for opinions and information, then comes to a decision.

Facilitate

The leader takes on a cooperative holistic approach, collaborating with the group as a whole as they work toward a unified and consensual decision. The leader is non-directive and never imposes a particular solution on the group. In this case, the final decision is one made by the group, not by the leader.

Delegate

The leader takes a backseat approach, passing the problem over to the group. The leader is supportive, but allows the group to come to a decision without their direct collaboration.

Decision support systems[edit]

The idea of using computerized support systems is discussed by James Reason under the heading of intelligent decision support systems in his work on the topic of human error. James Reason notes that events subsequent to The Three Mile accident have not inspired great confidence in the efficacy of some of these methods. In the Davis-Besse accident, for example, both independent safety parameter display systems were out of action before and during the event.^[11]

Decision-making software is essential for autonomous robots and for different forms of active decision support for industrial operators, designers and managers.

Due to the large number of considerations involved in many decisions, computer-based decision support systems (DSS) have been developed to assist decision-makers in considering the implications of various courses of thinking. They can help reduce the risk of human errors. DSSs which try to realize some human-cognitive decision-making functions are called Intelligent Decision Support Systems (IDSS).^[12] On the other hand, an active and intelligent DSS is an important tool for the design of complex engineering systems and the management of large technological and business projects.^[13]

Influencing factors[edit]

Age. With age, cognitive function decreases and decision-making ability decreases. Generally speaking, the low age group uses the team decision effect to be good; with the age, the gap between the team decision and the excellent choice increases.

Past experience can influence future decisions. It can be concluded that when a decision produces positive results, people are more likely to make decisions in similar ways in similar situations. On the other hand, people tend to avoid repeating the same mistakes, because future decisions based on past experience are not necessarily the best decisions.

Cognitive bias. Cognitive bias is a phenomenon in which people often distort their perceived results due to their own or situational reasons when they perceive themselves, others or the external environment. in the decision-making process, cognitive bias influences people by making them over-dependent or giving more trust to expected observations and prior knowledge, while discarding information or observations that are considered uncertain, rather than focusing on more factors. The prospects are broad.^[14]

Group discussion pitfalls[edit]

Groups have greater informational and motivational resources, and therefore have the potential to outperform individuals. However they do not always reach this potential. Groups often lack proper communication skills. On the sender side this means that group members may lack the skills needed to express themselves clearly. On the receiver side this means that miscommunication can result from information processing limitations and faulty listening habits of human beings. In cases where an individual controls the group it may prevent others from contributing meaningfully.^[15]

It is also the case that groups sometimes use discussion to avoid rather than make a decision. Avoidance tactics include the following:^[9]

Procrastination

Replacing high-priority tasks with tasks of lower priority. The group postpones the decision rather than studying the alternatives and discussing their relative merits.

Bolstering

The group may quickly or arbitrarily formulate a decision without thinking things through to completion. They then bolster their decision by exaggerating the favorable consequences of the decision and minimizing the importance of unfavorable consequences.

Denying responsibility

The group delegates the decision to a subcommittee or diffuses accountability throughout the entire group, thereby avoiding responsibility.

Muddling through

The group muddles through the issue by considering only a very narrow range of alternatives that differ to only a small degree from the existing choice.

«Satisficing»

A combination of the words «satisfy» and «suffice». Members accept a low-risk, easy solution instead of searching for the best solution.

Trivialization

The group will avoid dealing with larger issues by focusing on minor issues.

Two fundamental «laws» that groups all too often obey:

Parkinson’s Law

«A task will expand to fill the time available for its completion.»

Law of triviality

«The amount of time a group spends discussing an issue will be in inverse proportion to the consequentiality of the issue.»
(For example, a committee discusses an expenditure of $20 million for 3 minutes and one for $500 for 15 minutes.)

Failure to share information

Research using the hidden profiles task shows that lack of information sharing is a common problem in group decision making. This happens when certain members of the group have information that is not known by all of the members in the group. If the members were to all combine all of their information, they would be more likely to make an optimal decision. But if people do not share all of their information, the group may make a sub-optimal decision. Stasser and Titus have shown that partial sharing of information can lead to a wrong decision.^[16] And Lu and Yuan found that groups were eight times more likely to correctly answer a problem when all of the group members had all of the information rather than when some information was only known by select group members.^[17]

Cognitive limitations and subsequent error[edit]

Individuals in a group decision-making setting are often functioning under substantial cognitive demands. As a result, cognitive and motivational biases can often affect group decision-making adversely. According to Forsyth,^[9] there are three categories of potential biases that a group can fall victim to when engaging in decision-making:

«Sins of commission»[edit]

The misuse, abuse and/or inappropriate use of information, including:

Belief perseverance

A group utilises information in their decision-making that has already been deemed inaccurate.

Sunk cost bias

A group remains committed to a given plan primarily due to the investment already made in that plan, regardless of how inefficient and/or ineffective it may have become.

Extra-evidentiary bias

A group choosing to use some information despite having been told it should be ignored.

Hindsight bias

Group members falsely over-estimate the accuracy of and/or the relevance of their past knowledge of a given outcome.

«Sins of omission»[edit]

Overlooking useful information. This can include:

Base rate bias

Group members ignore applicable information they have concerning basic trends/tendencies.

Fundamental attribution error

Group members base their decisions on inaccurate appraisals of individuals’ behavior—namely, overestimating internal factors (e.g., personality) and underestimating external or contextual factors. (Note: This phenomenon is reliably observed in individualist cultures, not in collectivist cultures.^[18])

«Sins of imprecision»[edit]

Relying too heavily on heuristics that over-simplify complex decisions. This can include:

Availability heuristic

Group members rely on information that is readily available.

Conjunctive bias

When groups are not aware that the probability of a given event occurring is the least upper bound on the probability of that event and any other given event occurring together; thus if the probability of the second event is less than one, the occurrence of the pair will always be less likely than the first event alone.

Representativeness heuristic

Group members rely too heavily on decision-making factors that seem meaningful but are, in fact, more or less misleading.

See also[edit]

• Social choice theory
• Judge–advisor system
• Shared information bias
• Think tanks
• Computer supported brainstorming
• Collaborative decision-making software
• Collective problem solving
• Hindsight bias
• Online participation
• Public participation
• Deliberation
• Low-information rationality
• Open assessment
• Multi-agent systems
• Framework for Accountable Decision-Making

References[edit]