Результативность деятельности высшего руководства

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

—          стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

—          определения целей и задач для руководителей на следующий период;

—          определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

—          принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

—          конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) — конкретность;

М (measurable) — измеримость;

А (achievable) — достижимость;

R (relevant) — уместность;

Т (time bound) — временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Процедура проведения оценки эффективности деятельности.

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.

Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.

В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.

Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм — менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.

Принципы эффективной обратной связи.

1.                           Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.

2.                           Обратная связь должна быть конкретной.

«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.

3.                           Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.

4.                           Необходимо давать обратную связь беспристрастно.

Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.

5.                           Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.

У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.

6.                           Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.

После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.

По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:

Каких целей необходимо достичь?

Каким образом будем измерять результат?

Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?

Какие ресурсы Вам потребуются еще?

Что может помешать достижению целей?

Что Вы можете в этом случае предпринять?

Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?

В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?

Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны — с точки зрения «перспективного развития предприятия».

В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.

Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.

По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

Литература:

1.         Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.

2.         Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

3.         Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156

4.         Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»? Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№ 18-с.36 39

5.         Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.

Эффективность деятельности руководителя

Главным критерием оценки деятельности
руководителя служит конечный результат
труда всего коллектива, в котором
органически соединены результаты труда
и руководителя, и исполнителей. С
экономической точки зрения результаты
труда проявляются как прибыль предприятия,
качество и количество продукции,
экономичность (себестоимость), новизна
продукции. Но помимо указанных критериев,
эффективность деятельности руководителя
оценивается через психологические
критерии.

Различают психологические и
непсихологические критерии эффективности
руководства (рис. 5.2). И если непсихологические
критерии наглядны, легко измеримы и
могут выражаться в конкретных показателях,
то психологические обычно сводятся к
догадкам и вероятностным оценкам.

Рис. 5.2Критерии эффективности
руководства

К основным неэкономическим методам
оценки результативности труда
управленческих работников относятся:
управление по целям, метод шкал
графического рейтинга, вынужденный
выбор, описательный метод, метод оценки
по решающей ситуации, метод анкет и
сравнительных анкет, метод шкал, и т.д.
Их краткая характеристика представлена
в приложении 5.6.

Планирование и подготовка резерва руководителей

Современные организации заинтересованы
и способствуют профессиональному росту
своих сотрудников на всех уровнях
иерархии. Однако существует группа
должностей, которым организация уделяет
особое внимание. Это — должности высших
руководителей, оказывающие существенное
влияние на развитие организации.
Способность выявлять и успешно готовить
к работе в высокой должности будущих
руководителей является сегодня важнейшим
фактором успеха в конкурентной борьбе.
Если в компании освобождается место
президента, и она вынуждена пригласить
на это место специалиста со стороны,
последнему требуется от 3 до 6 месяцев,
чтобы познакомиться с делами организации,
от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным
«своим» и от 2 до 5 лет, чтобы впитать
культуру организации. У работавшего
ранее в компании руководителя подобных
проблем не возникает. Современные
организации создают специальные системы
подбора, развития и перемещения будущих
руководителей (резерва руководителей)
и рассматривают управление этой системой
как стратегически важную задачу. Не
случайно высшие руководители принимают
самое непосредственное участие в этом
процессе.

Система подготовки резерва руководителей
предполагает решение трех задач:

• выявление сотрудников организации,
  имеющих потенциал для занятия руководящих
  должностей;

• подготовка этих сотрудников к работе
  в руководящей должности;

• обеспечение плавного замещения
  освободившейся должности и утверждения
  в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с
резервом руководителей выделяют две
группы — преемников или дублеров и
молодых сотрудников с лидерским
потенциалом. Каждая группа имеет свою
специфику как с точки зрения отбора,
так и с точки зрения развития.

Подготовка преемников представляет
собой сложный многоступенчатый процесс,требующий постоянного внимания со
стороны высшего руководства, специалистов
по человеческим ресурсам, поддержки
руководителей подразделений (см.
приложение 5.7).

В целом формирование нового облика
современного руководителя должно быть
направленно на увеличение личной
результативности руководителя каждого
уровня управления, совершенствования
умения работать над собой, оптимальной
самомотивации и максимального
использования личных возможностей и
ресурсов. Для успешной деятельности
необходимы ресурсы, в первую очередь
человеческие. Их эффективное использование
возможно путем разработки кадровой
политики для каждой организации и
реализации её положений при заинтересованном
участии всего коллектива.

Соседние файлы в папке УМК по управл перс .

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Научный руководитель: Серочудинов Евгений Сергеевич, дoцeнт кaфeдpы НЭМ

Согласно ст.273 Трудового Кодекса (ТК) РФ, руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство данной организацией.
Имеется два подхода к определению стилей руководства: [1, с. 32] 
1. Первый подход – поведенческий, согласно которому различают авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, навязывает работникам свою волю. Такой руководитель не учитывает мнение подчиненных, обращается к их низшим потребностям, практически всегда оказывает давление на подчиненных. Руководитель, придерживающийся демократичного стиля, прислушивается к суждениям работников, принимая решения. Такой руководитель обращается к более высоким потребностям людей. При демократичном стиле система контроля обязательна. Руководитель, придерживающийся либерального стиля, предоставляет подчиненным практически полную свободу, чтобы они могли самостоятельно принимать решения, определять цели своей работы и контролировать ее результаты.
Выбранные руководителем стиль и методы руководства, как правило, ориентируется или на задачу, или на отношения [2, с. 210].
2. Ситуационный подход. В данном подходе основное внимание уделяется оценке и учету ситуации, и выделяется три фактора, влияющих на поведение руководителя:
а) отношения между коллективом и руководителем;
б) структурированность задачи;
в) должностные полномочия руководителя.
В одно время были очень популярны лозунги для руководителей по Анри Файолю: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этом лозунге действительно перечислены все классически выделяемые функции руководителя [3, с. 48].
Планирование (прогнозирование) — это главная функция руководителя. Каждый руководитель обязан знать цели своей компании и планировать свою работу и повышать результат деятельности компании.
Организация — здесь руководитель разрабатывает организационную структуру, создает необходимые регламенты, прописывает бизнес-процессы, решает постановку задач, занимается обеспечением предприятия всеми необходимыми ресурсами (сотрудниками, материалами, сырьем).
Руководство (распределение, мотивация) — распределяет и решает постановку задач, закрепляет  зоны ответственности, побуждает сотрудников к выполнению своих обязанностей в компании.
Координация — обеспечение согласованной работы предприятия за счет налаживания оптимальных коммуникаций между всеми его звеньями.
Контроль — проверяет людей и их качество выполнения работы для обеспечения плана. 
Критериями оценки качества управления являются оперативность, оптимальность и эффективность. 
Оперативность – это темы управления, иначе говоря, это время, которое тратится для сбора информации и ее обработки, для принятия и осуществления решений. 
Оптимальность – это качество принятых управленческих решений, которые должны быть реалистичными в данных условиях существования организации и должны быть предпочтительнее других вариантов по тем или иным признакам.
Эффективность – это, по сути, результаты производства. Эффективность управленческой системы может оцениваться по количественным либо качественным критериям [4, c. 8].
В настоящее время, ни в российской, ни в зарубежной практике не описан единый подход к проблеме измерения эффективности управленческого персонала. Это объясняется сложностью самого трудового процесса руководителей, который связан с производством и его результатами, социальной деятельностью, экономическим развитием предприятий и со многими другими аспектами. 
Тем не менее, отечественной научной школой были выработаны следующие подходы к оценке управленческого труда [5, c. 98]: 
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня. 
2. Метод оценки использования рабочего времени. 
3. Метод экспертного нормирования. 
4. Метод экспертных оценок. 
Другая сложность связана с количественной оценкой труда управленческого персонала, результаты которого почти всегда определяются показателями деятельности собственно подчиненных. 
Итак, эффективность трудовой деятельности руководителя следует подвергать оценке не по количеству составленных отчетов и выданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых управленческих решений — по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.  
Проведем оценку эффективности деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения МАДОУ Детский сад «Лучик». Эффективность управленческой деятельности в ДОУ в целом будет определяться индивидуальными характеристиками руководителя и их соответствием возложенным на него функциям.
Личные качества руководителя ДОУ выражаются в стиле управленческой деятельности, в частности, в методах руководства проявляются и взаимоотношения с работниками.
В МАДОУ детский сад «Лучик» руководитель придерживается демократичного стиля управления. Приведем анализ данного стиля в таблице 1.
Таблица 1 – Главные признаки воздействия на персонал демократичного руководителя

Также проведем анализ функций руководителя данного МАДОУ детского сада «Лучик» (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Характеристика основных функций руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Оценка управленческой деятельности руководителя ДОУ – это процедура установления соответствия уровня профессиональных качеств, количественных и качественных результатов управленческой деятельности заведующего ДОУ требованиям профессиограммы.
Экспертами в следующих методах были: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования. 
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
Таблица 3 – Структура рабочего дня руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Согласно данным таблицы 3, можно рассчитать эффективность структуры рабочего дня:
Данный показатель можно определить по следующей формуле: Эс = ,
где Эс — эффективность структуры рабочего дня; n — время на решение перспективных задач; О — время на оперативную деятельность.
Эс = =1,7
Данный показатель говорит о том, что руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные. Это говорит о его профессиональной компетентности. Здесь можно порекомендовать, использовать свое рабочее время более рационально, ведь уделение внимания перспективным задачам является немаловажным фактором в работе руководителя.
2. Метод оценки использования рабочего времени. 
Таблица 4 – Анализ рабочего времени руководителя  МАДОУ д/с «Лучик» за период 2 недели

Таким образом, данные таблицы  4 говорят о том, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин., а нерегламентированные – 195 мин., весь же фонд рабочего времени составил 5400 мин. Можно рассчитать коэффициент экстенсивности:
Кэ =1 –   = 1 —  = 1-0,15=0,85
Регламентированные перерывы по нормативу, принятому в организации, составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на личные надобности), то есть 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Однако по факту затраты времени на обед и отдых ниже нормативных, также имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, что нарушает режим труда и отдыха.
Далее следует определить показатели, которые характеризуют потери рабочего времени по различным причинам. В рассматриваемом предприятии, потери рабочего времени составляют 100 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени был рассчитан по следующей формуле:
Кпр =  = 0,019
Полученное значение отражает незначительные потери, не влияющие на изучаемую проблему.
К потерям рабочего времени, вызывающим нарушение режима работ, можно отнести такие затраты времени, как служебные перемещения (необходимость идти в другой отдел, чтобы распечатать или откопировать документы), являющиеся сдедствием недостаточного оснащения рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (что вызывает увеличение затрат времени на запланированные служебные разъезды на 100 минут). По данным таблицы 1.4, потери рабочего времени по независящим от руководителя причинам составили 130 минут + 120 минут = 250 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от руководиетля, рассчитывается по формуле:
Кпо =  = 0,046
Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы невелико, однако говорит о имеющихся недостатках в организации рабочего времени руководителя.
В данном случае, из таблицы 4 видно, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь рабочего времени на регламентированные перерывы рассчитывается по формуле:
Кот =  = 0,11
По нормативам на регламентированные перерывы в работе должно выделяться 13%  рабочего времени. Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы ниже нормативного, что указывает на нарушение режима труда и отдыха.
Итак, опираясь на рассчитанные коэффициенты можно утверждать, что у руководителя рассматриваемой организации происходит нарушение режима труда и отдыха, имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут служить резервами для более эффективного использования рабочего времени.
Для определения рациональности использования рабочего времени руководителя проведем сравнение фактических затрат времени с плановыми.
Таблица 5 – Определение затрат по выполнению работ руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени, на основе данных таблицы 5, предоставленных руководителем МАДОУ д/с «Лучик», т.е. на основе его личного плана работ. Коэффициент рациональности использования рабочего времени рассчитывается по формуле:
Кр=1-0,4=0,6
Полученный показатель Кр не близок к единице, а значит, руководителю следует более тщательно распределять свое время и следовать составленному плану. Общая оценка степени рациональности использования времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр):
К и=0,85*0,6 = 0,51
3. Метод экспертного нормирования. 
Для того чтобы провести метод экспертного нормирования, необходимо собрать данные о фактических затратах управленческого труда путем анкетирования наименований работ руководителя, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.
Таблица 6 – Оценка экспертного нормирования руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Согласно таблице 6, метод экспертного нормирования был проведен с помощью анкеты, где эксперты: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования, дали объективную оценку работам руководителя по 10- балльной шкале, в общем итоге оценка по результатам работ данного руководителя выше среднего балла. Поскольку, мин. оценка была 5 баллов (средняя), а все остальные выше 5. Это говорит о качественной работе руководителя, но стоит обратить внимание на те работы – которым оценка была 5 баллов, например: оперативное совещание с сотрудниками, другие телефонные переговоры по работе, разработка схем мотивации, нерегламентированные перерывы в работе и анализ дебиторской задолженности.
4. Метод экспертных оценок. 
Для данного метода, необходимо проанализировать и дать оценку эффективности работ руководителя по следующим характеристикам, представленным в таблице 7.
В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя и имеет пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты: «очень хорошо выражено» +1,0, «хорошо выражено» +0,5, «не систематически выражено» 0,0, «мало выражено» –0,5, «не выражено» –1,0.
Таблица 7 – Экспертная оценка характеристики руководителя  МАДОУ д/с «Лучик»

Подведем итоги, проведенного анализа оценки эффективности руководителя МАДОУ д/с «Лучик»:
— руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные, что не совсем верно, стоит обратить внимание на этот фактор и рассмотреть другой метод работы руководителя;
— проведенные в данном исследовании расчеты по структуре и использованию рабочего времени руководителем дают основание утверждать, что рабочий процесс выстроен нерационально, то есть, следует заняться его усовершенствованием;
— дана выше среднего балла оценка экспертного нормирования руководителя;
— по методу экспертных оценок, дана положительная оценка по всем характеристикам, что играет важную роль для руководителя.
В организации работы заведующего д/с «Лучик» можно выделить и положительные стороны, как то отсутствие опозданий на работу и пропусков работы по неуважительным причинам, осуществление всех действий в соответствии с должностной инструкцией.
Однако было также выявлено, что фактические затраты времени руководителя на оперативные совещания по текущим рабочим вопросам меньше запланированных. Это может являться следствием демократичного стиля руководств, то есть уверенностью и доверием руководителя подчиненным в сфере выполнениях их обязанностей и приянтия решений.
Также фактические затраты времени руководителя исследуемой организации на регламентированные перерывы в работе меньше, чем нормативные. Данный факт говорит о возможном переутомлении и стрессе руководителя, что, несомненно, будет отражаться на эффективности его управленческой деятельности.
Другие статьи затрат рабочего времени руководителя также следует откорректировать. Для этого следует составлять рациональные недельные и дневные планы и исключать вмешательство в чужие обязанности при наличии собственных невыполненных задач.
В анализе оценки эффективности руководителя выявлены некоторые проблемы, так например, нарушение режима труда и отдыха, затраты на нерегламентированные перерывы в работе. Для решения данного вопроса, можно применить следующие меры:
— выполнять работы в соответствии с их срочностью и стратегической важностью;
— составлять планы рабочего дня;
— вести дневник рабочего времени, хронометраж рабочего дня;
— изучить и применить нормативы режимов труда и отдыха в организации.
Также необходимо сократить затраты рабочего времени, приходящиеся на решение личных вопросов (личные разговоры, посетители по личным вопросам, перерывы на чай, общение с коллегами в рабочее время и т.д.). 
Для устранения потерь времени возможно применение следующих мер:
— постановка целей и их достижение;
— расстановка приоритетов целей и задач;
— самодисциплина и самоконтроль;
-формализация отношений с персоналом (соблюдение субординации).
Вариантом решения проблемы с транспортными затратами времени на запланированные служебные разъезды может стать приобретение служебного транспорта.
На эффективность трудовой деятельности руководителя ДОУ воздействуют такие факторы, как:
—        расстановка кадров и распределение труда;
—        оптимальная организация труда руководителя;
—        самоанализ и самооценка эффективности педагогической деятельности;
—        развитие демократии и самоуправления за счет делегирования полномочий.
Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. Руководитель освобождается от решения рутинных задач, находит время для принятия более важных решений.
Фактическая актуальная информация – это важный компонент в работе руководителя МАДОУ,  и здесь важно правильно составлять:
—        годовой календарный учебный график;     
—        бюджетную заявку, смету бюджетного финансирования и смету расходования средств, полученных дошкольным образовательным учреждением от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников; 
—        правила внутреннего распорядка ДОУ;      
—        введение новых методик образовательного процесса и образовательных технологий.
На наш взгляд, МАДОУ д/с «Лучик» работает эффективно, поскольку в основном коллектив и руководитель старается четко выполнять свои обязанности, в данном учреждении присуще четкая координация труда, своевременный контроль на ключевых этапах деятельности и по ее результатам. 
В ДОУ руководитель является ключевым звеном его эффективного функционирования и результативности воспитательно-образовательной работы.
Уровень контроля за качеством управления ДОУ обуславливает возможности для профессионального роста руководителя, совершенствовании его знаний, умений и личностных качеств в соответствии с государственными требованиями.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Закон Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. // информационно-правовая система «Гарант».
2. Якокка Ли. Карьера менеджера: деловой бестселлер. Минск: Парадокс, 2011. 210 с.
3. Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 199 с.
4. Спирин А.П. О роли личности в компании // Top-manager (журнал для руководителей). 2009. №2. С. 8.
5. Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т.А. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учебно-практическое пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 440 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Кухар Маргарита Александровна»

Миссия = предвиденье + кредо. (Х. Виссема)

Высшее руководство предприятий и результативность систем менеджмента качества

Виля Версан

Повышение эффективности и устойчивости работы
отечественных производителей возможно только при одном непременном
условии: выпускаемая ими продукция должна быть привлекательной для
потребителей, устраивать их по качеству и цене, т.е. быть
конкурентоспособной. Неконкурентоспособность продукции оборачивается
затовариванием, отсутствием средств на заработную плату, социальное
развитие, оборотные средства, совершенствование производства и, как
следствие, нередко банкротством. Что делать, чтобы не допустить
подобного? Ответ может быть классически прост: надо в нужное время и
в нужном месте предлагать продукцию более высокого качества и по
более низкой цене, чем у конкурентов.

Вряд ли кто станет спорить с тем, что для достижения стабильных
высоких результатов работы необходима четко функционирующая,
результативная система менеджмента качества (СМК). Система может
быть основана на стандартах ИСО серии 9000 или иметь другую
организационную основу, но она должна быть результативной, т.е.
отвечать потребностям рынка. Без такой системы предприятию занять
устойчивое положение в сегодняшней бизнес-среде невозможно.

Кроме того, потребность во внедрении на предприятиях
результативных СМК сегодня мотивируется государством, так как в
соответствии с Федеральным законом «О техническом регулировании»
сертификация СМК входит составной частью в схему подтверждения
соответствия продукции требованиям технических регламентов.

Счел целесообразным еще раз вернуться к проблеме результативности
СМК1, учитывая все возрастающую значимость, а также возникшие новые
аспекты ее рассмотрения. На схеме 1 представлены принципы
менеджмента качества и основные характеристики нынешнего рынка.
Вывод один: предприятия работают сегодня в жесткой конкурентной
среде при высокой насыщенности рынка товарами, в условиях высоких
требований их безопасности и изменчивости спроса. Очевидно, что
после вступления России в ВТО, глобализации рынка ситуация может
только обостриться.

Основные принципы менеджмента качества — это основа адаптации
предприятия к названным выше характеристикам рынка. Опыт показал,
что понимание руководством и специалистами предприятия сути этих
принципов, опора на них в повседневной практической работе — залог
успешной деятельности в области качества в конкурентной среде и
обеспечения результативности внедряемой предприятием СМК. К
сожалению, к такому восприятию принципов ее работы руководители
предприятий в реальной ситуации, бывает, не готовы: не могут
правильно организовать дело на предприятии и обеспечить
результативность создаваемых систем. Речь идет о формальном их
внедрении, когда все требования стандартов выполнены, более того,
системы сертифицированы, а результата нет.

По оценкам отечественных и зарубежных специалистов, до 60%
предприятий, сертифицировавших СМК по требованиям стандартов ИСО
серии 9000 выпуска 1994 г., не получили ожидаемого эффекта:
отсутствовала динамика роста доли, которую занимает продукция
предприятия на рынке; не увеличивались объемы экспорта и продаж
продукции в целом; не было снижения уровня дефектности и рекламаций.
Эти причины можно назвать субъективными, которые зависят от личности
высшего руководителя, его опыта и знаний. Как показал анализ, другая
причина низкой результативности в том, что высшее руководство
предприятия не может в полном объеме реализовать в рамках СМК свои
функции — возглавить работу по ее внедрению, и корни этой причины
лежат в самих стандартах.

Итак, первая проблема — формальное внедрение системы. В чем
причина и как ее избежать? Ведь очевидно, что формальный подход
чреват потерей времени и средств, а также неоправданным
разочарованием в самих стандартах. И действительно, при определенных
условиях стандарты ИСО серии 9000 могут не только оказаться
бесполезными, но и принести вред: они только отвлекут от существа
работы по качеству.

Обратимся к внутреннему содержанию стандартов, к их роли и месту
в управленческом цикле. Они устанавливают процедуры, требования к
составу входной и выходной информации, необходимость анализа и т.д.
Вместе с тем рациональность и обоснованность решений, связанных с
улучшением процессов и качества продукции, стандарты не
устанавливают. Эти решения — результат творческого процесса. Поэтому
степень достижения целей, эффективность принятых мер зависят от
знания, опыта и интуиции тех, кто принимает решения, от их
аналитических способностей. По оценкам ряда специалистов, успех
внедрения стандартов ИСО серии 9000 на 90% зависит именно от этих
факторов. СМК следует воспринимать лишь как средство, создающее
условия для решения комплекса проблем в области качества. И это не
недостаток системы качества, а реальный факт, который надо
учитывать. Полагаясь же только на формализованные элементы (хотя они
очень важны), руководители и специалисты предприятия будут ждать от
СМК того, чего она обеспечить не может.

Подобные выводы можно сделать относительно ряда элементов СМК.
Например, в соответствии с п. 5.6 «Анализ со стороны руководства»
стандарта ИСО 9001:2000 (схема 2) в СМК устанавливаются входные
данные (обратная связь от потребителей, результаты аудитов,
рекомендации по улучшению) и выходные (решения и действия,
направленные на улучшение процессов, повышение качества продукции и
др.). Естественно, что в конечном итоге эффект от этой операции
будет зависеть от обоснованности и целесообразности принятых по
входным данным решений.

Если на предприятии не учитывают изложенного выше, то должного
эффекта от СМК ждать не следует. Только документальное подтверждение
того, что все ее элементы функционируют так, как записано в
стандартах, может создать лишь иллюзию хорошей работы по качеству, а
на самом деле эффект будет незначительным.

Как сделать работу по внедрению стандартов ИСО серии 9000
плодотворной? Прежде всего, следует задаться вопросами: зачем
предприятия внедряют стандарты ИСО серии 9000 и какой может быть при
этом стратегия их руководителей? Практика показывает, что в
большинстве случаев высшее руководство преследует две основные цели
внедрения стандартов:

• использование их как средства повышения эффективности
  деятельности предприятия, а затем, по мере необходимости,
  сертификации СМК на соответствие требованиям стандартов;
• внедрение их только с целью сертификации СМК.

Рассмотрим последовательно каждую цель и стратегию руководства
предприятий по их достижению.

С нашей точки зрения, постановка и достижение первой цели в
максимальной степени позволяют свести к минимуму опасность
формального внедрения стандартов ИСО серии 9000. В этом случае в
поле зрения разработчиков находятся не только проверяемые при
сертификации процедуры, но и использование современных методов и
средств менеджмента качества (статистические методы, моделирование
ситуаций, учет затрат на качество и т.д.).

При этом возникает естественная потребность: во-первых, в
объективном внутреннем аудите, самооценке, анализе, выработке
обоснованных решений на основе полученных фактов; во- вторых, в
выделении необходимых ресурсов, без чего не может быть обеспечена
результативность системы.

В процессе реализации такой стратегии на первый план выступают не
процедуры, а качество продукции и процессов, творческий подход к
решению возникающих проблем. Именно это является гарантией, что
деятельность по улучшению качества работы и ее результатов не будет
заменена работой с бумагами.

Такая стратегия создает необходимые условия для реализации
основных принципов, на которых базируются стандарты ИСО серии 9000:
роль руководства и первого руководителя; ориентация на потребителя и
изучение рынков, борьба за них; вовлечение сотрудников в работу по
качеству, их мотивация; процессный подход и др.

Теперь посмотрим, к чему может привести реализация предприятием
второй стратегии внедрения стандартов ИСО серии 9000, основная цель
которой — сертификация СМК.

В этом случае предприятие приступает к разработке и внедрению
СМК, как правило, без соответствующего анализа, необходимого для
выявления «узких мест» и всего того, что тормозит решение проблемы
качества.

Вывод таков: внедрять стандарты ИСО серии 9000 необходимо на
основе осознанной внутренней потребности коллектива повысить
конкурентоспособность своего предприятия. Формирование именно такой
стратегии, ее разъяснение и доведение до всех сотрудников — главная
задача высшего руководства.

Как было сказано, другая причина низкой результативности СМК
заложена в самих стандартах. Проявилось это в 70-80-е годы при
внедрении КС УКП. Акты о внедрении системы, которые требовали
партийные органы, имели почти все предприятия страны, но лишь
небольшое их число работало действительно результативно. Конечно,
способствовала этому и существовавшая в те годы экономическая среда.

Сегодня мы также сталкиваемся с давлением, хотя и другого
характера — рыночным, другими словами, с ситуацией, когда стандарты
ИСО серии 9000 внедряются зачастую с целью получения сертификата для
выхода на зарубежные рынки или для рекламы.

Проще всего это объяснить пресловутым российским менталитетом,
как это делают некоторые критики, или не- подготовленностью наших
руководителей и специалистов к работе в области менеджмента
качества. Доля правды здесь, безусловно, есть. Еще много предстоит
сделать в области повышения культуры управления, освоения
современных методов работы. Однако проблема не только в этом, а и в
наличии объективных причин, заложенных в стандартах. Об этом
свидетельствуют, в частности, результаты работы 22-го заседания
ИСО/ТК 176 (Малайзия, ноябрь — декабрь 2004 г.), на котором немало
времени было посвящено обсуждению путей решения данной проблемы.
Дискуссия по концепции стандартов ИСО серии 9000 версии 2008 г., по
существу, свелась к следующему: что надо сделать, чтобы изменить
отношение к этим стандартам со стороны высших руководителей
предприятий? Членам комитета было дано «домашнее задание»:
проработать подходы к решению этой проблемы.

Чем это вызвано — выскажу свою точку зрения.

Организуемые в рамках системы менеджмента процессы можно
разделить на две основные группы: процессы использования имеющегося
потенциала предприятия и процессы создания, наращивания и
модернизации его потенциала. Соответственно можно выделить и два
вида принимаемых в рамках системы решений: тактические и
стратегические (таблица).

ТРЕБОВАНИЯ СТАНДАРТОВ ИСО СЕРИИ
9000

Очевидно, что главная задача высших руководителей — принятие
стратегических решений. Также очевидно: принятие подобных решений
связано с анализом и учетом всех аспектов и направлений деятельности
предприятия. С одной стороны, это качество, объемы и сроки
выполнения контрактов, проблемы экологии, решение социальных
вопросов, включая охрану труда и др. С другой — формулировка целей и
политики предприятия с учетом наличия ресурсов (которые всегда
ограничены), принятие решений по вопросам планирования и
модернизации процессов создания продукции, организации
управленческих процессов и, наконец, анализ достижения целей,
издержек производства и принятие корректирующих мероприятий. Все это
является исключительной прерогативой высших руководителей, и именно
жесткая необходимость такого системного мышления выделяет их из
всего управленческого персонала, определяет их роль и значимость.

Что же предлагают в этом плане стандарты ИСО серии 9000? Они
говорят высшим руководителям: все перечисленное выше необходимо
делать, руководствуясь только одним критерием — качеством.

Безусловно, качество сегодня — важнейший аспект. Но, заставляя
высших руководителей при принятии стратегических решений
ориентироваться только на него, стандарты лишают их основной функции
— руководить предприятием в целом, нести личную ответственность за
его работу перед коллективом и собственником. Ситуация еще более
усугубляется, когда такое положение документируется в рамках СМК и
затем подлежит оценке при сертификации. Как следствие — реакция
высших руководителей на стандарты ИСО серии 9000, которую мы
наблюдаем сегодня.

Необходимость иметь сертификат соответствия на системы заставляет
высших руководителей давать поручения по их внедрению и сертификации
своим подчиненным, а дальше, внутренне не принимая такого стиля
принятия решений, работу по СМК возлагать на своих заместителей.
Отсюда низкая результативность системы, а также в большинстве
случаев отсутствие в ее рамках мероприятий стратегического
характера, в том числе касающихся внедрения новых технологий,
модернизации производства и т.д.

Действительно, разве может, например, руководитель принять
взвешенное решение по внедрению нового технологического процесса без
учета проблем экологии или объемов поставок? Конечно, нет. Неизбежно
он должен будет выйти за рамки СМК, дать поручение проанализировать
ситуацию с учетом всех составляющих деятельности предприятия и
только потом принять решение. В этом, собственно, и проявляются
двойственность обсуждаемой проблемы и сложность ее решения. С одной
стороны, стандарты ИСО серии 9000 нужны, с другой, — находясь в
рамках системы качества, высшие руководители не могут в полном
объеме реализовать свою основную функцию — принятие стратегических
решений.

Каков же выход? Думаю, на первом этапе следует организовать
обсуждение этой проблемы и, прежде всего, — с высшими
руководителями. Если дискуссия подтвердит изложенные здесь
соображения, необходимо признать и твердо заявить, что сложившаяся
ситуация сдерживает результативность действия системы на базе
стандартов ИСО серии 9000. А далее принять меры по внесению
изменений в стандарты, организацию их внедрения, а также
сертификацию разрабатываемых на их основе систем. Прежде всего, в
стандартах ИСО серии 9000 должно быть четко установлено, что при
подготовке и принятии стратегических решений наряду с качеством надо
учитывать и другие факторы: объем выпуска и сроки поставок, охрану
окружающей среды, охрану труда и др.

Перспективы же работ в этой области, по нашему мнению, должны
базироваться на том, что результаты функционирования СМК — это
важнейший, но лишь один из источников информации для принятия
решений высшим руководством. Ведь система качества фактически
является подсистемой системы управления предприятием в целом.
Накопленный методический и организационный опыт разработки
стандартов на СМК и охрану труда, экологический менеджмент,
стандартов устойчивого развития, моделей совершенства и т.д. вполне
достаточен, чтобы приступить к разработке стандартов на систему
менеджмента предприятия в целом. Уверен, это именно то, в чем
предприятия сегодня остро нуждаются.

Реализуя эту стратегию, ВНИИС разработал и зарегистрировал в
Ростехрегулировании добровольную систему сертификации
интегрированных систем менеджмента. Ее нормативной базой являются
международные стандарты ИСО серии 9000 (качество), ИСО серии 14000
(экология) и OHSAS 18001:1999 (охрана здоровья и безопасность
персонала).

В рамках системы менеджмента, с учетом специфики конкретных
предприятий, формируется подсистема интегрированных элементов и
процессов, включая элементы анализа и снижения издержек
производства.

Учитывая значимость проблемы, хочу пригласить читателей, и прежде
всего руководителей предприятий, откликнуться на эту публикацию и
высказать свой взгляд на обсуждаемую проблему.

1 См.: Версан В.Г. Сильные и слабые стороны стандартов ИСО серии
9000 новой версии: стратегия введения в действие // Стандарты и
качество. — 2001. — № 12; Версан В.Г. Высшее руководство предприятий
и стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года: суть конфликта и его
последствия // Стандартизация. — 2005. — №1.

Опубликовано в Стандарты и Качество

Также на сайте:
Гарантии качества в современном бизнесе
Построение системы менеджмента организации: 1 система, 2 слоя, 3 шага, 5 граней, 8 принципов…