Программа по развитию способностей к успешному руководству

Изменение рынка, смена поколений, передовые технологии и инновационные бизнес-модели приводят к смене руководства, что обуславливает необходимость срочной подготовки нового поколения лидеров в ближайшее время.

Чтобы оставаться впереди всех, каждая организация должна адаптировать новое обучение лидерству, чтобы выявлять больше потенциальных талантов и поддерживать высокие показатели текучести кадров гарантируя, что у каждого есть шанс развить свои лидерские качества. 

Содержание

Обзор

Дополнительные советы с AhaSlides

Что такое план развития лидерства?

План действий по улучшению лидерских навыков представляет собой комплексную программу, в которой излагаются шаги и стратегии, которые человек предпримет для развития своих лидерских навыков и способностей. Это дорожная карта для личного и профессионального роста, которая помогает людям определить свои сильные стороны и области для улучшения и установить цели для своего развития.

Итак, Кто может участвовать в плане развития лидерства?

Важность плана развития лидерства

В The Conference Board и Development Dimensions International говорится, что компании, которые проводят комплексную стратегию развития лидерства, превосходят те, которые ограничивают развитие лидерства, в 4.2 раза. Прогноз мирового лидерства на 2018 г..

Программы развития лидерства помогают людям развивать навыки и компетенции, необходимые для того, чтобы быть эффективными лидерами. Они учатся руководить командами, эффективно общаться, решать проблемы и принимать решения, способствующие успеху организации.

Программы развития лидерства также готовят организации к планированию преемственности. Выявляя и развивая будущих лидеров, организации могут обеспечить плавный переход, когда нынешние лидеры уходят на пенсию, уходят в отставку или переходят на другие должности.

Программы развития лидерства могут помочь удержать лучшие таланты, демонстрируя приверженность росту и развитию сотрудников. Организации, которые инвестируют в рост и развитие своих сотрудников, с большей вероятностью сохранят свои лучшие таланты.

Эффективное лидерство необходимо для повышения организационной эффективности. Программы развития лидерства помогают лидерам понять свои роли и обязанности, мотивировать свои команды и привести свои усилия в соответствие с целями организации, что приводит к повышению производительности.

Эффективные лидеры способны адаптироваться к меняющимся обстоятельствам и управлять своими организациями в условиях неопределенности. Программы развития лидерских качеств помогают лидерам развивать устойчивость, гибкость и креативность, необходимые для преодоления изменений и неопределенности.

Эффективное лидерство необходимо для стимулирования инноваций. Лидеры, которые поощряют эксперименты, риск и творчество, с большей вероятностью будут стимулировать инновации и разрабатывать новые продукты и услуги, отвечающие меняющимся потребностям клиентов.

5 шагов к созданию плана развития лидерства

Шаг 1: Проанализируйте разрыв

Создание плана развития лидерства может быть полезным способом выявить подходящие таланты, чтобы следовать организационной культуре и способствовать развитию бизнеса, а также определить их сильные стороны и области для улучшения, а также установить цели и стратегии для их достижения. 

На первом этапе компаниям важно понять, что им больше всего нужно в их будущих лидерах. Основываясь на предполагаемой потребности и текущем состоянии, компании могут определить ценности и цели программы лидерства, чтобы убедиться, что они соответствуют культуре и видению компании.

Шаг 2: Оцените и определите талант

Оценка и выявление талантов — критический процесс для организаций, позволяющий гарантировать, что у них есть нужные люди на нужных ролях, с нужными навыками, способностями и потенциалом для роста.

Начните с определения компетенций, черты, навыки и знания, необходимые для этой роли. Затем определите кадровый резерв людей, которые могут преуспеть в этой роли. Используя инструменты оценки, такие как собеседования, тесты навыков, личностные оценки и оценки эффективности, вы можете лучше оценить компетенции и навыки кандидатов.

Шаг 3. Выберите стиль руководства

Определите, каким лидером вы хотите быть и чего вы хотите достичь на своей руководящей должности. Ваше видение должно быть вдохновляющим, реалистичным и соответствовать вашим ценностям. Есть много стили руководства, и требуется время, чтобы понять, какой стиль вы можете использовать, а чего следует избегать в различных обстоятельствах.

Шаг 4. Разработайте программы обучения лидерству

Каждый план развития лидерства должен быть тщательно разработан для достижения целей обучения лидерству. Он должен сочетать постановку целей, определение областей, требующих улучшения, и работу над стратегиями по повысить эффективность лидерства и продвигать свою карьеру.

Подробную информацию о программах развития лидерства вы можете найти в следующей части «5 примеров обучения лидерству».

Шаг 5: Оцените и отслеживайте прогресс и достижения

После воплощения плана в жизнь постоянно оценивайте и корректируйте процесс оценки и выявления талантов, чтобы убедиться, что он эффективен и соответствует целям и стратегиям вашей организации. Это включает в себя регулярный обзор вашего кадрового резерва, переоценку компетенций и навыков, необходимых для должности, и выявление новых источников талантов.

5 примеров обучения лидерству

1. Навыки лидерства обучение

Вы можете получить профессиональные сертификаты от надежных институтов лидерства и менеджмента по всему миру, либо компания может полностью разрабатывать программы самостоятельно. В зависимости от актуальности кандидата для текущей должности и планируемого карьерного пути компания может предложить подходящие курсы повышения квалификации. Вот 7 самых горячих Темы обучения лидерству которые ваша компания может рассматривать следующим образом:

2. Коучинг

Коучинг лидерства может быть особенно эффективен для людей, которые хотят повысить свою карьеру, улучшить свои лидерские навыки или справиться со сложными организационными проблемами. Вы можете получить сертифицированного тренера по лидерству, работая с опытным тренером, который поможет человеку развить навыки и уверенность, необходимые для эффективного лидерства.

3. Слежка за работой

Слежка за работой может быть особенно эффективной стратегией для людей, которые хотят развивать свои лидерские качества в конкретной организации или отрасли. Наблюдая за лидерами в своей организации, люди могут лучше понять культуру, ценности и рабочие нормы организации, что может иметь решающее значение для успеха в качестве лидера.

4. Ротация работы 

Ротация должностей — хороший пример обучения лидерству, который включает в себя процесс перемещения людей по разным ролям и функциям в организации для развития их лидерских навыков. Ротация должностей обычно включает в себя запланированную серию заданий, когда люди перемещаются по разным отделам или функциональным областям организации, чтобы получить общее представление о деятельности организации и развить лидерские качества.

5. Самостоятельное обучение 

Самостоятельное обучение — это тип обучения, который включает в себя короткие учебные задания размером с укус, которые учащиеся могут выполнять по своему собственному расписанию. Обычно это включает в себя разбиение сложных тем или концепций на более мелкие, более управляемые фрагменты информации, которые можно легко понять и усвоить.

Самостоятельное обучение может принимать различные формы, включая видео, интерактивные викторины, подкасты, инфографику и многое другое. Ключевой особенностью самостоятельного обучения является то, что оно позволяет учащимся выполнять задания в своем собственном темпе и по собственному расписанию, что может быть особенно полезно для занятых учащихся, которым необходимо вписать обучение в свой уже загруженный график.

Заключение

Для многих HR необходимо настроить различные программы обучения в определенные периоды, чтобы помочь компаниям сохранить таланты и повысить лидерские качества сотрудников. Для поддержки обучения и развития вы можете применять онлайн-инструменты для презентаций, такие как АгаСлайды чтобы сделать эти события более интенсивными, увлекательными и захватывающими. 

АгаСлайды предоставляет множество расширенных функций, помогающих HR собирать всестороннюю обратную связь в режиме реального времени, а также опросы и живые опросы, викторины и мероприятия по формированию команды для привлечения сотрудников, руководителей и организаций, а также для организации и планирования успешных программ обучения лидерству.

Тренинг
лидерства

Целевая аудитория: 1. Руководители разных уровней

2.Кому нужны  формы поведения  лидера, методы поведения и  желание достигать высоких результатов;

2.Желание  стать эффективным  управленцем;

3.Тот, кто хочет перейти на новую карьерную ступень Что изучите: — Кто такой лидер  и как стать сразу лидером -Что такое быть эффективным лидером -Осваиваем техники коммуникации -Как правильно выстроить из себя лидера?  -Взаимодействие в новых  информационном пространстве Что сможете делать сразу после обучения? 1) Исключите   выполнение  рутинных задач 2) Сохранять баланс между работой руководителя и дружбой с подчинёнными;3) Научитесь делегировать задачи; 3) Делегировать задачи 4) Спокойно принимать решения даже в сложных ситуациях 5)Получать удовлетворение от процесса и результата работы 6)Управлять командой и мотивировать подчинённых

Количество
участников: не
более 20 человек

                                               
Ход тренинга

1.                 
Лидер-это?

 Лидер – человек, обладающий наибольшим авторитетом и
признанием в своей группе, способный вести за собой других людей. (Пишем на
флипчестере)

Лидер — это…

Показываем презентацию
5минут.

Цели:

— освоить активный стиль общения и развить в группе отношения
партнерства;

— потренироваться в определении четких и ясных признаков
лидерского поведения, осознании ли­дерских качеств.

Ресурсы: листы ватмана, ножницы, клей, мар­керы, карандаши, множество
рекламных проспектов, журналов, газет.

Время: 45 минут.

Задание №1«разогрев»

Это задание — отличный «разогрев» группы перед тренингом
лидерства. Материалы, которые в игро­вой форме представят и обсудят
участники, послу­жат ориентиром для всего блока занятий. Возмож­но, тренер и
группа будут возвращаться к ним не раз в ходе встреч. Поэтому желательно
использовать большие листы, которые легче сохранить в течение длительного
срока.

Всем игрокам предоставляются разнообразные канцелярские материалы,
газеты, журналы, рекламные проспекты. В течение 30-40 минут они готовят
(поодиночке либо в парах) некий коллаж с исполь­зованием газетных заголовков,
фотографий, рисун­ков от руки или найденных в рекламных изданиях, журналах,
газетах.

Результат обсуждение.

Задание №2  «Я — лидер!» В работе нужно
попы­таться в визуальной форме представить качества, ко­торые характеризуют
лидера, рассказать о своих спо­собностях вести за собой людей, руководить ими.
По­ка группа работает, в комнате звучит фоном энер­гичная, ритмическая музыка,
создающая рабочее на­строение, поддерживающая творческий настрой уча­стников.

Когда время на подготовку закончено, музыка микшируется — это знак
участникам начать уборку рабочих мест, освобождение комнаты от обрезков и
мусора. В это время тренер нумерует полученные от участников анонимные листы и
развешивает их. По­сле того как «субботник» завершен и место освобож­дено
для продолжения работы, начинаем «лидерский променад». Все лидеры
прогуливаются по комнате, на стенах которой закреплены скотчем рекламные
постеры, и делают для себя пометки, кто является, по их мнению, авторами
увиденных работ.

Завершение

Собираемся вместе и обсуждаем увиденное. Участ­ники зачитывают
свои мнения об авторстве работ, рассказывают, что им показалось наиболее привле­кательным,
ярким в работе товарищей.

В заключение на доске или флип-чарте записыва­ем набор лидерских
качеств.

Итак, лидер — это…

Слайд с всплывающими акцентами определениямит( зелёного цвета)

Вот несколько мнений, прозвучавших на одном из тренингов в ответ на
вопрос: «Кто такой лидер, кого мы можем назвать лидером?»

Итак, лидер — это:

— прежде всего — доминантная личность;

— аккорд, который предшествует тони­ке — острый, но приводящий к
явному ре­зультату;

— у него быстрая реакция на ситуацию и эффективный выбор средств
влияния на проблему;

— подавляющий изъявление других мыс­лей и чувств;

— выделяющийся из массы;

— тот, за кем хочется идти;

— тот, который настолько заметен и харизматичен, что слушаться его
или нет -такого вопроса просто не возникает;

— имеющий максимально большое влия­ние на окружение;

— человек, способный преобразовать си­туацию на пользу себе и
другим;

— тот, чьи качества управленца, админи­стратора, организатора проявлены
в боль­шей, чем у других, степени.

Задание №2 
«Визитная карточка»

Ресурсы:
листы ватмана, карандаши, фломастер,

Цели: стимулируем
самоанализ, самоэндификацию участника, предварительная работа самоактуализации
вывода из пассива в актив, знакомство участников.

Время: 45 минут.

Упражнение:

Сначала каждый
участник складывает полученный им ватманский лист по вертикали пополам и дела­ет
в этом месте разрез (большой настолько, чтобы в образовавшееся отверстие можно
было просунуть го­лову). Если теперь мы наденем на себя лист, то уви­дим, что
превратились в живую рекламную тумбу, у которой есть лицевая и тыльная сторона.

На передней
части листа участники тренинга со­ставят индивидуальный коллаж, рассказывающий
о личных особенностях игрока. Здесь, на «грудке»,

нужно
подчеркнуть достоинства, но не забыть и о качествах, которые, мягко скажем, не
доставляют вам особой радости. На тыльной стороне ватманско­го листа
(«спинке») отразим то, к чему вы стреми­тесь, о чем мечтаете, чего
хотели бы достичь.

Сам коллаж
составляется из текстов, рисунков, фотографий, которые можно вырезать из
имеющей­ся печатной продукции и дополнить при необходи­мости рисунками и
надписями, сделанными от ру­ки.

Когда работа по
созданию визитной карточки за­вершена, все надевают на себя получившиеся колла­жи
и совершают променад по комнате. Все гуляют, знакомятся с визитками друг друга,
общаются, зада­ют вопросы. Приятная негромкая музыка — отлич­ный фон для этого
парада индивидуальностей.

Завершение: обсуждение
упражнения.

— Как вам
кажется, возможно ли эффективно ру­ководить другими, не зная толком, кто ты сам
есть?

— Кажется ли
вам, что в ходе задания вы смогли лучше понять, что вы за человек? Удалось ли
вам достаточно полно и внятно создать свою визитную карточку?

— Что было
легче — говорить о своих достоинст­вах или отражать на листе свои недостатки?

— Нашли ли вы
среди партнеров кого-то, кто по­хож на вас? кто очень отличается от вас?

— Чей коллаж
запомнился вам больше всего и по­чему?

— Как может
подобный вид работы повлиять на развитие лидерских качеств?

Наше восприятие
— то зеркало, которое формиру­ет наше впечатление о себе, нашу Я-концепцию.
Безусловно, окружающие нас люди (семья, друзья, кол­леги) корректируют нашу
самоидентификацию. Ино­гда до такой степени, что представление о собствен­ном Я
изменяется до неузнаваемости у человека, склонного воспринимать мнение со
стороны и дове­рять другим гораздо больше, чем самому себе.

Некоторые люди
имеют очень детально разрабо­танную Я-концепцию. Они свободно могут описать
собственную внешность, умения, навыки, черты ха­рактера. Считается, что чем
богаче мое представле­ние о себе, тем проще я могу справиться с решени­ем
различных проблем, тем более спонтанным и уверенным буду в межличностной
коммуникации.

Следующая игра
поможет участникам тренинга в разработке и уточнении Я-концепции и представле­нии
ее товарищам по группе.

1.1. Я и мы. Кто я?

 Задание
№3  Ты и твое имя

Цели:

—
развить самостоятельность, творческий подход к заданию, лидерские навыки у
участников тре­нинга;

—
потренироваться в самооценке и самопрезента­ции.

Размер
группы: не важен.

Ресурсы:
доска/флип-чарт, маркеры, бумага и руч­ка для каждого игрока.

Время:
30 минут.

Рисую
вручную на флипчестере своё имея ЯНИНА.

Ход
упражнения

Положите
перед собой лист бумаги и напишите на нем по вертикали ваше имя.
Сосредоточьтесь! У вас есть 5 минут, чтобы написать против каж­дой буквы
качество своего характера, которое вы в себе знаете и цените.

Пример:

М
— мечтать (умею)

И
— интеллигентность

X
— харизма

А
— активная позиция в коммуникации

И
— интеллект

Л
— любовь к жизни

Пусть
после завершения индивидуальной работы участники представят полученные
результаты това­рищам по группе, записав их на флипчестере.

                        
 1.2. Разница между 
руководителем и лидером

Показываю на презентации с всплыванием
пунктов с1 до 9.

Различия между
лидером и руководителем:

1. Руководитель
назначается официально, лидер выдвигается неофициально.

2. Руководство
выступает как явление более стабильное, чем лидерство. Лидерство является
стихийным процессом в отличие от руководства.

3. Руководителю
права и полномочия даны законом. Лидер не обладает подобными правами и
полномочиями.

4. Руководитель в
процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер, он
может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможности
использовать только неформальные санкции.

5. Руководитель
входит в макросреду, его сфера деятельности шире. Лидер является представителем
своей группы, ее членом, выступает как элемент микросреды, сфера деятельности
лидера ограничивается рамками данной группы.

6. Руководитель
регулирует формальные отношения. Деятельность лидера ограничивается рамками
межличностных отношений.

7. Для принятия
решений руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и
внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках
данной группы. Принятие решений руководителем осуществляется опосредованно, а
лидером — непосредственно.

8. Руководитель
несет внешнюю персональную ответственность за деятельность группы и ее
результаты, в том числе перед законом. Лидер не несет подобной ответственности
за работу группы и за все, что в ней происходит (если, конечно, группа в своей
деятельности не нарушает закон).

9. Руководитель
может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Лидер всегда
авторитетен, в противном случае он не будет лидером

Затем на
флип-чарте, черчу таблицу, с левая пишу качества руководителя, правую выходят
участники тренинга и пишут Качества лиера.

Руководитель (менеджер)	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий — план	Основа действий — видение перспективы
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

1.3. Стили  лидерства

Показываем презентацию 5 минут
(слайд номер 6).

Стили лидерства (даётся тест с
7 по 21)

Цели:

— освоить активный стиль общения и развить
в группе отношения партнерства;

— потренироваться в определении четких
призна­ков лидерского поведения, осознании лидерских качеств;

— попрактиковаться в совместной работе над
груп­повой задачей, анализируя влияние на резуль­тат разнообразных стилей
руководства;

— продемонстрировать на практике различия,
при­сущие подходу различных типов лидеров к ре­шению задачи и исполнению своих
лидерских функций, а также влиянию позиции лидера на результат групповой
деятельности.

 Ресурсы: не требуются.

Время: 1 час

Ход игры

Во-первых, просим участников тренинга
сесть по­удобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили
предложение «Когда я думаю о ли­дере, то я представляю себе…». Кого
рисует память? Чья личность приходит на ум? Давайте обменяемся результатами:
расскажем товарищам о лидерах, об­разы которых мы представили себе. Каковы
наибо­лее яркие черты этих личностей?

Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным
следующее определение: «Лидер — тот, кто стоит во главе группы, кто
определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее
членов»? Что бы вы могли добавить/изменить в предложен­ной формулировке?

Различают лидеров формальных и
неформальных. Кто он, ваш лидер?

Лидеры могут быть двух типов: деловой
лидер (по­буждает группу работать ради достижения целей) и социоэмоциональный
(в совместной деятельности озабочен тем, как при решении групповой задачи
учитываются личные и общественные потребности членов команды). К какому из двух
(или — к сме­шанному) типов относится личность, загаданная ва­ми?

Каков стиль лидерства у личностей, о
которых вы рассказали, — демократический, авторитарный, попу­стительский?

Второй этап

Делим группу на три подгруппы, в каждой
про­сим выбрать одного представителя на роль руково­дителя группы. После того
как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и оп­ределяем
для него роль лидера, работающего в де­мократическом стиле. Соглашаемся также с
канди­датурой лидера второй группы. У него стиль лидер­ства определяем как
попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам на­значает
подгруппе лидера-автократа, склонного к ав­торитарному, диктаторскому стилю
руководства.

Затем объявляем групповое задание
(одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку
из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять ми­нут.

Завершение

Прежде всего проверяем, какая группа лучше
дру­гих справилась с задачей, какая — на втором, а ка­кая — на третьем месте?

Обсуждаем ход игры. Как группа реагировала
на демократического/попустительствующего/авторитар­ного лидера?

Как и в чем проявлялась роль лидера
подгруппы? Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд? Каков
оптимальный стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супру­гами?
Роли:

— капитана корабля, терпящего крушение в
оке­ане?

— лидера студенческой тусовки в ходе
подготовки к фестивалю?

— директора школы, поставленного в
кризисную ситуацию из-за текучести кадров?

— учителя в ходе экспериментов, связанных
с элек­троприборами?

— руководителя литературной студии при
отборе и обсуждении рассказов, которые войдут в следующий выпуск альманаха?

На чем основывался ваш выбор в каждом кон­кретном
случае?

2. Лидер как эффективный
коммуникатор

2.1.Как стать Юлием Цезарем

Два на два, или новый Юлий Цезарь

Цели:

— эффективно
тренировать взаимодействие с парт­нером при максимальной концентрации и быс­троте
реакций;

— дать возможность участникам тренинга
прове­рить себя и свою готовность выступать в каче­стве лидера;

— развить умение эффективно работать в
несколь­ких направлениях деятельности;

— научиться действовать в условиях
стресса, не те­ряя способностей концентрировать внимание на проблеме.

Размер группы: не
важен.

Ресурсы: упражнение
требует по-настоящему боль­шой и свободной от мебели комнаты, двух стульев,
флип-чарта и маркера для записи результатов каж­дого раунда.

Время: в
зависимости от количества участников. Каждая четверка игроков находится в игре
10 минут.

Ход упражнения

Это упражнение возвращает нас к рассказам
об императоре Юлии Цезаре, который обладал порази­тельной способностью
одновременно и качественно выполнять несколько различных действий. Порой лидеру
приходится применять на практике замеча­тельные качества знатного римлянина.

В каждом раунде игры будет участвовать
четверо игроков в поле и две группы судей.

(Количество судей значения не имеет, так
что по­рой можно всех зрителей разделить на две судей­ские группы, каждая из
которых получает конкрет­ное задание.)

Итак, первая игровая четверка выходит на
пло­щадку и выносит с собой два стула. Первый и вто­рой игроки садятся друг
против друга на расстоянии 2-2,5 м. Третий и четвертый игроки вначале распо­лагаются
за стулом второго участника. Это их стар­товая позиция, потом по ходу игры они
могут сво­бодно передвигаться по комнате.

Правила игры таковы. В течение двух минут
пер­вый игрок обязан повторять все движения второго игрока, выполняемые им
произвольно: любые дви­жения сидя, стоя, в движении по комнате… Кроме того,
первому игроку предстоит отвечать на непре­рывные вопросы третьего и четвертого
игроков. Во­просы могут быть любыми. Когда иссякнет фанта­зия одного из
спрашивающих, в дело немедленно включается второй.

Обратите внимание, что в игре участвуют и
судьи. Они — самые справедливые и внимательные арбитры в мире. Одна группа
судей будет следить за тем, что­бы первый игрок не пропускал движений партнера
и повторял каждое из них. За каждый пропуск на­числяется штрафное очко! Вторая
группа следит за ответами на вопросы. Ответы могут быть абсолютно свободными,
отличаться нелогичностью, отсутствием связи с вопросом и т.д. Важно, чтобы
прозвучала ос­мысленная реакция первого игрока на вопросы двух ассистентов и
чтобы в своих ответах он не пользо­вался запрещенными
«Да!»,»Нет!», «Не знаю!»

Использование каждого запрещенного ответа
при­носит штрафное очко.

Игра продолжается в течение двух минут.
Затем судьи первой и второй групп сообщают о количест­ве заработанных игроком
штрафных очков. Резуль­тат записывается. После этого игроки меняются ро­лями:
отвечать и повторять движения в течение двух минут будет теперь второй игрок.

Вновь подведение итогов, запись и смена
ролей: те­перь игровые стулья занимают третий и четвертый уча­стники, а первый
и второй будут задавать вопросы.

Это задание можно проводить по очереди со
всей группой, чтобы определить абсолютного чемпиона -того, кто набрал
наименьшее количество штрафных очков.

Завершение: обсуждение
упражнения.

— Какие действия было сложнее выполнять —
по­вторять движения партнера или отвечать на вопрос?

— Случались ли во время игры мгновения
кризи­са, когда вы понимали, что теряете контроль над си­туацией? Что помогло
вам преодолеть такие момен­ты и вернуться к выполнению задания?

— Что вы вынесли для себя из игры? Что вы
ду­маете сейчас о сильных и слабых сторонах своего поведения в кризисной
ситуации?

2.2.Как дискутировать

Ведущий дискуссии

Цели:

—
освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

—
потренироваться в определении четких и ясных целей деятельности;

—
совершенствовать лидерские умения управлять группой;

—
поупражняться в риторике — науке убеждать.

Размер
группы: какой угодно большой.

Ресурсы:
флип-чарт и маркеры для записи обсуж­дения, записки с указанием
скрытых ролей: «Веду­щий дискуссии», «Спорщик»,
«Скептик», «Единомы­шленник», «Философ»,
«Дипломат», «Альтернатив­ный лидер»,
«Равнодушный».

Время:
от получаса до часа.

Ход
игры

Руководить
собранием, обсуждением, дискуссией -особое искусство. От руководителя в этой
роли тре­буется немало умений:

—
быть доброжелательным и тактичным по отно­шению к аудитории;

—
владеть аудиторией, вниманием слушателей;

—
ограничивать активность крикунов, вовлекать в обсуждение пассивных;

—
четко формулировать вопросы и умело резюми­ровать этапы обсуждения темы.

В
данной ролевой игре участники группы смогут проверить на практике свои умения и
навыки веде­ния публичной дискуссии. Сначала группе раздают­ся записки.
Разворачивая их так, чтобы никто не видел написанного, каждый из участников
тренинга поймет, какую роль ему предстоит сыграть в пред­стоящей дискуссии.
Затем определяется тема, кото­рая по-настоящему занимает всех присутствующих.
После краткого обсуждения, связанного с определе­нием темы дискуссии, принятый
большинством ва­риант записывается на доске или флип-чарте. Толь­ко теперь
ведущий тренинга просит ведущего дис­куссии обнаружить себя. Вся полнота власти
с этой минуты переходит к тому, кто в своей записке обна­ружил роль ведущего
дискуссии.

Объявляется
трехминутный перерыв, необходимый для подготовки класса, расстановки стульев;
для то­го чтобы все игроки собрались с мыслями и по по­воду избранной для
обсуждения темы, и в связи с полученной ролью.

Дискуссия
продолжается обычно 15-20 минут.

За­тем
группа переходит к обсуждению игры.

Завершение

Обсуждение
строится на нескольких уровнях.

Первый
уровень: все высказываются по поводу то­го, насколько группе, каждому из
выступавших уда­лось раскрыть тему обсуждения.

Второй
уровень: самопрезентация и самооценка участников, которым достались конкретные
роли-об­разы. Сначала группа пробует самостоятельно опре­делить, кто был
спорщиком, кто альтернативным ли­дером, а кто занудой. Затем игроки
«открывают свои карты» и объявляют о полученных ролях. Они ана­лизируют
свое поведение, стиль игры. Получилась ли у них роль? В какой момент дискуссия
заставля­ла их увлечься и забыть о предложенной роли?

Третий
уровень: самоанализ и обсуждение груп­пой роли ведущего дискуссии. Что
получилось, а что — нет? Владел ли он аудиторией? Удалось ли рас­качать
пассивных слушателей и обнародовать мне­ние меньшинства? В чем вы видите
промахи веду­щего, а в чем — его несомненный успех? Соответст­вовали ли друг
другу «язык тела» ведущего и содер­жание его речи? Поддерживался ли
визуальных кон­такт с аудиторией, какие подбадривающие знаки, стимулирующие
выражение собственного мнения слушателями использовал ведущий?

В
итоге предлагаем обсудить с группой некоторые идеи из блестящей книги Рона
Хоффа.

Использование невербальной коммуникации.
Основные положения.

* Помните правило: 55% — язык тела, 38% —
голос (тон, тембр, интонация и т.д.), 7% — слова.

* Переходите от языка тела к невербальной
коммуникации.

* Осознавайте невербальную коммуника­цию
окружающих.

* Следите за собственной невербальной
коммуникацией:

— улыбайтесь глазами;

— используйте открытую позу;

— следите за тем, чтобы ваш взгляд выражал
заинтересованность;

— стойте прямо, лицом к собеседнику;

— используйте открытые, а не указы­вающие
жесты;

—
развивайте навыки получения обрат­ной связи…»

2.3.Лидер переговоров

Круиз

Цели:

— способствовать
мобилизации внимания участни­ков в решении групповой задачи;

— интегрировать группу за счет осознания
коллек­тивной ответственности и включенности в сов­местную деятельность;

— потренироваться в выработке совместной
страте­гии и тактики успеха;

— развить лидерские качества в членах
команды, проверить их готовность взять на себя ответствен­ность за решение
задачи, способность эффективно работать и общаться с партнерами по команде.

Ресурсы: флип-чарт,
маркеры, бумага для записи, ручки, путеводители и проспекты туристических фирм,
большая карта мира.

Время: 1 час.

Ход игры

Тренер сообщает группе, что за прекрасные
резуль­таты, которые она показала в ходе тренинга, коман­да награждена
30-дневным круизом.

Туристические компании и агентства
предлагают свои проспекты. Каждому участнику команды нужно только составить
маршрут захватывающего путе­шествия. Эта индивидуальная работа длится 15-20
минут.

Следующий этап подготовки к путешествию —
вы­работка маршрута, удовлетворяющего интересы и по­требности всех членов
команды. Материальные за­траты могут не волновать игроков — «за все уплаче­но!»
Но маршрут должен быть составлен быстро (с указанием сроков пребывания в каждом
порту). Продажа путевок заканчивается через 40 минут! К закрытию офиса
туристической фирмы ее дирек­тору (тренер команды) должно быть предоставлено
подробное описание маршрута.

Еще одно замечание: так как заказ
групповой, то он предусматривает 100%-е согласие всех путешест­венников с
программой круиза.

Завершение

— Что вы чувствовали, познакомившись с
услови­ями игры?

— Какой этап обсуждения задачи показался
вам наиболее важным?

— Как происходил процесс обсуждения и
принятия решений?

— Как осуществлялось руководство группой?

— Насколько тип лидерства был эффективен
для конкретной задачи и конкретной группы?

— Учитывалось ли особое мнение?

— Было ли групповое обсуждение
демократичным?

— Что повлияло на результат игры?

— Что мешало группе работать эффективнее?

— Что каждый вынес для себя из участия в
игре?

— После того как игра закончилась,
осталось ли у вас желание провести совместное 30-дневное путеше­ствие? Кого бы
вы не взяли с собой и почему?

2.4.Навыки  работы с партнёром и с группой

Путаница

Цели:

— освоить
активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

— потренироваться в определении четких и
ясных признаков лидерского поведения, осознании ли­дерских качеств.

Размер группы: какой
угодно большой.

Ресурсы: не
требуются.

Время: около
часа.

Ход игры

Группа становится в круг, все участники
протяги­вают руки внутрь круга, а тренер соединяет руки играющих таким образом,
чтобы получилась пута­ница. В каждой руке игрока должна оказаться рука другого
участника. При этом тренер должен попы­таться соединить вместе как можно более
удален­ных друг от друга участников. Когда путаница со­здана, группе дается
ограниченное время, чтобы рас­путаться, не расцепляя при этом рук и с осторож­но
относиться к партнерам по игре, чтобы не при­чинить им боль непродуманными
движениями и действиями.

Финалом игры будет либо круг, либо
несколько групп игроков, последовательно соединенных друг с другом. Из опыта
известно, что в 90% случаев зада­ча, какой бы сложной она не казалась на первый
взгляд, выполнима. Редкий случай — узел, распутать который не представляется
возможным. Так что в ходе игры тренер ведет две роли:

— поддерживает игроков в стремлении
распутать­ся, напоминает о внимательном отношении друг к другу поощряет
проверку различных вариантов дей­ствия;

— стремится сохранить напряжение игры,
азарт со­ревнования. Напоминает о том, что время игры ог­раничено, нагнетает
напряжение и творческий запал.

Завершение

Когда задача исполнена или время истекло,
груп­па вместе с тренером подводит итоги игры.

— Какие впечатления вынесли участники? Чем
они хотят поделиться друг с другом?

— Что, на их взгляд, могло усилить
эффективность решения проблемы?

— Кто был выдвинут группой в качестве
лидера или стал лидером самопровозглашенным? Как отно­сится группа к этому
явлению?

2.3.Скульптура конфликта

«Скульптура конфликта»

Цели:

— отработать
умение продуктивно действовать и принимать эффективные решения в кризисной
ситуации;

— способствовать мобилизации внимания
участни­ков на партнере и включенности их в решение групповой задачи;

— потренироваться в определении четких
целей де­ятельности, в выработке индивидуальной и сов­местной стратегии и
тактики успеха.

Размер группы: до 20
человек.

Ресурсы: не
требуются. Время: 1-1,5 часа.

Ход игры

Нередко мы затрудняемся в решении конфликт­ной
ситуации не потому, что не понимаем сути проблемы, а из-за растерянности перед
выбором эффек­тивной тактики поведения из множества возможных. Эта драма выбора
иногда парализует волю, вгоняет нас в цейтнот, не дает сосредоточиться на главном.
Методика «Скульптур» поможет увидеть проблему в виде образа, включит
в активную работу правополушарный отдел мозга, следовательно, задействует наши
творческие силы, столь необходимые для эф­фективного и нетривиального действия.

1. Упражнение начинается с разделения
команды на подгруппы (3-4 человека). В каждой подгруппе просим участников в
течение 10 минут сосредото­читься на одной из проблем, конфликтных ситуа­ций,
знакомых им по собственной жизни, тех, кото­рые заботят их в настоящий момент.
Необходимо на листе бумаги:

— четко сформулировать, назвать суть
конфликта или проблемы так, как это видится самим игрокам;

— назвать по имени (и по должности,
родственным или иным связям, если такие существуют) непосред­ственных
участников конфликта;

— приготовиться к устному описанию
конфликта, а затем рассказать о конкретной ситуации, которая наи­более внятно
представляет проблему и расстановку сил.

2. Следующий этап работы — рассказ
участников подгруппы о собственной жизненной ситуации. Това­рищи лишь слушают,
воздерживаясь от оценок.

3. Группа выбирает один из рассказов,
прозвучав­ших в кругу, определяет его как рабочий материал встречи. С этого
момента рассказчик, чья история принята к инсценировке, остается вне действия,
а товарищи в течение 5-7 минут, удалившись от него, работают над скульптурой,
которая могла бы аллего­рически выразить суть конфликта. В этой скульпту­ре
могут прослеживаться определенные герои ситуа­ции, она количественно (по
составу актеров) может совпадать с количеством участников конфликта. А может
лишь образно сформулировать суть пробле­мы, ее эмоциональный градус, состояние
человека, который находится в эпицентре конфликта.

4. Группа возвращается к своему товарищу и
пред­ставляет ему скульптуру — плод коллективного твор­чества.

5. Наш герой сообщает о своем восприятии
уви­денного: насколько скульптура отражает его пред­ставления о конфликте и
собственной роли в нем, как он со стороны воспринимает полученную от группы
обратную связь, насколько представление со­ответствует его формулировке
конфликта, записан­ной на листе.

6. Следующим этапом работы руководит наш
ге­рой. Он выстраивает из товарищей еще одну скульп­туру, которая отражает его
видение разрешенной про­блемы. Эта скульптура должна задействовать кон­фликтующие
силы после того, как проблема решена, показать их взаимодействие, или их
эмоциональное состояние, или физический результат разрешенного противодействия,
или его метафорический образ.

Завершение

Все работавшие самостоятельно группы
собирают­ся вместе. На форуме тренер ставит вопрос о том, как шла работа в
группах. Спрашивает об эффектив­ности упражнения и его эмоциональном воздейст­вии
на группу в целом. Как сам герой ситуации оценивает успех работы? Дало ли ему
новый ракурс во взгляде на конфликт представление, подготовлен­ное товарищами?
Помогло ли разобраться в расста­новке сил, в собственном поведении, натолкнуло
ли на новые идеи по поводу решения конфликта? Какие из качеств лидера мы можем
отработать в данном задании? В чем потренировать себя?

3.2. «Внутренние барьеры и страх»

Психологические барьеры в общении – это внутренние проблемы
человека, которые мешают установлению контактов с другими людьми. Они
препятствуют адекватному восприятию и передаче информации. К барьерам
относятся комплексы, страхи, стереотипы и многое другое.

-страх, что вас
неверно поймут;

-тревога, что не
получится сделать что-то новое, в чем нет практического опыта;

-стресс, вызванный
незнакомой обстановкой и людьми;

-волнение и
неуверенность при общении с незнакомцами.

Психологический
барьер — это состояние, которое создается на подсознательном уровне.

 Ком

муник«Семь богатырей»ативное
упражнение «Семь богатырей»

Цель:
в упражнении отрабатываются коммуникативные навыки, умение найти аргументы
в пользу своей позиции, презентационные навыки.

Время:
25–30 минут.

Размер
группы: 12–30 человек.

Описание.
Вся группа делится на команды по 3–4 человека, кроме одной участницы,
которая будет играть роль царевны.

Тренер
предложит группе, для того чтобы потренировать умение убеждать, вспомнить
и разыграть сказку А. С. Пушкина о мертвой царевне и семи
богатырях. В частности, тот эпизод, где семь богатырей, у которых
жила царевна, уговаривают ее выйти за одного из них замуж
и остаться с ними навсегда. В нашей сказке будет то же
самое, но богатыри, прошедшие ряд тренингов и владеющие даром
убеждения, смогут лучше, чем сказочные, убедить царевну отказаться
от королевича Елисея и остаться в их доме.
Каждая мини-группа должна будет подготовить самые заманчивые
предложения для того, чтобы уговорить царевну остаться у них,
показать ей все преимущества такого конца сказки.

Группам
дается 10 минут на подготовку, после чего один посланник от каждой
группы выступает, обращаясь к царевне со своими аргументами.

После
выступлений царевна говорит о том, захотелось ли ей остаться
у богатырей, какое выступление ей понравилось больше всего, какие плюсы
и минусы увидела она в выступлениях каждого.

3.3. «Паспорт проблемы»

Паспорт проблемы

Цели:

— отработать умение продуктивно действовать и
принимать эффективные

решения в кризисной ситуации;

— провести упражнение на анализ конфликта;

— проработать стратегию решения конфликта,
разобраться в преимуществах и

недостатках различных стратегий, проверить, какая
из стратегий поведения в

конфликте характерна для каждого из участников,
оценить ее эффективность;

— потренироваться в определении четких целей
деятельности, в выработке

индивидуальной и совместной стратегии и тактики
успеха.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: бланки на всех участников, ручки.

Время: около часа.

Ход игры

Эта игра активно закрепляет тот теоретический
материал, который предложен

выше в «Заметках на полях» и касается
различных способов восприятия

конфликта и поведения в кризисной ситуации.

Данное задание — иное по типу работы: оно
индивидуальное, а не групповое.

Тренеру стоит позаботиться о создании рабочей
атмосферы, достаточного места

для комфортной и сосредоточенной работы каждого
участника тренинга.

Мы просим членов группы  сосредоточиться  каждому на
той  актуальной

конфликтной ситуации, которую сами они
представляют на нынешний момент как

проблему, требующую решения. Чтобы разобраться в
межличностном конфликте

(именно этот тип конфликта будет материалом для
работы) необходимо четко

представить себе, с чем мы имеем дело. Составив
паспорт проблемы, мы сможем

разработать пути ее решения. Кроме того, ответы на
поставленные вопросы

помогут определить, какой вид направленности
преобладает в нас. Психологи ут-

верждают, что их три: направленность на себя, на
других людей и на задачу (на

процесс или на результат).

Итак, каждый из участников получает бланк, на
заполнение его дается 20-30

минут. В конце упражнения группа может собраться
вместе и озвучить проблемы

эмоционального, интеллектуального или иного
свойства, которые проявились в

ходе работы над заданием.

Бланк упражнения «Паспорт проблемы»

1 Сформулируйте и запишите, в чем, на ваш взгляд,
состоит суть конфликта.

______________

2 Разложите конфликт на составляющие:

— что происходит (процесс, действие, поведение
сторон) _____________________

— к чему это приводит (чьи и какие потребности
нарушены) ___________________

— чувства по этому поводу (ваша эмоциональная
реакция на угрозу потребностям

и на развитие конфликта)_______________________________

3 Определите, что для вас более важно:

а) защита собственных потребностей, принципов,
ощущение личного комфорта

или

б) сохранение хороших отношений со второй
стороной.

4 Какой стиль поведения в конфликтной ситуации вы предпочитаете?

— уход

— приспособление

— принуждение

— компромисс

— сотрудничество

5

Если,

используя

выбранный

мною

стиль

поведения,

проблема

будет

разрешена, конфликт снят, то:

Я __________________________________

Другая сторона________________________

(Сформулируйте,

какие

конкретные

результаты

ожидаются,

какова

будет

эмоциональная доминанта в ощущениях обеих сторон
по завершению конфликта,

как прогнозируются отношения между сторонами.)

Я

смогу

сказать,

что

проблема,

конфликт

разрешены,

когда

(если)

____________________

Говорят, что названный противник теряет половину
своей силы. «Маска, я тебя знаю!» — и

заканчивается волшебство. «Паспорт
проблемы» решает поэтому не только интеллек-

туальную часть вопроса, как разрешить проблему, но
и помогает уменьшить эмоциональную

напряженность, дать проблеме имя, определить ее
составляющие.

При решении проблемы полезно воспользоваться
техникой рефрейминга — т. е. переназвать

ситуацию. Если вместо усилий по преодолению
проблемы мы сосредоточимся на достижении

цели, то лишим конфликт части его эмоционального
напряжения или, по меткому выражению

психолога И. Вагина, «выдернем эмоциональное
жало». Это поможет нам уделить гораздо

больше сил и внимания решению практической задачи
[4. С. 118].

Однажды был объявлен конкурс на лучшую этикетку
для химических продуктов, включающих

яды, а значит, особенно опасных для детей.

Ряд полученных предложений заключался в
использовании ярких пугающих цветов. Другие

делали упор на пиктограммы с символами смерти,
удушья и т.п. Третьи просто указывали:

«Опасно для жизни!»

Проблема заключалась в том, что маленькие дети как
раз и являлись той группой, для которой

эти тривиальные решения не могли являться
предупреждением об опасности: они либо не

могли читать, либо не воспринимали череп и кости
как пиктограмму предупреждающего и

запрещающего характера, либо иначе, чем авторы
идеи, воспринимали эмоционально оттенки

цвета.

Победил автор, предложивший сделать бутылку с
ядохимикатами … колючей! Он на все 100%

соотнесся не с проблемой (создание ярлыка для
ядохимикатов), а с задачей (избежать

попадания яда в детские руки).

Никогда не говори «Никогда»

3.4. « Я никогда не справлюсь»

Никогда
не говори «Никогда»

Цели:

—
развить творческое мышление участников тренинга, их умение расширять поле

проблемы
и видеть многообразие подходов к решению задачи;

—
помочь участникам группы разобраться в себе и понять природу своих лидерских

качеств;

— потренироваться
в преодолении внутренних неизвестностью, зажатости.

Размер
группы: не важен

Ресурсы:
картофель, трубочка для коктейля; куски шнура, бумага и ручки для

каждого
участника. Время: до часа.

Ход
игры

Сказав
себе: «Я никогда не справлюсь с …», мы заранее настраиваем себя на

неуспех,
на проигрыш. Подобное самореализующееся пророчество заведомо ограничивает наш творческий
потенциал, уменьшает концентрироваться, заряд оптимизма («Мне это
удастся!»), готовность расширитьрамки поиска решения проблемы за пределы
обычных, банальных выводов – вот что тренирует данное упражнение. Не забудем,
что Томас Эдисон провел 10000 неудачных опытов, пока создал электрическую
лампочку! Терпение + Вера в успех + Развитое творческое мышление = Победа.

Тренировка
этих составляющих и лежит в основе следующих заданий.

Картошка

Показываем
команде большую сырую картофелину и трубочку для коктейля.

Вопрос:
«Можно ли проткнуть картофелину трубочкой за одну секунду?»

Выслушав
ответы, предлагаем проверить это опытным путем. Трубочка должна

пройти
через картофелину насквозь!

Решение:
как правило, игроки не могут преуспеть в решении задачи и начинают

заявлять
о невозможности выполнения задания. Однако реально это возможно.

Тренер
демонстрирует это, взяв трубочку в руки, зажав пальцем отверстие с

одной
стороны и резким сильным ударом пробив картофелину насквозь! Тонкость

заключается
не только в резкости и силе удара, но и в том, что, зажав трубочку с

одной
стороны, мы используем столб воздуха, заполнивший ее и придавший ей

определенную
жесткость.

Узел

Каждый
из участников получает кусок тонкого шнура длиной один метр. Задание

таково:
взяться за края шнура и, не выпуская из рук концов его, завязать простой

узел.

Решение:
как правило, решение задачи не дается участникам тренинга с

легкостью.
Иногда в течение долгого времени они могут биться над поиском

ответа
и не найти его без вашей подсказки.

Чтобы
решить задачу, нужно выйти за рамки привычного хода мысли. Успех — в

правильной
подготовке до начала игры:

1
Положите перед собой на стол или на другую ровную поверхность шнур.

2
Сложите руки крест-накрест, сядьте в позу образцового ученика.

3
Возьмите из этого положения концы шнура в руки и без труда завяжите простой

узел!

9
точек

Участники
получают лист, на котором изображены 9 точек (каждая величиной

приблизительно
в 1,5-2 мм).

Задание:
а) соединить все точки четырьмя линиями, не отрывая карандаша от

бумаги;
б) соединить эти же точки тремя линиями.

3.5. « Разговор на чистоту»

Цели:

•
помочь участникам лучше узнать друг друга, сократить дистанцию в общении;

• способствовать
созданию в группе атмосферы доверия и открытости;

• дать
возможность каждому члену группы потренироваться в ответственном отношении к
другим

людям,
их словам и поступкам, чертам их личности;

•
обеспечить каждому участнику тренинга возможность получения индивидуальной и
групповой

оценки
его личности, а также дать ему возможность обратной связи с группой.

Размер
группы: желательно не слишком большой, позволяющий сохранить доверительный

характер
упражнения. Лучше — до 20 человек.

Ресурсы:
листы бумаги, булавки, ручки для каждого участника тренинга.

Время:
до часа.

Ход
упражнения

Мы
вместе уже довольно длительный срок, и это дало вам возможность узнать друг
друга и

проявить
себя. Для человека, на мой взгляд, характерно любопытство: «А как меня
воспринимают

другие?»
Так как все вы — участники тренинга коммуникации, то и вопрос, который мы
обсудим, —

«Каков
я в отношении с другими?»

Для
начала каждый напишет на листке свои положительные и отрицательные качества,
которые

проявляются
в межличностном общении. Две эти колонки вам необходимо составить за 5 мин.

Итак,
перед каждым — его видение самого себя. Скажем так: коммуникативный
автопортрет.

Второй
этап упражнения позволит нам сравнить собственное представление о себе с тем,
как мы

выглядим
в глазах других.

Возьмите,
пожалуйста, еще по одному чистому листу. Его вы прикрепите себе на спину с

помощью
булавки. Этот лист будут заполнять ваши товарищи. Если вы хотите, чтобы вам
говорили

исключительно
о ваших положительных качествах, то нарисуйте в верхнем углу листа солнышко.

Так вы
обозначите для окружающих свое пожелание стать обладателем коллекции
комплиментов. В

том
случае, если у вас по какой-то причине есть необходимость устроить разговор «по
гамбургскому

счету»
— без скидок на личности и обстоятельства, начистоту, если вы не боитесь
критики, то

нарисуйте
в углу листа тучу и молнию. И наконец, если вам интересно узнать о себе и
плохое, и

хорошее,
то нарисуйте в углу листа вопросительные знаки. Теперь попросите товарищей
закрепить

подготовленный
вами чистый лист у вас на спине. На груди повесьте лист, в котором вы произвели

самооценку.
Готово?

Мы
начинаем! Вы можете свободно передвигаться по комнате, встречаться с товарищами
по

группе,
читать «листы самооценки», реагировать (но коротко!) на прочитанные
«автооценки»

записями

на
листах, закрепленных на спинах игроков. Не торопитесь выносить приговор,

всмотритесь
в партнера, вспомните, каков он в действительности в межличностных отношениях.

Будьте
ответственны за свои слова.

Упражнение
проходит под негромкую музыку. Когда тренер заметит, что большинство встреч уже

произошло,
что упражнение теряет ритм, снижается интерес участников к процессу общения, он

сделает
музыку громче, обозначая тем самым скорый финал.

Завершение

Группа
рассаживается в круг. Тренер предлагает желающим прочесть материал,
накопившийся на

их
«заспинных» листах. Тот, кто не готов познакомить группу со всем написанным,
может

процитировать
лишь избранные замечания своих коллег. Можно на этом этапе дать участникам

возможность
обратиться к товарищам с тем, чтобы узнать авторство тех или иных оценок,
уточнить

смысл
записей и т. д.

Тренинг
лидерства

Целевая аудитория: 1. Руководители разных уровней

2.Кому нужны  формы поведения  лидера, методы поведения и  желание достигать высоких результатов;

2.Желание  стать эффективным  управленцем;

3.Тот, кто хочет перейти на новую карьерную ступень Что изучите: — Кто такой лидер  и как стать сразу лидером -Что такое быть эффективным лидером -Осваиваем техники коммуникации -Как правильно выстроить из себя лидера?  -Взаимодействие в новых  информационном пространстве Что сможете делать сразу после обучения? 1) Исключите   выполнение  рутинных задач 2) Сохранять баланс между работой руководителя и дружбой с подчинёнными;3) Научитесь делегировать задачи; 3) Делегировать задачи 4) Спокойно принимать решения даже в сложных ситуациях 5)Получать удовлетворение от процесса и результата работы 6)Управлять командой и мотивировать подчинённых

Количество
участников: не
более 20 человек

                                               
Ход тренинга

1.                 
Лидер-это?

 Лидер – человек, обладающий наибольшим авторитетом и
признанием в своей группе, способный вести за собой других людей. (Пишем на
флипчестере)

Лидер — это…

Показываем презентацию
5минут.

Цели:

— освоить активный стиль общения и развить в группе отношения
партнерства;

— потренироваться в определении четких и ясных признаков
лидерского поведения, осознании ли­дерских качеств.

Ресурсы: листы ватмана, ножницы, клей, мар­керы, карандаши, множество
рекламных проспектов, журналов, газет.

Время: 45 минут.

Задание №1«разогрев»

Это задание — отличный «разогрев» группы перед тренингом
лидерства. Материалы, которые в игро­вой форме представят и обсудят
участники, послу­жат ориентиром для всего блока занятий. Возмож­но, тренер и
группа будут возвращаться к ним не раз в ходе встреч. Поэтому желательно
использовать большие листы, которые легче сохранить в течение длительного
срока.

Всем игрокам предоставляются разнообразные канцелярские материалы,
газеты, журналы, рекламные проспекты. В течение 30-40 минут они готовят
(поодиночке либо в парах) некий коллаж с исполь­зованием газетных заголовков,
фотографий, рисун­ков от руки или найденных в рекламных изданиях, журналах,
газетах.

Результат обсуждение.

Задание №2  «Я — лидер!» В работе нужно
попы­таться в визуальной форме представить качества, ко­торые характеризуют
лидера, рассказать о своих спо­собностях вести за собой людей, руководить ими.
По­ка группа работает, в комнате звучит фоном энер­гичная, ритмическая музыка,
создающая рабочее на­строение, поддерживающая творческий настрой уча­стников.

Когда время на подготовку закончено, музыка микшируется — это знак
участникам начать уборку рабочих мест, освобождение комнаты от обрезков и
мусора. В это время тренер нумерует полученные от участников анонимные листы и
развешивает их. По­сле того как «субботник» завершен и место освобож­дено
для продолжения работы, начинаем «лидерский променад». Все лидеры
прогуливаются по комнате, на стенах которой закреплены скотчем рекламные
постеры, и делают для себя пометки, кто является, по их мнению, авторами
увиденных работ.

Завершение

Собираемся вместе и обсуждаем увиденное. Участ­ники зачитывают
свои мнения об авторстве работ, рассказывают, что им показалось наиболее привле­кательным,
ярким в работе товарищей.

В заключение на доске или флип-чарте записыва­ем набор лидерских
качеств.

Итак, лидер — это…

Слайд с всплывающими акцентами определениямит( зелёного цвета)

Вот несколько мнений, прозвучавших на одном из тренингов в ответ на
вопрос: «Кто такой лидер, кого мы можем назвать лидером?»

Итак, лидер — это:

— прежде всего — доминантная личность;

— аккорд, который предшествует тони­ке — острый, но приводящий к
явному ре­зультату;

— у него быстрая реакция на ситуацию и эффективный выбор средств
влияния на проблему;

— подавляющий изъявление других мыс­лей и чувств;

— выделяющийся из массы;

— тот, за кем хочется идти;

— тот, который настолько заметен и харизматичен, что слушаться его
или нет -такого вопроса просто не возникает;

— имеющий максимально большое влия­ние на окружение;

— человек, способный преобразовать си­туацию на пользу себе и
другим;

— тот, чьи качества управленца, админи­стратора, организатора проявлены
в боль­шей, чем у других, степени.

Задание №2 
«Визитная карточка»

Ресурсы:
листы ватмана, карандаши, фломастер,

Цели: стимулируем
самоанализ, самоэндификацию участника, предварительная работа самоактуализации
вывода из пассива в актив, знакомство участников.

Время: 45 минут.

Упражнение:

Сначала каждый
участник складывает полученный им ватманский лист по вертикали пополам и дела­ет
в этом месте разрез (большой настолько, чтобы в образовавшееся отверстие можно
было просунуть го­лову). Если теперь мы наденем на себя лист, то уви­дим, что
превратились в живую рекламную тумбу, у которой есть лицевая и тыльная сторона.

На передней
части листа участники тренинга со­ставят индивидуальный коллаж, рассказывающий
о личных особенностях игрока. Здесь, на «грудке»,

нужно
подчеркнуть достоинства, но не забыть и о качествах, которые, мягко скажем, не
доставляют вам особой радости. На тыльной стороне ватманско­го листа
(«спинке») отразим то, к чему вы стреми­тесь, о чем мечтаете, чего
хотели бы достичь.

Сам коллаж
составляется из текстов, рисунков, фотографий, которые можно вырезать из
имеющей­ся печатной продукции и дополнить при необходи­мости рисунками и
надписями, сделанными от ру­ки.

Когда работа по
созданию визитной карточки за­вершена, все надевают на себя получившиеся колла­жи
и совершают променад по комнате. Все гуляют, знакомятся с визитками друг друга,
общаются, зада­ют вопросы. Приятная негромкая музыка — отлич­ный фон для этого
парада индивидуальностей.

Завершение: обсуждение
упражнения.

— Как вам
кажется, возможно ли эффективно ру­ководить другими, не зная толком, кто ты сам
есть?

— Кажется ли
вам, что в ходе задания вы смогли лучше понять, что вы за человек? Удалось ли
вам достаточно полно и внятно создать свою визитную карточку?

— Что было
легче — говорить о своих достоинст­вах или отражать на листе свои недостатки?

— Нашли ли вы
среди партнеров кого-то, кто по­хож на вас? кто очень отличается от вас?

— Чей коллаж
запомнился вам больше всего и по­чему?

— Как может
подобный вид работы повлиять на развитие лидерских качеств?

Наше восприятие
— то зеркало, которое формиру­ет наше впечатление о себе, нашу Я-концепцию.
Безусловно, окружающие нас люди (семья, друзья, кол­леги) корректируют нашу
самоидентификацию. Ино­гда до такой степени, что представление о собствен­ном Я
изменяется до неузнаваемости у человека, склонного воспринимать мнение со
стороны и дове­рять другим гораздо больше, чем самому себе.

Некоторые люди
имеют очень детально разрабо­танную Я-концепцию. Они свободно могут описать
собственную внешность, умения, навыки, черты ха­рактера. Считается, что чем
богаче мое представле­ние о себе, тем проще я могу справиться с решени­ем
различных проблем, тем более спонтанным и уверенным буду в межличностной
коммуникации.

Следующая игра
поможет участникам тренинга в разработке и уточнении Я-концепции и представле­нии
ее товарищам по группе.

1.1. Я и мы. Кто я?

 Задание
№3  Ты и твое имя

Цели:

—
развить самостоятельность, творческий подход к заданию, лидерские навыки у
участников тре­нинга;

—
потренироваться в самооценке и самопрезента­ции.

Размер
группы: не важен.

Ресурсы:
доска/флип-чарт, маркеры, бумага и руч­ка для каждого игрока.

Время:
30 минут.

Рисую
вручную на флипчестере своё имея ЯНИНА.

Ход
упражнения

Положите
перед собой лист бумаги и напишите на нем по вертикали ваше имя.
Сосредоточьтесь! У вас есть 5 минут, чтобы написать против каж­дой буквы
качество своего характера, которое вы в себе знаете и цените.

Пример:

М
— мечтать (умею)

И
— интеллигентность

X
— харизма

А
— активная позиция в коммуникации

И
— интеллект

Л
— любовь к жизни

Пусть
после завершения индивидуальной работы участники представят полученные
результаты това­рищам по группе, записав их на флипчестере.

                        
 1.2. Разница между 
руководителем и лидером

Показываю на презентации с всплыванием
пунктов с1 до 9.

Различия между
лидером и руководителем:

1. Руководитель
назначается официально, лидер выдвигается неофициально.

2. Руководство
выступает как явление более стабильное, чем лидерство. Лидерство является
стихийным процессом в отличие от руководства.

3. Руководителю
права и полномочия даны законом. Лидер не обладает подобными правами и
полномочиями.

4. Руководитель в
процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер, он
может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможности
использовать только неформальные санкции.

5. Руководитель
входит в макросреду, его сфера деятельности шире. Лидер является представителем
своей группы, ее членом, выступает как элемент микросреды, сфера деятельности
лидера ограничивается рамками данной группы.

6. Руководитель
регулирует формальные отношения. Деятельность лидера ограничивается рамками
межличностных отношений.

7. Для принятия
решений руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и
внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках
данной группы. Принятие решений руководителем осуществляется опосредованно, а
лидером — непосредственно.

8. Руководитель
несет внешнюю персональную ответственность за деятельность группы и ее
результаты, в том числе перед законом. Лидер не несет подобной ответственности
за работу группы и за все, что в ней происходит (если, конечно, группа в своей
деятельности не нарушает закон).

9. Руководитель
может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Лидер всегда
авторитетен, в противном случае он не будет лидером

Затем на
флип-чарте, черчу таблицу, с левая пишу качества руководителя, правую выходят
участники тренинга и пишут Качества лиера.

Руководитель (менеджер)	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий — план	Основа действий — видение перспективы
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

1.3. Стили  лидерства

Показываем презентацию 5 минут
(слайд номер 6).

Стили лидерства (даётся тест с
7 по 21)

Цели:

— освоить активный стиль общения и развить
в группе отношения партнерства;

— потренироваться в определении четких
призна­ков лидерского поведения, осознании лидерских качеств;

— попрактиковаться в совместной работе над
груп­повой задачей, анализируя влияние на резуль­тат разнообразных стилей
руководства;

— продемонстрировать на практике различия,
при­сущие подходу различных типов лидеров к ре­шению задачи и исполнению своих
лидерских функций, а также влиянию позиции лидера на результат групповой
деятельности.

 Ресурсы: не требуются.

Время: 1 час

Ход игры

Во-первых, просим участников тренинга
сесть по­удобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили
предложение «Когда я думаю о ли­дере, то я представляю себе…». Кого
рисует память? Чья личность приходит на ум? Давайте обменяемся результатами:
расскажем товарищам о лидерах, об­разы которых мы представили себе. Каковы
наибо­лее яркие черты этих личностей?

Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным
следующее определение: «Лидер — тот, кто стоит во главе группы, кто
определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее
членов»? Что бы вы могли добавить/изменить в предложен­ной формулировке?

Различают лидеров формальных и
неформальных. Кто он, ваш лидер?

Лидеры могут быть двух типов: деловой
лидер (по­буждает группу работать ради достижения целей) и социоэмоциональный
(в совместной деятельности озабочен тем, как при решении групповой задачи
учитываются личные и общественные потребности членов команды). К какому из двух
(или — к сме­шанному) типов относится личность, загаданная ва­ми?

Каков стиль лидерства у личностей, о
которых вы рассказали, — демократический, авторитарный, попу­стительский?

Второй этап

Делим группу на три подгруппы, в каждой
про­сим выбрать одного представителя на роль руково­дителя группы. После того
как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и оп­ределяем
для него роль лидера, работающего в де­мократическом стиле. Соглашаемся также с
канди­датурой лидера второй группы. У него стиль лидер­ства определяем как
попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам на­значает
подгруппе лидера-автократа, склонного к ав­торитарному, диктаторскому стилю
руководства.

Затем объявляем групповое задание
(одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку
из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять ми­нут.

Завершение

Прежде всего проверяем, какая группа лучше
дру­гих справилась с задачей, какая — на втором, а ка­кая — на третьем месте?

Обсуждаем ход игры. Как группа реагировала
на демократического/попустительствующего/авторитар­ного лидера?

Как и в чем проявлялась роль лидера
подгруппы? Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд? Каков
оптимальный стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супру­гами?
Роли:

— капитана корабля, терпящего крушение в
оке­ане?

— лидера студенческой тусовки в ходе
подготовки к фестивалю?

— директора школы, поставленного в
кризисную ситуацию из-за текучести кадров?

— учителя в ходе экспериментов, связанных
с элек­троприборами?

— руководителя литературной студии при
отборе и обсуждении рассказов, которые войдут в следующий выпуск альманаха?

На чем основывался ваш выбор в каждом кон­кретном
случае?

2. Лидер как эффективный
коммуникатор

2.1.Как стать Юлием Цезарем

Два на два, или новый Юлий Цезарь

Цели:

— эффективно
тренировать взаимодействие с парт­нером при максимальной концентрации и быс­троте
реакций;

— дать возможность участникам тренинга
прове­рить себя и свою готовность выступать в каче­стве лидера;

— развить умение эффективно работать в
несколь­ких направлениях деятельности;

— научиться действовать в условиях
стресса, не те­ряя способностей концентрировать внимание на проблеме.

Размер группы: не
важен.

Ресурсы: упражнение
требует по-настоящему боль­шой и свободной от мебели комнаты, двух стульев,
флип-чарта и маркера для записи результатов каж­дого раунда.

Время: в
зависимости от количества участников. Каждая четверка игроков находится в игре
10 минут.

Ход упражнения

Это упражнение возвращает нас к рассказам
об императоре Юлии Цезаре, который обладал порази­тельной способностью
одновременно и качественно выполнять несколько различных действий. Порой лидеру
приходится применять на практике замеча­тельные качества знатного римлянина.

В каждом раунде игры будет участвовать
четверо игроков в поле и две группы судей.

(Количество судей значения не имеет, так
что по­рой можно всех зрителей разделить на две судей­ские группы, каждая из
которых получает конкрет­ное задание.)

Итак, первая игровая четверка выходит на
пло­щадку и выносит с собой два стула. Первый и вто­рой игроки садятся друг
против друга на расстоянии 2-2,5 м. Третий и четвертый игроки вначале распо­лагаются
за стулом второго участника. Это их стар­товая позиция, потом по ходу игры они
могут сво­бодно передвигаться по комнате.

Правила игры таковы. В течение двух минут
пер­вый игрок обязан повторять все движения второго игрока, выполняемые им
произвольно: любые дви­жения сидя, стоя, в движении по комнате… Кроме того,
первому игроку предстоит отвечать на непре­рывные вопросы третьего и четвертого
игроков. Во­просы могут быть любыми. Когда иссякнет фанта­зия одного из
спрашивающих, в дело немедленно включается второй.

Обратите внимание, что в игре участвуют и
судьи. Они — самые справедливые и внимательные арбитры в мире. Одна группа
судей будет следить за тем, что­бы первый игрок не пропускал движений партнера
и повторял каждое из них. За каждый пропуск на­числяется штрафное очко! Вторая
группа следит за ответами на вопросы. Ответы могут быть абсолютно свободными,
отличаться нелогичностью, отсутствием связи с вопросом и т.д. Важно, чтобы
прозвучала ос­мысленная реакция первого игрока на вопросы двух ассистентов и
чтобы в своих ответах он не пользо­вался запрещенными
«Да!»,»Нет!», «Не знаю!»

Использование каждого запрещенного ответа
при­носит штрафное очко.

Игра продолжается в течение двух минут.
Затем судьи первой и второй групп сообщают о количест­ве заработанных игроком
штрафных очков. Резуль­тат записывается. После этого игроки меняются ро­лями:
отвечать и повторять движения в течение двух минут будет теперь второй игрок.

Вновь подведение итогов, запись и смена
ролей: те­перь игровые стулья занимают третий и четвертый уча­стники, а первый
и второй будут задавать вопросы.

Это задание можно проводить по очереди со
всей группой, чтобы определить абсолютного чемпиона -того, кто набрал
наименьшее количество штрафных очков.

Завершение: обсуждение
упражнения.

— Какие действия было сложнее выполнять —
по­вторять движения партнера или отвечать на вопрос?

— Случались ли во время игры мгновения
кризи­са, когда вы понимали, что теряете контроль над си­туацией? Что помогло
вам преодолеть такие момен­ты и вернуться к выполнению задания?

— Что вы вынесли для себя из игры? Что вы
ду­маете сейчас о сильных и слабых сторонах своего поведения в кризисной
ситуации?

2.2.Как дискутировать

Ведущий дискуссии

Цели:

—
освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

—
потренироваться в определении четких и ясных целей деятельности;

—
совершенствовать лидерские умения управлять группой;

—
поупражняться в риторике — науке убеждать.

Размер
группы: какой угодно большой.

Ресурсы:
флип-чарт и маркеры для записи обсуж­дения, записки с указанием
скрытых ролей: «Веду­щий дискуссии», «Спорщик»,
«Скептик», «Единомы­шленник», «Философ»,
«Дипломат», «Альтернатив­ный лидер»,
«Равнодушный».

Время:
от получаса до часа.

Ход
игры

Руководить
собранием, обсуждением, дискуссией -особое искусство. От руководителя в этой
роли тре­буется немало умений:

—
быть доброжелательным и тактичным по отно­шению к аудитории;

—
владеть аудиторией, вниманием слушателей;

—
ограничивать активность крикунов, вовлекать в обсуждение пассивных;

—
четко формулировать вопросы и умело резюми­ровать этапы обсуждения темы.

В
данной ролевой игре участники группы смогут проверить на практике свои умения и
навыки веде­ния публичной дискуссии. Сначала группе раздают­ся записки.
Разворачивая их так, чтобы никто не видел написанного, каждый из участников
тренинга поймет, какую роль ему предстоит сыграть в пред­стоящей дискуссии.
Затем определяется тема, кото­рая по-настоящему занимает всех присутствующих.
После краткого обсуждения, связанного с определе­нием темы дискуссии, принятый
большинством ва­риант записывается на доске или флип-чарте. Толь­ко теперь
ведущий тренинга просит ведущего дис­куссии обнаружить себя. Вся полнота власти
с этой минуты переходит к тому, кто в своей записке обна­ружил роль ведущего
дискуссии.

Объявляется
трехминутный перерыв, необходимый для подготовки класса, расстановки стульев;
для то­го чтобы все игроки собрались с мыслями и по по­воду избранной для
обсуждения темы, и в связи с полученной ролью.

Дискуссия
продолжается обычно 15-20 минут.

За­тем
группа переходит к обсуждению игры.

Завершение

Обсуждение
строится на нескольких уровнях.

Первый
уровень: все высказываются по поводу то­го, насколько группе, каждому из
выступавших уда­лось раскрыть тему обсуждения.

Второй
уровень: самопрезентация и самооценка участников, которым достались конкретные
роли-об­разы. Сначала группа пробует самостоятельно опре­делить, кто был
спорщиком, кто альтернативным ли­дером, а кто занудой. Затем игроки
«открывают свои карты» и объявляют о полученных ролях. Они ана­лизируют
свое поведение, стиль игры. Получилась ли у них роль? В какой момент дискуссия
заставля­ла их увлечься и забыть о предложенной роли?

Третий
уровень: самоанализ и обсуждение груп­пой роли ведущего дискуссии. Что
получилось, а что — нет? Владел ли он аудиторией? Удалось ли рас­качать
пассивных слушателей и обнародовать мне­ние меньшинства? В чем вы видите
промахи веду­щего, а в чем — его несомненный успех? Соответст­вовали ли друг
другу «язык тела» ведущего и содер­жание его речи? Поддерживался ли
визуальных кон­такт с аудиторией, какие подбадривающие знаки, стимулирующие
выражение собственного мнения слушателями использовал ведущий?

В
итоге предлагаем обсудить с группой некоторые идеи из блестящей книги Рона
Хоффа.

Использование невербальной коммуникации.
Основные положения.

* Помните правило: 55% — язык тела, 38% —
голос (тон, тембр, интонация и т.д.), 7% — слова.

* Переходите от языка тела к невербальной
коммуникации.

* Осознавайте невербальную коммуника­цию
окружающих.

* Следите за собственной невербальной
коммуникацией:

— улыбайтесь глазами;

— используйте открытую позу;

— следите за тем, чтобы ваш взгляд выражал
заинтересованность;

— стойте прямо, лицом к собеседнику;

— используйте открытые, а не указы­вающие
жесты;

—
развивайте навыки получения обрат­ной связи…»

2.3.Лидер переговоров

Круиз

Цели:

— способствовать
мобилизации внимания участни­ков в решении групповой задачи;

— интегрировать группу за счет осознания
коллек­тивной ответственности и включенности в сов­местную деятельность;

— потренироваться в выработке совместной
страте­гии и тактики успеха;

— развить лидерские качества в членах
команды, проверить их готовность взять на себя ответствен­ность за решение
задачи, способность эффективно работать и общаться с партнерами по команде.

Ресурсы: флип-чарт,
маркеры, бумага для записи, ручки, путеводители и проспекты туристических фирм,
большая карта мира.

Время: 1 час.

Ход игры

Тренер сообщает группе, что за прекрасные
резуль­таты, которые она показала в ходе тренинга, коман­да награждена
30-дневным круизом.

Туристические компании и агентства
предлагают свои проспекты. Каждому участнику команды нужно только составить
маршрут захватывающего путе­шествия. Эта индивидуальная работа длится 15-20
минут.

Следующий этап подготовки к путешествию —
вы­работка маршрута, удовлетворяющего интересы и по­требности всех членов
команды. Материальные за­траты могут не волновать игроков — «за все уплаче­но!»
Но маршрут должен быть составлен быстро (с указанием сроков пребывания в каждом
порту). Продажа путевок заканчивается через 40 минут! К закрытию офиса
туристической фирмы ее дирек­тору (тренер команды) должно быть предоставлено
подробное описание маршрута.

Еще одно замечание: так как заказ
групповой, то он предусматривает 100%-е согласие всех путешест­венников с
программой круиза.

Завершение

— Что вы чувствовали, познакомившись с
услови­ями игры?

— Какой этап обсуждения задачи показался
вам наиболее важным?

— Как происходил процесс обсуждения и
принятия решений?

— Как осуществлялось руководство группой?

— Насколько тип лидерства был эффективен
для конкретной задачи и конкретной группы?

— Учитывалось ли особое мнение?

— Было ли групповое обсуждение
демократичным?

— Что повлияло на результат игры?

— Что мешало группе работать эффективнее?

— Что каждый вынес для себя из участия в
игре?

— После того как игра закончилась,
осталось ли у вас желание провести совместное 30-дневное путеше­ствие? Кого бы
вы не взяли с собой и почему?

2.4.Навыки  работы с партнёром и с группой

Путаница

Цели:

— освоить
активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

— потренироваться в определении четких и
ясных признаков лидерского поведения, осознании ли­дерских качеств.

Размер группы: какой
угодно большой.

Ресурсы: не
требуются.

Время: около
часа.

Ход игры

Группа становится в круг, все участники
протяги­вают руки внутрь круга, а тренер соединяет руки играющих таким образом,
чтобы получилась пута­ница. В каждой руке игрока должна оказаться рука другого
участника. При этом тренер должен попы­таться соединить вместе как можно более
удален­ных друг от друга участников. Когда путаница со­здана, группе дается
ограниченное время, чтобы рас­путаться, не расцепляя при этом рук и с осторож­но
относиться к партнерам по игре, чтобы не при­чинить им боль непродуманными
движениями и действиями.

Финалом игры будет либо круг, либо
несколько групп игроков, последовательно соединенных друг с другом. Из опыта
известно, что в 90% случаев зада­ча, какой бы сложной она не казалась на первый
взгляд, выполнима. Редкий случай — узел, распутать который не представляется
возможным. Так что в ходе игры тренер ведет две роли:

— поддерживает игроков в стремлении
распутать­ся, напоминает о внимательном отношении друг к другу поощряет
проверку различных вариантов дей­ствия;

— стремится сохранить напряжение игры,
азарт со­ревнования. Напоминает о том, что время игры ог­раничено, нагнетает
напряжение и творческий запал.

Завершение

Когда задача исполнена или время истекло,
груп­па вместе с тренером подводит итоги игры.

— Какие впечатления вынесли участники? Чем
они хотят поделиться друг с другом?

— Что, на их взгляд, могло усилить
эффективность решения проблемы?

— Кто был выдвинут группой в качестве
лидера или стал лидером самопровозглашенным? Как отно­сится группа к этому
явлению?

2.3.Скульптура конфликта

«Скульптура конфликта»

Цели:

— отработать
умение продуктивно действовать и принимать эффективные решения в кризисной
ситуации;

— способствовать мобилизации внимания
участни­ков на партнере и включенности их в решение групповой задачи;

— потренироваться в определении четких
целей де­ятельности, в выработке индивидуальной и сов­местной стратегии и
тактики успеха.

Размер группы: до 20
человек.

Ресурсы: не
требуются. Время: 1-1,5 часа.

Ход игры

Нередко мы затрудняемся в решении конфликт­ной
ситуации не потому, что не понимаем сути проблемы, а из-за растерянности перед
выбором эффек­тивной тактики поведения из множества возможных. Эта драма выбора
иногда парализует волю, вгоняет нас в цейтнот, не дает сосредоточиться на главном.
Методика «Скульптур» поможет увидеть проблему в виде образа, включит
в активную работу правополушарный отдел мозга, следовательно, задействует наши
творческие силы, столь необходимые для эф­фективного и нетривиального действия.

1. Упражнение начинается с разделения
команды на подгруппы (3-4 человека). В каждой подгруппе просим участников в
течение 10 минут сосредото­читься на одной из проблем, конфликтных ситуа­ций,
знакомых им по собственной жизни, тех, кото­рые заботят их в настоящий момент.
Необходимо на листе бумаги:

— четко сформулировать, назвать суть
конфликта или проблемы так, как это видится самим игрокам;

— назвать по имени (и по должности,
родственным или иным связям, если такие существуют) непосред­ственных
участников конфликта;

— приготовиться к устному описанию
конфликта, а затем рассказать о конкретной ситуации, которая наи­более внятно
представляет проблему и расстановку сил.

2. Следующий этап работы — рассказ
участников подгруппы о собственной жизненной ситуации. Това­рищи лишь слушают,
воздерживаясь от оценок.

3. Группа выбирает один из рассказов,
прозвучав­ших в кругу, определяет его как рабочий материал встречи. С этого
момента рассказчик, чья история принята к инсценировке, остается вне действия,
а товарищи в течение 5-7 минут, удалившись от него, работают над скульптурой,
которая могла бы аллего­рически выразить суть конфликта. В этой скульпту­ре
могут прослеживаться определенные герои ситуа­ции, она количественно (по
составу актеров) может совпадать с количеством участников конфликта. А может
лишь образно сформулировать суть пробле­мы, ее эмоциональный градус, состояние
человека, который находится в эпицентре конфликта.

4. Группа возвращается к своему товарищу и
пред­ставляет ему скульптуру — плод коллективного твор­чества.

5. Наш герой сообщает о своем восприятии
уви­денного: насколько скульптура отражает его пред­ставления о конфликте и
собственной роли в нем, как он со стороны воспринимает полученную от группы
обратную связь, насколько представление со­ответствует его формулировке
конфликта, записан­ной на листе.

6. Следующим этапом работы руководит наш
ге­рой. Он выстраивает из товарищей еще одну скульп­туру, которая отражает его
видение разрешенной про­блемы. Эта скульптура должна задействовать кон­фликтующие
силы после того, как проблема решена, показать их взаимодействие, или их
эмоциональное состояние, или физический результат разрешенного противодействия,
или его метафорический образ.

Завершение

Все работавшие самостоятельно группы
собирают­ся вместе. На форуме тренер ставит вопрос о том, как шла работа в
группах. Спрашивает об эффектив­ности упражнения и его эмоциональном воздейст­вии
на группу в целом. Как сам герой ситуации оценивает успех работы? Дало ли ему
новый ракурс во взгляде на конфликт представление, подготовлен­ное товарищами?
Помогло ли разобраться в расста­новке сил, в собственном поведении, натолкнуло
ли на новые идеи по поводу решения конфликта? Какие из качеств лидера мы можем
отработать в данном задании? В чем потренировать себя?

3.2. «Внутренние барьеры и страх»

Психологические барьеры в общении – это внутренние проблемы
человека, которые мешают установлению контактов с другими людьми. Они
препятствуют адекватному восприятию и передаче информации. К барьерам
относятся комплексы, страхи, стереотипы и многое другое.

-страх, что вас
неверно поймут;

-тревога, что не
получится сделать что-то новое, в чем нет практического опыта;

-стресс, вызванный
незнакомой обстановкой и людьми;

-волнение и
неуверенность при общении с незнакомцами.

Психологический
барьер — это состояние, которое создается на подсознательном уровне.

 Ком

муник«Семь богатырей»ативное
упражнение «Семь богатырей»

Цель:
в упражнении отрабатываются коммуникативные навыки, умение найти аргументы
в пользу своей позиции, презентационные навыки.

Время:
25–30 минут.

Размер
группы: 12–30 человек.

Описание.
Вся группа делится на команды по 3–4 человека, кроме одной участницы,
которая будет играть роль царевны.

Тренер
предложит группе, для того чтобы потренировать умение убеждать, вспомнить
и разыграть сказку А. С. Пушкина о мертвой царевне и семи
богатырях. В частности, тот эпизод, где семь богатырей, у которых
жила царевна, уговаривают ее выйти за одного из них замуж
и остаться с ними навсегда. В нашей сказке будет то же
самое, но богатыри, прошедшие ряд тренингов и владеющие даром
убеждения, смогут лучше, чем сказочные, убедить царевну отказаться
от королевича Елисея и остаться в их доме.
Каждая мини-группа должна будет подготовить самые заманчивые
предложения для того, чтобы уговорить царевну остаться у них,
показать ей все преимущества такого конца сказки.

Группам
дается 10 минут на подготовку, после чего один посланник от каждой
группы выступает, обращаясь к царевне со своими аргументами.

После
выступлений царевна говорит о том, захотелось ли ей остаться
у богатырей, какое выступление ей понравилось больше всего, какие плюсы
и минусы увидела она в выступлениях каждого.

3.3. «Паспорт проблемы»

Паспорт проблемы

Цели:

— отработать умение продуктивно действовать и
принимать эффективные

решения в кризисной ситуации;

— провести упражнение на анализ конфликта;

— проработать стратегию решения конфликта,
разобраться в преимуществах и

недостатках различных стратегий, проверить, какая
из стратегий поведения в

конфликте характерна для каждого из участников,
оценить ее эффективность;

— потренироваться в определении четких целей
деятельности, в выработке

индивидуальной и совместной стратегии и тактики
успеха.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: бланки на всех участников, ручки.

Время: около часа.

Ход игры

Эта игра активно закрепляет тот теоретический
материал, который предложен

выше в «Заметках на полях» и касается
различных способов восприятия

конфликта и поведения в кризисной ситуации.

Данное задание — иное по типу работы: оно
индивидуальное, а не групповое.

Тренеру стоит позаботиться о создании рабочей
атмосферы, достаточного места

для комфортной и сосредоточенной работы каждого
участника тренинга.

Мы просим членов группы  сосредоточиться  каждому на
той  актуальной

конфликтной ситуации, которую сами они
представляют на нынешний момент как

проблему, требующую решения. Чтобы разобраться в
межличностном конфликте

(именно этот тип конфликта будет материалом для
работы) необходимо четко

представить себе, с чем мы имеем дело. Составив
паспорт проблемы, мы сможем

разработать пути ее решения. Кроме того, ответы на
поставленные вопросы

помогут определить, какой вид направленности
преобладает в нас. Психологи ут-

верждают, что их три: направленность на себя, на
других людей и на задачу (на

процесс или на результат).

Итак, каждый из участников получает бланк, на
заполнение его дается 20-30

минут. В конце упражнения группа может собраться
вместе и озвучить проблемы

эмоционального, интеллектуального или иного
свойства, которые проявились в

ходе работы над заданием.

Бланк упражнения «Паспорт проблемы»

1 Сформулируйте и запишите, в чем, на ваш взгляд,
состоит суть конфликта.

______________

2 Разложите конфликт на составляющие:

— что происходит (процесс, действие, поведение
сторон) _____________________

— к чему это приводит (чьи и какие потребности
нарушены) ___________________

— чувства по этому поводу (ваша эмоциональная
реакция на угрозу потребностям

и на развитие конфликта)_______________________________

3 Определите, что для вас более важно:

а) защита собственных потребностей, принципов,
ощущение личного комфорта

или

б) сохранение хороших отношений со второй
стороной.

4 Какой стиль поведения в конфликтной ситуации вы предпочитаете?

— уход

— приспособление

— принуждение

— компромисс

— сотрудничество

5

Если,

используя

выбранный

мною

стиль

поведения,

проблема

будет

разрешена, конфликт снят, то:

Я __________________________________

Другая сторона________________________

(Сформулируйте,

какие

конкретные

результаты

ожидаются,

какова

будет

эмоциональная доминанта в ощущениях обеих сторон
по завершению конфликта,

как прогнозируются отношения между сторонами.)

Я

смогу

сказать,

что

проблема,

конфликт

разрешены,

когда

(если)

____________________

Говорят, что названный противник теряет половину
своей силы. «Маска, я тебя знаю!» — и

заканчивается волшебство. «Паспорт
проблемы» решает поэтому не только интеллек-

туальную часть вопроса, как разрешить проблему, но
и помогает уменьшить эмоциональную

напряженность, дать проблеме имя, определить ее
составляющие.

При решении проблемы полезно воспользоваться
техникой рефрейминга — т. е. переназвать

ситуацию. Если вместо усилий по преодолению
проблемы мы сосредоточимся на достижении

цели, то лишим конфликт части его эмоционального
напряжения или, по меткому выражению

психолога И. Вагина, «выдернем эмоциональное
жало». Это поможет нам уделить гораздо

больше сил и внимания решению практической задачи
[4. С. 118].

Однажды был объявлен конкурс на лучшую этикетку
для химических продуктов, включающих

яды, а значит, особенно опасных для детей.

Ряд полученных предложений заключался в
использовании ярких пугающих цветов. Другие

делали упор на пиктограммы с символами смерти,
удушья и т.п. Третьи просто указывали:

«Опасно для жизни!»

Проблема заключалась в том, что маленькие дети как
раз и являлись той группой, для которой

эти тривиальные решения не могли являться
предупреждением об опасности: они либо не

могли читать, либо не воспринимали череп и кости
как пиктограмму предупреждающего и

запрещающего характера, либо иначе, чем авторы
идеи, воспринимали эмоционально оттенки

цвета.

Победил автор, предложивший сделать бутылку с
ядохимикатами … колючей! Он на все 100%

соотнесся не с проблемой (создание ярлыка для
ядохимикатов), а с задачей (избежать

попадания яда в детские руки).

Никогда не говори «Никогда»

3.4. « Я никогда не справлюсь»

Никогда
не говори «Никогда»

Цели:

—
развить творческое мышление участников тренинга, их умение расширять поле

проблемы
и видеть многообразие подходов к решению задачи;

—
помочь участникам группы разобраться в себе и понять природу своих лидерских

качеств;

— потренироваться
в преодолении внутренних неизвестностью, зажатости.

Размер
группы: не важен

Ресурсы:
картофель, трубочка для коктейля; куски шнура, бумага и ручки для

каждого
участника. Время: до часа.

Ход
игры

Сказав
себе: «Я никогда не справлюсь с …», мы заранее настраиваем себя на

неуспех,
на проигрыш. Подобное самореализующееся пророчество заведомо ограничивает наш творческий
потенциал, уменьшает концентрироваться, заряд оптимизма («Мне это
удастся!»), готовность расширитьрамки поиска решения проблемы за пределы
обычных, банальных выводов – вот что тренирует данное упражнение. Не забудем,
что Томас Эдисон провел 10000 неудачных опытов, пока создал электрическую
лампочку! Терпение + Вера в успех + Развитое творческое мышление = Победа.

Тренировка
этих составляющих и лежит в основе следующих заданий.

Картошка

Показываем
команде большую сырую картофелину и трубочку для коктейля.

Вопрос:
«Можно ли проткнуть картофелину трубочкой за одну секунду?»

Выслушав
ответы, предлагаем проверить это опытным путем. Трубочка должна

пройти
через картофелину насквозь!

Решение:
как правило, игроки не могут преуспеть в решении задачи и начинают

заявлять
о невозможности выполнения задания. Однако реально это возможно.

Тренер
демонстрирует это, взяв трубочку в руки, зажав пальцем отверстие с

одной
стороны и резким сильным ударом пробив картофелину насквозь! Тонкость

заключается
не только в резкости и силе удара, но и в том, что, зажав трубочку с

одной
стороны, мы используем столб воздуха, заполнивший ее и придавший ей

определенную
жесткость.

Узел

Каждый
из участников получает кусок тонкого шнура длиной один метр. Задание

таково:
взяться за края шнура и, не выпуская из рук концов его, завязать простой

узел.

Решение:
как правило, решение задачи не дается участникам тренинга с

легкостью.
Иногда в течение долгого времени они могут биться над поиском

ответа
и не найти его без вашей подсказки.

Чтобы
решить задачу, нужно выйти за рамки привычного хода мысли. Успех — в

правильной
подготовке до начала игры:

1
Положите перед собой на стол или на другую ровную поверхность шнур.

2
Сложите руки крест-накрест, сядьте в позу образцового ученика.

3
Возьмите из этого положения концы шнура в руки и без труда завяжите простой

узел!

9
точек

Участники
получают лист, на котором изображены 9 точек (каждая величиной

приблизительно
в 1,5-2 мм).

Задание:
а) соединить все точки четырьмя линиями, не отрывая карандаша от

бумаги;
б) соединить эти же точки тремя линиями.

3.5. « Разговор на чистоту»

Цели:

•
помочь участникам лучше узнать друг друга, сократить дистанцию в общении;

• способствовать
созданию в группе атмосферы доверия и открытости;

• дать
возможность каждому члену группы потренироваться в ответственном отношении к
другим

людям,
их словам и поступкам, чертам их личности;

•
обеспечить каждому участнику тренинга возможность получения индивидуальной и
групповой

оценки
его личности, а также дать ему возможность обратной связи с группой.

Размер
группы: желательно не слишком большой, позволяющий сохранить доверительный

характер
упражнения. Лучше — до 20 человек.

Ресурсы:
листы бумаги, булавки, ручки для каждого участника тренинга.

Время:
до часа.

Ход
упражнения

Мы
вместе уже довольно длительный срок, и это дало вам возможность узнать друг
друга и

проявить
себя. Для человека, на мой взгляд, характерно любопытство: «А как меня
воспринимают

другие?»
Так как все вы — участники тренинга коммуникации, то и вопрос, который мы
обсудим, —

«Каков
я в отношении с другими?»

Для
начала каждый напишет на листке свои положительные и отрицательные качества,
которые

проявляются
в межличностном общении. Две эти колонки вам необходимо составить за 5 мин.

Итак,
перед каждым — его видение самого себя. Скажем так: коммуникативный
автопортрет.

Второй
этап упражнения позволит нам сравнить собственное представление о себе с тем,
как мы

выглядим
в глазах других.

Возьмите,
пожалуйста, еще по одному чистому листу. Его вы прикрепите себе на спину с

помощью
булавки. Этот лист будут заполнять ваши товарищи. Если вы хотите, чтобы вам
говорили

исключительно
о ваших положительных качествах, то нарисуйте в верхнем углу листа солнышко.

Так вы
обозначите для окружающих свое пожелание стать обладателем коллекции
комплиментов. В

том
случае, если у вас по какой-то причине есть необходимость устроить разговор «по
гамбургскому

счету»
— без скидок на личности и обстоятельства, начистоту, если вы не боитесь
критики, то

нарисуйте
в углу листа тучу и молнию. И наконец, если вам интересно узнать о себе и
плохое, и

хорошее,
то нарисуйте в углу листа вопросительные знаки. Теперь попросите товарищей
закрепить

подготовленный
вами чистый лист у вас на спине. На груди повесьте лист, в котором вы произвели

самооценку.
Готово?

Мы
начинаем! Вы можете свободно передвигаться по комнате, встречаться с товарищами
по

группе,
читать «листы самооценки», реагировать (но коротко!) на прочитанные
«автооценки»

записями

на
листах, закрепленных на спинах игроков. Не торопитесь выносить приговор,

всмотритесь
в партнера, вспомните, каков он в действительности в межличностных отношениях.

Будьте
ответственны за свои слова.

Упражнение
проходит под негромкую музыку. Когда тренер заметит, что большинство встреч уже

произошло,
что упражнение теряет ритм, снижается интерес участников к процессу общения, он

сделает
музыку громче, обозначая тем самым скорый финал.

Завершение

Группа
рассаживается в круг. Тренер предлагает желающим прочесть материал,
накопившийся на

их
«заспинных» листах. Тот, кто не готов познакомить группу со всем написанным,
может

процитировать
лишь избранные замечания своих коллег. Можно на этом этапе дать участникам

возможность
обратиться к товарищам с тем, чтобы узнать авторство тех или иных оценок,
уточнить

смысл
записей и т. д.

Как развить в себе системные качества лидера

Помните фразу «ему не дано быть лидером»? Но данность ли это? Уверена, что нет. Лидерские качества в себе можно развить, как и другие soft skills, а предрасположенность — харизма и прочие природные данные — всего лишь помогают в этом, но не являются определяющими. Как самостоятельно «прокачать» в себе лидерство и какие лидерские навыки особенно нужны разработчикам, которые хотят стать тимлидами?

---

Меня зовут Екатерина Дементьева, я директор по персоналу компании-разработчика российского ПО МойОфис. Во многих жизненных сферах, в том числе в профессиональной, нужно постоянно учиться. Чтобы преуспеть и добиться желаемого, важно непрерывно развиваться. В этой статье я расскажу, как можно самостоятельно развить в себе такие лидерские качества, как:

1. Перспективное видение

2. Целеполагание

3. Настойчивость

4. Гибкость

5. Умение нести ответственность и делить ее с командой

Пост будет полезен не только текущим и будущим тимлидам, но и тем, кто не стремится формально руководить командой.

Чем отличается лидер от руководителя?

Лидер — не всегда менеджер, и не каждый менеджер — лидер. Смотрите: руководитель управляет целеполаганием, контролирует исполнителей и опирается на аналитику; лидер — вдохновляет команду, повышает ее вовлеченность и вызывает доверие. Иногда это разные люди. А если это один и тот же человек, про него точно скажут: «бог тимлидов» 

Компании очень ценят лидеров, потому что они — часто про инновации. Они оригинальны, поддерживают изменения и думают на перспективу. Именно лидеры могут сделать работу команды максимально эффективной и дать компании импульс к развитию, что иногда критически важно для выживания бизнеса. Взращивайте в себе лидерские качества, и вы будете на вес золота.

Какие бывают лидерские качества

Если перечислять все лидерские качества, их получится около 70. Это немало, но здесь, как и во многом другом, в силу вступает закон Парето: развитие даже 20% качеств на 80% сформирует вас как лидера. Так что более эффективным будет фокус на том, к чему вы больше всего предрасположены. Все навыки можно разделить на три большие группы: системные, коммуникативные и внутренние (личностные). В этой статье я расскажу о том, как развивать именно системные навыки.

1. Перспективное видение

Смотреть «на перспективу» и видеть потенциал в неожиданных или незаметных вещах — бесценное качество лидера. Руководство любой компании хочет знать, что будет востребовано в их отрасли завтра, как с меньшими затратами и большей эффективностью решить проблему, какими продуктами в будущем будет пользоваться каждый. Достаточно вспомнить сервисы, которые были очень популярны в прошлом, но со временем их заменили более оригинальные — кто знает, как бы всё повернулось в этих компаниях, будь у них перспективное видение?

Как прокачать перспективное видение 

КНИГИ:

• Люк Де Брабандер, Алан Ини «Думай в других форматах»

• Дэйв Стюарт, Марк Симмонс «Игра в бизнес. Идеи-спагетти, сборщики мусора, виагратор и другие ингредиенты творческого допинга»

• Скотт Белски «Воплощение идей. Как преодолеть разрыв между видением и реальностью»

• Иван Бубнов «Видение как ресурс. Стратегическая сессия с самим собой»

• Билл Торберт «Исследование действием»

ВИДЕО:

Розалинда Торрес: «Как стать великим лидером»

БЕСПЛАТНЫЕ ЗАНЯТИЯ:

«Нетология»: Как оценить результат личностного развития

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

• Подумайте, ваша идеальная работа — какая она? Что она в себя включает?

• Составьте список из 50 своих достижений (минимум). Подумайте, есть ли что-то, что их объединяет? На основе этой информации составьте хронологию будущих достижений — подойдет просто список с примерными датами.

• Расскажите о будущем как о прошлом. Представьте, что ваши планы сбылись, как изменился мир?

• Составьте список так называемых мест, где бы вы не хотели оказаться — своеобразные флажки, какой жизни вы точно не хотите. И следите за тем, чтобы ваши действия туда не вели.

2. Целеполагание

Не будьте самураем, у которого «нет цели, есть только путь». Прокачанное целеполагание помогает сформулировать видение как осязаемый результат и распланировать шаги к нему. Если все ваши действия прямо или косвенно влияют на цель, вы к ней придете. Кроме того, лидер с четким планом заряжает и мотивирует других.

Как прокачать целеполагание

КНИГИ:

• Брайан Трейси «Достижение цели»

• Роберт Маурер «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен»

• Тео Цаусидис «Мозг с препятствиями. 7 скрытых барьеров, которые мешают вам достигать целей»

ВИДЕО:

• Reggie Rivers: “If you want to achieve your goals, don’t focus on them” (на английском)

• Плейлист из пяти выступлений TED Talks “Tips to help you set and reach your goals” (у каждого видео есть перевод на русский)

БЕСПЛАТНЫЕ ЗАНЯТИЯ:

• Семинар Маргулана Сейсембаева «Кайдзен планирование как основа счастливой жизни»

• GeekBrains: Курс «Как тимлиду организовать работу, чтобы сохранить эффективность команды и не выгореть самому»

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

• Какие цели вы достигли за последний год? А что не удалось реализовать? 

• Попытайтесь понять природу прошлых целей — это были ваши внутренние желания или внешние импульсы?

• Определите, какие цели вы хотите достигнуть за год. Планируйте каждый месяц, сверяясь, что они влияют на достижение годовых целей.

• Изучите целеполагание по SMART и поставьте себе цели, придерживаясь этой методологии.

• Записывайте не только успехи, но и неудачи. Если что-то не получилось выполнить — попробуйте письменно объяснить себе, почему.

• Определите свое исходное положение по отношению к цели. Это ваша точка отсчета, которая поможет спланировать первые шаги.

3. Настойчивость

Да, это качество тоже можно развить! Важно понять, что преграды и трудности будут всегда, такова наша жизнь. Именно настойчивость поможет не опустить руки, отнестись к поражению как к обратной связи и продолжить работу. “Do what you can, with what you have, where you are” — помните эту фразу Теодора Рузвельта?

Как прокачать настойчивость

КНИГИ:

• Линда Каплан Талер, Робин Коваль «Железная хватка. Как развить в себе качества, необходимые для достижения успеха»

• Харди Даррен «Накопительный эффект. От поступка — к привычке, от привычки — к выдающимся результатам»

ВИДЕО:

• Angela Lee Duckworth “Grit: The power of passion and perseverance” (есть перевод на русский)

БЕСПЛАТНЫЕ ЗАНЯТИЯ:

• Skillsoft: “Resilience & Perseverance” (курс на английском языке. Платный, но есть пробный период 14 дней — можно успеть пройти. Также включены 10 книг по теме).

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

• Вспомните одно из своих значимых достижений и выпишите, с какими трудностями вы столкнулись, пока шли к реализации. Как вы нашли выход в каждом случае? Насколько значительными эти проблемы кажутся сейчас?

• Подумайте, что вас вдохновляет и мотивирует? Составьте список того, что создает правильный настрой: музыка, фильмы и не только. Обращайтесь к этим вещам, когда чувствуете упадок сил.

• Тренируйте самодисциплину: специально ставьте перед собой сложные задачи, вписывайтесь в челленджи, начните бегать Даже простое расхламление, когда вы решаете, что из вещей пора выбросить, тренирует силу воли.

• Подумайте, кто из близких сможет вас поддержать и стать вашим единомышленником? Рассказывайте этим людям о своих успехах, не стесняйтесь хвалить себя.

ДРУГОЕ:

• Попробуйте сервис для достижения целей Smart Progress: там вы сможете потренироваться ставить и достигать цели, а еще понаблюдать, как другие люди решают похожие задачи, и найти единомышленников.

4. Гибкость

Чтобы ваша настойчивость не превратилась в упертость, стоит развивать еще одно системное качество лидера — гибкость. Это умение переключаться и легко отказываться от нерабочих стратегий. У лидера всегда есть «план B» и «план C» на случай, если что-то пойдет не так. Один из важнейших soft skills в мире, где каждый день не похож на предыдущий.

Как прокачать гибкость

КНИГИ:

• Сьюзен Дэвид «Эмоциональная гибкость. Как научиться радоваться переменам и получать удовольствие от работы и жизни»

• Гарет Мур «Тренажер мозга. Как развить гибкость мышления за 40 дней»

• Шрини Пиллэй «Варгань, кропай, марай и пробуй. Открой силу расслабленного мозга»

ВИДЕО:

• Татьяна Владимировна Черниговская «Тренируем мозг: скорость, когнитивная гибкость, принятие решений»

• Ирина Хакамада, блог о лидерстве на YouTube в целом и ответ на вопрос «Как развить гибкость» в частности

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

• В какой теме вы разбираетесь лучше всего? Найдите человека, который хочет в нее погрузиться, и попробуйте обучить его. 

• Вспомните, какие игры вы любили, когда были ребенком? Найдите игры, которые также могли бы понравиться вам в детстве. С возрастом человек утрачивает гибкость — и речь не только про физические способности.

• Представьте, что на вашем месте оказался другой человек — вымышленный или реальный. Что бы он сделал в первую очередь? Что бы сказал окружающим людям, как бы решил текущие задачи?

5. Умение нести ответственность и делить ее с командой

Лидеру приходится нести ответственность не только за себя, но и за всю команду. Действительно хорошего лидера и руководителя отличает то, что он поровну делит ответственность, достижения и порицание. Это, пожалуй, самое «стрессовое» лидерское качество, однако чем больше зона ответственности человека — тем больше сфера его влияния. Да, приходится отвечать за свои решения, особенно непопулярные, отстаивать членов команды и держать обещания; в награду лидер получает доверие от руководства и подчиненных, а значит — свободу, чтобы найти самый эффективный путь к цели. И этот навык — не данность свыше, его тоже можно развить!

Как прокачать ответственность

КНИГИ:

• Нассим Николас Талеб «Рискуя собственной шкурой. Скрытая асимметрия повседневной жизни»

• Джон Миллер «5 принципов проактивного мышления»

• Брегман Питер «Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других»

• Далио Рэй «Принципы. Жизнь и работа»

ВИДЕО:

• Роб Кук «Цена рабочего стресса и как его сократить»

• Саймон Синек «Почему с хорошим лидером вы чувствуете себя в безопасности»

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

• Возьмите в привычку «правило одной минуты»: прежде чем отреагировать на негативное событие, проявите самообладание и подождите 60 секунд. И прежде чем говорить самому, выслушайте другого.

• Доверяете ли себе? Подумайте, в каких сферах вы не спрашиваете чужих советов, а какие сферы заставляют чувствовать себя неуверенно и сомневаться. Пробуйте делать выбор в таких сферах самостоятельно и наблюдать за последствиями, двигаясь в сторону уверенности.

• Вспомните свои крупные неудачи, когда вы понесли ответственность. Как вы пережили последствия? Насколько они кажутся страшными сейчас? Подумайте, что лучше всего помогает вам пережить неудачу.

• Спросите себя: что от меня зависит, а что — нет? Напишите список того, что прямо сейчас зависит от вас и что вы можете контролировать. Ваше внимание должно быть направлено на эти аспекты, поскольку вы не можете нести ответственность за то, что от вас не зависит.

Как компании управляют лидерством

Понятно, что нанять сильного лидера в свою компанию — это затратно и по ресурсам, и по времени, поэтому многие организации стремятся воспитать собственных лидеров. Это отличная возможность и для сотрудника, потому что при поддержке со стороны компании профессиональный рост будет быстрее — таким образом, выиграют все.

Приведу пример управления лидерством в нашей компании. Вот как мы развиваем сотрудников МойОфис: 

1. Выявляем лидеров. Прежде всего мы находим среди новых и текущих сотрудников тех, кто имеет склонности к лидерству и, что немаловажно, сам хочет расти. Иногда достаточно просто послушать коллег и обратить внимание на имена, которые они неоднократно произносят в положительном контексте, на ситуации, где тот или иной сотрудник вызвал уважение при решении задачи или поиске выхода из сложной ситуации. Скорее всего именно этот человек будет по факту лидером, которого и стоит развивать.

2. Налаживаем коммуникацию с коллегами. Еще один важный этап — получение отзывов и обратной связи от сотрудников, в чем их потребности, мотивация, пожелания. Мы не только наблюдаем, но и используем разные инструменты: опросы, интервью с экспертами, встречи 1-to-1 с руководителями, а также проводим ревью. И уже на основе обратной связи можем увидеть, кто готов помогать и вдохновлять коллег, что хотелось бы развивать и в чем коллеги сильны.

3. Создаем условия для развития лидерских качеств. В начале 2020 года мы запустили «Хаб Знаний» — центр организации обучения МойОфис. Одна из его задач — помогать компании развивать специалистов. Коллеги из центра «Хаб Знаний» помогают и организуют семинары, стратегические сессии и встречи, на которых команда может обмениваться опытом, узнавать новое, причем знаниями делятся как внутренние эксперты, так и приглашенные специалисты. Недавно мы начали развивать практику работы с внутренними спикерами. Каждый желающий может заявить о себе, подготовиться к выступлению, и мы готовы обеспечивать в этом посильную помощь. Также у коллег есть возможность стать наставником для новых сотрудников и провести их через непростой процесс адаптации.

4. Даем возможность получить дополнительное образование. Для сотрудников, которые могут и хотят расти, мы разрабатываем индивидуальный план развития, в который включены курсы и события, нацеленные на ключевые компетенции роста. Обязательным шагом для старта программы является готовность учиться. Прежде чем идти дальше, сотрудник должен пройти внутреннюю сертификацию на знание наших процессов и продуктов.

Как видите, людей с лидерским потенциалом мы холим и лелеем Если вам интересно развитие и работа в МойОфис, посмотрите наши открытые вакансии — будем рады обсудить сотрудничество.

Главное — делать!

Развитие системных качеств, которые я описала, значительно продвинет вас на пути к лидерству. Главное — выбрать для себя подходящие материалы и взяться за работу, чтобы не получилось как в шутке «каким крутым специалистом я бы стал, если бы изучил всё сохраненное!» Кстати, если в процессе чтения этого поста вы вспомнили другие книги или курсы, пишите в комментариях: я дополню пост, и Хабрасообщество скажет вам «спасибо».