#статьи
-
0
Управление конфликтами между сотрудниками: большой гайд для руководителей
Рассказываем, из-за чего возникают конфликты, как их распознать и что делать, чтобы скорее их разрешить.
Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films
Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.
Конфликты приводят к текучке кадров, срыву дедлайнов и другим проблемам. Поэтому руководителям полезно знать, как работает управление конфликтами: понимать, почему они возникают, как их можно разрешить и какие у них могут быть последствия.
Начните изучать тему с этого материала. Это перевод большого гайда от профессиональной ассоциации Society for Human Resource Management — Общества управления человеческими ресурсами.
- Что такое конфликт
- Какова роль работодателя в конфликтах
- Как создать нормальную рабочую среду
- Как минимизировать количество конфликтов
- Как распознать конфликт
- Какие есть методы разрешения конфликтов
- Что должны знать менеджеры, чтобы успешно разрешать конфликты
Конфликт — острое противоречие. Он может проявляться в оскорблениях, отказе от совместной работы, выражении гнева, запугивании. Конфликты в коллективе возникают по разным причинам: из-за организационных ошибок, разницы в темпераментах сотрудников, сложностей в коммуникации. В итоге работники пропускают дедлайны, прогуливают, увольняются. А эмоциональный стресс может быть и причиной, и следствием конфликта на работе.
Несмотря на то что конфликты на работе считаются негативным явлением, они нормальны. Есть даже мнение, что конфликты — это жизненно важный компонент успеха организации. Самые эффективные команды — такие, в которых люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие допускается и даже поощряется, может стимулировать инновации и помочь эффективнее принимать решения.
Но конфликт может стать «нездоровым» — личным и эмоциональным. Тогда он вредит и его участникам, и компании.
«Настроение» конфликта зависит от причин. Вот самые распространённые:
- Разные приоритеты. Некоторые конфликты возникают из-за распределения ресурсов, например средств бюджета. Некоторые — из-за несовместимости целей или из-за реакции на структурные изменения в компании.
- Разные взгляды на жизнь. Всё больше компаний в мире стараются делать команды разнообразными по составу. Поэтому конфликты могут возникать из-за возраста, пола, этнической принадлежности, религии, политических взглядов и типов личности.
- Нет взаимопонимания. Разные люди по-разному интерпретируют намерения других. Каждый из нас смотрит на мир через призму своего жизненного опыта и может предполагать, что другие воспринимают вещи так же, как он. Удалённый формат работы ещё больше усложняет общение.
- Нетерпимость к конфликтам. Есть сотрудники, которые стараются избегать конфликтов. Такое избегание может привести к «взрыву» — когда человек больше не сможет сдерживаться.
Работодатель должен разработать и внедрить схему разрешения конфликтов. Кроме того, ему нужно развивать культуру, которая поможет предотвратить конфликты. В основе этой культуры — справедливость и взаимное доверие сотрудников на всех уровнях. А ещё работодатель разрешает конфликты, если они уже произошли.
Не всегда конфликты разрешает работодатель или руководитель. В компании могут быть люди, которые самостоятельно анализируют проблемы и придумывают решения. Например, HR-специалисты.
Вот несколько советов о том, что работодатель может сделать, чтобы предотвратить деструктивные конфликты:
- Опрашивайте сотрудников. Проводите ежегодные опросы о вовлечённости. Выясняйте, насколько хорошо сотрудники разрешают конфликты. Так вы поймёте, в каких отделах есть трудности, и сможете научить сотрудников справляться с ними.
- Хвалите сотрудников. Ищите возможность отметить и похвалить работников. Это создаёт атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно, а значит, могут открыто обсуждать проблемы.
- Поддерживайте разнообразие мнений. Поощряйте иной взгляд на задачи, стратегии и решения. Это может повысить эффективность работы сотрудников.
- Создавайте diversity-команды. В таких командах собраны люди с разными знаниями, мышлением и опытом. Скорее всего, в них постоянно будут продуктивные конфликты — когда один из членов защищает непопулярную точку зрения. Это нужно, чтобы посмотреть на процессы по-другому.
- Используйте систему подотчётности. В ней сотрудники несут ответственность за результаты перед кем-то — например, перед руководителем. Подотчётность — способ профилактики конфликтов, так как многие ссоры возникают, потому что непонятно, кто имеет право принимать окончательные решения. Убедитесь, что роли чётко определены и сотрудники в курсе этого.
- Поощряйте самостоятельное решение конфликтов. Посоветуйте сотрудникам разрешать конфликты на том уровне, на котором они происходят, а не поднимать их на уровень руководства. Это придаст им веры в то, что они могут самостоятельно решать такие вопросы.
- Обучайте. Отправьте сотрудников на курсы по разрешению конфликтов или посоветуйте им подходящие книги. Конфликты обычно переходят в эмоциональную плоскость, когда кто-то сомневается в компетентности, самостоятельности и честности другого человека. А нужно сосредоточиться на теме конфликта.
Также работодатель может управлять конфликтами и разрешать их. Для этого нужно:
- убедиться, что правила коммуникации в компании всем понятны и последовательны, а решения обоснованы;
- убедиться, что все сотрудники, а не только менеджеры, несут ответственность за разрешение конфликтов;
- не игнорировать конфликт, принимать меры, чтобы его разрешить;
- стараться понять эмоции сотрудников, которые конфликтуют;
- принимать решение относительно конфликта в зависимости от обстоятельств. Нет единого решения для всех проблем.
Если работодатель владеет методами, которые позволяют разрешать конфликты на ранних стадиях, сотрудники обычно считают, что он относится к ним справедливо, и с большей вероятностью будут довольны своей работой. Чем меньше конфликтов на работе — тем выше производительность труда, лояльность и мотивация сотрудников.
Когда стоит обращаться за внешней помощью? Конфликты на рабочем месте лучше решать как можно скорее и в пределах компании. Но иногда требуется помощь посредника. Вот несколько примеров таких ситуаций:
- Когда потенциально могут возникнуть юридические проблемы, такие как обвинения в дискриминации или домогательствах.
- Когда у отдела кадров не хватает времени или квалификации, чтобы разрешить конфликт.
- Когда одни и те же проблемы повторяются.
- Когда конфликт похож на издевательства, а стороны оскорбляют и унижают друг друга.
- Когда обстановка настолько токсична, что нужно перевести всех для разрешения конфликта в другое место, чтобы в офисе не было негатива.
Дальше мы подробно расскажем о предотвращении конфликтов и о том, как их разрешить.
Возникший конфликт желательно разрешить справедливо и быстро. Но важно и пытаться предотвращать конфликты. Для этого нужно выстроить прочные отношения между сотрудниками и руководителями. Чтобы создать такую культуру, нужны время, усилия и деньги. Но в результате компания получает мотивированных, лояльных и высокопроизводительных сотрудников.
Построение взаимовыгодных отношений с сотрудниками требует нескольких компонентов.
- Двустороннее общение и прозрачность. Это значит, что не только руководитель может обратиться к своим подчинённым, но и сотрудники могут в любой момент спросить о чём-то у руководителя.
- Доверие. Если нет доверия, отношения между менеджерами и сотрудниками могут разладиться.
- Этика. Сотрудники должны видеть, что руководитель придерживается деловой этики. Иначе они будут сомневаться в мотивах его поступков, а это вызывает стресс и снижает производительность.
- Справедливость. При одинаковых обстоятельствах со всеми сотрудниками следует обращаться одинаково. Но если у отдельных людей есть большие успехи, их нужно поощрять.
- Эмпатия. Менеджеры должны быть внимательны к чувствам своих сотрудников. Эмпатия позволяет выстроить доверительные отношения с ними.
- Предсказуемость. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих менеджеров. Никому не нравится, когда его удивляют новыми или противоречивыми требованиями. Это вызывает стресс и отвлекает от работы.
Сотрудники относятся к компании более лояльно, если в ней есть специалист по работе с персоналом. Наличие HR-менеджера в компании говорит о том, что работодатель старается поддерживать позитивные отношения на работе. Эти специалисты знают, как улаживать конфликты и предотвращать их.
Нет единой стратегии создания позитивного рабочего климата, в каждой компании она своя. Расскажем о нескольких инструментах и стратегиях, которые помогают предотвращать конфликты.
Письменные политики, соглашения и правила. Письменные документы нужны, чтобы все сотрудники и руководители понимали, какие механизмы разрешения конфликтов есть в компании.
Эффективное управление. Чем сильнее команда руководителей, тем быстрее и успешнее получится разрешить конфликт. Если менеджеры игнорируют негативные отношения в коллективе, скорее всего, их отношения с сотрудниками испортятся.
Продуманный наём. HR-специалист должен на собеседовании задавать кандидатам открытые вопросы. Цель этих вопросов — понять, какие взаимоотношения у человека могут сложиться с командой, какие навыки разрешения конфликтов у него есть, а каких нет.
При приёме на работу важно обращать внимание не только на опыт и образование, но и на поведение, манеру общения. Они подскажут, сможет ли кандидат работать в компании.
Справедливый поряддок рассмотрения жалоб. Письменные правила помогут действовать по единому алгоритму и разрешать проблемы справедливо. В правилах должны быть прописаны условия и ограничения каждого метода решения конфликтов. Например, как проходит процесс принятия решения или как быстро должен разрешаться конфликт.
Хорошо, если в компании действует политика открытых дверей. Это значит, что сотрудники могут обсуждать со своими руководителями любые рабочие вопросы. Они должны знать, что жалобы не повлекут негативных последствий.
Управление эффективностью работы и обратная связь. Обычно результаты работы оценивают раз в год. Во время таких разборов определяют цели и задачи команды, а менеджеры дают честную обратную связь.
Руководители, которые конструктивно и откровенно сообщают сотрудникам всю информацию, обычно создают более сильные команды и помогают улучшить показатели отдельных сотрудников.
А если обратной связи нет, сотрудникам остаётся только гадать, как они работают и что на самом деле думает о них руководитель. Это может привести к недопониманию, неудовлетворённости и конфликтам.
Справедливое увольнение. Много судебных разбирательств возникает, потому что бывшие сотрудники считают, что их уволили несправедливо.
HR-отдел должен продумать процесс увольнения, чтобы он защищал сотрудников от импульсивных и необдуманных реакций руководства. Работники с большей вероятностью будут считать систему справедливой, если она позволяет им исправить проблемное поведение до увольнения.
Коммуникация с руководителями. Чтобы донести до менеджеров механизмы решения споров, работодатель может проводить тренинги, собрания персонала, писать личные письма, составлять руководства и учебные материалы. HR должны регулярно напоминать менеджерам и руководителям о том, что важно решать конфликты как можно раньше.
Метрики и отчётность. Для оценки отношений с сотрудниками эксперты предлагают отслеживать несколько показателей:
- Количество жалоб за определённый период — месяц, квартал или год. Используйте постоянный показатель — количество жалоб на 100 или 1000 сотрудников. Можно рассматривать количество жалоб в расчёте на менеджера, отдела или регион.
- Стоимость рассмотрения жалоб. Для этого нужно рассчитать время, затраченное менеджерами, HR-специалистами и юристами на разрешение конфликтов.
- Причины жалоб. Причинами могут быть ошибки руководителей, непонятные правила и процедуры, пробелы в подготовке менеджеров и ошибки при найме.
- Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI). С его помощью можно определить, сколько денег сэкономила организации программа отношений с сотрудниками. Например, отследить доход на одного сотрудника и прибыль на одного сотрудника, чтобы понять, оказало ли внедрение эффективного процесса разрешения жалоб какое-либо влияние.
Опираясь на полученные данные, можно увидеть, почему возникают конфликты, и определить, как их лучше разрешать.
Чтобы распознать конфликт между сотрудниками, не нужно быть психологом. Работники могут «кричать» о проблемах своим поведением. Вот некоторые признаки конфликта.
Выгорание. Если работники постоянно отпрашиваются из-за температуры или часто говорят, что они перегружены работой, это сигналы о выгорании. Поговорите с ними, выслушайте.
Жалобы. Это явный признак конфликта. Работодателю нужно найти источник проблемы и устранить конфликт.
Беспорядок. Когда в компании появляются новые процессы и регламенты, возникает недопонимание и сопротивление. Внедрять новшества нужно максимально прозрачно. Отвечайте на все вопросы сотрудников. Объясните им, почему вы приняли то или иное решение.
Неразрешённые проблемы в отношениях между сотрудниками создают эмоциональный стресс и отвлекают от работы. Если работодатель бездействует, конфликты могут перерасти в более серьёзные проблемы, из-за которых репутация работодателя пострадает.
Если не удалось распознать конфликт на ранних этапах, то его можно распознать по последствиям. Иногда на этом этапе проблему всё ещё можно решить. Вот некоторые возможные последствия.
Прогулы. Из-за них падает производительность труда и растёт стресс в рабочей среде.
Текучесть кадров. Когда сотрудники не доверяют руководству или считают, что организация действует несправедливо, текучесть кадров может вырасти. В итоге растут расходы на подбор и обучение персонала, падает производительность.
Объединение в профсоюз. Если сотрудники считают, что работодатель обращается с ними несправедливо, они могут искать внешние средства защиты. Профсоюз ведёт от их имени переговоры об условиях труда, компенсациях, льготах.
Судебный процесс. Работник, который не может добиться разрешения конфликта на рабочем месте, может обратиться за юридической помощью. Из-за судебных тяжб придётся потратить деньги на защиту и компенсацию в случае проигрыша.
Если конфликт сложный, его могут разрешать руководитель и группа сотрудников, которые обучены разрешению конфликтов. Сотрудникам полезно участвовать в процессе, так как решение может касаться и их. Пострадавший коллега рассказывает, как он видит проблему. Руководитель и сотрудники должны дать экспертную оценку обеим сторонам конфликта. Если решение не нравится сотруднику, проблему может попробовать разрешить третья сторона или суд.
Вот распространённые методы разрешения конфликтов в организации.
Фасилитация. Нейтральный сотрудник компании оценивает суть спора и помогает обеим сторонам решить, как лучше разрешить конфликт. При этом он не выносит окончательного решения — его принимают участники конфликта. Обычно таким сотрудником является менеджер по персоналу.
Посредничество. В этом случае спор помогает разрешить нейтральная третья сторона. Третьей стороной могут быть обученные разрешать конфликты коллеги или внешние специалисты, не имеющие конфликта интересов с работодателем. Третья сторона может посмотреть на конфликт иначе и найти нестандартное решение.
Суд. Это формальный, дорогостоящий и длительный способ решения конфликта. Обычно участники конфликта обращаются в суд, если другие методы решения не действуют.
10 шагов к разрешению конфликта
- Запланируйте встречу для решения проблемы.
- Установите основные правила. Попросите все стороны относиться друг к другу с уважением и попробовать прислушаться к мнению других людей.
- Попросите каждого участника рассказать о конфликте и о том, чего он хочет. Участники должны использовать «Я-высказывания», а не «Ты-высказывания». В разговоре нужно фокусироваться на конкретных действиях и проблемах, а не на людях.
- Попросите участников пересказать то, что сказали другие.
- Подведите итог конфликта на основе услышанного и получите согласие участников.
- Проведите мозговой штурм для поиска решений. Обсудите все варианты в позитивном ключе.
- Исключите все варианты, которые кажутся участникам конфликта нереализуемыми. Соберите все возможные варианты решения.
- Поручите анализ каждого варианта участникам конфликта. Они должны выбрать тот, что больше подходит всем.
- Убедитесь, что все стороны согласны с дальнейшими шагами.
- Завершите встречу, попросив участников пожать друг другу руки, извиниться и поблагодарить друг друга за решение конфликта.
Менеджерам нужно регулярно учиться. Они должны знать, как выявлять проблемы, и уметь советоваться со специалистами, прежде чем отреагировать на ситуацию. Это позволяет справедливо разрешать конфликты и защищает работодателя от юридических проблем.
Желательно нанимать менеджеров, которые сильны в нескольких областях:
- Разрешение конфликтов. Менеджеры должны научиться распознавать проблемы, задавать вопросы и находить решения до того, как компания получит судебный иск.
- Правила и ожидания компании. Менеджеры должны понимать, чего от них ждут, и знать правила и политику организации. Если руководитель не знает, как обеспечить соблюдение правил, возникает беспорядок и конфликты.
- Законы и нормативные акты. Менеджер должен быть знаком с основными законами, связанными с трудовыми отношениями.
- Общение. Эффективное общение с сотрудниками важно для построения хороших отношений. Менеджеры должны уметь давать полные, чёткие указания и конструктивную обратную связь, внимательно слушать, реагировать на предложения сотрудников.
- Рабочие задачи. Менеджеры должны уметь оценивать способности подчинённых и понимать их сильные и слабые стороны. Это нужно, чтобы определять, какие задачи нужно давать каждому члену команды. Сотрудники работают продуктивнее, когда чувствуют, что их работа значима и ценится руководством.
Кроме того, менеджеры должны быть профессионалами. Они должны придерживаться высоких стандартов в работе и соблюдать деловую этику. С такими руководителями сотрудники работают лучше, а к менеджерам, нарушающим правила, относятся скептически.
- Конфликт — острое противостояние нескольких сторон. Позитивные конфликты важны, потому что они помогают компании развиваться. Деструктивные конфликты мешают всем.
- Конфликты могут возникать по разным причинам — например, если интересы и приоритеты сотрудников расходятся. Конфликты приводят к тому, что сотрудники не задерживаются в компании надолго, пропускают работу, обращаются за помощью к профсоюзам.
- Распознать конфликт можно на начальной стадии. О нём сигнализируют выгорание и жалобы сотрудников. Но выгоднее предотвращать конфликты.
- Чтобы предотвратить деструктивный конфликт, компания должна создать рабочую среду и систему, в которой конфликты разрешаются быстро.
- Разрешить конфликт можно разными методами. Самый распространённый — обсуждение ситуации с привлечением третьей стороны. Чтобы обсуждение было продуктивным, нужно выслушать все стороны конфликта и предложить им варианты решения, которые их устроят.
- Важную роль в компании играет лидер — человек, который мотивирует, выступает наставником, ведёт переговоры и решает конфликты. Обычно это руководитель компании и менеджеры. В Skillbox Media есть статья о лидерстве — прочитайте её, чтобы разобраться, есть ли у вас лидерские качества.
- У каждого лидера свой стиль управления. Кто-то управляет как Сталин, а кто-то — как Илон Маск. Как выбрать свой стиль — рассказали в статье о стилях лидерства.
- Обратная связь повышает мотивацию и лояльность сотрудников, если она конструктивная и развивающая. Если она негативная, сотрудник может уволиться. Прочитайте материал об обратной связи, чтобы узнать, как правильно её давать.
- Возможно, вас заинтересует курс Skillbox «Управление конфликтами». На нём учат определять тип конфликта, прогнозировать его результаты и использовать разные стратегии разрешения. Курс подойдёт руководителям, HR-менеджерам, тимлидам и менеджерам, которые хотят, чтобы команда работала слаженно и эффективно.
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше
В
данной статье рассмотрены особенности возникновения конфликтов в организации. Также определены основные способы профилактики конфликтов в организации. В российской общественной жизни выживание организаций в условиях острой конкуренции приводит к проблемам, связанным с разработкой систем и программ, защищающих организации от неэффективных конфликтов, повышающих психологическую и экономическую неуверенность. Понятно, что у всех сотрудников организации должно формироваться не только идеальное, но и конструктивное и творческое отношение к конфликту.
Ключевые слова:
конфликты, организация, сотрудники, профилактика, спор.
Конфликтность присутствует во всех сферах жизни человека, вызывая дискомфорт и неловкие ситуации. Управление организацией через ее работу часто оказывается в центре любого конфликта. Управление конфликтами является одной из основных обязанностей менеджера. Сотрудники тратят часть своего времени на разрешение конфликтов самого разного характера. Поэтому понимание основных факторов конфликта является одной из важнейших задач не только для менеджеров, но и для руководства сотрудниками.
В основе конфликта лежит противоречие: объективные, до того, как люди их понимают, и личные, связанные либо с пониманием объективного конфликта, либо непосредственно с сознанием, с психологией людей. Некоторые, особенно межличностные и внутриличностные конфликты, могут возникать даже при отсутствии объективного противоречия, коренящегося в реальной ситуации.
Субъектами конфликта являются стороны спора, которыми могут быть физические лица, группы, компании. Следует подчеркнуть, что оппозиционная партия может что-то делать для себя и ничего не делать в интересах других, не становиться инструментом удовлетворения потребностей народа. В этом случае дискуссия будет для посредников, а не для одного из участников спора.
Объект конфликта — это то, что говорит каждый участник спора, причина их спора, предмет их спора, получение которого одним участником лишает другую сторону возможности достижения своих целей [3, с. 53].
Развитие конфликтной ситуации вовлекает в себя увеличение числа участников, меняется направленность лиц, вовлеченных в решение основных проблем, развивается отрицательное эмоциональное состояние, усложняются деловые отношения, а рабочее время становится менее продуктивным. Поэтому предотвращение конфликтов не является актуальной проблемой.
Корпоративная психология может сыграть важную роль в предотвращении конфликтов. На Западе в последние годы развивается особая система в организации отдела кадров (аналог российского отдела кадров), которая анализирует ситуацию предыдущих конфликтов, разрешает споры, проводит групповое обсуждение между участниками конфликта и руководством, и при необходимости, с вмешательством специалистов по спорам и т. д.
Предотвращение конфликтов способствует психологическому воспитанию сотрудников и распространению информации о конфликтах. В настоящее время многие учреждения, организации, предприятия проводят социальные тренинги, коммуникативное обучение, психологическое консультирование. Опыт показывает, что при работе без психологического сопровождения производственного процесса часто возникают конфликты, но если они и возникают, то разрешаются очень болезненно.
Предупреждение конфликтов — трудная задача. Поэтому для обеспечения его эффективности важно ясно видеть трудности, которые встречаются на пути. Существует множество препятствий, снижающих способность предотвращать конфликты и направлять их развитие в выгодное русло [2, с. 115]:
- Это ограничение является природой разума и связано с природой человеческой психики, которая определяется как врожденное человеческое стремление к свободе и независимости. В этой сфере люди, как правило, любую попытку вмешательства в их отношения считают неправильной, рассматривая такие действия как проявление стремления помешать свободе и независимости.
- Наличие определенных принятых норм поведения, регулирующих человеческие отношения. По их мнению, люди считают свое поведение своим, а вмешательство других расценивают как нарушение общепринятых моральных ценностей, одной из которых является неприкосновенность частной жизни.
- Это ограничение является законным и связано с тем, что в странах с демократической культурой некоторые общечеловеческие моральные принципы приняли правовую основу, защищающую права и свободы каждого человека. Их уничтожение может быть в той или иной форме не только антиморальной, но и противоправной.
Поэтому успешная антиконфликтная операция может проходить только в этих пределах: психологических, поведенческих, правовых требований регулирования человеческих отношений.
Предотвратить конфликт могут люди, занимающиеся социальными отношениями, руководители организаций, конфликтологи и психологи. Предупреждение конфликтов, как и любую систему, можно разделить на определенные этапы [1, с. 94]:
Первый этап — выявление конфликтности. Данный этап является самым важным и необходимым. В рамках этапа проводится опрос сотрудников одним из следующих методов: анонимное анкетирование или совместная беседа.
Второй этап — анализ проблемы. По результатам опроса важно проанализировать каждый ответ и определить основной источник конфликта.
Третий шаг — поиск решений. При выявлении причин конфликтов и их анализе важно продолжать поиск путей их устранения и предотвращения.
Поскольку любой конфликт связан с нарушением определенных потребностей и интересов людей, как материальных, так и духовных, его профилактика должна начинаться с его основных, глубинных и характерных причин, вследствие которых возник конфликт.
Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как:
— правильный подбор и расстановка кадров;
— постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;
— ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;
— совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;
— четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;
— укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива;
— уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву;
— обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.
Таким образом, профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т. д. Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин.
Помимо экономического роста, цель предотвращения организационных конфликтов включает в себя справедливое и открытое распределение ресурсов. Если ресурсы распределяются между работниками, во-первых, справедливо, а во-вторых, публично, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кого-то выделяют, то количество и интенсивность конфликтов по этому поводу явно снизится.
Для решения конфликта руководитель должен обладать высоким уровнем способностей не только в организационном, экономическом и правовом аспектах, но и в некоторых психологических, позволяющих решить задачу эффективного общения специалистов друг с другом.
Эффективное разрешение конфликта будет возможно только тогда, когда усилия всех сторон будут направлены на прекращение оппозиции и устранение проблем, вызванных этой оппозицией. В то же время те, кто участвует в оппозиции, меняются сами и меняют позицию, которую они отстаивают в конфликте. Поэтому люди меняют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом.
В заключение можно добавить, что руководитель сможет эффективно управлять конфликтом, и в результате добиться своего решения, если будут учитываться особенности каждого участника: его характер, интерес, темперамент. Результатом этой работы может стать дружный коллектив, объединяющий единую мысль, в котором нет необходимости в конфликтах и не несущих разрушительной силы, поскольку не влияют на личностное поведение.
Литература:
- Бунтовская Л. Л. Конфликтология: учебное пособие для среднего профессионального образования / Л. Л. Бунтовская, С. Ю. Бунтовский, Т. В. Петренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 144 с.
- Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для вузов / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 219 с.
- Светлов В. А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях: учебное пособие/ Светлов В. А.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2019.— 136 c.
Основные термины (генерируются автоматически): конфликт, предотвращение конфликтов, отношение, предупреждение конфликтов, профилактика конфликта, спор, управление организацией, участник спора.
Профилактика конфликтов в организации
Профилактика, или
предупреждение, деструктивных конфликтов
должна быть в постоянном поле зрения
администрации организации. Особую роль
здесь приобретает деятельность служб
управления персоналом, подразделений,
отвечающих за формирование систем и
организационных структур управления,
разработку мотивационной политики, а
также методов организации труда.
Указанные структурные подразделенья
призваны прорабатывать и держать под
постоянным контролем те вопросы
организации системы управления, которые
могут рассматриваться как методы
профилактики конфликтов.
А.Я.
Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров,
В.Г. Коновалова к методам
профилактики конфликтов относят:
-
выдвижение
интегрирующих целей между администрацией
(в том числе руководителями подразделений)
и персоналом организации; -
четкое определение
видов связи в организационной структуре
управления; -
баланс прав и
ответственности при выполнении служебных
обязанностей; -
выполнение правил
делегирования полномочий и ответственности
между иерархическими уровнями управления; -
использование
различных форм поощрения, предполагающее
взаимное сочетание и варьирование
монетарных и немонетарных побудительных
мотивов.
Отсутствие внимания
к решению перечисленных выше вопросов
может стать причиной возникновения
конфликтных ситуаций, в последствии
переходящих в конфликт. Вместе с тем
четкая проработка перечисленных вопросов
способствует развитию системы управления
организацией и не позволяет конфликтной
ситуации переходить в деструктивную,
эмоциональную стадию конфликта.
Рассмотрим более подробно некоторые
методы профилактики конфликтов.
Выдвижение
интегрирующих целей между администрацией
и персоналом организации. Руководители
подразделений обязаны быть проводниками
целей, которые ставит перед организацией
аппарат управления. В то же время цели
организации, выдвигаемые администрацией,
должны не только противоречить, но и
способствовать целям персонала.
Выдвижение
интегрирующих целей между администрацией
и сотрудниками можно проиллюстрировать
на примере системы управления персоналом.
Сотрудники
организации, включаясь в определенную
профессиональную деятельность, ставят
перед собой задачи, поддержки, в решении
которых они ждут от администрации. В
свою очередь, администрация ставит
перед персоналом свои цели, направленные
на достижение целей организации и ее
миссии. В системе управления персоналом
действуют две целевые ветви: цели
персонала и цели администрации.
Реализация целей
персонала в общем виде представляет
собой выполнение основных функций
труда: монетарной,
социальной, самореализации.
Монетарная
функция труда
предполагает выполнение следующих
целевых задач:
-
получение оплаты
труда, адекватной затрачиваемым усилиям; -
получение
дополнительных материальных выплат и
льгот, предоставляемых администрацией
организации (льготные кредиты, оплата
страховок, компенсация затрат на
обучение, участие персонала в прибылях
и капитале предприятии и т.п.).
Выполнение
социальной
функции труда
связано с реализацией таких целевых
потребностей персонала, как:
-
общение между
членами коллектива; -
обеспечение
нормальных психофизиологических
условий труда и его технической
оснащенности; -
создание
благоприятного психологического
климата в коллективе и использование
стилей и методов руководства, отвечающих
интересам сотрудников; -
обеспечение
социальной безопасности сотрудников,
в том числе надежного социального
статуса и юридической защищенности.
Функция
самореализации
предполагает, что сотрудники ждут от
администрации поддержки в реализации
таких целевых устремлений, как:
-
выполнение работы
преимущественно творческого характера; -
получение
возможностей для профессионального
роста и карьеры; -
признание заслуг,
т.е. оценка труда и поведения сотрудников
адекватная результатам и действиям.
Целевые установки,
раскрывающие социальную функцию труда,
описывают различные стороны такого
комплексного понятия, как «условия
труда» (во всех его проявлениях). Целевые
установки, раскрывающие такие функции
труда, как монетарную и самореализации,
охватывают основные направления
мотивации трудовой деятельности. Иными
словами, персонал ожидает от администрации
обеспечения нормальных условий труда
и мотивации.
Администрация
организации, руководители подразделений
ставят перед собой в отношении персонала
следующие цели: использование персонала
в соответствии с организационной
структурой управления; повышение
эффективности трудовой отдачи персонала.
Использование персонала предполагает
решение таких целевых задач, как
выполнение сотрудниками своей
профессиональной роли, а также развитие
персонала. Повышение эффективности
трудовой отдачи может быть обеспечено
за счет создания нормальных условий
труда и управления мотивацией трудовой
деятельности.
Таким образом,
цели персонала и цели администрации,
сформулированные и соответственно
структурированные, не только не
противоречат, но и взаимообусловливают
друг друга и создают единую систему
интегрированных целей.
Определение
видов связи в организационной структуре
управления.
Разработка
организационных структур управления
предполагает не только установление
состава звеньев и подчиненности между
ними, но и формирование всех необходимых
структурных связей между подразделениями
и должностями. Это позволяет обеспечить
взаимосвязь между звеньями, однозначность
отношений, адресность связей, что
устраняет основу для взаимных претензий
по поводу распределения обязанностей
в организационной структуре. Наличие
таких претензий является одной из причин
возникновения конфликтных ситуаций в
организации.
Организационная
структура с четким распределением
обязанностей между звеньями предполагает,
что в соответствующих
организационно-распорядительных
документах определены способы
управленческого воздействия на персонал,
реализуемые через структурные взаимосвязи.
Они делятся на следующие виды:
-
линейная связь
(непосредственная связь «руководитель
– подчиненный»); -
функциональная
связь (методическое, консультативное,
инструктивное руководство); -
связь соисполнительства
(совместное выполнение работ, совместное
участие в процессе принятия решений); -
связь обслуживания
(выполнение вспомогательных работ
обеспечивающего характера).
Баланс права
и ответственности при выполнении
служебных обязанностей. Любая
профессиональная деятельность в рамках
организации предполагает, что исполнитель
наделен служебными обязанностями по
своей должности (или рабочему месту),
соответствующими ей правами и
ответственностью за результаты работы.
Указанные характеристики должности
отражаются, как правило, в описании
работы (должностной инструкции), а также
частично регламентируются законодательными
актами (например, нормами трудового
законодательства) и другими инструктивными
документами. Ответственность сотрудника
предполагает неукоснительное и
своевременное выполнение служебных
обязанностей. В ряде случаев распорядительные
документы могут содержать дополнительные
требования, затрагивающие ответственность
исполнителя.
Одна из важных
задач руководителя подразделения –
обеспечить сбалансированность прав и
ответственности каждого из сотрудников,
а также вверенного подразделения как
структурной единицы. Это достигается
путем контроля за разработкой
регламентирующих документов, а также
через анализ работ исполнителей. Если
сотруднику определена ответственность
за выполнение той или иной служебной
обязанности, но не дано прав, обеспечивающих
ее ресурсное и организационно-технологическое
наполнение, это создает основу для
возникновения конфликтной ситуации
между сотрудниками и его внешним
окружением.
Выполнение
правил делегирования полномочий и
ответственности между иерархическими
уровнями управления.
Делегирование полномочий – это передача
части служебных обязанностей с
вышестоящего на нижестоящий уровень
иерархии управления. В последние годы
данный метод является достаточно
популярным в мировой практике менеджмента.
Его популярность объясняется тем, что
он рассматривается как метод решения
ряда текущих задач, возникающих в
процессе управления; один из методов
обучения персонала на рабочем месте;
один из инструментов, используемых в
процессе подготовки сотрудников к
служебному продвижению.
Для предотвращения
конфликтных ситуаций возможных при
использовании делегирования полномочий,
при передаче поручений следует выполнять
правила выработанные в результате
положительного опыта менеджмента и
управления персоналом.
Первоочередной
задачей руководителя является определение
степени участия сотрудника в процессе
принятия решений. Делегирование
полномочий не означает ухода руководителя
от ответственности и ее перекладывание
на подчиненных; конечная ответственность
за принятые решения остается на
руководителе. В зависимости от степени
доверия к подчиненному или от тех задач,
которые руководитель ставит в процессе
делегирования (например, проверка
компетентности сотрудника или получение
им некоторой дополнительной профессиональной
квалификации), будет зависеть уровень
участия подчиненного в выработке или
принятии решения.
При передаче части
полномочий, выдаче поручений руководитель
должен сам четко представлять, каким
образом решить ту или иную задачу, каков
организационно-технологический процесс
выполнения задания, передаваемого
подчиненному. Поэтому, прежде чем
делегировать что-либо, руководитель
должен разработать план выполнения
делегируемой работы, четко определить
состав и содержание передаваемых
полномочий, а также составить перечень
информации, необходимой для успешного
решения задачи. Причем руководитель
должен достаточно полно представлять
себе источники этой информации, чтобы
при необходимости помочь сотруднику
получить необходимые сведения.
Предупреждению
недоразумений, непонимания между
сторонами способствует письменная
форма передачи заданий, поручений,
полномочий и т.п.
В процессе
делегирования необходимо определять
контрольные сроки выполнения задания
и формы отчетности как по промежуточным
результатам, так и по конечному решению
задачи.
Значимым правилом
делегирования является передача
полномочий без посредников.
Необходимым
условием эффективного и бесконфликтного
делегирования следует считать проверку
руководителем правильности понимания
поставленной задачи. Подчиненному
сотруднику целесообразно в этом случае
изложить своему руководителю некоторые
шаги из намеченной программы выполнения
работ, что в зависимости от степени
готовности сотрудника можно сделать
сразу либо по прошествии какого-то
времени после получения задания.
Причиной возникновения
конфликта внутри подразделения может
стать неадекватная реакция персонала
на передачу полномочий кому-либо из
сотрудников, персонал подразделения
может не воспринять изменения
профессиональной роли у одного из
коллег. Руководитель должен быть
достаточно жестким в такой ситуации,
чтобы реакцию персонала на делегирование
удержать под своим контролем. При
необходимости ему следует подтвердить
неукоснительность выполнения все
требований, вытекающих из передачи
полномочий лицу, формально не занимающему
руководящую должность.
И, наконец, при
делегировании полномочий всегда следует
учитывать вероятность принятия неверных
решений. Программа выполнения работ
должна предусматривать определенные
резервы для исправления возможных
ошибок.
Использование
различных форм поощрения. Многообразие
форм поощрения следует рассматривать
как действенный фактор управления
мотивацией трудовой деятельности.
Вместе с тем продуманная и сбалансированная
политика организации в области мотивации
является мощным средством профилактики
конфликтов. Использование различных
форм поощрения предполагает разработку
и применение монетарных и немонетарных
побудительных систем.
Следует отметить
два момента, существенных для успешного
применения мотивационных систем и
превращения и их в действенный способ
профилактики конфликтов. С одной стороны,
вышеназванные монетарные и немонетарные
побудительные системы наиболее эффективны
при использовании в единстве и взаимосвязи.
С другой – их применение не должно
приводить к нарушению требований
справедливости, предоставлению кому-либо
незаслуженных преимуществ.
По мнению А.С.
Кармина предупредить конфликты в
организации можно, устраняя причины,
порождающие конфликтные ситуации. Им
выделены следующие причины:
-
недостатки
организации трудовой деятельности, -
управленческие
ошибки (неумение расставить людей в
соответствии с их квалификацией и
психологическими особенностями,
нечеткая постановка задач и т.п.), -
существование
неблагоприятного социально-психологического
климата в коллективе (противоречия
между старым работниками и новичками,
передовыми и отстающими, наличие
«трудных» личностей в коллективе и
т.д.).
В профилактике
конфликтов большую роль может сыграть
психологическая
служба
учреждения. На Западе в последние годы
развивается тенденция создавать
специальную структуру в рамках отдела
по управлению человеческими ресурсами
(аналог нашего отдела кадров) для анализа
предконфликтных ситуаций, разрешения
конфликтов, проведения переговоров
внутри коллектива, между коллективом
и администрацией, привлечения в
необходимых случаях специалистов-конфликтологов
и т.д.
Предупреждению
конфликтов способствует психологическое
просвещение персонала и популяризация
конфликтологических знаний. В настоящее
время во многих фирмах, организациях,
учреждениях проводятся социально-психологические
тренинги, тренинги коммуникативной
компетенции, практикуется приглашение
специалистов для психологических
консультаций.
Практический опыт
и результаты исследований показывают,
что там где налажена работа по
психологическому обеспечению
производственного процесса, конфликты
возникают реже, а если возникают, то
разрешаются более конструктивно.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- Что такое корпоративный конфликт
- Причины возникновения
- Стадии конфликта
- Виды поведения людей
- Как управлять конфликтами в коллективе
- Профилактика конфликтов
Что такое корпоративный конфликт
Шторм и бойня могут произойти в любой организации, потому что все сотрудники — живые люди со своим мировоззрением. Прежде чем узнать, как управлять разногласиями, надо понять, что они собой представляют, по каким причинам возникают и как проявляются в компании.
Корпоративным конфликтом называют возникновение противоречивых взглядов, интересов и позиций и дальнейшее их столкновение. В нем принимают участие коллеги, подчиненный и руководитель, разные группы сотрудников.
Чаще конфликты являются межличностными — между коллегами (горизонтальный тип) и сотрудниками разного уровня иерархии (вертикальный), к примеру, между подчиненным и боссом.
Алина пришла в организацию на должность менеджера. С первого рабочего дня у нее возникли проблемы с одним из опытных работников, который формально является ее руководителем.
Сотрудник, который долгое время работает в организации, принял позицию «я все знаю, а она — никто». Его аргумент — «я лучше разбираюсь в теме, а менеджер только устроился на работу и ничего не знает о порядках в компании, ничего не понимает, должен молчать и слушать старших».
В этот момент роли меняются: были руководитель и подчиненный, а стали лучший специалист и новичок.
Нерешенные разногласия негативно влияют на всех участников компании, приводят к накоплению отрицательных эмоций и могут вырасти до размеров вселенского масштаба. Если сначала сотрудники будут спорить о качестве ежемесячного отчета, то потом начнут строить друг другу козни.
Конфликт — это не всегда плохо. Он имеет не только деструктивные (негативные) функции, но и конструктивные (положительные).
Например, к позитивным можно отнести эмоциональную разрядку, избавление от напряжения, получение новой информации о сотрудниках, появление стимула к совершенствованию. К отрицательным — эмоциональные затраты (выгорание), увольнения, ухудшение психологического климата в коллективе.
Важно! Хороший руководитель не подавляет конфликт, а управляет им.
Классификация по признакам:
- Участники. Внутриличностные — сотрудник делает то, с чем не согласен, или то, что ему не нравится. Межличностные — ссора между коллегами. Групповые — разногласия между разными компаниями.
- Причины. Оппонент может преследовать другие цели на жизнь и карьеру. Иногда столкновения происходят из-за лишних эмоций, которые связаны с личными переживаниями или усталостью.
- Степень открытости. Закрытые конфликты — сотрудник умалчивают о проблеме из-за страха быть осмеянным и названным доносчиком. Открытые — о разногласиях знают все.
- Последствия. Функциональные — команда становится крепче после разрешения конфликта. Дисфункциональные — любые человеческие связи будут разорваны.
Причины возникновения
В 2019 году Александра устроилась в IT-компанию. Первый год она работала без каких-либо эксцессов: исправно выполняла свои обязанности.
Она познакомилась, как ей тогда казалось, с порядочным руководителем, ака Андреем Солнцеликим (так его называли сотрудники организации за всеобъемлющий нарциссизм и свехруверенность в себе). Именно в этом знакомстве и характере основателя был корень зла.
Отработав два года, Саша поняла, что хочет забраться на следующую ступень карьерной лестницы. Ей стали давать дополнительные задания, которые она успешно выполняла, но платить за это ей никто не хотел.
Александра решила кинуться грудью на амбразуру, как полагает женам декабристов. Она предприняла несколько попыток, чтобы добиться повышения через ассистентов Андрея, но они не увенчались успехом. Тогда она взяла себя в руки и пошла прямиком к нему в кабинет. Тут произошло самое интересное.
Саша, несмотря на свой возраст (тогда ей было 23), хотела управлять целым отделом: у нее были все характеристики успешного начальника. Но Андрей заявил, что ни одна женщина в мире недостойна руководящей должности, потому что она женщина.
И, да, ей пришлось уволиться по собственному желанию (начальник настоял).
Классическая история крупных компаний да и мира — мужчины не верят, что представительницы прекрасного пола могут управлять. Но почему-то они всегда забывают, что за каждым успешным мужчиной стоит умная женщина.
Разногласия делятся на эмоциональные, рациональные (достижение целей за счет конфликта) и манипулятивные (попытка изменить социальную роль посредством скрытого давления).
Итак, основными причинами конфликтов являются:
- Атмосфера в команде
Эмоциональные конфликты происходят из-за внутреннего напряжения. В некоторых коллективах работники ругаются из-за горящих или сорванных дедлайнов. Есть компании, где процветает культура взращивания конкуренции и соперничества.
Даже в комфортных условиях может произойти столкновение. Кто-то хочет добиться повышения, а коллеги уверены, что он этого не достоин.
- Соперничество за ресурсы
Эта причина провоцирует вспышку эмоциональных и рациональных конфликтов. К примеру, на этапе трудоустройства сотрудник живет мечтами об управлении командой и ресурсами. А по итогу он делит их с другими заинтересованными лицами: остался без власти и влияния.
- Соперничество за власть
Вследствие таких целей разгорается манипулятивный конфликт. Один сотрудник пытается изменить социальную роль другого. В итоге из «опытного профессионала» появляется «вечно допускающий ошибки». Это может сказаться на повышении.
- Неумение давать обратную связь
Не все превосходно справляются с дачей фидбэка. Они умеют критиковать, а не хвалить, оценивать людей, а не результаты их работы. Оценочные суждения и резкие формулировки приводят к конфликтам.
Вернемся к истории Александры. В ее случае проявились сразу две причины конфликта: соперничество за ресурсы и борьба за власть. Руководитель компании не смог допустить, что кто-то (читать «женщина») придет к власти и будет управлять коллективом.
Итоги исследования, которое провела компания SuperJob, показали, что ссоры неизбежно влияют на качество работы. Соответственно, и на доходы. Совкомбанк знает, как сделать пассивный заработок реальным! Оформите вклад и не переживайте за ваше будущее.
Стадии конфликта
Жизненный цикл процесса делится на стадии. Сегодня в журнальных статьях, умозаключениях блогеров и на телевидении чаще вспоминают про уровни принятия горя: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. Конфликт разгорается по схожей схеме.
Выделяют пять этапов развития ситуации:
- Нарастает напряжение в коллективе. Внутри сотрудника вспыхивает искра недовольства, не раздувается до пожара, а начинает тлеть.
- Происходит событие, которое становится катализатором. Например, любая колкость или нечаянно брошенный озлобленный взгляд.
- Эскалация. Над конструктивным общением преобладают негативные эмоции.
- Борьба. Чтобы отстоять свою точку зрения, участники конфликта начинают давить на оппонентов.
- Разрешение ситуации. Сотрудники либо расходятся и больше не слышат друг о друге (увольнение, перевод в другой отдел), либо находят точки соприкосновения.
Стоит ли увольняться с работы в никуда
Конфликтолог Фридрих Глазл вывел собственную модель эскалации разногласий. Девять стадий конфликта он разделил на три уровня.
На первом обе стороны могут выиграть. На втором одна из сторон проигрывает, а вторая выигрывает. На третьем уровне эскалации проигрывают обе команды.
Первый уровень: напряжение, дебаты, действия вместо слов.
Второй уровень: построение коалиций, утрата «лица», стратегия угроз.
Третий уровень: ограниченные удары (ликвидация противника), тотальное уничтожение, «вместе в пропасть».
Разногласия начинаются с легкого напряжения, которое может дорасти до стадии «вместе в пропасть», когда оппоненты готовы переступить через себя ради уничтожения соперника.
Виды поведения людей
Есть люди, которые попросту замолкают. Есть те, кто начинает верещать на весь офис и тыкать пальцем в коллег, которые стали причиной такого поведения.
Чтобы оценить стиль решения споров и нивелирования разногласий для каждого человека, психолог Кеннет Томас и доктор философии Ральф Килманн разработали стратегию поведения людей в конфликтах. Она основана на пяти поведенческих моделях:
- Принуждение — есть только два мнения: мое и неправильное.
- Сотрудничество — мы сейчас договоримся и решим вопрос так, чтобы угодить всем.
- Компромисс — давай я сейчас уступлю, а ты потом.
- Избегание — я не я, и корова не моя.
- Приспособление — хорошо, как скажешь, я на все согласен.
В конфликтной ситуации всегда присутствуют двое — агрессор, который живет мыслью об изменении социальной роли собеседника, и защитник, выступающий за охрану статус-кво.
Сами роли условны: защитник может перейти в контратаку, и тогда обороняться придется агрессору.
Как управлять конфликтами в коллективе
Коллективный Армагеддон сам по себе не завершится. Даже в случае замалчивания проблемы оппонентами она останется таковой. Конфликт уже витает в воздухе, но никто, кроме «воюющих», о нем не знает.
Идеально, если противники сами справятся со своими разногласиями. Но в некоторых случаях это нереально. В конфликт придется вмешаться руководителю или эйчару.
Нередко кадровик держит нейтралитет до победного, но в случае ухудшения становится посредником: помогает сторонам услышать друг друга и найти причину столкновения. Руководитель подключается потом и играет роль рефери.
Инструкция по урегулированию конфликтов
Я пообщалась со знакомым психологом, и она дала мне несколько рабочих советов, как наладить отношения в коллективе.
Как избежать токсичных отношений в коллективе
Поймите природу конфликта
Часто склоки происходят на эмоциональной почве. Первый делом надо понять, почему произошел конфликт, а не заниматься поисками правых и виновных.
Дайте участникам разборок остыть и рационально оценить эмоции. Разговора не выйдет, пока они будут рвать и метать все вокруг.
Надо помнить, что разногласия, возникшие из-за плохого настроения, решаются без подключения к процессу руководителя и эйчара.
Переведите беседу в конструктивную плоскость
Когда скандал утихает, а противоречия остаются, разговор должен стать рациональным. Предоставьте оппонентам возможность высказаться. Поможет в этом техника «я-сообщений».
Претензия: Тебе сложно было сообщить, что не выполнишь задачу в срок?!
«Я-сообщение»: Я начинаю переживать, когда не соблюдается дедлайн. Если бы ты предупредил о проблеме, мы могли бы вместе решить ее.
Участники должны корректно выражать свое мнение о произошедшем, проблеме и способах ее урегулирования. Если спор возник из-за недопонимания, то противостояние канет в Лету.
Анализ причин
Извлеките глубинные причины противостояния. «Спаситель» должен докопаться до истины, так как не всегда спорщики осознают, из-за чего на самом деле начали конфликтовать.
Иногда разговор нужно доводить до абсурда. Например, Петя и Коля работали над одной задачей, но повысили только Петю, а Коля стал его подчиненным. Он обижается и разжигает войну: «Из тебя такой же начальник, как из меня балерина. Ты вообще ничего не стоишь в этой жизни!».
Проясняем ситуацию: «Коля, ты действительно считаешь Петю виновным в том, что тебя не повысили? Ты думаешь, он тебе чем-то обязан? Каким, по-твоему, должен быть выход из этого положения?». Осознание абсурдности умозаключений приводит к решению конфликта.
Подключите начальство
HR-менеджер не Брюс Всемогущий, чтобы сводить на нет сражения в коллективе. В сложных ситуациях к этому процессу надо подключать руководство.
Многие сотрудники считают обращение к власть имущим «ябедничеством». Эта позиция может привести только к ухудшению ситуации. Менеджер все равно узнает о нем, когда произошедшее вырастет до размеров Галактики.
Фиксация примирения
Конфликт считается завершенным, когда стороны рассказали о своих эмоциях и позиции, обозначали границы, нашли вариант, когда соблюдено пространство обоих.
На этом этапе чаще всего известны причины разногласий и озвучены претензии оппонентов, если вы следовали инструкции. Единственное, что осталось сделать, — сверить результаты с реальностью. Причину устранили, личные границы соблюдены. Значит, конфликт исчерпан.
Жизнь полна сюрпризов: иногда решить проблему можно только с помощью дистанцирования спорщиков. Их разводят по разным отделам, чтобы они никак не контактировали друг с другом. В таком случае повод для спора исчезает.
Профилактика конфликтов
Распознать конфликт на его ранней стадии очень сложно, и тогда все — тушите свет. Придется разбираться с его последствиями.
У партнера Халвы, лидера российского рынка по онлайн-образованию Skillbox, есть курс «Управление конфликтами». Хотите прокачать свои умения по урегулированию разногласий в коллективе, дома и дружеской компании, но не потерять при этом сбережения? Покупайте в рассрочку с картой «Халва»!
Универсальная карта «Халва» — не просто удобное платежное средство. Она, словно швейцарский нож, содержит десятки полезных финансовых инструментов в одном пластике и мобильном приложении. Кешбэк до 10%, рассрочка в 250 000+ магазинов и доход на остаток до 15% с бесплатным обслуживанием. Сделайте свою жизнь слаще и удобнее!
Профилактика — эффективный метод по предупреждению проблем. Один из подходов заключается в том, что работникам дают три права: на отказ, эмоции и границы.
|
Право |
Суть |
Как его дать сотруднику |
|
На отказ |
На просьбу коллеги человек может с легкостью ответить «нет». Эта возможность снимает напряжение и избавляет от страха делать то, чего не хочется |
«Если у тебя есть несколько других нерешенных задач, то можешь отказаться» |
|
На эмоции |
Работники долгое время копят негативные эмоции и недовольства, пока не произойдет нервный срыв (если он случится на работе, жди беды). Почему? Потому что боятся прослыть рохлями и недотепами. Когда мы проговариваем эмоции, напряжение ослабевает |
«Я знаю, что мои правки тебя бесят, и ты не всегда с ними согласен. Можешь сообщить мне об этом, я пойму» |
|
На границы |
Когда работник чувствует, что его границы нарушают, он должен сообщить об этом |
«Я могу писать тебе по рабочим вопросам после шести вечера? Если нет, то никаких проблем. Я понимаю, что ты хочешь сконцентрироваться на себе и своей жизни во время отдыха» |
Техника по предоставлению прав — не единственная профилактическая мера по борьбе с конфликтами. Существуют и другие способы:
- Обучение сотрудников. Тренинги по конфликтологии — метод по работе с эмоциями, проявлению эмпатии и корректному обозначению личных границ.
- Создание особого канала по урегулированию разногласий. Работники будут знать, куда и кому писать в случае появления споров.
- Введение культуры обратной связи. Поощрение фидбэка между коллегами, подчиненными и руководителями очень полезно.
- Улучшение корпоративной культуры. Когда в организации царит доверительная атмосфера, сотрудники не пребывают в стрессе и напряжении.
Итак, даже самый дружный коллектив может расколоться. Войны и постоянные споры усугубят не только эмоциональный фон сотрудников, но и негативно повлияют на общее состояние организации: у людей пропадет стимул к работе, мотивация и желание выполнять какие-либо задачи. Неумелое руководство только усложнит эту ситуацию.
Хороший руководитель должен уметь распознавать зарождающийся конфликт и решать его. Справиться с этим помогут советы, которые мы перечислили в материале.
Конфликты в коллективе и способы их разрешения
Конфликтология — это дисциплина, которая находится на стыке психологии, социологии, философии, этики, менеджмента и других наук.
Оглавление
- Какие конфликты возникают в коллективе
- Причины конфликтов в трудовых коллективах
- Как разрешить рабочий конфликт
- Профилактика конфликтов на работе
Она изучает, как возникают и разрешаются споры и противоречия между людьми. Если говорить про бизнес, то он намного лучше развивается в комфортной рабочей атмосфере, поэтому руководителям стоит знать про конфликты в коллективе и способы их разрешения.
Какие конфликты возникают в коллективе
Любой конфликт — это противостояние, в котором стороны занимают противоположные или несовместимые позиции. Если конфликты происходят в трудовых коллективах, то их последствия могут быть намного более серьезными, чем при бытовых или семейных ссорах.
Это не только уход ключевых сотрудников или разрушение структуры организации. Волей-неволей в орбиту конфликта втягиваются сторонние участники, например, клиенты или контрагенты. Ведь пока сотрудники выясняют отношения, рабочие графики срываются и обязательства компании не выполняются. А желание досадить ненавистному коллеге или начальнику может быть настолько ослепляющим, что в ход пойдут грязные методы: черный PR, подделка документов, слив базы данных, воровство денег, мошенничество и т.д.
Психологи считают, что классификация конфликтов в коллективе помогает понять, почему они возникают, и как их разрешить. Самая популярная типология — субъектная, она объясняет, кто с кем находится в противостоянии.
- Конфликт между личностями. Наиболее распространенный тип конфликта, в котором сталкиваются два человека. Это могут быть коллеги, равные по статусу; начальник и подчиненный; новичок и старожил.
- Конфликт между личностью и группой. Пожалуй, это самый рискованный вид конфликта, потому что стороны изначально не равны. Ситуация может дойти до прямой травли одного человека всем коллективом или до группового увольнения в знак несогласия с начальником-тираном.
- Конфликт между группами. Межгрупповые споры часто перерастают в затяжные офисные войны между отделами. Поскольку участников и зачинщиков здесь много, такие конфликты проходят в несколько волн, затухая и снова возобновляясь.
Если говорить о влиянии конфликтов на развитие бизнеса, то выделяют деструктивные и конструктивные противостояния. Интересно, что до середины прошлого века считалось, что любые разногласия в рабочих коллективах недопустимы, но позже в некоторых конфликтах стали находить рациональное зерно.
Деструктивные конфликты надо отслеживать на ранних стадиях, потому что они могут спровоцировать уход ценных работников и вызвать самые негативные последствия. Вот какие признаки можно считать опасными:
- Оппоненты ведут себя агрессивно, оскорбительно, переходят на личности;
- с обеих сторон начинается шантаж, например, руководство грозит работникам немедленным увольнением и испорченной деловой репутацией, а работники обещают обратиться в суд, прокуратуру, трудовую или налоговую инспекции;
- участники конфликта категорически не хотят идти на примирение, отстаивают свою позицию без доказательств и объяснений;
- стороны готовы добиваться своего любой ценой, даже если это приведет к негативным последствиям для всей организации или их собственной карьеры.
Конструктивные конфликты тоже могут быть очень жесткими и яростными, но в отличие от деструктивных, они позволяют выявить слабые места в организации бизнеса и исправить их. Например, работники производственного цеха недовольны неритмичной поставкой материалов, из-за чего в работе возникают то простои, то авралы. Или менеджер транспортного отдела получает от дирекции, бухгалтерии и диспетчерской службы противоречивые инструкции.
Если руководство поймет, что сотрудники в таких ситуациях — всего лишь индикаторы неправильно налаженных рабочих процессов, а не зачинщики конфликтов, то бизнес в результате выйдет на новый уровень развития.
Различают также другие виды конфликтов в трудовых коллективах:
- вертикальные и горизонтальные;
- объективные и субъективные;
- деловые и личностные;
- ролей и стилей;
- интересов и внутренних установок.
На самом деле, необязательно вписывать конфликт в какую-либо классификацию, главное — определить его участников, причины и возможную степень разрушительного влияния.
Причины конфликтов в трудовых коллективах
Поводом для конфликта в команде может стать что угодно, даже безобидная шутка в рабочем чате. Что касается истинных причин, то они не всегда заметны, поэтому надо приложить усилия для их выявления.
Основные причины возникновения конфликтов в рабочем коллективе можно разделить на две группы:
- организационные;
- личностные.
С первой группой причин справится проще, потому что они мало зависят от самих работников. Грамотный менеджер способен выстроить правильное взаимодействие членов команды, для этого надо проверить, нет ли в компании следующих симптомов.
- Зоны ответственности не определены или не соблюдаются. Каждый работник должен четко понимать, в чем именно заключаются его должностные обязанности, а также иметь все необходимое для их выполнения. Если эти вопросы не проработаны, то какие-то задачи вообще не будут выполняться, потому что по ним нет ответственных, а другие станут зоной столкновения нескольких сотрудников.
- Нечеткая постановка задачи. Недостаточно установить зону ответственности работника, надо еще максимально полно описать задачу и определить реальный срок выполнения. Здесь можно использовать ТЗ (технические задания), прописывать алгоритмы и инструкции, устанавливать промежуточные этапы. Надо убедиться, что руководитель и работник одинаково понимают необходимый результат и его сроки.
- Ограниченность ресурсов. Многие компании работают в условиях ограниченных ресурсов, когда не хватает всего — финансов, сырья, оборудования, рабочих рук. При этом руководство ставит завышенные цели и задачи, полагая, что сотрудники обязаны справиться с ними, несмотря ни на что. В такой ситуации менеджеры должны правильно расставлять приоритеты, распределять нагрузку между работниками, своевременно отменять или откладывать менее срочные и важные задачи. Постоянный аврал приводит к тому, что качество работы снижается, сотрудники перерабатывают и все равно не видят отдачи или похвалы начальства. В итоге вместо установления правильного трудового ритма начинается поиск крайних и виноватых, что обязательно приведет к конфликтам.
- Нарушение коммуникации между отделами. Часто один отдел компании зависит от того, насколько правильно и своевременно выполняет свою работу другое подразделение. Если эти обязательства срываются, то конфликт неизбежен. Необходимо так выстраивать задачи и сроки, чтобы отделы не конкурировали за ресурсы, а сотрудничали между собой. Кроме того, сотрудники могут не до конца понимать важность своей работы, если не видят полной картины и не знают, в чем заключается общий результат.
Кадровый учет и расчет заработной платы для вашей компании выгодно передать партнерам 1С:БухОбслуживание.
Заполните форму — мы перезвоним!
Личностные причины конфликтов в коллективе связаны с конкретным человеком, и если он действительно необходим бизнесу, надо выяснить, что его не устраивает.
- Психологическая несовместимость. Работник — это не просто набор функций, с помощью которых он выполняет должностные обязанности. У каждого человека есть свои ценности, взгляды на жизнь, манера общения, самооценка, темперамент, ярко выраженные черты характера. Это необходимо учитывать для слаженной работы персонала. Конечно, рабочий коллектив — это не экипаж космического корабля, где психологическая несовместимость в буквальном смысле опасна для жизни. Но нельзя отрицать, что некоторым людям физически некомфортно находиться в одном помещении в течение целого рабочего дня. Если вы замечаете такую атмосферу в коллективе, стоит приложить усилия для ее разрешения. Рассадите конфликтующих работников по разным кабинетам, по возможности поменяйте график работы, разрешите работать удаленно или на выезде. Учтите, что есть люди, которые по своей природе конфликтуют со всеми, но при этом являются прекрасными профессионалами и ценными работниками. Если такой человек есть в команде, дружба между коллегами вряд ли достижима, но можно разработать и зафиксировать правила общения в коллективе, своего рода этический кодекс.
- Некомфортная рабочая среда. Очень важно позаботиться о создании комфортного рабочего места, особенно если человек находится на нем весь день. Удобный стул и стол, достаточное освещение, отсутствие неприятных запахов, свежий воздух в помещении, нормально работающая оргтехника и оборудование — это тот минимум, который надо обеспечить каждому сотруднику.
- Профессиональное выгорание. С симптомами профессионального выгорания знакомы многие работники. Это нежелание выходить на работу, снижение работоспособности, чувство вины и разочарования, отсутствие мотивации к труду, ощущение тотальной нагрузки. А хронически уставший человек больше склонен к раздражению и конфликтам.
- Некорректная обратная связь от руководства. Ошибки и срывы возникают в любой работе, поэтому руководителю и сотрудникам надо уметь адекватно на них реагировать. Грамотная критика должна помогать подчиненному выйти из проблемной ситуации и укрепить уверенность в себе. Публичное осуждение работника, переход на личности, обобщение его действий в категориях «всегда» и «никогда» только демотивируют человека и не будут побуждать его к лучшей работе.
Как разрешить рабочий конфликт
В большинстве случаев конфликт в коллективе происходит открыто, более того, участники сами обращаются к руководству для его разрешения. Такая ситуация предпочтительнее, чем скрытое противостояние между сотрудниками, потому что позволяет быстрее принять необходимые меры.
Как решить конфликт между сотрудниками? Стандартный алгоритм выглядит так.
1. Выявите участников спора и пригласите их на беседу. Важно при этом показать доброжелательный настрой ко всем оппонентам и не занимать заранее чью-либо сторону. Если ситуация позволяет, можно еще до общей беседы поговорить с сотрудниками в приватной обстановке, по отдельности.
2. Выясните поводы и причины конфликта. Дайте каждому участнику выговориться до конца, что называется, выпустить пар, не допуская при этом новых обвинений и оскорблений. После этого проговорите ситуацию еще раз, уточните, все ли вами понято правильно.
3. Предложите оппонентам высказать свои варианты выхода из кризиса. Скорее всего, они не будут полностью восприниматься другой стороной, иначе бы и конфликт не возникал. На этом этапе руководитель, как ответственное лицо, уже должен иметь свою точку зрения, которая сформирована с учетом интересов бизнеса. Если разрешение ситуации потребует уступок с той или другой стороны, надо объяснить, почему это необходимо. Как правило, сотрудники, которые желают и дальше работать в этой компании, соглашаются с позицией руководства.
4. Фиксация результатов. После того, как переговоры завершились, а варианты выхода из ситуации оговорены, всем участникам надо зафиксировать полученные результаты. Желательно это сделать письменно, чтобы исключить потом отказ от своих слов и обязательств.
В сложных случаях управление конфликтами в коллективе может происходить в несколько этапов, когда оппоненты получают возможность на деле показать, что теперь они действуют в рамках сотрудничества или, по меньшей мере, нейтралитета. К сожалению, не всегда можно обойтись без увольнения или дисциплинарных взысканий в отношении особо непримиримых участников. Но иногда стоит потерять ценного профессионала ради того, чтобы компания вернулась к нормальной деятельности.
Профилактика конфликтов на работе
Как говорят китайские военачальники, лучшая битва — та, что не состоялась. Про конфликты в коллективе можно сказать то же самое. Конечно, полностью исключить их нельзя, но можно значительно снизить риски возникновения.
Прежде всего, надо проработать возможные причины конфликтов, которые рассмотрены выше, а также разрешить уже имеющиеся противоречия. Кроме того, сотрудникам и руководству стоит соблюдать определенный кодекс поведения на работе. За его основу можно взять следующие принципы.
- Избегайте участия в скандалах, не провоцируйте сами начало конфликта, не затевайте ссоры, не выясняйте отношения. Не используйте на работе повышенный тон, даже если произносите безобидные фразы. Помните, что многие люди подсознательно воспринимают любой крик, как агрессию.
- Не поддерживайте осуждение и сплетни, рано или поздно это приведет развитию конфликтных ситуаций как с одним коллегой, так и с коллективом в целом.
- Будьте вежливы со всеми сотрудниками, соблюдайте деловой этикет и не нарушайте личные границы, даже если вы давно общаетесь с коллегами и хорошо знаете друг друга. Если в коллективе есть постоянные зачинщики конфликтов, не поддавайтесь на их провокации.
- Не позволяйте втягивать себя в чужой конфликт, особенно личного характера. Не становитесь на чью-либо сторону, тем более что вы наверняка не знаете всех обстоятельств спора. Бывшие оппоненты могут вскоре помириться, а за вами останется репутация скандального и неуживчивого человека.
- Соблюдайте трудовое и гражданское законодательство. Иногда наличие и применение какой-то правовой статьи пресекает конфликт на корню, потому что ни руководитель, ни работники не должны нарушать закон.
Какой из всего этого можно сделать вывод? Нельзя прятать голову в песок и считать, что работники как-нибудь сами между собой разберутся, а недовольные спокойно уйдут из организации. Управление конфликтами в коллективе — это прямая обязанность работодателя. И поведение руководителя, который это понимает и демонстрирует, свидетельствует о его высоком профессиональном уровне.
Кадровый учет и расчет заработной платы для вашей компании выгодно передать партнерам 1С:БухОбслуживание.
Заполните форму — мы перезвоним!