Причины не успешного руководства

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Чтобы быть хорошим руководителем, не нужен диплом колледжа, огромный уровень IQ и выдающиеся ораторские навыки. В статье расскажу о пяти качествах плохих руководителей, и о том, как не стать одним из них.

Причина № 1

Внутренние предубеждения

Наши предубеждения о качествах и функциях руководителя закладываются с детства. Их подкрепляет массовая культура. В современных фильмах и книгах управленца представляют бездельником, который просто перекладывает бумажки.

Культура преуспела в том, чтобы представить руководителей плесенью на теле специалистов, которые делают настоящую работу и дают результат. А они только манипулируют и присваивают себе все лавры.

Мой опыт

Мои родители были простыми рабочими, добрыми и позитивными людьми. Но я помню, как они обсуждали своих руководителей во время домашних посиделок. Это не была прямая критика, но они никогда не осознавали и не доносили ценность этой работы. Именно тогда у меня появилось непонимание того, зачем вообще такая должность нужна. Я вырос с этим убеждением — и оно оставалось даже в то время, когда я пришёл в мир бизнеса и начал строить первую компанию.

Детское предубеждение отталкивало меня от того, чтобы разобраться, в чём заключается работа руководителя, какие в ней есть инструменты, как стать профессионалом в этой области.

Причина № 2

Нет понимания, как делать эту работу

Люди, которых назначают на управленческую должность, не представляют, чем они должны заниматься.

Все понимают, что делает доктор — даже если вы редко его посещаете и делаете только чекапы, программы ранней диагностики. Вы всё равно знаете, что там будет человек в белом халате, который задаст вопросы, приложит стетоскоп и померяет давление. Может, это не совпадает с обязанностями доктора на 100 %, но в голове хотя бы сформирована картинка.

В отношении работы руководителя даже нет такой иллюзии. Представление мы получаем через наблюдение. Но работу управленца невозможно увидеть: ведь она вся происходит в голове. Ни у кого нет представления о том, как должна выглядеть умственная работа.

Причина № 3

Нежелание брать ответственность за других

Большинство людей живут по принципу «это моя жизнь — другие меня не интересуют». Окружающие воспринимаются только как возможные союзники или враги. Брать ответственность за их жизнь и действия не хочется. Это распространённая точка зрения в современном обществе. Проявляется она и на бытовом уровне: когда подвыпивший сосед будет идти к машине, мало кто его остановит — не захочет вмешиваться. Но это безответственность. Ответственность — вызвать такси, подвезти соседа, чтобы уберечь его и тех, кто может пересечься с ним на дороге.

Если человек не готов брать ответственность за других людей, он не может стать руководителем. Обязанность руководителя — брать ответственность за то, что делают, как работают, какие результаты дают и с какими вызовами справляются подчинённые. Неплохими руководителями становятся командные игроки, потому что они привыкли отвечать за всю команду. Они умеют взаимодействовать, помогать, ободрять. Ведь только так получится хорошая игра. Желание брать ответственность — редкая штука в нашем обществе.

Причина № 4

Ориентированность на результат

У руководителя должна быть результатоориентированная модель мышления. А многие люди делают только ради того, чтобы делать — они не задумываются, какой конечный результат их работы. Из-за этого они не проявляют своё творчество, неправильно расставляют приоритеты.

Как это проявляется в бизнесе

Недавно я был в мексиканском ресторане. И мне попался самый ужасный официант за последние три года жизни в Америке. Самое ужасное, что формально он сделал всё правильно: подошёл быстро, принял заказ на напитки и основные блюда, точно его выполнил, подошёл в середине и спросил, как у нас дела, быстро принёс чек. Всё правильно, по процедуре.

Но это мне и не понравилось — он вёл себя как вышколенный робот. Мне показалось, что я чем-то обидел официанта, ведь он действительно странно себя вёл. Проблема в том, что человек просто выполнял инструкции, не думая о конечном результате своей работы. А это — позитивные ощущения и настрой гостя, его удовольствие от погружения в атмосферу заведения.Уверен, что этот официант не осознаёт продукт, который должен производить — а это мышление, не ориентированное на результат.

Такой недостаток рядового сотрудника ещё можно пережить. Но руководитель, который не ориентирован на результат, не сможет управлять приоритетами подчинённых. Ведь он сам не знает, к чему идёт.

Причина № 5

Убеждение, что руководителями рождаются

Многие убеждены, что способность руководить — врождённая особенность. Я работаю с большим количеством владельцев бизнеса со всего мира. И, если у них что-то не получается в управлении, они говорят две вещи. Первая — «это не моё», вторая — «мне попались плохие сотрудники».

Но они не осознают, что у руководителя есть очень точные инструменты. И неважно при этом, какими чертами характера он обладает. Это планирование на неделю и день, правильное проведение совещаний и планёрок, правильное общение. Это инструменты руководителя, так же, как кисти и краски у художника.

Итог

В каждой работе есть технология. Если ты её знаешь, то владеешь базой, дальше — зависит от твоих способностей. Но большинство людей не осознаёт, что руководитель тоже работает по определённой технологии, использует инструменты. Важно правильно применять их в работе с подчинёнными, постоянно прокачивать свою компетентность и «личный калибр».

Подобные признаки могут проявляться как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Вот несколько признаков того, что отдельный руководитель работает неэффективно:

1. Гиперконтроль. Желание постоянно контролировать поставленные задачи разрушает доверие. Кроме того, это держит сотрудников в постоянном напряжении и ухудшает атмосферу в коллективе.

2. Отсутствие контроля. Противоположное проявление неумения корректно работать с функцией контроля. Отсутствие корректного надзора не дает четкого представления о том, как можно улучшить ситуацию, в то время как уместная обратная связь о работе помогает держать руку на пульсе и своевременно вносить изменения в работу.

3. Слабый эмоциональный интеллект. Таким управленцам трудно «читать людей» и чутко относиться к ним, что может привести к недопониманию и разногласиям в коллективе.

4. Закрытость к идеям и негативизм. Некоторые руководители слишком часто говорят «нет» на предложения сотрудников. Другие делают негативные замечания сотрудникам и сосредотачиваются на проступке вместо поиска решений.

5. Нечеткая постановка задач. Слабые управленцы могут забыть сообщить о важных указаниях или обновлениях проекта, не указать крайние сроки или не расставить приоритеты, что мешает сотрудникам ориентироваться в потоке задач.

6. Неорганизованность. Управленцы, которые испытывают сложности с работой в четком графике, не могут эффективно руководить командами. Несоблюдение принципов тайм-менеджмента и неумение управлять своим расписанием не позволяет им помочь сотрудникам расставить приоритеты.

7. Пренебрежение ростом сотрудников. Не имея навыка работы с людьми с разным потенциалом, слабый управленец может не учитывать карьерные цели членов команды, а значит, и не давать ценным сотрудникам расти.

8. Слишком большое давление на сотрудников. Это может быть связано с личной неуверенностью и трудностями с расстановкой приоритетов.

9. Нежелание воспринимать обратную связь. Закрытые управленцы могут расценить это скорее как личную атаку, чем как личное одолжение. Если они не воспринимают конструктивную обратную связь, они не совершенствуются.

10. Безразличие или сопротивление ценностям компании. Если миссия организации не заряжает энергией, руководитель не сможет мотивировать других. Он не будет стремиться к достижению целей и будет казаться оторванным от цели.

11. Исключение из приоритетов хорошего самочувствия команды. Недостаточно компетентные руководители могут не уделять первостепенного внимания благополучию сотрудников, так же, как и своему собственному. Такие руководители часто работают сверхурочно и ожидают, что другие будут делать то же самое.

12. Неуважение. Заносчивость, грубость и отсутсвие признания заслуг линейных сотрудников отмечается как один из основных недостатков слабого руководителя.

Плохое управление может существовать и на уровне компании. Давайте посмотрим, как это может проявляться.

1. Недостаточная гибкость и отказ принимать изменения. Такие руководители недостаточно гибки, чтобы следить за тенденциями и могут на годы отстать от конкурентов из-за нежелания вникать в новые процессы.

2. Фокус на негативе. Одна из классических ошибок, которую совершают лидеры, находясь под давлением обстоятельств, заключается в том, что они сосредотачиваются на 10 процентах работы, которая не была выполнена.

3. Игнорирование проблем, влияющих на успех. Хотя руководитель не должен фокусироваться только на проблемах, работать над их устранением — его прямая обязанность.

4. Отсутствие корпоративной культуры. Если руководство компании не подает убедительного примера, культура общения внутри команды страдает. Неподготовленный управленец не прививает ощущения того, что сотрудники — одна команда, стремящаяся к общей цели. В результате линейный персонал может вымещать разочарование друг на друге.

5. Отсутствие развития навыков сотрудников. Вместо этого команда находится в состоянии стагнации. Сюда же относится отказ имеющимся сотрудникам в праве претендовать на появляющиеся руководящие должности.

Плохое управление может быть вызвано несколькими причинами: высокой нагрузкой, низкой культурой в организации и отсутствием профессиональной подготовки.

Трудности, связанные с работой
Опросы показывают, что около 68% руководителей перегружены работой. И только 14% компаний, в которых они трудятся, что-либо предпринимают в связи с этим. Иногда у управленцев действительно неоправданная нагрузка по количеству задач. Например, слишком много сотрудников, которыми они не могут управлять.

Проблемы, связанные с корпоративной культурой
Руководить командой в условиях отсутствия устойчивой корпоративной культуры невероятно трудно. Есть коллективы, в которых токсичное поведение и сплетни являются нормой. Изменение основ корпоративной культуры — непростая задача, особенно для нового руководителя.

Недостаток подготовки
Люди часто получают повышение по службе на руководящие должности без соответствующей подготовки. Вчерашний линейный сотрудник может быть абсолютно компетентен в профессиональных вопросах, касающихся его непосредственных задач, но быть совершенно не готовым к роли управленца. Это вызывает огромное количество трудностей, которые влияют не только на личный успех руководителя, но и на показатели всей компании в целом.

К счастью, все эти причины слабого менеджмента могут быть устранены.

Может ли HR-отдел повлиять на изменение ситуации, если какая-то часть перечисленных выше признаков слабого управления наблюдается в компании? Безусловно, да. Ниже мы приводим несколько рекомендаций, которые помогут наладить управленческие процессы в или предотвратить появление проблем.

1. Внедряйте автоматизацию и программное обеспечение, которые облегчают нагрузку на руководителей подразделений и обеспечивают их организованность. Инструменты управления производительностью и оценки помогут им не сбиваться с намеченного пути. Такие инструменты также полезны при анализе и оценке результатов работы сотрудников с течением времени.

2. Проводите опросы по методу 360 градусов, чтобы руководители могли получать информацию о своих деловых качествах от всех, с кем они взаимодействуют по работе, и помочь скорректировать возможные проблемы.

3. Поощряйте руководителей еженедельно проводить индивидуальные беседы с каждым сотрудником. Простое общение с сотрудниками поможет решить многие проблемы. Это особенно актуально в нестабильные времена. Еженедельные индивидуальные встречи увеличивают вовлеченность на 54%, производительность на 31%, а выгорание снижается на 15%, сообщает HBR.

4. Убедитесь, что в вашей компании продуман процесс перехода на руководящую должность. IBM внедрила процесс аккредитации для своих менеджеров, сообщает HBR. А менеджеров, которые постоянно демонстрируют низкие результаты, переводят на другие должности.

5. Обучите руководителей сильным организационным навыкам. Каждый управленец нуждается во владении навыками тайм-менеджмента, делегирования, гибкого управления проектами и методами принятия решений на профессиональном уровне. Обучение и переподготовка управленческого звена — это ключевой момент в решении огромного количества сложностей, возникающих перед современными компаниями.

Хотите узнать, как системное обучение улучшит управление и производительность в вашей организации и поможет сэкономить серьезные бюджеты на убытках, которых можно было бы избежать? Запишитесь на бесплатную консультацию с менеджером.