Поведенческая теория руководства

Основной
категорией поведенческого подхода
является стиль лидерства. Стиль
лидерства
– это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным
в целях оказания на них влияния и
побуждения к достижению целей организации.

Впервые
классификацию стилей лидерства провел
американский ученый Курт
Левин. Он
выделил три
стиля лидерства:
авторитарный (автократичный),
демократический и либеральный (пассивный,
попустительский).

Авторитарный
руководитель
сосредотачивает всю власть и ответственность
в своих руках, навязывает свою волю
подчиненным, обращается к потребностям
низших уровней у подчиненных, принимает
лично все важные решения. Данный
руководитель строго следит за сроками
и порядком выполнения работ, что
сдерживает инициативу подчиненных.
Автократ не терпит возражений,
предоставляет подчиненным минимум
информации, никому не доверяет, не ставит
в известность о своих намерениях.
Руководитель становится автократом
тогда, когда он по своим качествам стоит
ниже людей, которыми руководит, или если
его подчиненные имеют слишком низкую
общую и профессиональную культуру.

Демократичный
руководитель
предпочитает такие механизмы влияния,
которые обращаются к потребностям более
высокого уровня у подчиненных, избегает
навязывать им свою волю. Демократический
стиль характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, то есть
подчиненные принимают активное участие
в принятии решений и пользуются широкой
свободой в выполнении заданий.
Демократичный руководитель отдает
предпочтение заключительному контролю
деятельности подчиненных (авторитарный
— текущему контролю), старается создать
в организации атмосферу открытости и
доверия, чтобы подчиненные не стеснялись
обращаться к руководителю за помощью.
Как видно из таблицы 10.1, приемы и способы
воздействия на подчиненных у автократа
и демократа существенно различаются.

Таблица
10.1

Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей

Либеральный
стиль
руководства
характеризуется минимальным участием
руководителя в управлении группой.
Менеджер-либерал боится конфликтов, в
основном соглашается с мнением
подчиненных, безынициативен, пассивен
в выполнении управленческих функций.
Коллектив имеет полную свободу действий
в выработке решений и контроле за их
выполнением. При этом стиле качество
работы группы снижается.

Известный
американский ученый в области лидерства
Дуглас
Макгрегор
назвал представления авторитарного
руководителя
о поведении работников и о том, как надо
ими управлять теорией
«Х». Согласно
теории “Х”:

1. Люди
   изначально не любят работать и при
   любой возможности избегают работы;

2. У
   людей нет честолюбия, и они стремятся
   избавиться от ответственности,
   предпочитая, чтобы ими руководили;

3. Больше
   всего люди хотят защищенности;

4. Чтобы
   заставить людей работать, необходимо
   использовать принуждение, контроль и
   угрозу наказания.

Аналогичные
представления демократического
руководителя
о работниках Д. Макгрегор назвал теорией
«Y»,
согласно которой:

1. Труд
   – естественная потребность человека.
   Если условия труда благоприятны, то
   люди будут стремиться взять на себя
   ответственность за выполнение работы;

2. Если
   люди разделяют цели организации, они
   будут использовать самоуправление и
   самоконтроль;

3. Степень
   приобщения человека к целям организации
   зависит от вознаграждения, получаемого
   за достижение этих целей;

4. Способность
   к творческому решению проблем встречается
   часто, а интеллектуальный потенциал
   человека в организации исполняется
   лишь частично.

В
чистом виде вряд ли можно наблюдать
проявление авторитарного, демократичного
или либерального стиля. Правильнее
говорить о тяготении конкретного
руководителя либо к демократическому,
либо к автократическому руководству.

Ренсис
Лайкерт из
Мичиганского университета разработал
альтернативную систему классификации
стилей лидерства. Им были выделены две
категории лидеров: лидеры,
ориентированные на работников, и лидеры,
ориентированные на работу.
Руководитель, сосредоточенный на работе,
основное внимание уделяет решению
производственных вопросов, организации
работы коллектива. Руководитель,
сосредоточенный на работниках, основное
внимание уделяет совершенствованию
отношений в коллективе, позволяет
работникам участвовать в принятии
решений, избегая чрезмерного контроля.

Р.
Лайкерт предложил четыре
базовых системы стилей лидерства.
Он утверждал, что в континууме стилей
руководства есть промежуточные вариан­ты.
Эти системы характеризуются различной
степенью авторитарного и демократичного
стилей.

Р.
Лайкерт описывает руководителей,
относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных.
Эти руководители имеют характеристики
чистого автократа. Система 2 называется
благосклонно-авторитарной.
Эти руководители могут поддерживать
ав­торитарные отношения с подчиненными,
но они разрешают подчиненным, хотя и
ограниченно, участвовать в принятии
решений. Мотивация создается
вознагражде­нием и в некоторых случаях
— наказанием. Руководители системы 3,
называемой консультативной,
проявляют значительное, но не полное
доверие к подчиненным. Имеется некоторая
степень доверия между руководителями
и подчиненными. Важные решения принимаются
наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными. Система 4
подразумевает групповые
решения и
участие работников в принятии решений.
По мнению Лайкерта, она – самая
действенная. Эти руководители полно­стью
доверяют подчиненным. Взаимоотношения
между руководителем и подчинен­ными
дружеские и взаимно доверительные.
Принятие решений в высшей степени
децентрализовано. Общение неформальное.

«Управленческая
решетка» Роберта Блейка и Джейн Моутон
получила наибольшую популярность среди
поведенческих концепций лидерства.
«Решетка» или «сетка» представляет
собой матрицу, образованную пересечением
двух переменных лидерского поведения:
по горизонтали – степень учета интересов
производства; по вертикали – степень
учета интересов людей.

Р.
Блейк и Дж. Моутон выделяют пять
стилей лидерства:

9	1.9								9.9
8
7
6
5					5.5
4
3
2
1	1.1								9.1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В 1950-х гг. был создан поведенческий подход в изучении лидерства, который базируется на попытке преодолеть главный недостаток теорий лидерских черт – невозможность целенаправленного обучения лидерству. Если теория черт постулировала врожденный характер лидерских качеств, и, соответственно, уникальность самого лидера, то поведенческий подход, основанный на бихевиоризме, постулировал, что лидерство является простым набором поведенческих проявлений. А если мы заменяем личностные качества, т.е. характеристики, которые нельзя наблюдать непосредственно, на поведенческие проявления, которые являются объективно наблюдаемыми событиями, то ничто не помешает нам изучить тот или иной поведенческий акт и передать его в качестве навыка другому человеку. Так поведенческий подход доказывал, что лидерству можно обучить, а поведенческие проявления лидера, которым можно было обучать, были названы поведенческим или лидерским стилем. Причем исследователи, в рамках данного подхода, считали, что из всех видов и способов поведения лидеров можно отобрать самые лучшие и соответственно, смоделировать самый эффективный лидерский стиль.

Понятие лидерского стиля

Понимание стиля поведения, которое мы описали выше не является едиснтвенным. Напротив, существует большое количество взглядов на трактовку данного вопроса, в частности стиль лидерства может пониматься как:

1. Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.).
2. Совокупность устойчивых методов и приемов воздействия на подчиненных, то есть стиль общения (Майкл Мескон (Michael Mescon)).
3. Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных способов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко; Д. М. Каунд (D. M. Cound)).
4. Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл (J. Purcell).
5. Ориентация на производственные задачи, либо на отношения в коллективе (Ф. Фидлер (F. Fiedler)).
6. Представления о человеческой природе как таковой (Д. МакГрегор (D. МасGregor)).

Обзор классических теорий в рамках поведенческого подхода к изучению лидерства

Хотя данную идею лидерского стиля и можно было назвать грандиозной, так как она открывала большое количество возможностей и огромный простор для исследований, ведь, если подумать, ранее единственным способом добиться эффективного лидерство, был, либо отбор людей с помощью личностных тестов и отсеивание неспособных к лидерству, либо вообще пускание всего на самотек (лидер и сам себя проявит), то, с появлением данного подхода, появилась возможность воспитывать лидеров на нужных для того местах. Однако, с открытием новых возможностей открылись и новые фундаментальные проблемы, такие как создание критериев моделирования, а также выбор объекта моделирования, т.е. перед тем как моделировать лидерство, необходимо понять, что оно из себя представляет, какие из поведенческих проявлений данного субъекта являются лидерскими, а какие нет. В итоге, все свелось к моделированию рационального взаимодействия с подчинёнными и созданию теорий руководства, но не лидерства в социально-психологическом понимании этого слова.

Одно из самых ранних исследований стиля лидерства провел Р.М. Стогдил (R.M. Stogdill)[1], когда было обнаружено три стиля у лидеров-дошкольников:

1. инструментальный (вовлекающий других в конструктивные игры);
2. социальный (нацеленный на сотрудничество);
3. гангстерский (лидер добивался личных целей с помощью силы и подчеркнутого неуважения к другим).

Левином (Lewin), Липпиттом (Lippitt) и Уайтом (White)[2], были исследованы либеральный, демократический и авторитарный стили руководства.

1. Авторитарный лидер принимает все решения и не позволяет подчиненным влиять на этот процесс, для руководителя безразличны их потребности.
2. Демократичный лидер консультируется с подчиненными при решении различных вопросов и позволяет им влиять на процесс принятия решений; при этом стиле поощряется инициатива, исходящая от подчинённых, а общение с ними происходит на равных.
3. Либеральный лидер позволяет подчиненным иметь полную автономию, редко их контролируя, предоставляя им возможность принимать тактические решения; при таком подходе подчиненные устанавливают свои собственные цели и работают над их достижением, в то время как руководитель не выходит из своего кабинета.

Следует отметить, что в последнее время либеральный стиль вообще не рассматривается как практическое указание к действию. Он, скорее, воспринимается как полный отказ руководителя от управления людьми.

Хотя этот эксперимент вовсе не был исследованием лидерства в организациях (выделенные стили были результатом наблюдений за детьми и их воспитателями), но намек на организационное лидерство привлек внимание многих исследователей организационной психологии, и теперь этот эксперимент считается классическим в данной отрасли.

Позже, многие исследователи разрабатывали проблему стилей руководства на основе классификации Левина.

Одним из таких исследователей был Ренсис Лайкерт (R. Likert). Вместе с коллегами и Мичиганского университета, он проводил исследования, в которых сравнивались группы с высокой производительностью и группы с низкой производительностью труда[3]. В результате исследований, они пришли к выводу, что разница в производительности вызвана стилем руководства. В соответствии с тем, концентрируется ли руководитель на работе или же на подчиненном, было выделено четыре лидерских стиля.

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль (система 1). Отсутствует доверие к подчинённым. Мотивация основана на наказании, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та информация, что приходит от подчинённых неточна и искажена. Решения принимаются без учета мнений подчиненных.
2. Благосклонно-авторитарный (система 2).  Руководители поддерживают авторитарные отношения со своими подчиненными, но разрешают им ограниченно участвовать в принятии решений. Подчиненные посвящены в дела организации. Система поощрений более развита, лучше организован поток информации. А отношение руководителя к подчиненных скорее патерналистское нежели деспотичное. Возможно использование идей подчиненных.
3. Консультативно-демократический (система 3). Руководитель проявляет доверие к подчиненным. Общение происходит в двустороннем порядке. Стратегические решения принимаются наверху, но многие тактические решения могут приниматься подчиненными.
4. Стиль, основанный на участии (система 4). Все решения принимаются группой. Руководители полностью доверяют подчиненным.  Взаимоотношения с подчинёнными носят дружеский и доверительный характер. Руководители ориентированы на человека.

В ходе исследования, Лайкерт опросил сотни менеджеров, не только пытаясь проверить свою модель, но и для того чтобы доказать, что самым эффективным стилем является стиль, основанный на участии.

Мущик и Рейманн (Muczyk & Reimann, 1987) утверждали в своей работе[4], что в действительности существуют два измерения: степень, в которой подчиненным позволяет участвовать в принятии решения (авторитарно-демократическое измерение) и степень, в которой руководители указывают подчиненным, как выполнять работу (либерально-директивное измерение). Если эти измерения рассматривать независимо друг от друга, то мы можем описать лидеров как относящихся преимущественно к одному из четырех типов: директивный автократ, либеральный автократ, директивный демократ, либеральный демократ.

Еще одну классификацию, схожую с классификацией Левина, предложил Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor) своих теориях Х и У[5].

«Теория X» характеризуется существенной централизацией власти и контролем. Согласно ей: человек ленив, не любит работать; у него отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили. Соответственно, для мотивации подчиненного необходим авторитарный стиль управления, с использованием методов принуждения и угрозы.

«Теория Y» предполагает: делегирование полномочий; улучшение взаимоотношений в коллективе; учет мотивации исполнителей и их психологических потребностей; обогащение содержания работы. Она базируется на следующих предпосылках: труд– это естественный процесс для человека; человек стремится к ответственности и самоконтролю; он способен к творческим решениям. Соответственно, теория предполагает использование демократического стиля управления с упором на поощрение сотрудника и его инициативы.

В то время как Лайкерт проводил свои исследования в университете Мичигана, Ральф Стогдилл возглавил исследования в государственном университете Огайо.

Именно там, начиная с 1945 г., группа ученых выявила ошибку в концепции разделения лидеров на тех, кто сосредоточен или на работе, или на человеке. Их главной находкой стало то, что люди могут сочетать и ориентацию на работу, и ориентацию на человека.

Они разработали систему, в которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает, что руководитель планирует и организует деятельность группы и взаимоотношения с ней. Сюда могут входить следующие типы поведения лидера: распределяет роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным подразумевает влияние на людей, путем апелляции к потребностям высшего уровня, выстраивания взаимоотношений на основе доверия и уважения. Здесь может проявляться такое поведение руководителя, как: участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в доброжелательной манере; дает возможность подчиненным удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Развитие вышеописанный подход получил в модели Роберта Блейка (Robert Blake) и Джейн Моутон (Jane Mouton), под названием «Решетка лидерства»[6]. Они классифицировали стили лидерства по критерия заботы о человеке и заботы о производстве. Каждый из критериев представляет собой шкалу от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями, т.е. пересечением двух значений на оси координат, поэтому и стили лидерства нумеруются в соответствии со значением, полученным на шкалах:

1.1. Примитивное руководство. От руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Руководитель холодно относится как к подчиненным, так и к процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи эксперта. Такое ведение дел помогает избежать конфликтов, неурядиц, создает благоприятные условия для работы самого руководителя. Но, как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером.

1.9 Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности производства. Особое внимание уделяется потребностям подчиненных. Такие управленцы видят основу успеха в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Подчиненные любят такого руководителя и готовы поддержать его в трудную минуту. Однако, излишняя доверчивость часто ведет к принятию лидером непродуманных решений, за счет чего страдает производство.

9.1 Авторитарное руководство. Руководитель направляет все внимание на эффективность работы, при этом отказываясь от социальной деятельности, ведь она, по его мнению, является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Такой лидер считает, что качество решений не зависит от степени участия подчиненных. Положительными чертами стиля являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант и интеллект руководителя. Однако, такой управленец часто пытается держать слишком большую дистанцию с подчиненными, из-за чего пропадает взаимопонимание, а дисциплина устанавливается лишь на удовлетворительном уровне.

5.5. Производственно-командное управление. Здесь достигается приемлемое качество выполнения заданий, за счет баланса между эффективностью и взаимоотношениями в коллективе. Такой менеджер считает компромисс лучшим решением. Решения должны приниматься руководителем, но при участии подчиненных. Положительными чертами стиля являются: постоянство, заинтересованность в успехе различных начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, конкурентоспособность фирм с таким стилем иногда оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны жизни коллектива.

9.9. Командное лидерство. За счет внимания к подчиненным и упора на эффективность, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации, обеспечивая высокий моральный настрой и производительность. Причем наилучшим способом увеличения производительности считается активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность работающих и учесть нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Авторы постулировали, что самым эффективным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9 и считали, что профессиональная подготовка позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность работы.

Современные классификации стилей лидерства

Среди современных подходов, можно назвать классификацию стилей лидерства И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988), выделившего следующие модели поведения руководителя.

1. Патриарх. Полностью контролирует все аспекты деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.
2. Птица страус. Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
3. Индивидуалист. Стремится все сделать сам; подчиненные обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
4. Педант. Все желает знать в деталях, выступает против коллективного принятия решений, никому не доверяет.
5. Политик. Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует атмосферу.
6. Посредник. Знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам, не способен проявить волю.
7. Прилежный бобер. Сам готовит план деятельности для себя и других, успех деятельности оценивает по чисто формальным показателям. Не ориентирован на высокий результат. Главное для него — сам процесс работы.

М. Джеймс (М. James) разработал классификацию отрицательных типов лидеров:

1. Излишне критически настроенный руководитель. Считает, что добиться результатов от подчиненных можно только постоянно выказывая недовольство. Избыточной критикой подрывается вера людей в свои возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет недовольство.
2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель. Оберегает подчиненных от затруднений, подавляет развитие деловых качеств, снимая с них ответственность.
3. Непоследовательный руководитель. Часто меняет свои решения или, вопреки ранее высказанным требованиям, заставляет их отчитываться за такие результаты, достижение которых не предусматривалось.
4. Уклоняющийся от непосредственного руководства. Стремится переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
5. «Сверхорганизованный» руководитель. Для него единственной ценностью является выполнение работы в соответствии с установленными стандартами. Все силы отдаются регламентированию работы, поэтому у руководителя не остается времени на ее реализацию. Стиль формирует у подчиненных безразличие к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Создает атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Исследование стилей лидерства в России

Свою классификацию стилей лидерства создал отечественный психолог А.А. Ершов, выделив ориентации руководителя: на дело; на психологический климат; на себя; на официальную субординацию[7].

При этом, конкретный лидер может не ограничиваться одним стилем, а использовать, в зависимости от ситуации, все четыре. Выделение же ориентации на себя или на официальную субординацию в ситуации, когда менеджер принимает решение, более точно отражает реальность чем некоторые зарубежные классификации.

Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают пять стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий[8]. Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный.

Критика поведенческого подхода

Основные моменты критики поведенческого подхода будут перечислены ниже.

Проблема причинной связи. Поведенческий подход, в большинстве своем, основывается на предположении, что стиль лидера влияет на производительность или мотивацию сотрудников. Но, при этом, большинство исследований стилей лидерства проведено методом поперечных срезов: данные о стиле лидерства и зависимой переменной (результативность, удовлетворенность), собираются одновременно, и затем между ними устанавливаются корреляции. Но корреляция переменных еще не значит, что между ними существует причинная связь. Поэтому нельзя утверждать, что стиль лидерства определяет продуктивность работы, а причинная связь может быть установлена только в лонгитюдных исследованиях.

Грин (Greene, 1975) является автором одного из таких исследований. В частности, он делал замеры эффекта поведения лидера четыре раза с интервалом в один месяц. Результаты показали, что у лидеров, которые были внимательны к своим подчиненным, последние испытывали большую удовлетворенность, а их продуктивность влияла на поведение лидера, т.е. плохая работа подчиненных заставляла лидера прибегать к структурирующему стилю. Результаты исследования позволили сделать вывод, что это продуктивность влияет на стиль лидерства, а не наоборот, как считалось раннее.

Проблема группы проявляется в том, что большинство данных, собранных в рамках поведенческого подхода — это усредненные ответы отдельных сотрудников, в то время как сам феномен лидерства предполагает изучение отношений между лидером и группой. В результате исследователи отказывается от признания того, что лидер с отдельными членами группы может вести себя по-разному. Часть исследований показала, что индивидуальные ответы подученных могут лучше предсказать их удовлетворенность и понимание ими своей роли (Katerberg & Horn, 1981).

Неформальное лидерство. Практически все, широко распространённые зарубежные исследования лидерских стилей игнорируют проблему неформального лидерства. Однако, сотрудники часто признают своим лидером человека, который не является руководителем. Поэтому такие исследования могут быть сосредоточены «не на том» объекте моделирования.

  Отсутствие анализа ситуации. Основной недостаток подхода заключается в отсутствии учета ситуационных факторов. Существует множество таких переменных среды, которые влияют на выбор стиля лидерства, например, знания; структура организации, характеристики подчиненных и многое другое. Более того, сама эффективность того или иного стиля может зависит от ситуации, т.е. мы не можем сказать, что самым эффективным является демократический стиль руководства, мы можем говорить только то, что данный стиль является предпочтительным в данной ситуации, а, например, авторитарный стиль, также будет является эффективным, но уже в другой ситуации.

К вышерассмотренным проблемам можно добавить еще несколько.

Отсутствие анализа личностных черт.  Несмотря на то, что поведенческий подход стал, в свое время, революционным по отношению к теории личностных черт, это не значит, что он полностью исключил правильность последнего. Исследователи рассматривают поведение лидера, как что-то изолированное, не зависящее от его личностных качеств. Но на самом деле, эти две вещи разделять нельзя, особенно если мы говорим о неформальном лидерстве. То, насколько человек будет способен проявлять то или иное поведение зависит именно от его личностных качеств. Например, интроверту будет намного сложнее осуществлять общение с людьми, чем экстраверту, вне зависимости от предшествующего обучения. Конечно, когда речь идет только о формальном взаимодействии, данный просчет дает о себе знать не так сильно, но когда мы рассматриваем лидерство как социально-психологический феном, когда мы включаем в лидерский стиль намного больше параметров и неформальных способов взаимодействие, данный недостаток сразу бросается в глаза.

Отсутствие ясных критериев. Проблема состоит еще и в том, что сам термин «поведение» недостаточно понятен. Может это лишь совокупность мышечных сокращений, а может и внутренняя (когнитивная и эмоциональная) работа субъекта. Если в первом случае поведение моделируется легко, и мы просто копируем его, то идеальных критериев для моделирования внутренней работы не придумал еще никто, хотя стоит отметить, что представители НЛП и Нейропсихологии добились в этом плане неплохих успехов.

Остановимся на самой важной, по мнению автора, проблеме – это отсутствие причинной связи или, проще говоря, непонимание объекта моделирование. На данный момент создано большое количество поведенческих моделей лидерства, но то, что в них смоделировано так и остается загадкой. Точнее говоря, большинство из этих моделей созданы, чтобы описать рациональные способы взаимодействия руководителя и подчинённого, но не более того.  Если же мы понимаем лидерство, как способность создать внутреннюю мотивации в человеке к той или иной деятельности, а именно так его и следует понимать, то практически ни одна поведенческая концепция не объясняет этот процесс. Именно поэтому в российской литературе мы наблюдаем такое жесткое разделение понятий «руководство» и «лидерство», которое дает возможность добиваться российским авторам больших успехов в изучении данной сферы.

В любом случае, из-за вышеперечисленных недостатков, поведенческий подход перестал быть таким актуальным, а на замену ему пришли системный подход и ситуационные теории лидерства.

Библиографический список

1. Stogdill R. Handbook of leadership: a survey of theory and research. — N.Y.: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; White Ralph. “Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates” // Journal of Social Psychology. 1939. pp. 271–301.
3. Likert R. New patterns of management. —  New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J.P., Reimann B.C. MBO as a Complement to Effective Leadership//The Academy of Management Executive. 1989. – No. 3, pp. 131-138.
5. McGregor D. The Human Side of Enterprise. —  N.Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 1992 — с.155-162.
7. Бендас Т.В. Гендерная психология: Учебное пособие. — СПб.:  Питер, 2006. — с. 417.
8. Волков И.П., Захаров А.И., Ерещян О.Л., Тимофеев Ю. Влияние лидерства и руководства на групповую динамику в условиях стресса. // Руководство и лидерство.  — Л.: ЛГУ, 1979.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Павел Авдеев»

A person’s behavior is the broad spectrum of actions taken by people impacted by their environment, including their society, emotions, feelings, beliefs, morals, power, friendship, psychology, influence, compulsion, and heredity. It is generally accepted that humans’ neurological body and hormonal function play the largest roles in regulating behavior. Both inherent and acquired behaviors are possible; one can have similar behavior throughout life. Their behavior is influenced by various things, including their mind-set, basic beliefs, societal mores, and DNA makeup. Each person has distinct features that affect their behavior. Each human’s qualities are unique and, therefore, can lead to various acts or behaviors.

Behavior Theory

In the 1940s, in addition to research studies on the features expressed by leaders, the study was also undertaken on the behaviors demonstrated by leaders. The earliest and most important research on leadership was conducted in 1939 by psychologist Kurt Lewin and his team, who recognized distinct types of leadership, namely authoritarian, democratic, and laissez-faire leadership, which will be examined in the next section. While characteristics theory holds that «leaders are born, not produced,» behavioral theories hold that distinct behavioral patterns of leaders may be learned via learning and experience. While trait theory focuses on «who the leaders are,» behavioral theories focus on «what the leaders do.» This section has addressed four distinct leadership behavioral patterns, which are as follows

Ohio State University Research

One of the most important investigations on behavioral theories was conducted by E.A. Fleishman, E.F. Harris, and H.E. Burtt at Ohio State University in 1945. The study classified leadership behaviors into two groups: starting structure and consideration, under which the numerous leadership behaviors were grouped.

Beginning Structure

The extent to which a leader is likely to define and organize his or her position and workers in the pursuit of goal accomplishment is called initiating structure. It includes attempts to organize work, work relationships, and objectives. A leader with an initiating structure is often task-oriented, emphasizing staff performance and fulfilling deadlines.

Consideration

According to the «consideration» category, a leader is more concerned with the well-being, comfort, and contentment of employees than with the task at hand. A leader prioritizes relationships characterized by reciprocal trust, respect for workers’ views, and consideration for their feelings. The two-factor model of Ohio Studies has gained widespread acceptance in recent years.

University of Michigan Research

Like the Ohio State University experiments, Rensis Likert and his collaborators conducted a leadership study at the University of Michigan’s Research Centers in 1946. The research looked at the association between leadership behaviors and organizational success. According to Michigan Studies, there are two types of leaders: employee-oriented leaders and production-oriented leaders

Employee-Oriented Leader

Employee-oriented leaders were more concerned with interpersonal relationships with employees, and such leaders paid more attention to the needs of employees and tolerated individual diversity among members.

Production-Oriented Leader

Production-oriented leaders focus on the technical components of the work or the tasks allotted to employees rather than on the people themselves. Such leaders placed little value on group members and saw employees as only a means to an end, i.e., the aims of a company.

The two-factor conception of the Ohio research is similar to the two-way dimension of the Michigan experiments. While employee-oriented leadership is comparable to the «consideration» component of Ohio studies, production-oriented leadership is comparable to the «initiating structure.» While the Ohio studies considered both components necessary for effective leadership, the Michigan research prioritized the employee-orientation component above the production-orientation component.

The Management Grid

The Managerial Grid theory of leadership, like the Ohio State and Michigan studies, was founded on the leadership styles of «care for people» and «concern for productivity.» Robert Blake and Jane Mouton created the Managerial Grid theory of leadership in 1964. This graphical representation of the idea is also known as the «Leadership Grid Theory.» The Managerial Grid established five types of leadership styles, which include the following

• Impoverished, with little care for people and production (1 by 1)

• Country Club, where the emphasis is on people rather than manufacturing (1 by 9).

• Task with a strong emphasis on productivity and a low emphasis on people (9 by 1)

• In the middle of the road, there is reasonable care for both production and people (5 by 5)

• A team concerned about people and production (9 by 9).

As a result, this theory provides a valuable framework for conceiving and comprehending leadership styles. Though behavioral theories contribute to understanding leadership effectiveness, there are other choices for determining leadership success. In other words, it cannot be stated unequivocally that a leader exhibiting specific leadership qualities and behaviors is always effective. Situational settings can have a significant part in determining a leader’s performance.

Advantages

It prioritizes care for the group and organization’s employees while working as a part and encouraging transparent decisions to guarantee efficient procedures. Supports personal and collective requirements while fostering group performance. Helps companies identify the same implications of one’s habits on the management style and efficiency of one’s crew, assists organizations develop an enduring relationship with colleagues, encourages support and dedication to organizational success, and upholds the orientation of personal and collective goals to make it successful.

Disadvantages

Interpersonal prejudice: This leadership paradigm considers a single leader’s distinctive deeds. As a result, there is a chance that the boss will bias the decision-making process. Managers may prevent this by being more conscious of their prejudices, developing a conscience, and soliciting input from their colleagues. Although the behavioral theory of management gives managers freedom, it also implies that it does not offer suggestions on how to react in certain circumstances. Nevertheless, this adaptability equips managers to decide wisely depending on specific situations

Traits of Behavioral Leadership

responding to criticism, inspiring dialogue Supporting workers in their improvement, granting workers independence, Practical schedule management, determining duties depending on each person’s abilities and interests, Understanding and repeating the player’s core mission and its aims to meet with staff members regularly to monitor performance and provide criticism, encouraging workers to cooperate both with and without you, achieving objectives, establishing and sustaining a positive atmosphere at work.

Conclusion

In every company culture, it is thought that effective leaders drive organizational advancement and growth. Professionals have the necessary learning and abilities to boost numerous industry operations’ efficiency, which spurs the expansion and improvement of organizations. The Behavioral Theory of Leadership implies that skillsets may be acquired instead of innate, which is a significant departure from Trait Theory. This theory is founded on the idea that behaviors may be trained to respond in a certain way to particular stimuli. This research identifies what managers do by examining their behaviors in reaction to various circumstances, evaluating performance outcomes by examining their activities and associating major behaviors with effectiveness. It does this instead of looking for inborn attributes.

Основная идея поведенческих теорий лидерства: успешные и неуспешные лидеры различаются в моделях поведения. В рамках поведенческой теории одним из первых классификацию стилей управления людьми предложил отечественный исследователь Н. А. Витке. Работая в русле психотехники, он различал три типа руководителей: детальный, заряжающий, или вдохновляющий, руководитель регулятивного типа (Витке, 1925).

Детальный руководитель вмешивается в непосредственный процесс технического исполнения. Он мешает людям, дергает их, порождая у них неуверенность и недоумение. Детальный руководитель, размениваясь на мелочи, не может идти впереди своего дела, а тащится позади него. У такого руководителя не хватает ни сил, ни времени на ориентацию и выработку перспектив коллектива.

Руководитель романтического стиля, наоборот, занят выработкой перспектив и прокладыванием путей часто в ущерб текущему управлению. Направление и контроль за деятельностью группы осуществляют ближайшие помощники и штаб. Руководимая таким образом группа обычно весьма гибка и энергична, но недостаточно устойчива.

Регулятивный тип руководителя занят обычно контролем и балансированием различных подгрупп. Непосредственное руководство группой передается энергичным и инициативным членам группы. Автор типологии отмечает, что последний стиль достаточно устойчив, но уступает в гибкости и маневренности стилю 2-го типа.

Самой авторитетной поведенческой теорией лидерства считается концепция немецкого исследователя, психолога Курта Левина. В 1939 году под его руководством предложена концепция стилей руководства, которая в последующем стала одной из базовых в вопросах описания лидерства. Были выделены авторитарный (автократический), демократический и попустительский (либеральный) стили.

Основным положением теории К. Левина стала идея независимости стиля от психологических качеств лидера. Добрый и внимательный человек может практиковать авторитарный стиль руководства, а злой и агрессивный может «рядиться» в демократические одежды. Выбор стиля — это выбор поведения, которое лидер считает оптимальным в данной ситуации. Если лидер полагает, что в ситуации, в которой находится и функционирует группа, необходимо править «жесткой рукой», то он выбирает авторитарный стиль; если ситуация бесконфликтная, не требующая срочного вмешательства, то он принимает решение в сторону демократического стиля поведения и т. д.

Различие стилей руководства связано с тем, кто принимает решения, касающиеся действий группы. В частности, авторитарный лидер сам принимает решения; демократичный — побуждает членов группы участвовать в решении проблемы; либеральный — занимает позицию стороннего наблюдателя и не принимает участия в выработке решения (Левин, 2000).

Демократический стиль по содержанию соответствует своему названию — ‘власть народа’ (др.-греч.). Руководитель-демократ принимает решения, рассмотренные коллегиально, т. е. сообща. Коллектив участвует не только в выработке планов и задач, но и получает достаточно полную информацию о состоянии дел в группе, что способствует улучшению социально-психологического климата.

Наиболее стрессогенным для коллектива является автократический стиль руководства, характерные черты которого — это деловые, краткие распоряжения руководителя, запреты без снисхождения, угрозы, сухой язык, неприветливый тон, субъективные похвала и порицания, отказ от эмоций в управлении людьми.

В своей деятельности руководители-автократы придерживаются следующих правил: меньше нужно требовать от себя, командовать и не советоваться с подчиненными. Автократ считает, что подчиненные должны бояться его. Однако грубость и самодурство, как правило, являются только средством самозащиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявляют его невежество, несостоятельность и, как следствие, болезненную нетерпимость к критике. Особенностью автократа является единение выбранного поведения с чертами характера. Поэтому чаще всего настоящий автократ самолюбив, т. е. властолюбив и с гипертрофированным самомнением.

Чаще всего автократом становится руководитель в ситуации, когда его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. В этих условиях авторитарный стиль управления добивается результативности применением метода принуждения.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность группы. Часто членам коллектива предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Либералов отличает отсутствие инициативы и неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. При выполнении управленческих функций либерал пассивен, часто соглашается с мнением подчиненных, боится конфликтов. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия членов группы, а его управленческая деятельность нерезультативна.

Стили неправильного управления людьми

В рамках поведенческого подхода работает израильский исследователь И. Адизес. Особенностью его подхода является типология стилей неправильного управления людьми. Он приводит пять неудачных стилей: 1) «герой-одиночка»; 2) «поджигатель»; 3) «горячий сторонник»; 4) «мертвый пень»; 5) «бюрократ».

Стиль «герой-одиночка»: работает за всю группу, нацелен на результат, целеустремленный и активный, настойчивый, хороший исполнитель. Но не умеет контролировать и организовывать, делегировать полномочия, не умеет творчески мыслить, отсутствуют новые идеи; не понимает людей, их чувства, не понимает межличностных отношений.

Стиль «бюрократ»: умеет наводить порядок в бумагах и поступках, умеет анализировать данные, придирчив к мелочам, управляет с помощью директив, умеет контролировать подчиненных, детализирует всю текущую документацию. Но не умеет рисковать, никогда не отходит от запланированных мероприятий, много заседает и придает значение мелочам, не любит перемены и нововведения.

Стиль «поджигатель» характеризует сверхактивного и даже авантюрного человека. Он любит преобразования и новые идеи, умеет воодушевлять других, ориентирован на краткосрочный эффект, много работает и заставляет других работать сверхурочно, любит создавать новое, отказываясь от старого, в мыслях активен и красноречив. Но не умеет договариваться с людьми, бывает агрессивен, подозрителен, не умеет слушать, в беседе эмоционален и экспрессивен, не умеет доводить дело до конца, часто придирками и необоснованными обвинениями настраивает против себя большинство подчиненных.

Стиль «горячий сторонник» ориентирован на интеграцию коллектива; любит комфорт, внимателен и обаятелен, прислушивается к авторитетам и влиятельным людям; внимательно отслеживает отношение к себе, старается не создавать разногласий, не любит конфликтов, любит общаться с людьми. Не умеет слушать людей, не вникает в детали, непоследователен, легко отказывается от своих обещаний, самоустраняется от принятия решений, не видит перспектив и не умеет рисковать, не умеет формулировать цели и достигать их.

Стиль «мертвого пня»: практикует дружелюбие, обаятельность и учтивость, доволен собой и своим положением, никогда не отказывается от нового, но ничего для этого не делает. Не умеет проявлять инициативу, малорезультативен, не любит изменений, подчиненные не знают, что нужно делать, не учится и не дает учиться другим, консервативен до патологии, отсутствует целенаправленная деятельность.

И. Адизес указывает на рекомендации, предназначенные для исправления стиля «герой-одиночка»:

1.   нужно научиться делегировать полномочия, а не взваливать все на себя. Надо распределять поручения среди исполнителей;
2. важно отвлечься от рутины и заняться выработкой стратегии;
3.  не нужно принимать скоропалительных решений. Иногда следует остановиться, понаблюдать, посмотреть на проблему со стороны, а только потом принимать решение;
4.  надо быть благодарным людям за их результаты, поощрять людей за их старание и результативность (Адизес, 2010)

Дисциплина
«Управленческая психология»

Специальность 42.02.01 «Реклама»

курс
III группа: 1р3

Преподаватель:
Жданова Наталия Владимировна

ЛЕКЦИЯ
3. Теории лидерства и стилей руководства.  (2 часа).

План
лекции:

1.      Лидерство
как важнейший фактор управления.

2.      Теорий
лидерства.

3.      Стили
управления.

Под лидерством обычно
понимают способность человека вести за собой других людей для достижения
конкретных целей. Лидерство является феноменом, описывающим процессы влияния в
группах или организациях, направленные на координацию групповых действий и
отношений в ходе достижении групповой цели. Лидерство как важнейший фактор
управления стоит в центре современной организации. В современной организации
лидерство многогранно, его следует понимать, как планирование, организацию и
управление деятельностью группы посредством установления коммуникаций.

К основным элементам
процесса лидерства относятся влияние, поддержка, обеспечение добровольного
участия и достижение целей.

Лидерство как
специфический тип отношений управления предполагает процесс социального
взаимодействия и влияния, когда индивид намеренно воздействует на других людей.
В отличие от собственного управления, лидерство предполагает наличие в
организации последователей – союзников, которые представляют
обязательную оборонную сторону медали, называемой лидерством.

Лидерство позволяет
заменить отношения «начальник — подчиненный» отношениями «Лидер —
последователь».

Факторы,
составляющие основу лидерства:

• объективные и
  субъективные;
• формальные
  (инструментальные) и неформальные (эмоциональные);
• внешние и
  внутренние.

Процесс влияния на
людей позиции занимаемой в организации должности называется формальным
лидерством. Процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей
или других ресурсов, необходимых людям, называется неформальным лидерством. Идеальным
является сочетание всех основ лидерства.

Лидер (от
англ. leader – ведущий руководитель) – это лицо (группа лиц), которое может
оказывать реальное влияние на поведение работников.

Для осуществления
эффективного руководства менеджер должен обладать лидерским влиянием.

Определяющими чертами
при оценке лидера и его поддержке группой являются: энергичность,
решительность, настойчивость, целеустремленность, энтузиазм, честолюбие,
способности и знания, справедливость коммуникабельность, уверенность в себе и
др. Наиболее важными функциями Лидера являются: определение целей и средств их
достижения, координация действий членов группы, планирование их совместной
работы, поощрение и наказание, информационная, контролирующая,
представительская функции и др. Таким образом, лидерство является важнейшим
фактором в системе управления современной организации.

В зависимости от того,
что считается источником результативности лидерства и какой смысл вкладывается
в его феномен, выделяют пять групп теорий лидерства:

1. Теория черт
(лидерство и эффективность лидерства рассматривается как свойства личности);

2. Поведенческие теории
(эффективность лидерства есть функция поведения);

3. Ситуационные
(эффективность лидерства является следствием действия в ситуации);

4. Атрибутивные теории;

5. Теории обмена.

Теория
личностных качеств лидера объясняет лидерство наличием
определенного набора общих для всех лидеров определенных личных качеств.
Исследованиями выявлено свыше 80 характеристик: физиологических,
психологических, интеллектуальных, деловых, личностных. При этом наиболее
общими чертами, которые отличают эффективного лидера тех, кого он ведет за
собой, являются: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в
себе, адаптивность, способности, знания. Особенно очевидно они проявляются из
известных выдающихся лидеров (теория великих людей). Практикой не
подтверждается наличие стандартного набора качеств, которые предопределяют
эффективное лидерство. Личные качества не гарантируют достижения успеха, а их
относительная важность в значительной мере зависит от других факторов, включая
ситуацию, в которой находится менеджер.

Поведенческие
теории лидерства рассматривают лидерство как
набор привычных моделей поведения руководителя. Они указывают, что эффективное
руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от
адекватности его поведения ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых
действий.

Данные теории
акцентируют внимание на стиле лидерства, под которым понимается
совокупность характеристик приемов и методов, используемых руководителем в
процессе управления. Стиль отражает степень делегирования руководителем своих
полномочий подчиненным, используемый тип власти, методы работы с внешней
средой, способы влияния на персонал, привычную манеру поведения руководителя по
отношению к подчиненным.

Содержание
поведенческих теорий разнообразно, но большинство из них представляет поведение
лидера на основе двух основных параметров:

• поведение,
  ориентированное на выполнение производственных задач (при
  игнорировании потребностей и интересов подчиненных);
• поведение,
  ориентированное на человеческие отношения (уважение к
  потребностям работников, забота о развитии персонала);

·        
В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению
внимания к вопросам обучения эффективности приемам обучения.

·        
Ситуационные теории лидерства обосновывают,
что решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, не
отвергая при этом характеристик. В основе большинства ситуационных моделей
лежит положение о том, что выбор оптимального стиля руководства определяется на
основе мониторинга управленческой ситуации и анализа природы ее ключевых
параметров.

Ситуационные теории лидерства имеют важное
практическое значение, поскольку утверждают, множественность оптимальных стилей
лидерства в зависимости от стации они указывают на отсутствие единого
универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в
зависимости от ситуационных факторов.

Атрибутивные теории лидерства утверждают, что лидерство в группе являются
не реально существующим феноменом, определяемым качествами личности и
поведениям лидера, а результатом субъективных восприятий и социальных представлений
подчиненных.

Чем точнее совпадают между воспринимаемыми
атрибутами и поведением лидера, с одной стороны, и представлениями подчиненных
– с другой, тем выше вероятность, что подчиненные будут воспринимать лидера как
лидера и позволят ему осуществлять процесс влияния.

Теории обмена представляют лидерство как сложный процесс
взаимодействия и взаимовлияния лидера и подчиненных. Ведущими среди них
является теория диад теория харизматического и трансформационного лидерства.
Главным утверждением этих теорий является то, что результативность лидерства
напрямую зависит от способности лидера обеспечить адекватное восприятие
подчиненными целей его деятельности.

Современные специалисты считают, что
лидерство – это сложный социальный процесс, а не следование определенному
подходу. Оно обусловлено взаимодействием ряда переменных:

·        
характеристики лидера;

·        
позиции, потребностей и других
характеристик его последователей;

·        
характеристики организации
(цель, структура, задачи)

·        
социальная, экономическая и политическая
среда.

Новые экономические условия приводят к
появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. На основе этих
моделей выдвигаются несколько идей управления и лидерства:

·        
поддержка только высоко
прибыльных проектов;

·        
управление помимо существующей
иерархии;

·        
развитие информационных сетей,
объединяющих автономные элементы.

Вышеперечисленное определяется как управление
предпринимательской сетью. В целом новейшие теории лидерства
постулируют, эффективность адаптивного руководства — руководства,
ориентированного на реальность. Его главный тезис состоит в том, что менеджер
должен освоить все стили лидерства и умело варьировать их в различных
правленческих ситуациях. Применение того или иного стиля зависит от
квалификации менеджера и подчиненных, степени их зрелости, опыта решения
конкретных задач, внутреннего побуждения к достижению поставленных целей.

Руководитель, стремящийся добиться
эффективного управления, должен обладать прогрессивным типом мышления,
предприимчивостью, ключевыми компетенциями, концептуальными способностями,
высокой культурой управления.

Стили
управления

В повседневной работе перед каждым
руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями
подчиненных. Это получило название управленческого стиля.

Под стилем управления¹¹ понимается манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в
данный момент необходимо.

Стили управления складываются под влиянием
конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные»,
т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие
два и более обстоятельств стили управления.

К «одномерным» стилям управления относят:

·        
авторитарный;

·        
демократический;

·        
либерально – попустительский.

Характеристика стилей руководства

«Многомерные» стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих,
переплетающих подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может
реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея «двумерного»
стиля управления, основывающегося на двух подходах: первый, ориентируется на
создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и
налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно
сможет реализовывать свои способности.

 Вопросы
для повторения:

1.      Почему
лидерство является важнейшим фактором управления?

2.      Теорий
лидерства описать.

3.      Какой
стиль управления является на ваш взгляд наиболее эффективным? Пояснить.

Список литературы:

1. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. «Руководитель без конфликтов»
Москва, 2018 год издательство «Экономика».

2. Розанова В.А. «Психология управления»
Москва, 2018 года ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез».

3. Лавриенко В.Н. «Психология и этика
делового общения» Москва, 2017 года издательство «Юнити»

4. Дейл Корнеги «Как завоевать друзей и
оказывать влияние на людей» Челябинск, 2017 год.

5. Шекшня С.В. «Управление персоналом
современной организации». Москва, Бизнес –школа, «Интел –Синтез», 2016 год.