Портфельный анализ это инструмент с помощью которого руководство предприятия

Портфельный
анализ —
оценка состояния совокупности активов,
служащих инструментом сохранения
капитала
инвестора
и получения им дохода.

Портфельный
анализ применяется, когда «в портфеле»
фирмы имеется несколько бизнес-единиц
и товарных линий. При разработке стратегии
могут учитываться ситуации изменения
«портфеля», т.е. добавления новых
бизнес-единиц или производство новых
товаров либо отказа от убыточных и
неперспективных направлений ведения
бизнеса. Портфельный анализ используется,
когда каждое самостоятельное подразделение
компании (стратегическая бизнес-единица
— СБЕ) имеет миссию, собственные товарные
линии, специфических для нее конкурентов
и свои рынки сбыта. Стратегическому
руководству корпорации предстоит
решить, какие СБЕ поддерживать в первую
очередь, за счет каких подразделений
черпать средства для такой поддержки,
а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

Наиболее
известным средством портфельного
анализа является матрица «Бостон
Консалтинг групп» (BCG).
Эта матрица объединяет темпы роста
рынка и долю рынка, приходящуюся на
данный продукт, производимый фирмой
(рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса
отражает развитие отрасли, в которой
действует СБЕ, а показатель доли рынка
— позиции СБЕ на рынке в сравнении с
конкурентами. Матрица предполагает
четыре сценария развития продукта,
которые получили наименование «звезда»,
«денежная корова», «вопросительные
знаки» и «собаки».

«Звезда»
— продукт, который имеет значительную
долю в растущем рынке. Компания с
продукцией в этом квадрате обычно
затрачивает значительные средства для
ее поддержки, однако, благодаря воздействию
кривой роста производительности труда,
затраты с течением времени уменьшаются.

«Денежная
корова» —
продукт, имеющий большую долю в зрелом
рынке. Потребность в расходах на сбыт
меньше. Такой продукт является поставщиком
средств для инвестирования в новый
продукт.

«Вопросительные
знаки»
(«трудные дети») существуют в
растущем рынке, они страдают от
незначительности своей доли в нем. Для
увеличения доли необходимы большие
средства. Однако в случае отсутствия
перспективы продукт может быть снят с
производства.

«Собаки»
имеют небольшую долю на статичном или
сокращающемся рынке, требуют
непропорционально больших объемов
затраты средств и «пожирают» ресурсы
компании. Чаще всего корпорации ищут
возможность освободиться от СБЕ этой
группы.

Рис.
8. Матрица «Бостон Консалтинг групп»

С
помощью портфельного анализа можно
установить, подходит ли набор продуктов
и услуг с точки зрения наличия средств
и управления оборотным капиталом. Каждый
кружок на рисунке представляет
хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию.
Центр каждого круга соответствует
положению стратегии на матрице, а размер
круга пропорционален доходу от продаж,
создаваемому каждым видом хозяйственной
деятельности, или же уровню предполагаемого
дохода от продаж (в случае перспективных
стратегических вариантов). Матрица BCG
отражает также наличие средств для
проведения исследований и разработок.

Доп.
материал (1):

Портфельный
анализ – это
инструмент, с помощью которого руководство
предприятия выявляет и оценивает свою
хозяйственную деятельность с целью
вложения средств в наиболее прибыльные
и перспективные ее направления и
сокращения инвестиций в неэффективные
проекты.

Цель
портфельного анализа
– согласование бизнес-стратегий и
распределение финансовых ресурсов
между хозяйственными подразделениями
предприятия.

Исследование
портфеля допускает использование
различных методов. Одним из наиболее
известных методов является матрица
«рост
– часть рынка»,
разработанная Бостонской консалтинговой
группой (Портфельная
матрица Бостонской консультационной
группы
(матрица БКГ))
в 60-х годах прошлого века. Данная матрица
основывается на
двух показателях,
которые не всегда обеспечивают
удовлетворительный результат.

Расширенный
вариант матрицы был разработан компаниями
«General Electric» и «McKincey» («Дженерал
Электрик – МакКинзи»),
получивший название матрица
«привлекательность – конкурентоспособность»
(или «экран
бизнеса»). Эта модель матрицы включает
в рассмотрение значительно больше
данных, чем Бостонская матрица. Показатель
роста рынка
трансформировался в данной модели в
многофакторное понятие «привлекательность
рынка», а показатель
части рынка
– в стратегическое положение. Особенностью
разработанной модели является то, что
её можно применять во всех фазах
жизненного цикла спроса при различных
условиях конкуренции.

Матрица
портфельного анализа «McKincey»
– «General
Electric» более
гибкая, поскольку показатели выбираются,
исходя из конкретной ситуации. Однако
в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует
логическая связь между показателями
конкурентоспособности и денежными
потоками.

В
середине 70-х годов прошлого века в связи
с динамическими изменениями во внешней
среде, которые не давали возможность
применять известные методы прогнозирования
позиций стратегических единиц бизнеса
организации компанией
«Shell» (компания
Шелл) была разработана «матрица
направленной политики».
Данная модель позволяет выбрать
определенную стратегию в зависимости
от выбранных приоритетов: ориентации
на жизненный цикл конкретного вида
продукции или денежный поток.

К
преимуществам модели «Shell» стоит отнести
возможность поддерживать баланс между
избытком и дефицитом средств путем
развития перспективных видов стратегических
единиц бизнеса. Вместе с тем модель
«Shell» имеет ряд ограничений: сфера
использования модели ограничена
капиталоемкими областями промышленности.
Кроме этого, ей присущи такие же
недостатки, как и другим матрицам:
неточность результатов сравнения
стратегических единиц бизнеса, которые
принадлежат к разным областям
промышленности, субъективизм в определении
количественной оценки показателей и
т.д.

Самой
органичной разновидностью портфельных
матриц является матрица
Игоря Ансоффа,
предназначенная для описания возможных
стратегий предприятия в условиях
возрастающего рынка. Аналогично с
другими матрицами портфельного анализа
достоинствами матрицы Ансоффа являются
простота и наглядность представления
возможных стратегий, а недостатками –
одностороння ориентация на рост, учет
всего двух, хоть и самых важных, показателей
(товар –
рынок).

Д.
Абель
развил подход И. Ансоффа, предлагая
дополнительный, третий показатель для
определения бизнеса – технологию.

Идеи
портфельного анализа развиваются
многочисленными исследователями и
консультационными фирмами. На практике
предприятие может воспользоваться
элементами каждой из перечисленных
выше стратегий. Необходимо выделить
важнейшую особенность портфельного
анализа — это не только методический
подход к анализу ситуации и проблемам
предприятия, но также и набор возможных
типовых стратегий.

Доп.
материал (2):

Матрица
Бостонской консультативной группы
(БКГ)

Матрица
БКГ представляет
собой удобный прием сопоставления
различных стратегических зон хозяйствования
(СЗХ), в которых работает компания. В
матрице БКГ фактически используется
только один показатель для определения
перспектив компании на рынке – рост
объема спроса.
По горизонтали в первоначальной версии
используется доля
рынка,
занимаемая исследуемой компанией, по
отношению к доле рынка конкурента.

Для
каждой СЗХ оценивается будущий темп
роста, подсчитываются доли рынка и
полученные результаты вписываются в
соответствующие клетки.

Диаграмма
БКГ предлагает следующий набор решений
о дальнейшей деятельности компании в
соответствующих зонах хозяйствования:

—
«звезды»
укреплять и оберегать;

—
по возможности избавляться от «собак»,
если нет веских причин, чтобы их сохранить;

—
для «дойных
коров»
необходим жесткий контроль капиталовложений
и передача избытка денежной выручки
под контроль высшего руководства фирмы;

—
«дикие кошки»
подлежат специальному изучению, чтобы
установить, не смогут ли они при известных
капиталовложениях превратиться в
звезды.

«Дикие
кошки» при определенных обстоятельствах
могут стать «звездами», а «звезды», в
дальнейшем, превратятся в «собак».

Матрица
БКГ помогает выполнению
двух функций:
принятию
решений о намеченных позициях на рынке
и распределению
стратегических средств между различными
зонами хозяйствования в будущем.

Рис.
1. Матрица Бостонской консультативной
группы (БКГ).

Среди
достоинств матрицы БКГ, прежде всего,
стоит отметить ее простоту. Матрица
весьма полезна при выборе между различными
СЗХ, определении стратегических позиций
и при распределении ресурсов на ближайшую
перспективу.

Однако,
из-за простоты, матрица БКГ обладает
двумя существенными
недостатками:

—
все СЗХ, положение в которых компании
анализируется с помощью матрицы БКГ
должны находится в одинаковой фазе
развития жизненного цикла;

—
внутри СЗХ конкуренция должна идти
таким образом, чтобы используемых
показателей было достаточно для
определения прочности конкурентных
позиций компании.

Если
первый недостаток является фатальным,
т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях
жизненного цикла, не могут быть
проанализированы с помощью данной
матрицы, то второй недостаток вполне
может быть устранен. В процессе
совершенствования матрицы БКГ авторами
предлагались совершенно различные
показатели. Основные представлены в
таблице 1.

Таблица
1. Показатели оценки стратегического
положения с помощью матрицы БКГ.

Показатель
будущей конкурентоспособности компании
на рынке определяется отношением
ожидаемого дохода на капитал и оптимального
(или базового) дохода на капитал.
Фактически это прогнозируемая
рентабельность капитала компании или
же анализ тенденции изменения этого
показателя в последние годы.

В
общем случае привлекательность СЗХ
может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность
СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где
a, b, c и d – коэффициенты относительного
вклада каждого фактора (в сумме составляют
1,0),

G
– перспективы роста рынка,

P
– перспективы рентабельности на рынке,

O
– положительные воздействия со стороны
окружающей среды,

T
– отрицательные воздействия со стороны
окружающей среды.

Матрица
«Дженерал Электрик – МакКинзи»

Модель
«Дженерал Электрик – МакКинзи»
представляет собой матрицу, состоящую
из девяти ячеек. В данной матрице анализ
осуществляется по следующим параметрам:

—
привлекательность СЗХ;

—
позиция в конкуренции.

Показатель
«привлекательность
СЗХ» является
неподконтрольным компании, т.е. те
которые тот или иной хозяйствующий
субъект может только фиксировать и на
них ориентироваться. Показатель «позиция
в конкуренции»,
напротив, зависит от результатов
деятельности самого субъекта
хозяйствования.

Если
в матрице БКГ по оси абсцисс используется
статический (фиксированный) показатель,
будь то доля рынка или рентабельность,
то в матрице «Дженерал Электрик –
МакКинзи» используется уже динамический
показатель, т.е. не рентабельность, а ее
изменение и т.д.

В
отличие от матрицы БКГ новая матрица
применима во всех фазах циклов спроса
и технологии и при самых различных
условиях конкуренции. Однако пользоваться
ею можно только после ряда трудоемких
операций.

Матрица
«Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет
размерность 3×3. По осям выставляются
интегральные оценки привлекательности
рынка и относительного преимущества
компании на данном рынке или сильных
сторон бизнеса компании. По оси X в
матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи»
располагаются параметры, которые
подконтрольны компании, соответственно,
по оси Y – неподконтрольные.

рис.
2. Структура матрицы «Дженерал Электрик
– МакКинзи».

Увеличение
размерности матрицы до 3×3 позволило не
только давать более детальную классификацию
сравниваемых видов бизнеса, но и
рассматривать более широкие возможности
стратегического выбора.

Анализируемые
виды бизнеса отображаются на сетке в
виде кружков или пузырьков. Каждый
кружок соответствует общему объему
продаж на некотором рынке, а доля бизнеса
компании показывается сегментом в этом
кружке.

Каждая
из двух осей матрицы условно делится
на три части, таким образом сетка
оказывается состоящей из девяти клеток.
Стратегические позиции бизнеса улучшаются
по мере его перемещения на матрице
справа налево снизу вверх.

В
матрице выделяются три области
стратегических позиций:

Область
победителей.
Все виды бизнеса, которые попадают в
область победителей, имеют лучшие или
средние по сравнению с остальными
значения факторов привлекательности
рынка и преимуществ компании на рынке.

Область
проигравших.
Это такие виды бизнеса, которые обладают
по крайней мере одним из низших и не
обладают ни одним из высших параметров,
откладываемых по осям.

Средняя
область или пограничная.
Это такие виды бизнеса, которые при
определенных условиях могут либо расти
и превращаться в «победителей», либо
сокращаться – становиться «проигравшими».

Матрица
«Дженерал Электрик – МакКинзи»
позволяет рассматривать динамику
второго фактора – привлекательность
стратегической зоны хозяйствования.
Кроме того, здесь значительно расширен
выбор стратегический выбор.

Основные
недостатки
методов портфельного анализа при помощи
матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи»
заключаются в следующем:

—
трудности учета рыночных отношений
(границ и масштаба рынка), слишком большое
количество критериев. По мере роста
числа факторов более сложной проблемой
становится их измерение;

—
субъективность оценок позиций;

—
статичный характер модели;

—
слишком общий характер рекомендаций,
трудности выбора стратегий из множества
вариантов.

Из-за
имеющихся недостатков матрица «Дженерал
Электрик – МакКинзи» применима далеко
не во всех случаях и также как и матрица
БКГ носит лишь рекомендательный характер.

Основные
ограничения применения матрицы следующие:

—
Матрица может использоваться только
фирмами приростного типа, так как она
дает возможность лишь предугадать
будущее, но не построить его самостоятельно,
как это делают фирмы предпринимательского
типа.

—
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи»,
как впрочем и все модели стратегического
анализа, исходит из того, что будущее
можно предсказать с достаточной степенью
точности. Однако, последнее можно
выполнить лишь при условии уровня
неопределенности в пределах от 1 до 3
баллов. При неопределенности выше 3
баллов наряду с наиболее вероятной
возникают уже и другие альтернативы
будущего, а при уровне неопределенности
выше 4 баллов адекватно оценить будущее
становится практически невозможно.

—
Человеческий фактор, т.е. результат
анализа по методу «Дженерал Электрик
– МакКинзи» – опять же относится ко
всем матрицам – зависит от субъективной
оценки управляющего или группы
управляющих, мнение которых всегда
относительно.

Привлекательность
СЗХ, которая рассчитывается в матрице
«Дженерал Электрик – МакКинзи» может
включать в себя множество различных
факторов и коэффициентов. Количество
факторов обычно зависит от отрасли, в
которой находится компания, а также от
требуемой ступени глубины и направления
анализа. Не последнюю роль в определении
показателей оценки привлекательности
СЗХ играет доступность той или иной
информации или же данные, имеющиеся в
наличии.

В
таблице 2 представлены общие показатели
оценки привлекательности СЗХ, а также
характеристики сильных сторон компании.

Таблица
2. Характеристики преимуществ компании
и привлекательности отрасли.

Модель
АДЛ/ЛС

Модель
АДЛ/ЛС была
разработана известной в области
управления консалтинговой компанией
Артур Д. Литтл.

Основное
теоретическое положение модели состоит
в том, что отдельно взятый вид бизнеса
любой корпорации может находиться на
одной из стадий жизненного цикла, и,
следовательно, его нужно анализировать
в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку
анализ с помощью данной матрицы проводится
по двум показателям: стадия
жизненного цикла продукта
и относительное
положение на рынке,
то, помимо последовательных смен стадий
жизненного цикла отрасли, может меняться
и конкурентное положение одних видов
бизнеса относительно других. Вид бизнеса
может занимать одну из пяти конкурентных
позиций: доминирующую, сильную,
благоприятную, прочную или слабую.

Каждый
вид бизнеса анализируется отдельно для
того, чтобы определить стадию развития
соответствующей отрасли и его конкурентное
положение внутри нее.

Сочетание
двух параметров – четырех
стадий жизненного цикла производства
и пяти
конкурентных позиций
– составляют так называемую матрицу
АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Рис.
3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное
развитие; 2 – избирательное развитие;
3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход

Положение
конкретного вида бизнеса указывается
на матрице наряду с другими видами
бизнеса корпорации. В зависимости от
положения вида бизнеса на матрице
предлагается тщательно продуманный
набор стратегических решений.

Процесс
стратегического планирования выполняется
в три этапа.

На
первом этапе,
который называется «простой
выбор»,
стратегия для вида бизнеса определяется
исключительно в соответствии с его
позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область
«простого выбора» охватывает несколько
ячеек.

На
втором этапе
в рамках каждого «простого выбора» сама
точечная позиция вида бизнеса подсказывает
характер «специфического выбора».
Однако «специфический
выбор» также
является скорее общим стратегическим
руководством.

На
третьем этапе
предложение, которое уже само по себе
явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в
развитие методики стратегического
планирования, осуществляется выбор
уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает
24 таких стратегии.

Подход
АДЛ/ЛС предполагает, что большинство
отраслей попадает под схему жизненного
цикла в установленном порядке, хотя
форма цикла может различаться от отрасли
к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС,
зрелые отрасли включают в себя небольшое
количество сконцентрированных
конкурентов, тогда как отрасли на стадии
зарождения фрагментарны и имеют большое
количество конкурентов. Если выполнить
все необходимые аналитические стадии,
то выгода, которую получит аналитик,
очевидна:

—
Хорошее определение функции, рынка,
положения и вклада каждого вида бизнеса
в корпоративный бизнес-портфель.

—
Полная картина бизнес-портфеля, в которой
не упускается из вида ни одна из конкретных
стратегий, выработанных для каждого
вида бизнеса.

Так
как модель АДЛ/ЛС использует подход,
основанный на концепции жизненного
цикла отрасли от начала и до конца, то
ее можно универсально применять к
различным типам бизнеса. Однако если
по результатам анализа вид бизнеса
помещают на определенную стадию
жизненного цикла, то рекомендации будут
пригодны именно для этой конкретной
стадии.

Однако
при том, что преимущества наглядности
и полноты описания положения фирмы в
конкретной СЗХ, а также перспектив
развития СЗХ, по сравнению с предыдущими
моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС
упирается в ту же проблему – границы
применения.
Совершенствование идет по линии
наглядности восприятия, дополнения
набора рекомендуемых стратегий
(расширение возможности стратегического
выбора), но оценка рыночных позиций
здесь также упирается в уровень
неопределенности, а также в человеческий
фактор, от которых при таком подходе
никуда не уйти.

В
качестве показателей относительной
позиции могут быть применены те же
рентабельность или доля на рынке.
Информация о стадиях жизненного цикла
вытекает из непосредственной специфики
развития отрасли.

Модель
Шелл/ДПМ

Еще
одной моделью стратегического анализа
является «матрица
направленной политики»,
которая была разработана британско-голландской
компанией Шелл.
Матрица направленной политики имеет
внешнее сходство с матрицей «Дженерал
Электрик – МакКинзи», но в то же время
является своеобразным развитием идеи
стратегического позиционирования
бизнеса, заложенной в модель БКГ.

Матрица
Шелл/ДПМ –
двухфакторная матрица размером 3×3. Она
базируется на оценках как количественных,
так и качественных
параметров бизнеса.

По
осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются
следующие показатели:

—
перспективы отрасли бизнеса;

—
конкурентоспособность бизнеса.

В
модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью
«Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан
больший упор на оценку
количественных параметров.
С помощью модели
Шелл/ДПМ
оценивается сразу и поток
денежной наличности (матрица БКГ)
и отдача от
инвестиций (матрица «Дженерал Электрик
– МакКинзи»).
Также как и в модели «Дженерал Электрик
– МакКинзи», здесь могут оцениваться
виды бизнеса, находящиеся на разных
стадиях жизненного цикла.

По
оси X в матрице
направленной политики
отражают сильные стороны предприятия
(конкурентная позиция), а по оси Y –
отраслевую привлекательность. Ось Y
является общим измерением состояния и
перспектив отрасли.

рис.
4. Модель Шелл/ДПМ.

Каждая
из девяти клеток матрицы соответствует
специфической стратегии:

Лидер
бизнеса –
предприятие имеет сильные позиции в
привлекательной отрасли. Стратегия
развития предприятия должна быть
направлена на защиту своих ведущих
позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия
роста –
предприятие имеет сильные позиции в
умеренно привлекательной отрасли.
Предприятию необходимо постараться
сохранить свои позиции.

Стратегия
генератора денежной наличности
– предприятие имеет сильные позиции в
непривлекательной отрасли. Основная
задача предприятия – извлечь максимальный
доход.

Стратегия
усиления конкурентных преимуществ
– предприятие занимает среднее положение
в привлекательной отрасли. Необходимо
инвестировать, чтобы переместиться в
позицию лидера.

Продолжать
бизнес с осторожностью
– предприятие занимает средние позиции
в отрасли со средней привлекательностью.
Осторожные инвестиции в расчете на
скорую отдачу.

Стратегия
частичного свертывания
– предприятие занимает средние позиции
в непривлекательной отрасли. Следует
извлечь максимальный доход с того, что
осталось, а затем инвестировать в
перспективные отрасли.

Удвоить
объем производства или свернуть бизнес
– предприятие занимает слабые позиции
в привлекательной отрасли. Предприятию
необходимо либо инвестировать либо
покинуть данный бизнес.

Продолжать
бизнес с осторожностью или частично
свертывать производство
– предприятие занимает слабые позиции
в умеренно привлекательной отрасли.
Стараться удержаться в данной отрасли
пока она приносит прибыль.

Стратегия
свертывания бизнеса
– предприятие занимает слабые позиции
в непривлекательной отрасли. Предприятию
необходимо избавиться от такого бизнеса.

Переменные
конкурентоспособности компании и
привлекательности отрасли, которые
используются матрицей Шелл/ДПМ
представлены в таблице 3.

Таблица
3. Переменные конкурентоспособности
компании и привлекательности отрасли.

Матрица
Ансоффа

Матрица
Игоря Ансоффа предназначена для описания
возможных стратегий предприятия в
условиях растущего рынка.

По
одной оси в матрице рассматривается
вид товара
– старый или новый, по другой оси – вид
рынка, также
старый или новый.

Таблица
4. Матрица Ансоффа.

Рекомендации
по выбору стратегии в матрице Ансоффа
следующие:

Стратегия
совершенствования деятельности.
При выборе данной стратегии компании
рекомендуется обратить внимание на
мероприятия маркетинга для имеющихся
товаров на существующих рынках: провести
изучение целевого рынка предприятия,
разработать мероприятия по продвижению
продукции и увеличению эффективности
деятельности на существующем рынке.

Товарная
экспансия –
стратегия разработки новых или
совершенствования существующих товаров
с целью увеличения продаж. Компания
может осуществлять такую стратегию на
уже известном рынке, отыскивая и заполняя
рыночные ниши. Доход в данном случае
обеспечивается за счет сохранения доли
на рынке в будущем. Такая стратегия
наиболее предпочтительна с точки зрения
минимизации риска, поскольку компания
действует на знакомом рынке.

Стратегия
развития рынка.
Данная стратегия направлена на поиск
нового рынка или нового сегмента рынка
для уже освоенных товаров. Доход
обеспечивается благодаря расширению
рынка сбыта в пределах географического
региона, так и вне его. Такая стратегия
связана со значительными затратами и
более рискованна, чем обе предыдущие,
но более доходна. Однако выйти напрямую
на новые географические рынки трудно,
так как они заняты другими компаниями.

Стратегия
диверсификации
предполагает разработку новых видов
продукции одновременно с освоением
новых рынков. При этом товары могут быть
новыми для всех компаний, работающих
на целевом рынке или только для данного
хозяйствующего субъекта. Такая стратегия
обеспечивает прибыль, стабильность и
устойчивость компании в отдаленном
будущем, но она является наиболее
рискованной и дорогостоящей.

Матрица
Абеля

Абель
предложил определять область бизнеса
в трех измерениях:

—
обслуживаемые группы покупателей;

—
потребности покупателей;

—
технология, используемая при разработке
и производстве продукта.

рис.
5. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Первым
важнейшим
критерием оценки по матрице Абеля
является соответствие рассматриваемой
отрасли общему направлению деятельности
компании, с тем, чтобы использовать
синергический эффект в технологии и
маркетинге. Другими критериями выбора
являются привлекательность
отрасли и
«сила» бизнеса
(конкурентоспособность).

8.1. Цели и этапы портфельного анализа

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ.

Портфель предприятия — совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ — инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, ис­пытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка­питала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную карти­ну формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компа­нии. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования ре­зультатов портфельного анализа является принятие решений о рес­труктуризации фирмы с целью использования открывающихся воз­можностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия были разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпо­ративном уровне и являются одними из немногих специализирован­ных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой порт­фельного анализа является концепция жизненного цикла товара и опытная кривая. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наибо­лее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анали­за деятельности предприятия и сопоставления. Следует отметить, что хотя в разных матрицах используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проб­лем:

—    согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных под­разделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлени­ями, подготавливающими будущее;

—    распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

—    анализ портфельного баланса;

—    установление исполнительных задач;

—    проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще­ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возмож­ность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представле­ния результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентифи­кации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

—    самостоятельно обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения пред­приятия;

—    иметь своих потребителей и конкурентов;

—    руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, руководство предприятия призвано решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. Например, в организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ас­сортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной еди­ницей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные крите­рии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделе­нию. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие собы­тий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформальных моментов.

Осуществляя портфельный анализ следует помнить, что это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Кажущая­ся простота построения порт­фельных матриц обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, его сегментации, о сильных и слабых сто­ронах предприятия и его основных конкурентах.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в исполь­зовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Также следует помнить, что в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвести­ции и т. д.) остается без внимания.

8.2. Методы портфельного анализа

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций страте­гических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее изве­стны подходы, предложенные Бостонской консультационной груп­пой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»).

В основе матрицы, предложенной Бостонской консультационной груп­пой, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Товар-«проблема» — это новый продукт в растущей отрасли. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Однако в процессе становления эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, и остается опасность, что они не смогут перерасти в товары-«звезды». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товар-«звезда» — это продукт является рыночным лидером, находящимся на пике своего продуктового цикла. Он сам приносит достаточно высокую прибыль, но при этом требует существенных финансовых затрат, для того чтобы поддерживать или расширять занимаемую долю динамично развивающегося рынка. Поэтому, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок.

У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие. Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами».

Товар-«дойная корова» — это продукт, занимающий лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Его привлекательность заключается в том, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денеж­ные потоки, основанные на опытной кривой. Такие продукты не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, не­обходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддер­жание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товар-«собака» — это продукт, который имеет низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, так как находится в неприв­лекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлека­тельной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные по­токи у таких продуктов нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополня­ющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих продуктов следует избавляться.

Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных по­токах, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами.

В ходе анализа номенклатуры выпускаемой продукции определяется позиция каждого вида продукции в матрице. Для этого продукты предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отрас­левого рынка.

Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понят­но, что данный показатель для рыночного лидера будет больше единицы. Например, относительная доля рынка равная двум означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, если относительная доля рынка меньше единицы, то это свидетельствует об отставании от лидера рынка. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анали­зом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жиз­ненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Од­нако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жиз­ненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким тем­пом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положитель­ных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ следует зафиксировать по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпы роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис. 8.1). Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от после­дователей.

Рис. 8.1. Матрица Бостонской консультационной группы

Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие. Можно рекомен­довать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового нацио­нального продукта в натуральных показателях либо средневзвешен­ное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов мат­рицы описывает существенно различные ситуации, требующие осо­бого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д.

Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансиро­вании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги­ческими целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера; при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Графически позиции продукта, или бизнес-единицы, обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Метод анализа БКГ комплексно рассматривает набор продуктов, выпускаемых предприятием, оценивает значимость каждого из них и предлагает рекомендации относительно перераспределения финансовых потоков меж­ду продуктами.

Желаемая последовательность развития продукта следующая (см. рис. 8.1):

«Проблема» ® «Звезда» ® «Дойная корова» (и если неизбежно) ® «Собака».

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направ­ленных на достижение сбалансированного портфеля, которое пред­полагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продук­тов.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри­ятия должен включать: 2–3 товара-«коровы», 1–2 «звезды», несколь­ко «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «коров». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия от­носительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к фи­нансовым затруднениям.

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Портфельный анализ, проведенный с помощью матрицы БКГ, позволяет сделать следующие выводы:

—    определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

—    оценить их потребности в финансировании и потенциал рента­бельности;

—    оценить равновесие корпоративного портфеля.

Основными недостатками подхода Бостонской консультационной группы являются следующие:

—    в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются другие фак­торы роста;

—    позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

—    на практике не всегда ясно, как рост доли рынка влияет

на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относитель­ной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства;

—    игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

—    игнорируется определенная цикличность развития товарных

рынков;

—    практические исследования показали, что сбалансированность портфеля не гарантирует получения высокой прибыли.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

—    размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

—    число способов реализации конкурентных преимуществ, которое равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования получаемого от них эффекта, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект диффе­ренциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, кото­рая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка продукта.

Объем (концентрированная деятельность). У предприятия суще­ствует несколько потенциально важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточ­но стабильна и рентабельна.

Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной груп­пы — курс на специализацию, т. е. переход в другую группу.

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечива­ют значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект диффе­ренциации продукции. Все производители (независимо от их разме­ра) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществ­лять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источ­ников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом поло­жении (например черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одеж­ды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.).

Фрагментация присуща двум типам деятельности:

—    производствам, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости);

—    производствам, работающим «по заказу» (инжиниринг, консал­тинг, строительство), а также имеющим «кустарный» характер (реставрационные работы).

Фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяй­ственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ.

Во фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать.

Специализация. Здесь в полной мере проявляются два эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стара­ются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производ­ственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, боль­шей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (ди­зайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных состав­ляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сбор­ки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например выпуск исключительно престижных автомобилей Mercedes фирмой Daimler-Chrysler).

Предлагаемая модификация портфельного анализа в большей мере ориентиро­вана на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специа­лизация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая назва­ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. 8.2).

Матрица McKincey включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа­листы McKincey считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак­торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно ранжировать их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 8.2.

Рис. 8.2. Матрица портфельного анализа McKincey — General Electric

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Таблица 8.2

Факторы привлекательности рынка

и стратегического положения бизнеса

Окончание табл. 8.2

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

—    инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следо­вать за развитием рынка;

—    инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

—    инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

—    снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

—    деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы McKincey — General Electric рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г)  умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от едини-

цы — привлекательность низкая (конкурент­ные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выс­тавляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса / конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка, или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответ­ствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица ха­рактеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную пози­цию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и жела­емым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсут­ствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из ка­кой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оцен­ках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привле­кать группу независимых экспертов.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, ко­торые присущи и матрице McKincey:

—    трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста чис­ла факторов более сложной проблемой становится их измерение;

—    субъективность оценок позиций бизнес-единиц;

—    статичный характер модели;

—    слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Кроме представленных методов портфельного анализа, существуют матрицы фирмы Arthur D. Little и Ансоффа, а также трехмерная схема Абеля и деловой комплексный анализ (проект PIMS). Каждый из названных методов должен использоваться в конкретной ситуации, так как имеет свои преимущества и недостатки.

Контрольные вопросы

1.  Дайте определение термина «портфель предприятия».

2.  Для чего предназначен портфельный анализ? Какой уровень организационной среды он исследует?

3.  Что является теоретической базой порт­фельного анализа?

4.  Какие проб­лемы может решить организация с помощью портфельного анализа?

5.  По каким показателям оцениваются бизнес-единицы в матрице Бостонской консультационной группы?

6.  Укажите основные достоинства и недостатки проведения портфельного анализа с помощью матрицы Бостонской консультационной группы.

7.  В чем суть модификации Бостонской матрицы?

8.  Какие показатели положены в основу матрицы McKincey — General Electric? В чем заключаются ее основные достоинства и недостатки?