Подходы к оценке эффективности руководства

Эффективность
функционирования комплексной системы
руководства сотрудниками фирмы правомерно
рассматривать как часть эффективности
деятельности фирмы в целом. Однако в
настоящее время нет единого подхода к
оценке такой эффективности. Сложность
заключается в том, что процесс трудовой
деятельности сотрудников тесно связан
и с производственным процессом, и с его
конечными результатами, и с социальным
развитием фирмы. Соответственно, методика
оценки основана на выборе критериев
эффективности работы организационной,
экономической и социальной подсистем
комплексной системы. В качестве таких
критериев могут выступать цели этих
подсистем. В результате задача оценки
эффективности сводится к определению:

• экономической
  эффективности, характеризующей
  достижение цели деятельности фирмы за
  счет лучшего использования трудового
  потенциала;

• социальной
  эффективности, выражающей
  исполнение ожиданий и удовлетворение
  потребностей и интересов сотрудников
  фирмы;

• организационной
  эффективности, оценивающей
  целостность, организационную оформленность
  и сохранность фирмы.

Критерии оценки
экономической эффективности
функционирования комплексной системы
руководства сотрудниками фирмы должны
отражать результативность живого труда
или трудовой деятельности работников.
В качестве таких показателей выделяют:
рентабельность и продуктивность труда
работников и соотношение темпов роста
последней с темпами роста средней
заработной платы; фонд оплаты труда и
зарплатоемкость; затраты на одного
работника; затраты на руководство;
уровень накладных расходов; резервы
роста эффективности трудовой деятельности.

Социальная
эффективность функционирования
комплексной системы руководства
сотрудниками фирмы в значительной
степени определяется организацией и
мотивацией труда, состоянием
социально-психологического климата в
трудовом коллективе, т.е. больше зависит
от форм и методов работы с каждым
сотрудником. В качестве показателей
измерения социальной эффективности
можно использовать уровень квалификации
сотрудников фирмы, размер их заработной
платы, уровень их трудовой и исполнительской
дисциплины, социальную структуру
человеческих ресурсов фирмы, показатели
плана социального развития.

Третий подход
основан на том, что сотрудники фирмы
выступают совокупным общественным
работником, непосредственно воздействующим
на ход ее деятельности. Поэтому конечные
результаты такой деятельности и должны
служить критериями оценки организационной
эффективности функционирования
комплексной системы руководства
сотрудниками фирмы. В качестве показателей
целесообразно использовать конечные
результаты работы фирмы за конкретный
период, ее имидж, а также характеристики
сложности труда, например размер
полученной прибыли, затраты на рубль
продукции, уровень рентабельности,
объем реализованной продукции и ее
качество, доход фирмы, а также
механовооруженность и фондовооруженность
труда, трудоемкость изготовления
продукции, коэффициенты сложности
работы, уровень производственного
травматизма, численность персонала
фирмы, его профессионально-квалификационную
структуру, соотношение численности
рабочих и служащих, использование фонда
рабочего времени, текучесть кадров.

Как видно, состав
показателей всесторонне отражает
эффективность функционирования
комплексной системы руководства
сотрудниками фирмы в экономическом,
социальном и организационном аспектах.
Причем для исчисления некоторых из них
требуется сбор дополнительной оперативной
информации на основе конкретных
социологических исследований. В фирмах
с низким уровнем механизации и
автоматизации труда, а также во вновь
созданных малых фирмах преобладает
подход к сотруднику как к производственному
ресурсу без понимания значимости
социального менеджмента, что затрудняет
внедрение прогрессивных методик и
использование социальных резервов.

Методика оценки
экономической эффективности

Сочетание теории
и практики руководства позволило
разработать и внедрить в производство
целый ряд оригинальных методик оценки
экономической эффективности работы
сотрудников фирмы. Во всех случаях
количественная оценка экономической
эффективности предполагает обязательное
определение издержек, необходимых для
реализации кадровой политики фирмы.
Причем в составе издержек учитываются
трудовые затраты, включая оплату
обучения. Все издержки можно объединить
в группы (рис. 19.1).

Показатели
экономической эффективности
функционирования комплексной системы
руководства. Соотношение
издержек, необходимых
для обеспечения фирмы квалифицированными
кадрами, и результатов, полученных от
их деятельности, а также отношение
бюджета подразделения фирмы к численности
персонала этого подразделения.

Стоимостная
оценка различии в результативности
труда, определяемая
разностью оценок результатов труда
лучших и средних работников, исполняющих
одинаковую работу.

Данные показатели
ориентируют работников на выполнение
плановых заданий, рациональное
использование рабочего времени, улучшение
трудовой и исполнительской дисциплины
и в основном направлены на совершенствование
организации труда. Кроме того, в рыночной
экономике важное значение обрели такие
экономические показатели, как прибыль,
договорные обязательства, производительность
труда, объем продаж, рентабельность.

Рис.
19.1. Трудовые
затраты фирмы

Методика оценки
социальной эффективности

В настоящее время
существенно возрастает значение научного
обоснования состава показателей
эффективности функционирования
комплексной системы руководства
сотрудниками, отражающих конечные
результаты социального развития фирмы.
В составе социальных показателей могут
быть такие, как:

• состояние
  морально-психологического климата в
  трудовом коллективе. Это
  очень важный социальный показатель,
  позволяющий судить о мотивации,
  потребностях и конфликтности в трудовом
  коллективе;

• показатели,
  характеризующие воздействие социальных
  программ на результативность деятельности
  сотрудников и фирмы в целом (повышение
  продуктивности труда, улучшение качества
  продукции, экономия ресурсов). Например,
  эффект воздействия программы развития
  сотрудников на повышение продуктивности
  труда и улучшение качества продукции,
  согласно методике американской компании
  «Хониуэлл», может быть определен по
  формуле

     
Е = P · N · V · K – N ·
Z,                                                          
(19.1)

где Р
– продолжительность
воздействия программы на продуктивность
труда и другие факторы результативности;

N – число
обученных сотрудников;

V – стоимостная
оценка различия в результативности
труда лучших и средних сотрудников,
выполняющих одинаковую работу;

К – коэффициент,
характеризующий эффект обучения
сотрудников (рост результативности,
выраженный в долях);

Z – затраты на
обучение одного сотрудника;

• степень
  удовлетворенности сотрудников работой.
  Оценивается
  на основе анализа мнений и реакции
  сотрудников на кадровую политику фирмы
  и ее отдельные направления. Такие мнения
  выявляются с помощью обследования
  путем анкетирования или интервьюирования.
  Обследования могут охватывать большой
  круг вопросов: общую удовлетворенность
  работой; удовлетворенность
  конкурентоспособностью рабочей силы;
  организацией труда; его продуктивностью
  и оплатой и т.д.;

• средние затраты
  на кадровые мероприятия в расчете на
  одного работника:

, (19.2.)

, (19.3.)

Очевидно, что
состав показателей должен быть переменным,
он должен уточняться и дополняться в
условиях динамичного развития фирмы.

Методика оценки
организационной эффективности

В рыночной экономике
выживание – важная задача любой
хозяйственной и коммерческой ячейки.
Управление персоналом призвано служить
гарантией процветания фирмы. Организационная
эффективность или ее недостаток
описываются в этой работе в таких
терминах, как выполнение, удовлетворенность
работника, длительное отсутствие или
непосещение (прогул), текучесть (рабочей
силы), количество острых конфликтов,
количество жалоб, а также несчастных
случаев и др. Чтобы фирма эффективно
работала, важно учитывать каждый из
указанных компонентов; по каждому из
них должна достигаться определенная
цель.

Организационная
эффективность функционирования
комплексной системы руководства
сотрудниками фирмы может оцениваться
с помощью таких показателей, как:

• текучесть
  кадров, свидетельствующая
  об уровне стабильности арудового
  коллектива фирмы. Высокая текучесть
  может быть следствием плохой постановки
  работы с кадрами, неудовлетворительных
  бытовых и жилищных условий, низкого
  уровня охраны труда, соблюдения техники
  безопасности и механизации труда;

• соотношение
  численности рабочих и служащих,
  показывающее
  соотношение численности производственного
  и управленческого персонала фирмы и
  характеризующее его влияние на
  продуктивность труда;

• надежность
  работы персонала, определяемая
  вероятностной величиной возможных
  сбоев в работе всех подразделений фирмы
  из-за несвоевременного предоставления
  информации, ошибок в расчетах, нарушений
  трудовой дисциплины;

• равномерность
  загрузки персонала, характеризующая
  удельный вес потерь из-за перегрузок
  его работников;

• уровень трудовой
  дисциплины, отражающий
  отношение числа случаев нарушения
  трудовой и исполнительской дисциплины
  к общей численности сотрудников фирмы
  и позволяющий судить об организационном
  порядке в фирме и ее организационной
  культуре;

• укомплектованность
  кадрового состава, оцениваемая
  путем сопоставления фактической
  численности персонала с требуемой
  величиной, рассчитанной по трудоемкости
  операций, или с плановой численностью,
  предусмотренной штатным расписанием,
  а также качественно – по соответствию
  профессионально-квалификационного
  уровня, профиля образования, практического
  опыта персонала требованиям занимаемых
  рабочих мест (должностей).

Приведенный состав
показателей позволяет оценить такие
основные параметры организации работы
персонала фирмы, как экономичность,
надежность, равномерность и качество.
Все вместе они характеризуют организационную
эффективность работы сотрудников фирмы.

Методика оценки
комплексной эффективности

Рассмотренные
подходы к оценке эффективности
функционирования комплексной системы
руководства сотрудниками фирмы
свидетельствует о многообразии
определяемых показателей, а следовательно,
о трудоемкости их расчета и неопределенности
конечного результата. Поэтому существует
потребность в комплексном подходе к
оценке такой эффективности одновременно
с позиций значимости конечных результатов
деятельности фирмы, продуктивности и
качества труда сотрудников, организации
их работы.

Комплексная
эффективность функционирования
комплексной системы руководства
сотрудниками фирмы рассчитывается как
отношение фактически достигнутых
соответствующих показателей к базисным
значениям конечных результатов
деятельности фирмы, взвешенных с помощью
весовых коэффициентов значимости
функций руководства относительно
нормативного значения эффективности,
равного 100 баллам.

Методика базируется
на методах экономического анализа,
экспертных оценках, балльном методе и
теории классификации. Принципиальные
положения оценки эффективности работы
сотрудников фирмы заключаются в
следующем.

1. С помощью метода
экспертных оценок и корреляционного
анализа определяется перечень
экономических, социальных и организационных
показателей, характеризующих конечные
результаты деятельности фирмы,
использующей в работе с кадрами
комплексную систему. Перечень таких
показателей устанавливается на основе
изучения нормативно-законодательных
актов и материалов фирмы, форм и инструкций
по составлению статистической и
оперативной отчетности.

2. Задаются критерии
достижения
определенных конечных результатов с
наименьшими затратами ресурсов и высоким
качеством продукции. Численные значения
таких критериев определяются из
финансовых документов, форм статистической
и оперативной отчетности и рассчитываются
в виде процентного отношения фактического
значения конечного результата к
базисному:

                             
X_i
= Р _фi
: P _бi
·100 ,                                                            
(19.4)

где X_i
– процентное
отношение i-го
частного показателя эффективности, %;

Р
_фi
– фактическое значение i-го
показателя конечного результата за
отчетный период, нат. ед.;

Р
_бi
– базисное значение i-го
показателя конечного результата (план,
норматив, факт предыдущего периода) за
отчетный период, нат. ед.

Полученное в
результате расчета численное значение
критерия (X_i)
свидетельствует о степени достижения
его фактического конечного результата
(выполнение, перевыполнение, недовыполнение).

Для того, чтобы
критерии объективнее отражали результаты
функционирования комплексной системы
руководства, не перекрывали друг друга,
их предварительно корректируют.

                              
П_i
= f
(X_i),                                                                
(19.5)

где П_i
– численное значение скорректированного
i-го
показателя конечного результата, %;

f
(X_i)
– математическая функция корректировки
i-го
показателя.

Анaлиз подбора
функциональных зависимостей для
корректировки критериев, с точки зрения
минимизации затрат труда и точности
результатов, доказывает целесообразность
применения в хозяйственной деятельности
четырех таких зависимостей:

• 1) линейная
  восходящая (П = X),
  когда поощряется каждый процент
  достижения конечного результата, а при
  недовыполнении принимается его
  фактическое значение. Это имеет отношение
  к социальным показателям;

239

• 2) линейная
  нисходящая (П = 200
  – X), когда
  поощряется достижение результата с
  наименьшими затратами ресурсов, а за
  перерасход ресурсов начисляется меньшее
  число баллов. Эта функция применима
  для таких ресурсных показателей, как
  затраты на рубль продукции, фонд
  заработной платы, текучесть рабочих
  кадров, потери рабочего времени;

• 3) пирамида, когда
  поощряется только 100%-ное достижение
  конечного результата и не поощряется
  недовыполнение или перевыполнение.
  При этом численное значение
  скорректированного показателя до 100%
  определяется по формуле П = X,
  а при X >
  100% – по
  формуле П =
  200 – X;

• 4) линейная обратная
  (штрафные санкции) предусматривает
  начисление отрицательных процентов
  по формуле П = –
  X, когда
  численное значение такого показателя
  приводит к негативным явлениям в
  деятельности фирмы (например, брак,
  хищение материальных ценностей,
  производственный травматизм, нарушения
  трудовой дисциплины). Эти показатели
  не планируются, а учитываются в виде
  штрафных санкций.

3. С помощью
рассмотренных показателей-критериев
и весовых коэффициентов, определяемых
методом экспертных оценок и ранговой
корреляции, рассчитывается комплексный
показатель эффективности, в котором
соизмеряются различные экономические,
социальные и организационные показатели
с учетом их важности. Комплексный
показатель эффективности определяется
путем суммирования частных показателей
эффективности, отражающих конечные
результаты деятельности фирмы,
использование ресурсов, социальную
деятельность и организационную
результативность труда сотрудников
фирмы.

Частные показатели
определяются
по результатам выполнения экономических,
социальных и организационных показателей
путем умножения процентов их выполнения
на весовые коэффициенты значимости
функций руководства:

ЧП_i
= П_i
·
В_i,                                                                    
(19.6)

где
ЧП_i
– значение i-го
частного показателя эффективности
функционирования комплексной системы
руководства сотрудниками фирмы, баллы,

П_i
– выполнение экономических, социальных
и организационных показателей, %;

В_i
– весовой коэффициент i-го
частного показателя, доли.

Весовой коэффициент
показывает
относительную важность соответствующего
показателя в общей совокупности
показателей комплексной эффективности.
Он также вводится для устранения
разнонаправленности интересов фирмы,
ее трудового коллектива и каждого
сотрудника. Весовые коэффициенты прямо
пропорционально влияют на величину
частных показателей эффективности
работы. Они определяются методом
экспертных оценок, путем ранжирования
показателей с присвоением им удельных
весов в долях единицы. При этом для
отдельных показателей конечных
результатов деятельности фирмы
целесообразно зафиксировать определенное
значение доли в размере не менее 0,5,
оставив на показатели результативности
труда, организационной и социальной
эффективности удельный вес 0,5. В этом
случае будет соблюдаться приоритет
результатов экономического развития
фирмы.

Комплексный
показатель эффективности функционирования
комплексной системы руководства
сотрудниками фирмы (Э_с,
в баллах) определится по формуле

Э_с
=
∙ 100, (19.7)

где п
– число
частных показателей эффективности.

Оценка итогового
значения комплексного показателя
эффективности зависит от его численного
значения:

• если оно менее 95
  баллов, то комплексная система работала
  неудовлетворительно;

• если оно находится
  в диапазоне свыше 95 до 100 баллов, то
  система функционировала удовлетворительно,
  но не использовала все свои возможности;

• если оно в диапазоне
  свыше 100 до 105 баллов и выполнены все
  частные показатели, то общая оценка
  работы системы – хорошая,

• если оно более
  105 баллов, то общая оценка работы системы
  является отличной.

Практическая
ценность данного показателя заключается
в возможности оценки динамики
функционирования комплексной системы
руководства сотрудниками фирмы за
разные периоды, объективного распределения
фонда оплаты труда между подразделениями
фирмы, планомерного воздействия на
подразделения фирмы для обеспечения
их оптимального функционирования.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.

Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только  оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.

Особенности оценки качества работы руководителя

Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании  и спецификой работы. Например:

• Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
• Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
• Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
• Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.

Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.

Критерии оценки деятельности руководителя

Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.

Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:

• Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
• Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
• Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
• Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.

Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов,  аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.

Технологические и технические компетенции

Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.

Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов,  но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.

Управленческие компетенции

Ключевые категории управленческих компетенций:

• Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
• Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
• Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
• Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).

Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.

Карьерные компетенции

Карьерные компетенции:

• Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
• Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
• Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
• Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
• Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
• Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.

Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.

Критерии оценки деятельности руководителя организации

Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации  диагностируется целый комплекс направлений. Например:

• Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
• Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
• Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;

• Понимание и применение законодательной базы, регулирующей деятельность компании;

• Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
• Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
• Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
• Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
• Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
• Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.

Как провести оценку эффективности деятельности руководителя

Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.       

Как определить показатели оценки деятельности руководителя

Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.

Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:

• Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
• Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
• Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
• К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
• Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
• Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
• Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
• Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.

Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.

Методы оценки руководителя

Для оценки руководителей применяются десятки методов.  Технически все они проводятся одним из трех способов:

• Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
• Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
• Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.

Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.

Наиболее популярные методики оценки руководителей

К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:

• Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
• Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
• Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;

• Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
  • Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
• Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
• Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.

Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.

Методы профессиональной оценки руководителя

В числе методов профессиональной оценки руководителя:

• Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
• Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.

Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.

Кто может дать оценку руководителю

Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.

Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.

Комплексная экспертная оценка руководителя

Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.

В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.

Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment

Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».

Опросники Hogan:

• Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
• Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
• Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
• Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;

Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.

Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.

Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.

Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Это, по су­ществу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресур­сов), отражающихся в значениях переменных (показателей).

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

где:

Р — результат функционирования системы управления (ре­зультирующая составляющая);

3 — затраты на управленческую деятельность, или объем ис­пользованных ресурсов (затратная составляющая).

Использование данного подхода требует прежде всего оп­ределения первой, результирующей составляющей эффективно­сти управления, т. е. результатов этой деятельности, ее продук­та. Однако выделить его в чистом виде, осуществить прямое из­мерение практически невозможно. Такому измерению поддается лишь продукт деятельности технических работников и некото­рых специалистов, постоянно занятых однородными и норми­руемыми трудовыми операциями. О результатах же деятельно­сти линейных и функциональных руководителей, многих спе­циалистов, а также системы управления в целом нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Дело в том, что они не выступают в форме специ­фических вещественных результатов. Конечным продуктом собственно труда по управлению можно считать совокупность управленческих решений, но не самих информационных реше­ний, а осуществленных решений, т. е. реализованных исполни­телями. При этом предполагается, что решения органов управ­ления научно обоснованы и направлены на удовлетворение об­щественных потребностей. Причем результаты деятельности по управлению зачастую отделены во времени и пространстве от момента и места затрат труда по управлению. Они лишь в ко­нечном счете неотделимы от результатов функционирования системы управления. Таким образом, результаты управленче­ской деятельности проявляются лишь опосредованно — в ре­зультатах деятельности организации, подразделения. При этом в качестве таковых можно рассматривать конечные показатели деятельности или показатели экономической эффективности деятельности организаций: валовой доход, прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товарооборот и др. Вы­движение в этом качестве прибыли и уровня рентабельности, выражающих конечный результат деятельности организации, автоматически отодвигает на второй план остальные результа­ты. Управленческая деятельность, направленная на повышение указанных результатов, способствует увеличению экономиче­ской эффективности системы управления.

Вторая, затратная составляющая эффективности управле­ния организацией представляет собой соответствующие трудо­вые, материальные и финансовые затраты или ресурсы, обеспе­чивающие содержание и функционирование системы управле­ния и используемые в процессе управления. Эти затраты не свя­заны напрямую с производством (коммерцией) и выступают в форме издержек управления. Совокупные издержки на управле­ние являются частью издержек производства (коммерции). За­траты на управление объективно определяются содержанием, объемом, масштабом реализуемых тем или иным конкретным субъектом функций управления, уровнем научной организации управленческого труда, технологией осуществления процессов управления, мастерством хозяйственных руководителей и др. Они оказывают существенное влияние на результаты деятель­ности организации.

В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются расходы по оплате труда менеджеров и других работ­ников, обслуживающих аппарат управления; расходы на технику управления; текущие расходы на функционирование системы управления (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Схема классификации расходов на управление

Вместе с тем в настоящее время отсутствуют полные и объективные данные о затратах на управление. Расходы на управление, отражающиеся в статистической отчетности, не учи­тывают всех затрат, связанных с управленческой деятельностью, что не позволяет исчислять действительные затраты на управле­ние организациями.

В частности, нет четкости с исчислением затрат на приоб­ретение и использование на цели управления управленческой техники и других материальных ресурсов. Так, учитываются, но не выделяются на отдельный субсчет единовременные затраты на строительство служебных помещений, вычислительных центров, на приобретение ЭВМ, хотя аналитический бухгалтерский учет позволяет это сделать. То же — затраты на подготовку и повыше­ние квалификации кадров управления, расходы на научные ис­следования для нужд управления и др. Значение указанных за­трат возрастает в связи с повышением уровня механизации и ав­томатизации процессов управления и ростом квалификации управленческих кадров.

Решение этих проблем требует соответствующей методи­ческой доработки. Так, целесообразно изменить учет затрат в сфере управления, относить к ним все затраты, связанные с управленческой деятельностью. Наладить достоверный учет и исчисление всех затрат на управление конкретными объектами в целом и на реализацию отдельных функций.

Важную задачу составляет определение оптимального уров­ня затрат на управление. Сложившуюся практику, как известно, отличает возведение в абсолют принципа снижения расходов на управление, выдвижение его в качестве универсального средства адекватной оценки процесса управления. Между тем зачастую та­кая экономия оказывается мнимой, поскольку ее перекрывают по­тери из-за неполадок в системе управления. Более важным являет­ся достижение высоких конечных результатов деятельности орга­низации. Поэтому речь должна идти об удельном сокращении за­трат (издержек) управления на единицу «полезного» эффекта сис­темы управления в целом или ее отдельного подразделения или на реализацию определенных функций, решений.

Таким образом, целесообразно акцентировать внимание на необходимости поиска оптимального, научно обоснованного уровня затрат на управление, который представляет собой геометрическое место точек оптимума для величины затрат на управление (на диаграмме от С до Д). Он для конкретной систе­мы управления имеет нижнюю границу (точка С), на которой процесс сокращения управленческих затрат должен быть оста­новлен, так как его продолжение повлечет за собой потери из-за недоиспользования управленческого потенциала (неорганизован­ности) гораздо большие, чем экономия управленческих затрат. Причем потери возникают при отклонении фактических затрат от так называемых оптимальных не только вниз, но и вверх (от точ­ки Д), когда рост управленческих затрат превышает рост выгод от повышения организованности. Неоправданное при прочих равных условиях увеличение затрат на управление приведет к росту издержек, оказывая негативное воздействие на эффектив­ность деятельности организации в целом (рис. 5.2).

А в,

с, д, к, м,

Рис. 5.2. Влияние управленческих затрат (Ру) на выгоды от повышения организованности (Во)

Более того, при дальнейшем росте затрат на управление возможно даже абсолютное снижение выгод от организованности из-за нарастания управленческих потерь из-за неорганизованно­сти, особенно если это связано с увеличением численности административно-управленческих работников (с точки К). А с точки М наблюдается превышение управленческих затрат над получен­ными выгодами.

Таким образом, важнейшим условием эффективного управ­ления является достижение научно обоснованного уровня его за­трат, хотя, безусловно, в условиях ограниченности финансовых ресурсов важное значение имеет экономия средств на управле­ние, что требует, в частности, использования соответствующих форм и методов управления.

При первом рассматриваемом, подходе к определению эф­фективности управления существует два основных метода исчис­ления показателей эффективности — затратный и ресурсный.

Первый метод и соответственно показатель, характери­зующий эффективность управления предприятием, носит назва­ние затратного. Он опирается на соотношение общего или конеч­ного результата деятельности предприятия к совокупным расхо­дам на управление:

Э_м = П/Р_у

где:

Э_м — эффективность менеджмента;

Р_у — расходы на управление;

П — результат деятельности предприятия. В качестве его можно использовать тот или иной показатель деятельности (до­ходы, объем производства, товарооборот и др.) или конечный (финансовый) результат деятельности предприятия — чистую (не­распределенную) прибыль.

Показатель Э_м говорит о том, сколько рублей, к примеру прибыли, получает предприятие на 1 руб. затрат на управление.

Второй метод оценки эффективности менеджмента — ре­сурсный, выражает соотношение общего или конечного резуль­тата деятельности предприятия к величине использованных ре­сурсов, например численности работников аппарата управления:

Э_м = П/К_у

где:

Э_м — эффективность менеджмента;

П — результат деятельности предприятия;

К_у — численность административно-управленческого пер­сонала (можно использовать только численность кадров управления).

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Следует заметить, что достоверность показателей эффек­тивности возрастает, если при анализе форм эффективности ме­неджмента учитывается ее динамический аспект. Это объясняет­ся следующим. Во-первых, характеристики социальных и эконо­мических процессов не остаются неизменными во времени. Во- вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправлен­ную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, су­ществуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесо­образно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента.

Динамический показатель эффективности менеджмента (Э_мд) можно представить следующим образом:

Э_мд = (П_п-П_б)/(Р_уп-Р_уб)

где:

П_п, Пq — конечные показатели (к примеру, прибыль) предпри­ятия соответственно в данном и базисном годах;

Р_уп, Р_у6 — расходы на управление соответственно в данном и базисных годах.

Коэффициент Э_мд показывает, на сколько рублей за рас­сматриваемый период изменяется конечный показатель (при­быль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он от­ражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента ха­рактеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффек­тивности менеджмента (Э), выраженный в процентах:

Э = ((Э₂-Э₁)*100)/Э₂

где:

Э₁ и Э₂ — экономическая эффективность управления предпри­ятием соответственно в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рас­считывать также при осуществлении коренных изменений систе­мы управления организацией, при сравнении различных вариан­тов совершенствования системы управления.

Рассмотренные показатели эффективности менеджмента являются частными, а не обобщающими в оценке уровня функ­ционирования системы управления. Если их ухудшение за счет роста численности аппарата управления сопровождается сниже­нием уровня издержек обращения, то это свидетельствует о по­вышении эффективности деятельности организации, а значит, и повышении эффективности управления ею. А относительное снижение расходов на управление не всегда свидетельствует о повышении его эффективности. В конечном счете эффективность управления организацией сводится к общим социально- экономическим показателям, результатам ее деятельности. В этом состоит недостаток рассмотренных показателей.

Частные показатели эффективности менеджмента также за­трудняют получение исчерпывающей однозначной оценки эф­фективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия. Все это вызывает необходимость поиска прием­лемого интегрального показателя. Такой показатель должен отве­чать следующим требованиям:

— отражать конечные целевые результаты хозяйственной дея­тельности предприятия;

— показывать степень достижения этих результатов; фиксировать уровень управленческих затрат на достижение предприятием поставленных целей.

Данный интегральный показатель экономической эффек­тивности менеджмента соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности организации с уровнем экономичности системы управления. Повышение уровня экономичности системы управ­ления — существенный фактор роста эффективности торговли. Однако само по себе повышение экономичности системы управ­ления еще не дает исчерпывающего ответа об уровне ее эффек­тивности и может сопровождаться снижением уровня эффектив­ности, и наоборот. Поэтому предлагаемый интегральный показа­тель эффективности менеджмента представляет собой произве­дение показателей эффективности деятельности предприятия и экономичности системы управления.

Таким образом, интегральный показатель в отличие от ча­стного характеризует эффективность использования нескольких важнейших примененных и потребленных организацией ресур­сов. Поэтому он занимает ведущее положение в рамках системы показателей эффективности управления.

Тем не менее использование интегрального показателя, ка­ким бы комплексным он ни был, не в состоянии отразить всех сторон такого многогранного явления, как эффективность ме­неджмента. В связи с этим интегральный показатель требует до­полнения рассмотренными ранее частными показателями.

Невозможность определения результатов непосредствен­но управленческой деятельности, а также потребность выявле­ния влияния этой деятельности на ту или иную сторону дея­тельности организации или на использование определенных видов ресурсов вызывают необходимость использования наря­ду с указанными ряда экономических показателей, в той или иной мере характеризующих эффективность управленческой деятельности. К таким показателям можно отнести, в частно­сти, следующие.

Экономическую эффективность управленческого персонала

Соотношение численности работников управления и всего персонала организации

Отношение фонда заработной платы работников управле­ния к общему фонду заработной платы организации

Соотношение стоимости основных фондов системы управ­ления и предприятия в целом

Коэффициент затрат на управление на единицу выпускае­мой продукции или оказываемых услуг

Коэффициент затрат на управление

Кроме того, эффективность менеджмента организации мо­гут характеризовать:

• удельный вес административно-управленческого персо­нала в общей численности работников;
• удельный вес расходов на оплату труда управленческих работников в общем объеме заработной платы;
• удельный вес расходов на управление в общих издерж­ках;
• прибыль (доход) в расчете на одного работника аппарата управления;
• управленческие расходы в расчете на 1 млн. руб. произве­денной продукции или товарооборота;
• объем реализации услуг, приходящийся на 1 млн. руб. управ­ленческих затрат;
• сумма прибыли (дохода), приходящаяся на 1 тыс. руб. управ­ленческих затрат и другие показатели.

Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эф­фективности менеджмента и перечисленных характеристик сис­темы управления позволяет диагностировать систему управле­ния, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

Важное практическое значение имеет оценка экономиче­ской эффективности проведенных и предполагаемых мероприя­тий по совершенствованию системы управления предприятием торговли или сферы услуг. При этом источники и механизм обра­зования эффективности различны в зависимости от содержания мероприятия по рационализации системы управления — специа­лизации, концентрации, механизации и автоматизации, от реали­зации планов развития предприятия и др., что предопределяет особенности расчетов.

Так, в случаях, если известны затраты на данное конкрет­ное мероприятие по совершенствованию системы управления предприятием и полученные от этого экономические результаты, целесообразно годовую экономическую эффективность (прирост прибыли — Эр) от внедрения мероприятия рассчитывать по фор­муле

Эг= Эо-Ен*З_е

где:

Ен — нормативный коэффициент сравнительной экономиче­ской эффективности, принят равным 0,15 как межотраслевой;

З_е — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия по совершенствованию системы управ­ления, руб.;

Эо — годовой прирост прибыли от внедрения мероприятия по совершенствованию системы управления, руб.

Целесообразность внедрения мероприятия определяется не только величиной годового прироста прибыли, но и временем, в течение которого окупаются затраты на внедрение мероприятия. Мероприятие считается экономически эффективным, если срок окупаемости единовременных затрат не превышает нормативно­го, принятого равным 6,7 г как межотраслевой.

Целесообразно также осуществлять сравнение показате­лей, характеризующих эффективность управления, с норма­тивными, с наивысшими или средними по отрасли показателя­ми. При этом следует сравнивать указанные показатели по ор­ганизациям, находящимся в аналогичных экономических и природно-климатических условиях. В остальных случаях сле­дует производить. корректировку показателей с учетом соот­ветствующих факторов. Кроме того, можно сравнивать показа­тели эффективности управления за несколько временных пе­риодов, в том числе при осуществлении коренных изменений в системе управления, при сопоставлении различных вариантов системы управления.

Весьма перспективным для оценки эффективности управления является подход, в основу которого кладется со­поставление достигнутых результатов деятельности организа­ции и ее системы управления с запланированными, т. е. с по­ставленными целями. В этом случае эффективность управле­ния следует количественно выражать степенью достижения поставленных перед системой управления целей (плана, про­граммы) или степенью приближения к ним. При этом предпо­лагается, что планы и программы были напряженными и науч­но обоснованными.

Эффективность управления при таком подходе можно ха­рактеризовать через сопоставление фактических и плановых зна­чений показателя цели управления (Д):

Д=Е_п-Еф,

где:

Е_п — планируемый показатель цели управления, соответст­вующий оптимальному алгоритму;

Еф — фактическое значение показателя цели управления, обеспечиваемое реальной системой.

При этом принимается, что эффективность функциониро­вания системы управления тем выше, чем меньше разность Е_п — Еф. Поэтому эффективность управления Э_у можно характе­ризовать некоторой функцией F от Д.

Эу = Г (Д) = F (Еп- Еф).

Цель управления при этом состоит в том, чтобы функцио­нал имел минимум. Однако стремление обеспечить наивысший эффект управления нередко вступает в противоречие со стремле­нием системы управления достичь цели при минимуме затрат на управление.

Следует заметить, что метод оценки эффективности управления по степени достижения цели содержит в себе со­поставление субъективного (постановка цели) и объективного (фактические результаты) и не содержит такого важного ком­понента категории эффективности, как затраты или ресурсы. В связи с этим целесообразно устанавливать ограничительные условия на меру затрат на управление или объем используе­мых ресурсов.

Кроме того, при данном методе цель может рассматривать­ся как нечто заданное, поэтому степень ее достижения характери­зует скорее качество управленческого воздействия, нежели каче­ство (содержание) цели, которое также является результатом процесса управления. При таком подходе возможны также труд­ности методического характера, поскольку в силу различия сис­тем управления критерии достижения целей зависят от видов ре­шаемых задач и уровней управления. Необходимо учитывать также разноплановый характер самих целей. Практическое ис­пользование данного подхода требует разработки системы крите­риев и показателей достижения целей для конкретных систем управления.

В отдельных случаях считаем целесообразным также осуществление оценки эффективности деятельности органов управления по реализации определенных решений или меро­приятий, по совершенствованию системы управления. При этом источники и механизм образования эффективности бу­дут различаться в зависимости от содержания указанных ре­шений и мероприятий, что предопределяет особенности рас­четов.

Экономическая эффективность менеджмента, несмотря на высокую значимость для теории и практики управления, требует дополнения социальной составляющей — эффективностью управ­ленческой деятельности.

Подходы к оценке эффективности управления

Эффективность управления

Как и любой вид деятельности, управлению необходима своя конкретная оценка, определяющая его эффективность. В соответствии с теорией и практикой сложились подходы к оценке эффективности управления, среди которых можно назвать целевой, поведенческий, функциональный, композиционный, множественный.

Целевой подход опирается на мнение, что главная цель деятельности всех систем управления представляет собой достижение предприятием поставленных целей его основной деятельности самым экономичным и рациональным путем. В соответствии с данным подходом эффективность управления можно измерять по степени достижения предприятием показателей, которыми характеризуется основная цель его деятельности.

Функциональный подход

Подходы к оценке эффективности управления включают функциональный подход, определяющий эффективность управления с позиции организации труда и функционирования управленческих кадров. Этот подход в основе опирается на результаты и затраты всей системы управления.

Результаты (эффекты) управленческого труда в функциональном подходе могут измеряться с помощью производительности управленческого труда, уменьшения трудоемкости управленческих работ, сокращения управленческого персонала и срока обработки информации, сокращения потерь рабочего времени, уменьшения текучести персонала в сфере управления.

Композиционный подход

Подходы к оценке эффективности управления содержат также композиционный подход, в соответствии с которым эффективность управления ставит целью определение степени воздействия управленческого труда на результат деятельности предприятия в целом.

Показатели, характеризующие результат (эффект) деятельности предприятия, в этом подходе используются следующие:

1. Производительность труда предприятия;
2. Уменьшение себестоимости продукции;
3. Объем прироста прибыли;
4. Объем реализации товара и др.

Множественный подход

Множественный подход представляет собой попытку оценки эффективности управления посредством синтетических (обобщающих) показателей, способных охватывать несколько важных сторон управленческой деятельности любого предприятия. 

В современных условиях все перечисленные подходы к оценке эффективности управления имеют много показателей. Но кроме них важным обобщающим критерием при оценке эффективности управления предприятия считается конкурентоспособность в качестве способности противостояния конкурентам на рынках (степень удовлетворения запросов покупателей, качество и безопасность потребления, эффективность изготовления продукции).

Конкурентоспособность предприятия можно определить рейтингом (оценкой), характеризующим его положение среди других предприятий, поставляющих аналогичный товар на рынок. Так, высокий рейтинг или его увеличение может говорить о высоком уровне (росте) эффективности управления предприятием. 

Поведенческий подход

Подходы к оценке эффективности управления содержат поведенческий подход, который основан на измерении удовлетворенности всех групп, заинтересованных в результатах функционирования предприятия.

В состав групп интересов входят внешние по отношению к предприятию организации (потребитель, поставщик, акционер, государство и др.) и внутренние структуры (подразделение, группа, индивид). Если рассматривать внутреннюю группу, то большое внимание при оценке эффективности управления уделяется на качество трудовой жизни (удовлетворение важнейших личных потребностей персонала предприятия через работу в нем).

Основной критерий оценки эффективности управления в соответствии с поведенческим подходом — достижение баланса интересов.

Методы оценки эффективности управления

Подходы к оценке эффективности управления для определения показателей, которыми характеризуется степень достижения предприятием главного критерия, используют методы прямых расчетов и косвенного оценивания (анкетирование, экспертные методы).

Подходы к оценке эффективности управления не имеют по сравнению друг с другом определенных преимуществ, поэтому на практике оценка эффективности управленческой деятельности проводится при комбинировании этих подходов. Это способствует повышению степени достоверности получаемых результатов.

Примеры решения задач

Современные подходы к оценке эффективности работы руководителя

МИНОБРНАУКИ
РОССИИ

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Юго-Западный
государственный университет»

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по
дисциплине «Менеджмент»

Автор работы

Курск 2012
г.

Содержание

Введения

. Теоретические понятия эффективной
работы руководителя

.1 Понятие и сущность эффективной
работы руководителя

.2 Виды и стили управления

.3 Особенности руководства в
японских, американских и западноевропейских компаниях

. Методологические подходы к оценке
эффективной деятельности руководителя

.1 Процедура проведения оценки
эффективности деятельности руководителя

.2 Критерии и показатели оценки
эффективности управления

.3 Качественные методы оценки

. Анализ и совершенствование
эффективной работы руководителя ООО “Карина”

.1 Характеристика ООО “Карина”

.2 Анализ работы руководителя ООО
“Карина”

.3 Предложения по совершенствованию
работы руководителя

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Ведение

Организация может добиться успеха благодаря
многим фактором, одним из важнейших является эффективность деятельности
руководителя. Прежде всего руководитель это человек, который работает с людьми
— с персоналом, и для того чтобы его деятельность была эффективной современный
руководитель должен обладать психологическими основами управления.

Но психологического понимания людей не всегда
бывает достаточно, еще необходимы определенные умения, личные качества,
профессионализм.

В последнее время руководителю, как личности,
уделяется все больше внимания, ведь именно от того, насколько он компетентен,
как он может управлять персоналом и направлять деятельность организации в
нужное русло, в условиях динамично изменяющейся внешней среды, зависят
результаты работы всего коллектива.

Руководитель обязан правильно ставит цели и
вырабатывать стратегию своей деятельности, принимать решения, осуществлять эти
решения при помощи персонала, то есть управлять.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим
элементом в структуре управления. Оценка необходима при аттестации, при выбора
нового руководителя, при перестановках в кадровом составе.

Оценка руководителей — один из самых мощных
инструментов развития предприятия. Однако положительный результат проведение
оценки дает только в том случае, если грамотно определены ее цели и адекватно
подобран инструмент оценки.

Данная курсовая работа дает возможность понять
некоторые психологические основы управления и опираясь на них повысить
эффективность деятельности организации.

Выбранная нами тема актуальна тем, что личность
руководителя рассматривается со всех сторон, оцениваются и изучаются механизмы
его эффективной деятельности. Все это имеет большую значимость, так как
позволяет улучшить условия труда, повысить эффективность, как управляющего, так
и работающего персонала.

Целью нашего исследования является оценка
деятельности руководителя. В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи
нашей курсовой:

Изучить подходы к оценке эффективности
руководителя;

Применить полученные знания на практике;

Проанализировать личность руководителя с
профессиональной и психологической стороны;

Определить методы работы руководителя (стили,
типы управления);

Проанализировать эффективность его работы;

Выявить проблемы в работе руководителя;

На основе исследования предложить мероприятия по
улучшению работы.

Объект исследования: эффективность деятельности
руководителя.

Предмет исследования: методы оценки работы
руководителя.

От деятельности руководителя зависит
эффективность работы всего предприятия и работы его сотрудников. Данная
проблема нашего исследования представляет собой не только научный интерес, но и
имеет большую практическую значимость.

1. Теоретические понятия эффективной работы
руководителя

.1 Понятие и сущность эффективной работы
руководителя

руководитель управление начальство
профессиональный

Управление — это регулирование процессов
вложения и обработки ресурсов, производства и реализации продукции.

Целью управления является формирование
целостного представления о взаимодействии сложных систем разной природы
(технические, социальные, экономические и т.п.), их структур, внешних и
внутренних связей, саморазвитии и воздействия одна на другую, о специфических
отношениях, которые складываются между объектом и субъектом управления в
процессе их взаимодействия.

Управление представляет собой целенаправленное
информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее
поведения в определенном направлении.

Основная цель управления как такового
заключается в создании необходимых условий(организационных, технических,
социальных и т.д.) для реализации задач организации, установлении гармонии
между индивидуальными трудовыми процессами, в координации и согласовании
совместной деятельности работников ради достижения запланированных результатов.
Следовательно, управление — это, прежде всего работа с людьми, а их трудовая
деятельность служит объектом управляющего воздействия.

Процессом управления занимается руководитель и,
говоря о его деятельности, приходится говорить об эффективности. Руководители
бывают как эффективными, так и не эффективными (таблица Б1)

Правильное толкование и обоснование оценки
эффективности управления необходимы для адекватной диагностики истинного
состояния и перспектив организации.

Эффективность управленческого
труда, формирует эффективный труд персонала. Эффективный труд персонала и
управленческий труд являются элементами успешной деятельности организации.
Вследствие чего формируют эффективную деятельность организации. [4, 199]

Эффективность управленческого труда — это
соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или
затраченных для этого ресурсов. [1. 203]

Эффективность предполагает уместность средств
для достижения конечной цели с учетом ситуации в целом. Каждая организация
имеет цели, то есть причины, по которым она существует, и если эти цели
достигаются, то это говорит о том, что средства и деятельность, использующая
эти средства, были эффективными. [3, 180]

Функция управления представляет собой
определенный вид трудовой деятельности, обособившийся в процессе специализации
управленческого труда. Функция — это совокупность относительно однородных по
некоторому признаку действий, направленных на достижения частной цели и в то же
время подчиненных общей цели управления.

Различают общие и специальные функции
управления. Общие — вид деятельности, не связанный с собой спецификой объекта
управления и общие для всех органов управления. К ним относят:

. Планирование — вид управленческой
деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку
программы ее достижения.

. Организация — вид управленческой деятельности,
направленная на достижение цели.

. Координация — вид управленческой деятельности,
обеспечивающее согласованное взаимодействие всех управленческих функций и
действий, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

. Мотивация — вид управленческой деятельности,
целью которого является активизация деятельности отдельного человека и группы
людей, направленной на достижение цели организации.

. Контроль — вид управленческой деятельности,
задачей которой являются учет результатов работы организации, их количественная
и качественная оценка.

. Регулирование — вид управленческой деятельности,
посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на
определенной траектории.

. Руководство — “надфункция”, “сверхфункция”
управления, представляющее собой определение общего замысла управления и
обеспечения необходимой направленности развития организация.

Специальные функции управления — это функции
менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности
организации в целом или в конкретной стадии производственного процесса.

В настоящее время управление любимы
социально-экономическими системами, требует от руководителя максимального
внимания к изменениям, происходящих как во внешней, так и во внутренней среде.
Влияние каждого такого изменения должно быть спрогнозировано или оценено в
дальнейшем функционировании экономического объекта. Можно сказать, что успешное
управление социально-экономическим объектом требует реализации ее постоянной
адаптации к условиям существования.

Выделяют три типа управления:

. открытое или разомкнутое;

. замкнутое, или управление с обратной связью;

. адаптивное.

Структура открытого типа управления проста,
отсутствие обратной связи упрощает управление.

Второй тип предполагает возможность изменять
управления в зависимости от его воздействия на конечный результат. Эта методика
рассчитана на малые промежутки времени.

Рисунок 1 — структура замкнутого управления

Адаптивный тип управления отличается от
замкнутого наличием модели управляемого объекта, в которой анализируются возможные
последствия управления.

Адаптивное управление — управление, в ходе
реализации которого объект управления учитывает изменение внешней среды не
позднее их влияния на субъект управления и после анализа возможных последствий
новых условий окружающей среды оказывает на субъект управления такие
воздействия, которые нейтрализуют отрицательное влияние изменений внешней среды
и усилят положительное влияние, для обеспечения максимально эффективной работы
предприятия в изменяющихся условиях.

Рисунок 2 — структура адаптивного управления

Адаптивное управление это управление имеющее
блок учета факторов, анализирующее еще до того, как получен результат
деятельности системы. [4, 13]

Руководитель на всех уровнях системы управления
организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет
целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и
другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на
отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности
руководителя является стиль его управления или руководства.

Стиль руководства — манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить к достижению целей организации.

Руководитель является ведущим и организатором в
системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется
в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное
сходство. [17, 20]

Одной из наиболее распространенных теорий
лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля управления:

Авторитарный стиль — характеризуется жесткостью,
требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим
контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием
социально-психологических факторов;

Демократический стиль — опирается на
коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество,
самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность,
ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

Либеральный стиль — отличается низкой
требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности,
пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением
им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков
стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и
удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей
руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил
континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство,
сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между
ними расположены все другие типы лидерского поведения. [25, 49]

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля
руководства:

Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет
четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к
принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза
наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном
недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

Патерналистски-авторитарный: руководитель
благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии
решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и
другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти
противостоит формальной структуре.

Консультативный: руководитель принимает
стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует
подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений
используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной
структурой лишь частично.

Демократический стиль руководства
характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к
управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням,
хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных
направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации
взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на
задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 —
ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная
организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий
контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.
[5]

.3 Особенности руководства в японских,
американских и западноевропейских компаниях

Одной из ведущих тенденций в современном
менеджменте является усиление социальной направленности управления, его
ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным
аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная, или
корпоративная, культура, социальная ответственность, этика бизнеса.

Современный японский стиль управления
основывается на принципе старшинства, который существовал всегда. [6]

Японская система менеджмента признана наиболее
эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с
людьми. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с
«человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и
фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной
естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше
богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия
для наиболее эффективного использования этих ресурсов. [7, 43]

В последние годы во всем мире возрастает интерес
к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие
экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония
является крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в
производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем;
признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции
в обеспечении грамотности, социальной политики, качество жизни.

На процесс формирования японского менеджмента
оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского
менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной
фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный
эффект. Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции
управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим
национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и
способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только
японским менеджерам. [8]

Японская модель менеджмента основывается на
философии «мы все — одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров
— установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того,
что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать,
достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85%
опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые
принесут всем ее членам пользу.

Японская система управления стремиться усилить
отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя
интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или
выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют
полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут
демонстрировать недостаточную преданность компании. Связанный различными
обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные
стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части
привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными
другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д. [9]

В традиционной модели иерархической организации,
присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего, имеет место
разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных
решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные
направления ее функционирования. После выработки первых, фирма принимает
оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным
непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к
изменению ситуации на рынке. [10]

Американская же система характеризуется жесткой
организацией управления. Для нее в наибольшей степени характерно стремление к
формализации управленческих отношений.

Большинство специалистов в области менеджмента,
государственных и политических деятелей ставили и ставят американскую
деловитость на первое место.

Для американского менеджмента очень характерно
представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы
конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично
достигнуть тех целей, которые были ему поставлены. [11, 354]

Решения чаще всего принимаются индивидуально,
уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну — две
ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это
означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной
атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются
более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды.
Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в
действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается
личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один
из способов стимулирования), именно поэтому американцы — ярко выраженные
индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Для американской модели менеджмента характерна
иерархическая модель управления.

Основной принцип такой иерархической координации
характеризуется следующими двумя особенностями:

. Каждая функциональная единица имеет не более
одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно,
любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым
начальником).

. Только одна единица (центральный отдел)
является начальником любой другой единицы. [12, 64]

Школы управления США и Японии являются в
настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный
эталон развития менеджмента. При полярных различиях, между ними, однако,
имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации
человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным
инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных
предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на
разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития
предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на
5-8 лет, то японские — на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на
внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные
спецификой социально-экономического развития их стран.

Основу американской системы управления
составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в
XVIII-XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе
освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера,
как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в.
сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания
на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование
современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности.
В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в
таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом
общих культурных ценностей и традиций. [13]

Понятие «европейская модель менеджмента» стало
широко использоваться в связи с развитием Европейского союза. В понятие
европейской модели включают совокупность общих черт менеджмента Германии,
Франции, Испании, Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран
Европы.

Но каждое европейское государство имеет свои
исторические, культурные и экономические пути развития. В соответствии с этими
процессами развивались и закреплялись национальные черты менеджмента этих
стран. В этой связи европейская модель представляется как совокупность
национальных моделей. Особое влияние на эволюцию национальных моделей
европейского менеджмента оказала Великобритания. Она была первой страной мира,
в которой осуществился быстрый переход от специализации ручного труда к машинной
технике, повышению квалификации рабочих, а также изобретательству и внедрению
инноваций в крупное промышленное производство.

Так развитие кибернетики,
экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали
активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на
одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к
окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам
нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода,
подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к
основным направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и
технологии производства и уверенном в примате четкой организации деятельности
индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной
культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям
предприятия.

Такая функция, как «организация производства»,
была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не
только в США, но и в европейских странах.

В настоящее время в Европе находятся офисы
крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской
моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном
плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько
отличается. [26, 43]

Во-первых, как и в корпоративной США, с
появлением трудностей в координации действий вырастает численность
управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым
технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский
менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти
варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о
европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не
совсем корректно.

Несомненно американский, японский и европейский
менеджменты имеют ряд сходств и отличий (таблица В1), хотя наибольшей
приоритетностью обладают американские и японские стили управления, и именно их
опыт используется в европейских и российских копаниях.

2. Методологические подходы к оценке эффективной
деятельности руководителя

.1 Процедура проведения оценки эффективности
деятельности руководителя

Основатель предприятия Motorola Пол Галвин
сказал: «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее
сотрудники», и в наибольшей степени это касается ее руководителей. Если во
главе предприятия стоит сильный управленец — организация развивается, не
зависимо от внешних условий (например, таких, как конъюнктура рынка и решения
правительства). Если функциональным процессом (например, продажи — производство
— закупки) управляет ответственный руководитель — процесс эффективен. Если отделом
руководит компетентный начальник, то подразделение становится лучшим.

Одним из важнейших инструментов управления
эффективностью предприятия является оценка ее руководителей. Важными факторами
успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной
оценочной процедуры;

выбор адекватного метода оценки.

Оценка эффективности деятельности руководителей
— это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на
предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных
параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи
руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а
также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности
используют для:

стимулирования руководителей к достижению
поставленных целей;

определения кандидатов на перемещения внутри
предприятия;

принятия решений о материальном вознаграждении
руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении
(например, определение «руководителя года»);

конкурс среди руководителей на финансирование
предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей
первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но
не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.). Она также
может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям
среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители
первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по
розничной сети и т.д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так
и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного
подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности деятельности подходит
и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по
экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т.д.). В данном
случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по
результативности процесса, которым управляет руководитель.

Для оценки эффективности деятельности в основном
применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие
критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов
(оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы
руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция,
которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный
вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого
показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд
других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных
средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в
издержках производства и обращения, текучесть персонала и т.д.). Анализ других
показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель
прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в
управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе
(например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала,
снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель
может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение,
экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями
сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Деятельность руководителей также оценивают по
результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам
освоения новой продукции.

Метод оценки эффективности деятельности имеет
ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и
целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его
руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели —
обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев
появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо
поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных
инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но
выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей,
демонтирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности
всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом
случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных
усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их
деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют
прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит
удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка
эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния,
то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности
деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по
целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по
целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад.
Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и
отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не
по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала
определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели
структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений,
выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и
сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на
тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка
руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так
как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации
для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности
деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и
отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести,
поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности
деятельности руководителей, зависит от существующей на конкретном предприятии
системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл.
Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или
ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять
приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в
течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия
для достижения поставленных целей. [27]

.2 Критерии и показатели оценки эффективности
управления

Если рассматривать менеджмент с точки зрения его
функционального предназначения, то его эффективность определяется степенью
результативности производственной деятельностью предприятия, то есть степенью
достижимости поставленных целей. [14, 140]

На практике показателей оценок эффективности
управления достаточно много, но количественные сравнения параметров управляемых
объектов провести затруднительно и оценить все аспекты управления не удается.
По этому, в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается
анализом финансово-экономического состояния фирмы, хотя это является не совсем
правильным.

Задача управления — целенаправленное воздействие
на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей,
эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей:

. по конечным результатам производственной деятельности

. по качеству планирования

. по эффективности вложений

. по увеличению скорости оборачиваемости
капитала и т.п. [16, 98]

Так же эффективность управления может быть
оценена по скорости принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача
от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях.

Эффективность управления определяется
эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы
управления — рациональностью структуры, применением научных, передовых методов
управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией
управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем
управления.

Критерии эффективности управления находятся в
тесной связи с целями фирмы.

Показатели эффективности управления фирмой:

. Способность правильно воспринимать,
анализировать и прогнозировать внешние условия и своевременно распределять
ресурсы.

Руководитель должен постоянно оценивать и
следить за внешней средой, контролируемых и неконтролируемых факторов, которые
относятся к предприятию. Главной целью для руководителя должно быть получение
необходимой планово-прогнозной информации выявление сильных и слабых сторон
самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней
средой.

Так же руководитель должен обладать способностью
управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации.
[18, 132]

.Наличие обоснованных и хорошо сформулированных
целей и информированность о них сотрудников фирмы.

Цель, устанавливает, что компания хочет достичь
и когда она хочет получить желаемый результат. После составления долгосрочных и
тактических планов руководство должно выработать дополнительные ориентиры,
чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. То есть руководитель
должен как можно понятнее объяснить своим подчиненным, что от них требуется и
мотивировать их. [23, 126]

. Способность эффективно использовать ресурсы
для достижения производственного результата

Необходимым условием организации производства
продукции на предприятии является обеспечение его материальными ресурсами:
сырьем, материалами, топливом, энергией, полуфабрикатами и т.д. В процессе
потребления материальных ресурсов происходит их трансформация в материальные
затраты, поэтому экономное использование топлива, сырья, материалов, энергии и
т. д. снижает себестоимость продукции.

. Степень интеграции структурных подразделений
фирмы.

Интеграция — это процесс достижения единства
усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и
целей.

Руководство должно рассматривать организацию как
открытую систему. Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать
организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели
организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости
концентрировать свои усилия именно на общих целях.

. Гибкость и приспособляемость организации к
изменяющимся условиям внешней среды.

Организация, прежде всего, должна быть гибкой.
Мобильность, приверженность адаптации к изменениям внешней среды, что,
безусловно, будет означать изменения и для ее клиентов. Она с готовностью
должна принимать изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо
второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро — структуры, процессы,
методы.

Адаптация предприятия предполагает качественное
изменение применяемой технологии, способа организации производства и форм
взаимодействия с внешней средой, то есть, требует научно-обоснованных
технических и организационно взвешенных подходов к решению экономических задач
и использования управленческо-технологических, инвестиционных и организационных
инноваций. [18, 135]

Обычно выделяют три группы критериев
эффективности управления

. эффективность производства: количество и
качество продукции;

. адаптивность как способность в долгосрочном
промежутке времени приспосабливаться к изменениям техники, технологии,
культуры;

. гибкость поведения как способность в
краткосрочном оперативном промежутке времени реагировать на изменения условий
производства, рынка, колебаний спроса и т.п. [3, 205]

.3 Качественные методы оценки

Широкое распространение получила оценка
руководителей по методу черт. В ее основе — признание влияния психологических
свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик,
основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у
руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт,
которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности
руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без
интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в
наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его
деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми
способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Од­нако,
несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде
одинаков — качества личности руководителя. В результате всегда получается
социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется
обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в
стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток — субъективизм
получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с
волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении
предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого
подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени
привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере
внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные
профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как
субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе
реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие
[21, с.14].

Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе
анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной
оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве
устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные
особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им
конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена
процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в
структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение.
Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов
трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий
и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно
сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его
личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об
управленческих ситуациях, как единицах анализа труда управленческого работника,
однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной.
Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ
со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением
функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения
персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих
работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая
характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит
информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в
каких ситуациях более, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не
помогает выяснить причину такого поведения и его последствия. [22, 127]

Функциональная оценка руководителя основывается
на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими
должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в
структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной
деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие
функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и
лидерство, контроль.

В основе такого способа лежит представление об
особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от
исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также
понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его
(руководителя) деятельности как субъекта управления являются:

устранение расхождений в подходе, времени
действия, усилиях совместно работающих индивидов;

задание и поддержание правил и норм трудового
поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей
в сфере труда;

согласование общих и индивидуальных целей
деятельности;

обеспечение максимального вклада каждого в
получении общего результата. [4, 356]

Условия управленческой деятельности, сфера
совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти
задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых
функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на
анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет
определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об
общих задачах управленческой деятельности.

Методика определения стиля руководства.

Анализ качества выполнения работы предполагает
также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую,
а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в
необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех
задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие
на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются
личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с
подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть
содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то
определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую
руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его
влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является
характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас­крыть
личностные особенности поведения руководителя в системе отношений
«руководства- подчинения». Способ воздействия на людей имеет
принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения
эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств
руководства — важный аспект анализа качества управленческого труда.

Оценка по результатам деятельности коллектива.

Широко распространена практика оценки
руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При
этом используются главным образом производственные и экономические показатели,
относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых
продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным
критерием ра­боты любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой.
Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей,
поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки
управления, (например, расстройство системы обеспечения необходимыми
ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более
высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как
критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные
системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств,
эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках
производства и обращения и т.д.

Руководители оцениваются также по результатам
внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой
продукции. В основе такого способа оценки — признание влияния руководителя на
формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые
параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками
руководитель выполняет свою конечную задачу — эффективно достигает цели
совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости
такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого
руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно
при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным
способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа
сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели
результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных
методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере
не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги
которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и
социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке
руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности
являются насущными и очевидными. [20, 120]

Анализ структуры управленческой деятельности
позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в
параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность
руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению
(или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых
для реализации целей управления и важных для совместной работы. [19]

Так, к числу результатов деятельности
руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в
коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество
подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой
системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное
единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание
этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом
периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих
управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае
достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью
оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе
анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных
объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут
быть оценены результаты его деятельности.

Целевой метод оценки.

По содержанию целевой метод близок к методу
оценки по результатам. Известно, что цели — предвосхищаемые результаты
деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить,
насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но
достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и
является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое
управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства.
Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника)
эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы
не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется
то рациональное основание, на кото­ром строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность
планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и
отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки,
позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли
достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство,
что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело
здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета
неконтролируемых или непредвиденных факторов — тех обстоятельств, которые могут
в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо
от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только
оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной
теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается
специалистами как один из многообещающих. [20, 127]

3. Анализ совершенствования эффективной работы
руководителя ООО “КАРИНА”

.1 Характеристика ООО “Карина”

Общество с ограниченной ответственностью
«Карина», реализует свою деятельность на основе Федерального закона
“Об обществах с ограниченной ответственностью” № 14-ФЗ, Гражданского Кодекса
РФ, Федерального закона №312-ФЗ, других нормативных актов РФ и настоящего
Устава.

Полное фирменное наименование общества: общество
с ограниченной ответственностью «Карина». Сокращенное наименование:
ООО «Карина».

Общество было создано в 2002 году и находится по
адресу Октябрьский район, улица Октябрьская 542. Это юридический и фактический
адрес организации.

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных законом.

Основными видами деятельности общества являются:

закупка и реализация товаров народного
потребления;

торгово-закупочная и коммерческая деятельность;

оказание услуг по закупке, хранению товаров а
так же иных видов услуг торгового и коммерческого характера.

Общество создано в соответствии с
законодательством для осуществления хозяйственной деятельности и обладает
полной хозяйственной самостоятельностью.

ООО «Карина» имеет в собственности
обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может
от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество обязано:

соблюдать законодательные акты, установленные
для обществ с ограниченной ответственностью на территории Российской Федерации;

производить обязательные расчеты с бюджетом;

создавать нормальные условия труда и
производственного быта;

сообщать зарегистрировавшему его органу об
изменениях в уставе общества.

Общество осуществляет учет результатов своей
деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность в установленном порядке и несет
ответственность за ее достоверность.

В магазин три раза в неделю завозится товар, и
помимо этого благодаря заключенным договорам с другими организациями, раз в
неделю поставляется такая продукция как колбасные изделия, винно-водочная
продукция, сигареты, мороженое.

В своей отрасли ООО “Карина” занимает первое
место в поселке, где располагается. Благодаря своему удобному
месторасположению, свежей и качественной продукции и хорошем отношении к
покупателям.

.2 Анализ работы руководителя ООО “Карина”

Руководитель ООО “Карина” Симонян Давид
Михаелович пользуется авторитетом у своих подчиненных, так как он не просто
отдает приказы и распоряжения, но и в любой момент может оказать поддержку
своему персоналу, служа для них примером.

Личность руководителя можно разложить на три
класса составляющих: биографические характеристики, способности, черты
личности. Теперь рассмотрим каждую из этих личностных составляющих.

Симонян Д.М. родился в 1962 году в Нагорном
Карабахе. Там же закончил школу и строительный техникум. И прежде чем стать индивидуальным
предпринимателем он был участником войны, после работал строителем, а уже потом
собственноручно построил магазин, владельцем которого он и является по сей
день.

Благодаря своей нелегкой жизни, которая закалила
его характер и больший опыт в общении с людьми Давид Михаелович может не просто
следить из далека как работает его персонал, но и принимать участие в их
работе.

Доминантность, стрессоустойчивость, уверенность
в себе, стремление к достижению целей, ответственность, независимость — это и
есть основные черты Симонян Д.М.

Можно сказать, что Симонян Д.М. применяет скорее
демократический стиль управления, иногда дополнительно используя авторитарные
методы в зависимости от рассматриваемой ситуации.

С подчиненными он ведет себя открыто,
дружелюбно, но и не забывая про свои обязанности может прибегнуть и к серьезной
манере общения.

Основные элементы взаимоотношений руководителя с
подчиненными:

В коллективе хорошо налажена обратная связь, то
есть руководитель всегда доводит до персонала последнюю информацию и оценивая
его использует больше похвалу. Раз в месяц проводится собрание руководителя и
подчиненных;

Так же руководитель четко осознает место работы
в жизни подчиненных, поэтому работники всегда могут договориться об изменении
графика работы, если имеются действительно серьезные причины;

Редко применяются санкции по отношению к
работникам, так как сами работники редко нарушают правила или портят товар, в
связи с личной ответственностью и уважением к руководителю;

Магазин имеет маленький штат сотрудников,
поэтому возможностей для карьерного роста нет, но имеется много поощрений и
премий для мотивации персонала.

Руководитель состоит с сотрудниками больше в
приятельских отношениях, нежели в официальных.

Личностные качества руководителя являются
существенными компонентами его руководства. Но очевидно, что эффективность
стиля руководства зависит от особенностей конкретной управленческой ситуации.

Руководитель ООО “Карина” больше внимания
уделяет человеческим отношениям. Он добивается повышения результативности труда
путем совершенствования отношений с коллективом в процессе работы.

Такая “ориентация на человеческие отношения”
больше относится к демократическому стилю, который в основном и использует
Симонян Д.М.

В ООО “Карина” существует линейная организационная
структура. Это самая простая иерархическая структура управления, называемая
также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из
руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников.

Данная структура позволяет руководителю:

Наладить четкую систему взаимных связей;

Обеспечить быстроту реакции в ответ на прямые
приказания;

Оперативно принимать решения;

Нести ясно выраженную личную ответственность за
принятые решения.

Все это имеет место в структурной организации
ООО “Карина”, благодаря маленькому штату работников и хорошо налаженным
взаимоотношениям.

Теперь оценим руководителя по функциям
управления

Таблица 1 — функции управления руководителя ООО
“Карина”

Функции управления	Оценка руководителя ООО “Карина”
Планирование	Обеспечивает всех сотрудников необходимыми объемами работ, их распределение с учетом интересов, способностей, квалификации персонала.
Организация	Анализирует степень обеспеченности подчиненных материалами, оборудованием, информацией, средствами организационной и вычислительной техники, справедливо распределяет средства и предметы труда между сотрудниками, четко разграничивает обязанности и ответственность между подчиненными, предоставляет сотрудникам самостоятельность в принятии решений по вверенному участку работы, равномерно распределяет нагрузки между ними, внедряет гибкую форму организации рабочего времени рабочих мест сотрудников.
Комплектование штатов	Производит с помощью вклада подчиненных в работу, распределяет поощрения, приводит в соответствие сложность труда сотрудников с их должностным окладам.
Лидерство	Руководитель гибок в использовании различных стилей управления в зависимости от возникающих производственных ситуаций. Работники в целом удовлетворены работой и работодателем. Своевременно решаются все конфликты в интересах коллектива в целом.
Контроль	Объективно оценивает труд подчиненных, своевременно ликвидирует препятствия в работе сотрудников.

В целом руководитель справляется с возложенными
на него функциями. И является в коллективе не просто руководителем, но и
лидером.

Для эффективной работы важно, чтобы ее цели
сочетались бы с ценностными и стратегиями поведения сотрудников. Но для большей
части персонала этого сочетания не происходит, и для их эффективной работы 3/4
состава необходимо побуждать к работе.

Эти меры побуждения бывают разными, они зависят
от индивидуальности каждого сотрудника. Кого-то необходимо стимулировать
поощрениями и вознаграждениями, а для кого- то необходима свобода в творческом
выражении.

Симонян Д.М. при постановке задачи не использует
лишних слов. Также очень важно контролировать процесс выполнения работы, таким
образом можно своевременно выявлять ошибки, исправлять их сразу же, а не
тратить время на то, чтобы искать их в уже представленной выполненной работе.

Руководитель ООО “Карина” способен быстро
принимать решения, умеет анализировать сложившуюся ситуацию, мотивирует
подчиненных, регулирует отношения между подчиненными.

В ООО “Карина” достаточно простая схема принятия
решений, она предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение
от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и
факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из
которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых
вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в
распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации.

Симонян Д.М. прирожденный лидер, отличный
руководитель, умеющий правильно понять стоящую перед ним задачу, правильно
разделить обязанности перед подчиненными, четко сформулировать задачи перед
ними, вовремя представить отчет о выполненной работе.

.3 Предложения по совершенствованию работы
руководителя

Состояние ООО “Карина” хорошее. Оно далеко от распада,
благодаря успешной деятельности. Но все же проведя беседу с персоналом и
руководителем были выявлены следующие проблемы:

не стабильные отношения между работниками;

неудовлетворенность работников рабочим графиком;

неуверенность в завтрашнем дне;

снижение трудовой дисциплины, в связи с
непониманием задач, возложенных на них.

В качестве решения эти проблем руководителю
необходимо провести некоторые изменения, благодаря следующим действиям:

.        Установление ясных и четких целей и
доведение их до сотрудников.

Это можно достичь с помощью:

Постоянного совместного обсуждения руководителем
и сотрудниками перспектив ООО “Карина”, устанавливая то, как оно будет
функционировать. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и
стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся
внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Следует
устанавливать как конечные так и промежуточные цели.

. Перепоручение — стимул для мотивации всех
причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное
ее снижение. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого
руководителем, необходимо:

Определить задачу, которую он намерен
перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника,
проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению
задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для выполнения
руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на принятие
работы.

. С целью совершенствования мотивации необходимо
расширить использование нематериальных стимулов (уважение и признательность).
Также необходимо наладить эффективную обратную связь с персоналом организации
путем проведения систематических опросов. Помочь в создании благоприятной
атмосферы в коллективе сможет организация мероприятий активного отдыха
сотрудников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование
традиции отмечать праздники всем коллективом). [26, 517]

Организационная эффективность зависит от
удовлетворенности работников качеством и условиями труда и для их улучшения
руководителю следует провести ряд мероприятий:

.        Мероприятия по повышению условий и
охраны труда:

Мероприятие заключается в том, чтобы
руководитель мотивировал профессиональный труд работников, с помощью льгот и
компенсаций. Содействовать росту эффективной работы, путем постоянного
улучшения условий труда, повышения безопасности и снижение травматизма.

Увеличение эффективности будет расти за счет
предупреждения утомляемости у работников, введение оптимальных режимов труда и
отдыха и перерыва на обед.

При введении данного мероприятия работники будут
чувствовать себя более защищено, будут меньше переутомляться и более эффективно
работать.

. Мероприятия по улучшения
социально-психологического климата:

Данное мероприятие поможет создать благоприятный
социально-психологический климат внутри коллектива.

Руководитель должен достичь этого результата
путем:

Вознаграждения работников по результатам их
деятельности (чем больше выполнил работник, тем больше получил вознаграждения);

Разделение ответственности между работниками и
несение одинаковых обязанностей;

Поощрение за инициативность и креативность;

Увеличение заинтересованности работников в их
труде.

На ряду и с поощрениями следует проводить и
санкции за недобросовестную работу, а именно:

лишение премий и вознаграждений;

удержание части заработной платы до момента
ликвидации проблем, созданных работником.

Эффективность мотивации и стимулирования труда
будет выполняться при трудовой активности работников, т.е. в количестве и
качестве выполняемой работы, дисциплинированности и инициативности.

Каждому работнику нужен индивидуальный подход.
Следует больше уделять внимания неофициальному общению.

Для решения выявленных проблем руководителю
предлагается больше использовать в своей деятельности элементов авторитарного
стиля управления, применять систему мотиваций и санкций. Применять практику
морального стимулирования в виде: Доска почета, работник месяца, “Поступок
года”, победителям таких социальных соревнований вручать премии, путевки или
давать дополнительные выходные. Так же следует поощрять работников за долгую
службу, отсутствие прогулов и т.д.

Заключение

В данной курсовой работе была проведена оценка
эффективной работы руководителя ООО “Карина”. Мы выяснили, что эффективность
управленческого труда — это соотношение ее полезного результата (эффекта) и
объема использованных или затраченных для этого ресурсов.

Для успешной работы организации руководитель
должен выполнять общие и специальные функции. Ведь руководитель — лицо, от
которого зависит эффективная работа организации, ведь именно от него зависит,
будет ли работа организации успешной или нет.

Так же успех организации зависит от вида и стиля
управления, который каждый руководитель выбирает для себя сам.

Рассмотрели процедуры проведения оценки
эффективной деятельности руководителя и выяснили, что важными факторами
успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной
оценочной процедуры;

выбор адекватного метода оценки.

Показатели и критерии оценки эффективной работы
руководителя, благодаря которым работу руководителя можно оценить со всех
сторон, находятся в тесной связи с целями фирмы.

Изучили качественные методы оценки, которые
подходит для анализа небольших групп оцениваемых. Качественные методы дают
более глубокую оценку.

В нашем исследовании мы изучили сильные и слабые
стороны в деятельности руководителя ООО “Карина”. Дали полную оценку его
работе, выявили проблемы в работе ООО “Карина” и предложили мероприятия для
улучшения эффективности деятельности.

Список использованных источников

1.Елагов М.А. Изучение
эффективности труда руководителя 2009

. Колосовская Н.В.
Оценка эффективности труда по критериальным показателям 2010 [Электронный
ресурс]

.
Барнард Ч. Функции руководителя [Текст]: власть, стимулы и ценности в организации
/ Ч. Барнард ; пер. С англ. В. Кошкина. — М., Челябинск: Социум: ИРИСЭН, 2009.
— 333 с.

4. Пфеффер Дж., Р. Саттон. С англ.
пер. Доказательный менеджмент. Новейшая концепция управления от Гарвардской
школы бизнеса [Текст]: М.: ЭКСМО, 2008. — 384 с.

5. Энциклопедия
Экономиста: Электронный ресурс.

6. Газета активные новости 2008 №1
Управление персоналом.

.Абакумов В.В., Голубев А.А.,
Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. Под редакцией
Подлесных В.И. Менеджмент — спбгу ИТМО, кафедра менеджмента, 2007 — 52 c.

. Всё о менеджменте, блог о всех
аспектах науки управления: Электронный ресурс.

. Открытая электронная газета: Электронный ресурс.

. Семенова И.И. История менеджмента.
2-е изд., перераб. И доп. — М.: 2009. — 199 с.

.Абчук В.А. Азбука менеджмента.-
спб.: Союз, 2008, 15 c.

. Роговский Е.А. США. Информационное
общество. Экономика и политика — м.: международные отношения. — 2008. — 408с.

. Агапонова И.И. История
менеджмента. Курс лекций. — М.: Экмос, 2008

.Омаров А.М. Менеджмент. Управление
— древнейшее искусство, новейшая наука [Текст]: учебник / А.М. Омаров. — М.:
Экономика, 2009. — 638 с.

. Шеметов П.В Чередникова Л.Е.
Петухова С.В.Менеджмент: управление организационными системами [Текст]: учеб.
пособие — 3-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2009. — 407 с.

. Под ред. В.Н. Ходыревской
Эффективность менеджмента: теория, методика, практика [Текст]: [коллектив.
моногр.]; Курск. гос. ун-т. — Курск: КГУ, 2011. — 148 с.

. Иванов В.В Подходы к формированию
систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. —
№ 5. — С. 20-30.

. Смирнов А.Н. Эффективность
управления: комплексный подход к оценке / А.Н. Смирнов // Аудит и финансовый
анализ. — 2008. — № 5. — С. 325-328.

.Стоянов И.А. Оценка эффективности
управления организационным поведением работника / И. А. Стоянов // Проблемы
современной экономики. — 2009. — № 4. — С. 210-213.

.Тараненко Р.Г. Оценка эффективности
менеджмента организации в системе управленческого аудита / Р.Г. Тараненко //
Аудит и финансовый анализ. — 2010. — № 5. — С. 135

. Федосеев В.Н. Методологические
основы оценки результатов труда менеджеров в двухуровневой системе
стратегического управления компанией / В.Н. Федосеев, А.Ю. Шаповалов//
Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 3. — С. 102-109.

. Федякин В. Слагаемые эффективного
менеджмента / В. Федякин // Предпринимательство. — 2008. — № 1. — С. 127-131.

. Хлевная Е.А. Влияние уровня
эмоционального интеллекта руководителей на степень достижения ключевых
показателей эффективности организации / Е.А. Хлевная // Менеджмент в России и
за рубежом. — 2011. — № 4. — С. 126-133.

.Ягунова Н. Стиль руководителя и
эффективность управления / Н. Ягунова// Проблемы теории и практики управления.
— 2011. — № 5. — С. 49-56.

. Армстронг, М. Практика управления
человеческими ресурсами: [пер с англ.] / М. Армстронг. — СПб.: Изд-во
«Питер», 2005. — 832 с.

Приложение А

Определения, обозначения и сокращения

В данной работе применены следующие термины и
сокращения: ООО — Общество с ограниченной ответственностью

Общество с ограниченной ответственностью —
учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами
хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники
общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с
деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном
капитале общества.

Процесс управления — это совокупность отдельных
видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования
и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними
целей.

Функция управления — это обособившийся вид
управленческой деятельности.

Организация управления — это совокупность
приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой
системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими
системами во времени и в пространстве.

Система управления — систематизированный набор
средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей
данным объектом.

Эффективность — достижение каких-либо
определённых результатов с минимально возможными издержками или получение
максимально возможного объёма продукции из данного количества ресурсов.

Делегирование полномочий — организация работы,
при которой руководитель распределяет свою ответственность между подчинёнными.

Приложение Б

Характеристика черт руководителя

Таблица Б1 — Характеристика черт руководителя

Эффективный руководитель	Малоэффективный руководитель
Применяет в управлении новейшие достижения менеджмента	Работает «по старинке»
Считает, что выход из кризиса зависит от него	Для выхода из кризиса ждет помощи от государства
Определяет задачи и цели по собственной инициативе	Ждет до тех пор, пока планы и задачи не будут получены от вышестоящего начальства
Думает о том, как повысить результативность предприятия	Думает о личном вознаграждении, статусе и впечатлении, которое он производит на других
Часто выезжает на места	Остается в кабинете
Отправляется туда, где кризис, чтобы помочь справиться с ним	Отвлекает людей, у которых возник кризис, вызывая их на совещание в кабинет
Признает свои собственные ошибки	Винит во всем других, начинает расследования, чтобы найти виновных
Предпочитает живое общение написанию инструкций	Всегда требует докладов в письменной форме
Имеет «спартанский» кабинет или даже вообще никакого кабинета	Имеет роскошный кабинет
Терпим к открытому несогласию	Не терпит несогласия
Помогает при необходимости выполнить скучную работу	Скучная работа — это ниже его достоинства
Доверяет людям	Доверяет только написанным словам и цифрам
Делегирует свои полномочия для выполнения заданий, включая важные задачи	Передает для выполнения только малоквалифицированную работу
Проводит как можно меньше времени с другими руководителями того же уровня или выше	Проводит много времени со старшим руководством, стараясь польстить
Проводит как можно меньше времени с другими руководителями того же уровня или выше	Дает приказы подчиненным и ожидает, пока они не будут выполнены
Отдает должное достижениям других	Присваивает себе заслуги других и жалуется на подчиненных

Приложение В

Отличительные особенности и сходства
американского, японского и европейского менеджмента.

Таблица В1 — отличительные особенности и
сходства американского, японского и европейского менеджмента.

Объект сравнения	США	Япония	Европа
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Стратегические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая
Ответственность	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К фирме
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На человека
Идеал менеджера	Лидер — сильная личность	Координатор — мозговой центр	Координатор — мозговой центр
Способ контроля	По индивидуальным показателям	По коллективным показателям	По индивидуальным показателям
Отношение к подчинённым	Формальное	Неформальное	Формальное
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Личные качества
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая
Оплата труда	По индивидуальным результатам	По коллективным результатам, от возраста и стажа	По индивидуальным результатам