Планы не продуманы руководством

История, в которой доблестный главный герой просчитал всё, что мог, а потом в очередной раз не справился с выполнением плана в срок, утомляет регулярностью повторов. Разбираемся, почему в большинстве случаев планы проектов оказываются нереалистичными, и как можно этого избежать.

Ошибка планирования

Проблема настолько популярна, что считается когнитивным искажением.

Бюлер, немецкий психолог и учитель Поппера, в 1994 году предложил студентам оценить сроки сдачи академических работ. Им нужно было сказать, когда они закончат, с 50%, 75% и 99% вероятностью. Итоги эксперимента не обнадёживают: 13% испытуемых уложились в срок, оценённый с 50% вероятностью успеха, 19% — в срок, вероятность которого была 75%. Тех, кто смог уложиться в вероятный на 99% срок, оказалось всего 45%. И это несмотря на то, что изначально исследователи просили студентов сделать максимально осторожный прогноз, в котором они были бы уверены наверняка.

Райан Ньюби-Кларк в 2000 обнаружил, что если попросить людей спрогнозировать что-то на лучшей реалистичной догадке и отдельно — на удачном стечении обстоятельств, результаты будут неразличимы.

Если объяснять и доказывать на обычных студентах и менеджерах, многое видится по-другому. Открытие Денверского аэропорта отложилось на 16 месяцев, релиз Еврофайтера Тайфун — на четыре с половиной года, а Сиднейского Оперного Театра — на шесть лет. Бюрократия и масштабы, конечно, усугубили эти ситуации, но вряд ли стали их причиной. И если в случаях со студентами страдают в основном нервные системы — их и преподавателей, — то задержки в крупных проектах стоят немалых денег.

По данным Института управления проектами, только половина проектов закрывается в срок.

Такие ошибки случаются из-за того, что люди опираются на внутренние ощущения. Мы думаем, по какому сценарию будем выполнять намеченный план, прогнозируем, сколько ресурсов и времени потребует задача, визуализируем каждый шаг. Такой «взгляд изнутри» не даёт полноценно оценить и учесть внешние риски. Как бы мы ни старались, выходит слишком самонадеянно: даже попытки представить себе худший сценарий не приближают план к реальности в достаточной мере.

Звучит безнадёжно. Но несколько способов справиться с этим когнитивным искажением есть. Расскажем о главных стратегических моментах и напомним, что стоит делать на практике, непосредственно во время планирования.

Используйте внешние данные, а не внутренние

Это первое и самое главное. Лучше как можно меньше прибегать ко «взгляду изнутри» и использовать вместо него «наружное наблюдение». Оно заключается в ревью прошлого опыта и похожих задач.

Решение намеренно упускать детали кажется контринтуитивным: ведь так результат выглядит более предсказуемым, а сам план — точным и искусно сотканным. Но практика снова показывает обратное.

Уже упомянутый выше Бюлер в той же работе дал результаты другого исследования. Студенты — на этот раз японские — спрогнозировали, что закончат сочинения за 10 дней до срока сдачи. Но справились за день до срока. Когда спросили, как они сдавали сочинения раньше, выяснилось, что их всегда заканчивали за день до срока. Прошлый опыт снова победил точные детализированные прогнозы.

Есть похожее исследование, которое свидетельствует, что посторонние с опытом выполнения похожих задач оценивают их сроки трезвее и реалистичнее, чем те, кто занимается планированием.

Ещё несколько стратегических советов

1. Не планируйте ради планирования. Учитывайте свои возможности и окружающую среду от коллектива до рынка в целом. Мониторьте реакции не только на перемены в команде и задачах, но и на политические, экономические и социальные изменения. Планирование — это сочетание желаемого и возможного, и вопрос «чего мы достигнем при определенных условиях» работает куда лучше вопроса «чего мы хотим достичь».

2. Актуализируйте планы. Глобальные — хотя бы раз в квартал. Роадмап — это абстракция, чтобы помнить, ради чего вы всё затеяли, а не точное пошаговое руководство.

3. Будьте внимательны к инструментам. Вряд ли вы используете вместо таск-менеджера Эксель и переписываетесь через ICQ, но автоматизация процессов (отчёты, мониторинг исполнения и другие базовые вещи) упрощает жизнь и творит чудеса. Хорошо иметь возможность вовремя узнать, если что-то идёт не так, сравнить план и факт и донести информацию до всей команды одним сообщением. И ключ к этой возможности — в сервисах, которые идеально ложатся на процессы вашей компании. Мы делали обзор таких инструментов здесь.

4. Если вы руководитель: ориентируйтесь на подчинённых. Чем больше принимающих решения сотрудников участвует в планировании, тем выше шанс узнать о важных деталях раньше, чем эти детали ударят по проекту.

Нюансы тактики

1. Составляйте план реализации: чёткую картинку того, как, где и когда нужно действовать. Держите его в голове для лучшей мотивации, но не забывайте закладывать дополнительные ресурсы на неопределённость, которая может случиться из-за внешних обстоятельств.

2. Делите на части. У ошибки планирования есть любопытная особенность. Время, которое отводится на задачу в целом, оказывается меньше, чем суммарное время выполнения всех её частей. Каждую часть лучше описать конкретно, без размытых формулировок, чтобы потом было ясно, выполнена она или нет.

3. Используйте трекер. Фиксируйте время, которое занимает задача у вас (или у отдельных исполнителей) и у команды в целом. В будущем на эти данные получится опереться. Мы считаем точное время, затраченное на задачу, через таск-менеджер с трекером: работаем в Штабе.

4. Делайте прозрачно: фиксируйте всё, связанное с задачей, на одной площадке, и описывайте подробно. Назначьте чек-поинты проверки статуса и просите коллег отчитываться по задаче в общем доступе, чтобы картина всегда была актуальной.

5. Рассчитайте коэффициент погрешности. Запланируйте несколько дел, запишите, сколько предположительно времени они займут. Когда закончите, поделите итоговое время всех дел на запланированное. Так вы получите процент, на который обычно ошибаетесь в планах, и потом его можно будет учесть.

6. Оценивайте время в самую непродуктивную часть дня. Усталость и чувство вялости хорошо отражаются на планировании: теряется оптимизм, с которым мы обычно верим в удачу и сокращаем сроки. По исследованию Голдера и Мэйси, у большинства людей это время — сразу после обеда, через шесть часов после пробуждения. В Твиттере в эти часы случается лавина негативных постов. Но можно отследить собственное непродуктивное время: усталость и спад настроения не дадут промахнуться.

Закончим забавным парадоксом: сложно жить, зная, что человеческий мозг вообще не заточен под планирование, но становится легче, когда об этом помнишь. Знатоки когнитивных искажений говорят, что любое из них можно победить, если его учитывать и вовремя купировать. Надеемся, пара пунктов из этого списка помогут вам планировать лучше, чем месяц или год назад. И будем рады узнать, какие у вас есть фишечки, чтобы укладываться в сроки.

Часть 1. Ошибки на этапе подготовки.

Что мы хотим развить, составляя Индивидуальный план развития сотрудника? Вероятно, некие компетенции? А какие именно? 

В литературе есть разные мнения на этот счет. Некоторые авторы считают, что ИПР составляется под конкретные бизнес-цели, то есть в рамках своего функционала сотрудник работает на повышение личной эффективности и, в конечном счете, результативности всего подразделения. Другие полагают, что ИПР имеет смысл прописывать под карьерные цели, согласованные с руководством, то есть на вырост, с учетом возможного карьерного роста. В последнем случае ИПР никак не гарантирует самого карьерного роста, но развитие необходимых компетенций, как правило, является условием перехода в какой-то следующий статус по карьере, например, в статус кадрового активиста.

Есть еще варианты планов, которые выделяют в особые виды и, как правило, стараются не смешивать с ИПРом – это план адаптации для нового сотрудника и план восстановления в случае, если у сотрудника случился провал в результатах. Эти 2 плана отличаются от ИПР тем, что они действуют на короткий срок: от 1 до 6 месяцев в зависимости от позиции и особенностей ситуации. За этот срок можно доработать отдельные точечные навыки (как мы знаем, 21 день – классический срок формирования навыка) или дорастить некоторые знания. Но психологи считают, что серьезное развитие компетенций, тот есть комплекса из знаний, навыков, установок происходит в течение гораздо более длительного срока. Поэтому, если говорить, собственно, о развитии, то речь идет о сроке 1-2 года. 

Мы в этом курсе сосредоточимся именно на таких долгосрочных ИПР-ах.

В крупных корпорациях, как правило, написание ИПР-ов приурочено к оценке сотрудников. Для определенного уровня должностей (чаще всего это управленческий состав) такая оценка проходит в обязательном порядке в рамках оценки эффективности, то есть оценивают результаты по КПЭ и компетенции сотрудника. Оценка проводится по-разному, но, как правило, всегда включает самооценку сотрудника и оценку непосредственного руководителя. Как только сотрудник прошел такую оценку и получил обратную связь от вышестоящего руководителя, а также сам подвел итоги своей деятельности за год, он готов к тому, чтобы писать свой ИПР, то есть ставить цели развития и планировать шаги по достижению цели. 

По идее, процедура, как она описана, устроена так, что и сотрудник, и компания в лице хотя бы непосредственного руководителя заинтересованы в том, чтобы ИПР был действенным, действительно помогал сотруднику развиваться. Но мы, консультанты, зачастую слышим от участников тренингов общую оценку: ИПР – это формальная бумага, никому не нужная дополнительная активность, полезная разве что для отчетности.

Как же так? Обычно существуют формальные требования, которые регламентируют работу над ИПР, и помогают сотруднику его сформировать: ограниченное количество целей развития (обычно не более 2х), конкретная формулировка целей (по SMART), использование специальной формы. Процедура предполагает, что ИПР пишет заинтересованный в своем развитии сотрудник, потом согласовывает свой план с заинтересованным руководителем. Соответственно, ИПР должен действительно помочь сотруднику в его развитии. 

Какие из перечисленных процессов и процедур работают в вашей компании? А насколько вы оцениваете действенность своих ИПР-ов? Если все-таки не так высоко, как хотелось бы, то давайте посмотрим, какие причины, типовые сбои могут привести к тому, что вроде бы логичная и отлаженная процедура НЕ приводит к планируемому результату.

Почему могут возникать сбои? 

1. Первая типовая ошибка: цели развития формулируются не самим сотрудником, а другими участниками оценки — непосредственным руководителем, HR-ом, вышестоящим руководителем.

Как вы считаете, можно человека ЗАСТАВИТЬ развиваться? Знаете, как в таких случаях, бывает, отвечают участники тренингов? 

– «Конечно, руководителю виднее…  Только я вот не понимаю, что мне делать-то нужно?» 

Как вы думаете, такая формулировка – это из парадигмы ответственности и инициативы или из парадигмы подчинения и безответственности? Да, вы правы, пора бить тревогу, сотрудник, похоже, или уже давно живет в парадигме подчинения и безответственности, или только примеряет ее, потому что плохо прошла беседа обратной связи и согласования оценки! Не договорились, не понял и не принял. Что делать? Исправлять ситуацию. Еще раз вернуться к теме согласования оценки деятельности за период, а потом уже повторно выйти на разговор по целям. Мы с вами следующим шагом рассмотрим возможный алгоритм такого разговора. 

Как правило, обратная связь и согласование видения результатов превращается в сложный разговор, если у руководителя и у сотрудника есть разногласия в оценках. На рисунке — примерный алгоритм подобного сложного разговора. Обратите внимание, такой разговор полезно проводить в коучинговом формате, то есть, задать сотруднику вопросы и помогать ему самому сделать правильные выводы. Мы просим сотрудника дать общую оценку своей работы, потом сообщаем свою оценку, сначала ту ее часть, где наши мнения совпадают. Затем переходим к обсуждению зоны разногласий, причем сначала свои оценки по компетенциям комментирует сотрудник, приводя конкретные примеры, а лишь потом – руководитель обосновывает свою точку зрения. Лишь когда мнения сотрудника и руководителя согласованы, можно переходить к постановке целей развития. 

Для успеха такого разговора важно соблюдать следующие условия: 

• в течение года сотруднику на периодической основе давалась обратная связь с привязкой к модели компетенций, и разговор в конце года не является единственной развернутой обратной связью, которую сотрудник получил за весь период; 
• в команде поддерживаются отношения доверия и открытости, и в целом сотрудник разделяет эти отношения. Над этим руководитель работает в течение года.

2. Вторая типовая ошибка: цель развития кажется сотруднику бессмысленной, потому что он не принял ее, не понимает, зачем и что именно нужно развивать. К сожалению, в жизни бывает и так, что цель развития без всякого устного вразумительного сопровождения, так сказать, «прилетает» от высшего руководства. Мы сталкивались с ситуацией, когда перед всеми сотрудниками была поставлена задача «развивать антикризисное мышление»! При этом за кадром осталось, что это такое, зачем это развивать и как именно сотрудники должны проявлять антикризисное мышление у себя на рабочих местах? Что делать в этой ситуации? Конечно, в этом случае задача непосредственного руководителя помочь сотрудникам ответить на все эти вопросы.

Резюмируем: чтобы цели развития стали действительно личными целями сотрудника, его мнение должно учитываться, с ним нужно разговаривать, и очень многое зависит от того, как сложился разговор по подведению итогов за период.

Итак, давайте подведем предварительные итоги. 

Мы рассмотрели 2 стартовые ошибки, отрицательно влияющие на отношение сотрудника к идее развития и составлению плана развития:

1. Когда нарушена процедура обратной связи и согласования подведения итогов и оценки деятельности.
2. Когда цель развития приходит «сверху» без всяких разъяснений и согласований с сотрудником и не становится его индивидуальной целью.

Давайте теперь выясним, какие типовые ошибки могут быть допущены уже на этапе составления ИПР. 

Часть 2. Ошибки при составлении ИПР.

1. С чего начинается составление индивидуального плана развития? Конечно, с формулировки цели развития! Неверное целеполагание – первая группа ошибок, которые могут допускать руководители при составлении плана развития. 
2. Во-первых, цели развития подменяются бизнес-целями. Цели развития скорее всего будут связаны с бизнес-целями, работать на них, но не всегда напрямую. Например, количество закрытых сделок или сумма, на которую подписаны договоры с клиентом, лишь опосредованно будут связаны с развитием переговорных навыков сотрудника.

Понятно, почему возникает желание подменить одну цель другой. Потому что очень важно, все это знают, формулировать цель по SMART, а вот как цель развития сформулировать по SMART, не всегда понятно. У таких целей есть свои особенности. Критерии результата, порой, непросто оцифровать, да и не всегда в этом есть необходимость.

1. Во-вторых, ошибкой будет неверное выделение критериев оценки результата. Важно, чтобы критерии помогали зафиксировать серьезный прогресс навыка, а не подсчитывали, например, количество прочитанных книг или количество проведенных презентаций на территории клиента.

Если ставится цель, предположим, развить навыки убеждающей коммуникации, то можно в качестве оценочного критерия взять количество людей, откликнувшихся позитивным действием, к которому призывала презентация, например, тех, кто запросил контакты, договорился о встрече, перезвонил или пришел в офис компании. 

Но могут быть и другие дополнительные критерии. Например, результаты опроса или анкетирования участников презентации, позитивная содержательная обратная связь от экспертов, которые были наблюдателями. Если сотрудник делает презентации на внутренних совещаниях и тренирует убедительность своих выступлений, то количество принятых идей, предложенных сотрудником, не может быть единственным критерием. Иначе мы рискуем увидеть не развитие навыка, а другие способы достижения цели.

Например, у Вас амбициозная цель: обеспечить в текущем году рост прибыли на 15% по сравнению с предыдущим годом. Проанализировав, что конкретно вам необходимо делать для достижения данной цели, вы поняли, что нужно мобилизовать свою команду на поиск возможностей и вариантов решения этой задачи. Рассуждая дальше, вы стали припоминать, что сотрудники не проявляют особой инициативы, ждут готовых решений от вас. Подумав еще немного, вы пришли к заключению, что отчасти это связано с определенной культурой взаимодействия, которая сложилась у вас с подчиненными. Поразмыслив, вы решили, что вам необходимо развивать конкретный навык – вовлекать подчиненных в обсуждение и решение вопросов, требующих их участия, а не давать готовые ответы и распоряжения. 

Выходим на задачу развития навыка вовлечения и повышения инициативности и ответственности сотрудников.

Как при этом могут звучать цели развития?

В формате результата цель будет звучать так: умею вовлекать сотрудников в принятие решений по ключевым вопросам, требующим комплексного решения и участия всех членов коллектива; умею позитивно влиять на инициативу и ответственность своих сотрудников. 

Выставляете срок – через 6 месяцев какого результата собираетесь достигнуть? А через год?

А как вы поймете, что цель достигнута?

Например, по таким показателям:

• уже через полгода не менее такого-то % сотрудников самостоятельно приходят ко мне со своими предложениями и берут на себя ответственность за их реализацию,
• через год есть позитивные примеры, не менее стольких-то, когда участники коллектива самостоятельно прорабатывают варианты идей и приходят ко мне за согласованием вариантов, которые они сами готовы реализовать, и, по крайней мере, один из этих вариантов я могу согласовать, он «работающий».

Итак, цель развития не должна совпадать с бизнес-целью, но при этом она должна быть поставлена с применением SMART. Когда ставите цель развития, важно ответить на вопросы: 

• Что и в какой ситуации вы хотите уметь делать (формат результата);
• Каковы критерии, по которым вы оцените, достигнута ли цель развития;
• Каков срок достижения цели (включая некоторый промежуточный, когда можно проверить не только, выполнены ли действия по плану, но и есть ли позитивный сдвиг в сторону выполнения критериев).

Вторая группа ошибок возникает, когда цель развития поставлена, и начинается планирование развивающих действий. 

Во-первых, это подмена содержательного плана формальным. В чем тут могут быть причины? Возможно, не было проведено обучение, и сотрудник просто берет некоторые формальные подсказки, которые написаны в методических материалах, а еще хуже, которые выдает автоматизированная система, в которой сотрудник заполняет свой ИПР. Автоматизация процесса – это хорошо, если только она помогает ускорить процесс, не нарушая качества процедуры. А если при этом качество полностью формализуется, и выхолащивается содержание – это совсем не то следствие, ради которого автоматизация вводится. Это как раз сбывшийся риск. 

Как избежать такого риска? Дать возможность сотруднику написать собственный план, продумать собственные действия, которые должны привести к развитию компетенции. А «подсказки» использовать для самообучения, как помощь.

Во-вторых, причиной того, что план оказывается неработающим и не приводит ни к какому результату, становится нарушение некоторых важных условий. 

Таких обязательных условий можно выделить 5:

1. Целесообразность выбранных действий
2. «Связность» отдельных шагов 
3. Периодичность и повторяемость развивающих действий
4. 70% действий реализуемо на рабочем месте
5. Поддержка самомотивации и самоконтроля

Давайте подробнее рассмотрим каждый из критериев.

1й критерий – целесообразность действий, которые включаются в план. 

Этот критерий отвечает за то, что ваши действия приведут вас точно к заданному итогу, план не будет перегружен лишними действиями или недогружен очевидно необходимыми.

Самый простой пример «нецелесообразных» действий.

Например, чтобы поработать на цель, которую мы раньше озвучили – научиться вовлекать сотрудников в принятие решений, сотрудник запланирует поступить на специальные курсы тренерского мастерства или педагогики, или спланирует ежемесячно посещать с сотрудниками боулинг. Все это — замечательные действия сами по себе, только вот какое отношение они имеют к цели, не совсем понятно, а энергозатраты на эти действия будут довольно большие.

В литературе и на практике выделяют по крайней мере 5 типов развивающих действий, которые могут быть использованы при составлении плана. Давайте их кратко повторим:

1. Развитие на рабочем месте – когда сотрудник в свою ежедневную  рутинную функциональную деятельность может одновременно включать развивающие действия: например, ставя задачи, спрашивать сотрудника, как он планирует действовать, а не давать только свои указания. 
2. Специализированные проекты – это те проекты, которые специально разрабатываются или в которых сотрудник специально (за рамками своей функциональной деятельности) участвует с целью развития требуемых компетенций. Например, специальным проектом для нашей ранее озвученной цели развития будет проект по развитию кросс-функционального взаимодействия или улучшению какого-то сквозного бизнес-процесса, в который руководитель решит вовлечь весь или большую часть своего коллектива. 
3. Обучение на примере другого – когда сотрудник имеет возможность наблюдать или знакомиться с какими-то конкретными практиками человека, которого он считает экспертом или авторитетом в данной области. В нашем примере, мы бы посоветовали в качестве ментора такого руководителя, которому удалось достигнуть высокой вовлеченности и инициативы своих сотрудников. Важно, чтобы и сам выбранный руководитель был согласен на роль ментора и готов к ней (действительно проанализировал свой опыт, выделил практики, может их передать и дать рекомендации, опираясь на свои знания и опыт).
4. Обучение через обратную связь, когда мы запрашиваем обратную связь у коллеги, который готов выполнять такую роль, а главное – может наблюдать со стороны нашу работу и знает наши результаты. 
5. Самообучение  – это самостоятельная подготовка, например, чтение литературы по теме или просмотр дистанционных курсов, а тренинги и обучающие мероприятия – тут название говорит само за себя.

Что же означает 2й критерий работающего плана — «связность», или логичность, плана? Это значит, есть логичные связи и согласованность между отдельными спланированными действиями в рамках плана.

Например, если вы прочли книгу или сходили на тренинг, то, наверное, там, где вы планируете действия на рабочем месте, у вас должны появиться мероприятия, связанные с применением изученных техник, приемов в работе.

А если вы собираетесь учиться на примере человека, работу которого можете наблюдать, так значит, логично в том числе у него запросить обратную связь по мере того, как вы будете внедрять его опыт у себя на рабочем месте.

Такая взаимосвязь сделает план действительно продвигающим к результату, а не хаотичным набором отдельных шагов.

Что касается 3го критерия: периодичность и повторяемость развивающих действий. Если я спрошу вас, как мне повысить свою выносливость и прийти к такой спортивной форме, чтобы пробежать марафон, вы обязательно дадите мне рекомендацию каждый день делать зарядку, а еще и наращивать день ото дня нагрузку. И каждый день следить за своим питанием. 

Наращивание каких-то навыков, автоматизация навыка, привыкание появляются также только в процессе тренировок, а это значит, большая часть ваших запланированных действий должна иметь свою периодичность, повторяемость. И в плане должны фигурировать в графе «сроки» такие записи, как «не реже раза в неделю», «ежедневно», «каждый раз, когда…» 

Например, если мы запрашиваем обратную связь, то спланированное действие может звучать так: попросить Петра Михайловича в течение такого – то квартала каждый раз, когда он бывает на наших внутренних совещаниях, наблюдать за тем, как я взаимодействую с сотрудниками, вовлекая их в принятие решений, поддерживаю проявление инициативы. И после совещаний давать мне обратную связь. 

4-й критерий касается объема равивающих действий определенного типа.

Мы уже отмечали, что план развития должен быть эргономичным, а еще содержать высокую частоту повторений (периодичным). Отсюда понятным становится критерий, что до 70% развивающих действий должны быть спланированы на рабочем месте, включены в рабочий рутинный процесс, в обычное рабочее расписание. При высокой ежедневной загрузке у вас всегда должна быть возможность потренироваться, желательно, минимально отрываясь от своих функциональных задач. Помним пример: ставлю задачу и одновременно тренируюсь вовлекать и учить проявлять инициативу.

И, наконец, 5й критерий работающего плана развития напоминает нам, что без мотивации и, прежде всего, самомотивации невозможно развиваться. Развитие предполагает выход из зоны комфорта, а это всегда волевое усилие, и не разовое, а постоянно возобновляющееся. 

Это сложно! А, значит, в работающем плане обязательно должны быть действия, подкрепляющие нашу собственную мотивацию. Какие именно, зависит от особенностей вашей мотивации. Например, есть два типа мотивации с точки зрения фокуса внимания. В первом внимание направлено на внешние источники мотивации: важно внимание со стороны других, признание заслуг, подтверждение, что вы чего-то достигли. Во втором фокус внимания сосредоточен на самом себе, вы исходите только из собственных ощущений, собственной уверенности. 

Если у вас 1й вариант фокуса внимания, и вы знаете, что вам действительно важно прежде всего внешнее подтверждение, мнение, то тогда и следует спланировать соответствующие мотивирующие мероприятия. Например, нескольким своим друзьям или коллегам, на мнение которых вы ориентируетесь, расскажите о своей цели развития и попросите, например, раз в месяц в установленные даты звонить вам и расспрашивать, чего вы добились на пути к поставленной цели. 

А если вы сосредоточены более на себе и своих собственных переживаниях, то стоит спланировать себе специальным образом организованные мероприятия поддержки, например, не реже раза в месяц устраивать празднование достижений в саморазвитии, и подбодрить, и побаловать себя чем-то приятным.

Если же мы будем говорить о самоконтроле, то это, конечно, прежде всего, — практика загрузки всех спланированных в ИПР мероприятий в календарь Outlook или любой другой, включение развивающих мероприятий в список важных и срочных.

Если все 5 критериев соблюдены, высока вероятность, что ваш ИПР или ИПР сотрудника точно будет работающим и приведет к достижению поставленной цели развития.

Давайте подведем итоги. 

Мы рассмотрели 2 группы типичных ошибок на этапе составления ИПР.

Почему бывает, что ИПР оказывается «не работающим»? 

1. Ошибки формулировки целей развития: 

• цель развития может быть смещена в бизнес-цель, 
• или же цель развития может иметь формально оцифрованные критерии. 

2. Ошибки при составлении ИПР:

• план «не работает», потому что автоматизация привела к формализации и выхолащиванию содержания развивающих действий;
• нарушены 5 обязательных критериев «работающего» плана.

И еще, важно отметить, что привычка к постановке и самостоятельному достижению поставленных целей развития – чрезвычайно полезна не только на работе, но и в жизни.

Получив позитивный опыт и практический навык постановки целей развития, составления работающего плана и достижения поставленных целей, вы сможете также продвинуться и в своих целях развития в других областях жизни.

Желаю успехов на этом пути!                           

Согласитесь, такое случается. Ну, погорячился шеф. Или был так увлечен какой-то идеей, так хотел ее реализовать побыстрее (и, казалось, понял, как это сделать), что проявил максимализм и установил заведомо невыполнимые сроки и условия работы.

Как быть? Если сразу же, получив задание, заявить, что оно невыполнимо, руководитель подумает: подчиненный просто не хочет напрягаться и сразу ищет причины, по которым якобы нельзя выполнить задачу. Сейчас начнет приводить 100 доводов против (кстати, о том, как быть с такими личностями, мы рассказали в нашем журнале – № 3, 2014 http://e.hr-director.ru/article.aspx?aid=332009&from=announce_superjob.ru_2014.03.18&utm_medium=link&utm_source=superjob.ru&utm_content=announce_superjob.ru&utm_compaign=link_e.hr-director_article_332009_2014.03.18 ). Такого сотрудника начальник посчитает либо нерешительным, либо непрофессиональным, либо и тем и другим одновременно. Если же сказать о том, что задачу было невозможно выполнить, в тот момент, когда она уже должна быть выполнена, то тоже можно впасть в немилость. Руководитель подумает, что подчиненный ничего не делал, ленился, а теперь оправдывается.

Тогда как же грамотно поступить? Ведь каждый из нас может оказаться в подобной ситуации. Либо в ней окажутся наши знакомые, коллеги, что тогда посоветовать им?

На мой взгляд, лучше всего ненавязчиво помочь начальнику понять, что выполнить его поручение нереально и следует либо отменить его, либо скорректировать сроки и условия. Вот несколько советов.

1. Для начала переспросите руководителя, скажите, что не совсем поняли задачу

И тогда руководитель повторит Вам задачу. А когда он ее повторяет, то еще раз продумывает, оценивает. Более того, чтобы Вы поняли ее верно, шеф начнет ее детализировать, конкретизировать. Возможно, осознает, что погорячился. А значит, условия и суть задачи могут быть уже в ходе беседы пересмотрены.

2. Попросите руководителя контролировать, как Вы работаете над задачей, помогать Вам советом

Скажите прямо, что пока не представляете, как можно выполнить задание и просите руководителя подсказать, как же это можно сделать. Договоритесь с шефом, что будете постоянно информировать его о ходе работы. Выразите просьбу: «Не могли бы Вы курировать меня, чтобы лучше контролировать и помочь советом при необходимости?».

Наверняка руководитель согласится. Возможно, просьба польстит ему. Он расценит это как знак того, что его ценят и уважают, считают опытным специалистом, способным помочь скромному сотруднику.

Что здесь получается: начальник берет часть ответственности за выполнение задачи на себя. Контролируя Вас, он, скорее всего, задумается, насколько задача выполнима. И даже если позже сделать все в срок не удастся, у Вас будет козырь – работа велась под руководством начальника.

3. Составьте план работы, вооружитесь расчетами и через некоторое время обсудите все с шефом

Прикиньте, сколько и каких сотрудников придется задействовать, чтобы выполнить задачу, с какой нагрузкой придется им работать, как они будут взаимодействовать друг с другом. Можно изобразить это взаимодействие в виде схемы: по горизонтали нарисуйте всех исполнителей, которые действуют внутри подразделения, а по вертикали на «внешней орбите» – тех, кто контактирует с другими подразделениями или сторонними организациями, с чиновниками, инвесторами.

Если получится, что сотрудники, чтобы выполнить задачу, должны работать 25 часов в сутки, чтобы успеть все сделать в срок, то, вероятно, руководитель увидит, что решить все, что он хочет, нереально. Если речь идет о проектной работе, покажите шефу, как аналогичные проекты реализуются у конкурентов (за какие сроки и при каких производственных мощностях).

4. Действительно ли задача невыполнима? Не сосредотачивайтесь только на аргументах против

Подумайте, что нужно, чтобы все же выполнить задачу. Может быть, Вам нужны дополнительные ресурсы или полномочия? Либо надо продлить срок. Словом, попытайтесь поразмышлять в конструктивном ключе. Говорите так: «Никто не отказывается от этой работы, просто выполним ее чуть позже». Показывайте, что Вы находитесь в стане соратников и помощников руководителя. Дайте ему четкие, конструктивные, лаконичные предложения. Если начальство видит, что сотрудник настроен на то, чтобы решать вопросы и работать, а не искать способы, как уйти от ответственности и переложить все на других, то обязательно прислушается к его советам. А следовательно, скорректирует задачу.

5. Воспитывайте руководителя, учитывая его личностные качества

Такой совет дала наша читательница Ольга НОВОСАДОВА, Директор по персоналу компании «Русь». По ее мнению, причиной, из-за которой руководитель ставит невыполнимые задачи, могут быть такие его качества (весьма ценные!), как стремление к лучшему, вера в себя. Только эти качества порой проявляются в крайней форме. Наблюдайте за руководителем, определите, какое качество в нем доминирует, как проявляется. Исходя из этого, как HR-директор, выбирайте методы работы с ним. В нашем журнале Вы найдете таблицу, в которой приводятся качества, которые могут доминировать у руководителя, рассказывается, как они проявляются в работе и в поведении, даются советы, как их нивелировать (№ 9, 2012, стр. 52). Там же Вы найдете и подробности по этой теме http://e.hr-director.ru/article.aspx?aid=295576&from=announce_superjob.ru_2014.03.18&utm_medium=link&utm_source=superjob.ru&utm_content=announce_superjob.ru&utm_compaign=link_e.hr-director_article_295576_2014.03.18 .

Иерархия – основа эффективности бизнеса

Все в бизнесе должно быть подчинено строгой иерархии. Организационная структура компании, цели, планы и т.д. Иными словами, из малого складывается большое. И наоборот, большое всегда можно разложить на малое.

Например, из дней складываются недели, недели складываются в месяцы, месяцы – в кварталы, кварталы – в полугодия, полугодия – в год. Из вклада каждого сотрудника получается результат Отдела, из сумм результатов Отделов складывается результат Департамента, из сумм результатов Департаментов складывается результат Компании, из результатов Компаний складывается результат Бизнеса в целом.

Продолжать можно до бесконечности. Я надеюсь, мысль понятна. Если в организации нет строгой иерархии – нет порядка и, как следствие, эффективности. Именно поэтому нужны руководители – сотрудники компании, осуществляющие управление группами нижестоящих сотрудников.

Рис. 1. Иерархия

Два принципа управления

Управление – это достижение цели путем принятия и реализации решений о выполнении действий, способствующих достижению целей.

Например, управление автомобилем. Цель – попасть из пункта А в пункт Б. Для этого водитель должен принимать решения и реализовывать их с помощью различных действий: какой дорогой поехать, с какой скоростью, на какие педали нажимать и т.п.

В бизнесе у руководителя есть подчиненные, которые и должны выполнять эти действия. Каким путем идти – решает руководитель. Какие действия выполнять или не выполнять – также решает руководитель.

Работа эффективного руководителя всегда подчинена двум основополагающим принципам управления:

1. Цикл управления: Анализ – Планирование – Постановка задач – Мотивация – Контроль – Анализ (Рис. 2.)
2. Управлять можно только тем, что измеримо.

Рис. 2. Цикл управления

Рассмотрим для примера некий Отдел.

У этого отдела есть руководитель, перед которым его собственный руководитель ставит Цель (Рис.3.).

Рис. 3. Иерархия в постановке целей

Руководитель Отдела управляет сотрудниками. Он должен руководить ими таким образом, чтобы они давали определенный результат. Причем, если сложить результаты всех сотрудников, в идеале должен получиться результат Отдела (Рис. 4).

Рис. 4. Иерархия результатов

Для достижения своего результата сотрудник должен выполнять определенные действия, каждое из которых, в свою очередь, также дает результат, а уже из них складывается общий результат сотрудника (Рис. 5).

Результат каждого такого действия должен быть измерим, выражен в определенных показателях. Они могут быть как количественными (N), так и качественными (Q) (Рис. 5). Некоторые действия (и показатели) будут ключевыми, остальные – второстепенными.

Рис. 5. Результат каждого действия должен быть измерим

Назначение и важность показателей

Обладая данными по каждому действию, руководитель может:

• оценивать работу сотрудника;
• прогнозировать его текущий результат;
• осуществлять оперативное руководство (см. Приложение 1. Оперативное руководство);
• выстраивать и корректировать систему материального и нематериального стимулирования;
• имея данные за прошлые периоды, осуществлять планирование.

Примечание: эффективный руководитель должен владеть данными как по сотруднику (низший уровень иерархии), так и по Отделу/Департаменту/Компании (более высокие уровни иерархии).

Три типа планирования

Планирование – это процесс, который базируется на данных прошлых периодов деятельности, но цель планирования – деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности, правильности и своевременности информации (показателей), которую имеет руководитель.

Различают 3 типа планирования:

Сверху вниз (Рис. 6.). Руководство компании самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы для структурных подразделений компании. Может дать результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения. Как правило, те, кому «спускают» эти планы, с ними всегда не согласны. Иногда это выливается в крайние формы протеста: стачки, забастовки, митинги, саботаж и т.п. Именно поэтому приходится «казнить» и убирать несогласных. Пример: армия, где за невыполнение приказа – трибунал.

Рис. 6. Планирование «Сверху вниз»

Снизу вверх (Рис. 7). Планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Плюс такого типа планирования в том, что не приходится никого убеждать, вдохновлять и т.п. Даже сотрудник (как низшая иерархическая единица) при таком типе планирования самостоятельно устанавливает себе «планку» и, как правило, стремится ее достичь. Минусы в том, что «планки» будут нереально занижены (Сотрудник: «Ну что я, дурак, что ли, работать! От работы кони дохнут!»). А также при таком типе планирования сложно создать единую систему взаимосвязанных целей. Например, отдел продаж ставит себе цель «прирасти в этом году на 20%», а отдел сервиса ставит целью сокращение персонала. Наблюдается явный диссонанс целей – отделу сервиса, скорее всего, не хватит персонала на отработку всех поступивших клиентов. Представьте себе возможные последствия!

Рис. 7. Планирование «Снизу вверх»

Цели вниз-планы вверх (Рис.8). Руководство формулирует цели для подчиненных и стимулирует разработку планов в подразделениях. Плюс: единая система взаимосвязанных планов, т.к. цели являются обязательными для всей организации. Минус (условный): руководителю нужно уметь работать с персоналом, поскольку цели, «спущенные» сверху, также могут быть восприняты персоналом в штыки.

Рис. 8. Планирование «Цели вниз – планы вверх»

Примечание. Было бы неверным говорить, что какой-то тип планирования однозначно плохой, а какой-то – однозначно хороший. Эффективный руководитель сочетает все типы в зависимости от ситуации (см. Приложение 1. Оперативное руководство)

Этапы планирования

Рис. 9. Этапы процесса планирования

Процесс планирования состоит из следующих этапов:

1. Определение целей. В зависимости от типа планирования руководитель либо самостоятельно ставит цели, либо цель поставлена вышестоящим руководством.
2. Определение способов достижения каждой цели. В примере с автомобилем – какой дорогой поехать.
3. Составление перечня действий для каждого способа.
4. Определение необходимых ресурсов для каждого действия в каждом из способов. Ресурсами могут быть:
   • Сотрудники.
   • Помещения.
   • Электроэнергия.
   • Оборудование.
   • Материалы.
   • Товар.
   • Время.
   • Навыки персонала.
   • Информация.
   • Финансы и т.п.

   Ресурсом мы можем назвать все то, что потребуется для выполнения этого действия.
   Примечание. Здесь тоже все подчинено иерархии (см. Рис. 1. Иерархия).

5. Ревизия плана. После выполнения первых четырех действий план необходимо подвергнуть пересмотру:
   • Не забыты ли какие-либо действия?
   • Приведет ли реализация этого плана к достижению целей?
   • Какова вероятность осуществления плана?
   • Не выйдут ли расходы ресурсов за пределы планируемых?
   • Если я не получу всех необходимых ресурсов, что буду делать тогда?

   После выполнения этих действий можно идти к вышестоящему руководству на утверждение этих планов.

6. Наконец, после того, как план утвержден, мы ставим конкретные задачи конкретным сотрудникам с указаниями, инструкциями, показателями (количественными и качественными), которые позволят исполнителям точно знать, что он них ожидается. При необходимости, мотивируем и стимулируем сотрудников.
7. Контролируем выполнение сотрудниками поставленных задач, чтобы при необходимости принимать корректирующие меры, осуществлять оперативное руководство (см. Приложение 1. Оперативное руководство).

Приложение 1. Оперативное руководство

Рис. 10. Оперативное руководство

Итак, для достижения результата сотрудник должен выполнять действия, а результат этих действий должен быть измерим. Предположим, для достижения нужного результата сотрудник должен: а) проводить встречи с клиентами, б) выставлять счета.

Идеальный запланированный результат 20 встреч=20 счетов.

На текущий момент результат по встречам 18 (неплохо!), а по выставленным счетам (отвратительно!) всего 2.

Напомню, работа эффективного руководителя базируется на двух принципах: Цикл управления и измеримость результатов. В нашем примере измеримость есть (18 встреч и всего 2 счета против 20). Именно поэтому руководитель понимает, что что-то в процессе идет не так, и имеет возможность на него влиять.

Поэтому включаем Цикл управления. В этом примере перед принятием решений необходимо ситуацию проанализировать. Как? – Вариантов множество, начиная от разговора с самим сотрудником, заканчивая «тайным клиентом». Затем на основе полученных данных осуществляем планирование: ставим себе цель, продумываем способы достижения и т.д.

Например, в ходе анализа ситуации получена информация, что сотрудник боится заговаривать с клиентами о выставлении счета. Руководитель поставил себе цель «до конца этого месяца довести показатель по выставленным счетам Сотрудника 1 до 15 (как минимум)». Способов достижения цели может быть несколько:

• проводить совместные выезды с сотрудником и последующий их анализ;
• приставить к сотруднику наставника;
• провести деловую беседу с сотрудником и пригрозить санкциями, и т.п.

Допустим, из всех способов руководителем был выбран наставник. Далее необходимо выбрать конкретного сотрудника на эту роль, поставить ему задачу, замотивировать на выполнение. Также необходимо замотивировать и самого Сотрудника 1, иначе у него может возникнуть сопротивление подобной «опеке».

Далее необходимо осуществлять контроль. В нашем случае контроль будет осуществляться опять-таки по показателям, а также у нас есть еще один источник информации – наставник. Помимо этого также нужно контролировать и самого наставника.

Примечание. В приведенном примере осуществлено планирование по типу «Сверху вниз», то есть руководитель сам решил за сотрудника, что нужно делать. Такая схема будет эффективна, если мы имеем дело с неопытным сотрудником.

А вот если наш сотрудник – опытный, то наиболее эффективной была бы схема «Цели вниз – планы вверх». То есть, проведя анализ и выявив причины возникновения этой ситуации, руководитель ставит сотруднику цель – «до конца этого месяца довести показатель по выставленным счетам до 15 (как минимум). Продумай, что тебе необходимо сделать, какая помощь тебе может в этом понадобиться. Завтра с утра обсудим и выберем наиболее эффективный вариант». А после выбора варианта просто осуществлять контроль выполнения.

Однако идеальным вариантом был бы следующий. Сотрудник самостоятельно проводит анализ своей работы, планирует, ставит себе задачи, мотивирует себя и контролирует выполнение. Ничего не напоминает? – Правильно! Именно так и должен работать настоящий эффективный РУКОВОДИТЕЛЬ!

Приложение 2. Краткие тезисы

1. Эффективный руководитель управляет эффективно.
2. Управление — достижение цели путем принятия и реализации решений о выполнении действий, способствующих достижению этой цели.
3. Работа эффективного руководителя строится на двух принципах:
   • Цикл управления: Анализ-Планирование-Постановка задач-Мотивация-Контроль-Анализ;
   • Управлять можно только тем, что измеримо.
4. Для достижения цели Объект управления (например, сотрудник) должен выполнять определенные действия. Каждое действие приносит определенный результат. Результат каждого действия должен быть измерен. То, что нельзя измерить цифрами, должно быть измерено качественными показателями.
5. Эти показатели дают возможность руководителю:
   • оценивать работу сотрудника;
   • прогнозировать его результат;
   • осуществлять оперативное руководство;
   • выстраивать и корректировать систему материального и нематериального стимулирования;
   • имея данные за прошлые периоды, осуществлять планирование.
6. Процесс планирования заключается в
   1. определении цели;
   2. определении способов достижения этой цели;
   3. составлении перечня действий для каждого способа;
   4. определении необходимых ресурсов;
   5. ревизии плана.

   Далее следуют Постановка задач-Мотивация-Контроль-Анализ

Управляющий партнер компании «OfisnogoPlanktona.Net»,
бизнес-тренер Александр Подосинников

Правильное планирование – это залог успеха. Сам термин обозначает распределение ресурсов, постановку целей, задач и действий на будущее. А составление планов – это искусство, которому стоит научиться каждому, чтобы действия были продуктивными, а за работой следовало не разочарование, а желаемый результат. Невыполнение плана несет за собой большие риски во всех сферах жизни. Для ученика — проблемы дома, конфликты с родителями; но, что еще серьезнее — невозможность быстро устроить успешную карьеру. Взрослый же человек может оказаться среди тех бедолаг, которых уволили за невыполнение плана.

Рабочий план

При упоминании о планировании первая ассоциация, приходящая в голову, – это рабочий план. При трудоустройстве выполнение плана обычно входит в должностную инструкцию работников, поэтому за несоблюдение этого пункта может последовать наказание, например дисциплинарное взыскание или, при неоднократном повторении, увольнение. В любом случае документом, который послужит отправной точкой для процесса разбирательств с нерадивым сотрудником, будет объяснительная записка о невыполнении плана.

Учебный план

В образовательном процессе планирование также очень важно. У каждого есть учебный план, который он должен выполнять. Преподаватели должны провести указанное в нем количество учебных часов, обучающийся — их посетить, а также выполнить и сдать заданные работы вовремя. «Уплотнение материала», не проведение урока и запись его в журнале, прочие действия подобного характера считаются неправомерными.

В случае обучающихся невыполнение учебного плана может повлечь за собой серьезные проблемы, вплоть до отчисления из учебного заведения, поэтому соблюдению учебного плана стоит уделять достаточное количество времени и внимания.

План продаж

В бизнесе планирование занимает первое по важности и значимости место, потому что это основа, фундамент любого дела. Доходы компании прямо пропорционально зависят от успешности продаж, которые, в свою очередь, зависят от правильного планирования. Поэтому очень важно понимать причины невыполнения плана и оперативно исправлять допущенные ошибки.

Причины и внешние факторы

За невыполнением плана может стоять ряд факторов, как внешних, так и внутренних. Поговорим о внешних. Их практически невозможно изменить, и нужно лишь уметь к ним приспособиться и адаптироваться. Например, сезонность может стать причиной невыполнения плана продаж какого-нибудь сезонного продукта. Кто будет покупать зимнюю одежду в теплые летние дни? Также влияют конкуренция и рыночные отношения. Соседняя компания может развиваться быстрее за счет географического положения или даже просто удачи, кроме того, конкуренты могут активно проводить акции и делать более яркую рекламу, поэтому не стоит удивляться и расстраиваться, если эта компания будет развиваться быстрее. Нужно проанализировать происходящее, сделать правильные выводы, ну и, конечно, составить новый реальный план.

Внутренние факторы

Если говорить о причинах невыполнения плана, то в качестве основной стоит назвать отсутствие мотивации у человека. Этот фактор подходит ко всем видам деятельности, и он вполне устраним. Работая с психологией человека, можно и горы свернуть, поэтому существует множество курсов и тренингов по мотивации персонала.

Внутренним фактором также является правильная оценка имеющихся ресурсов и грамотное их использование. Если не располагать достаточными знаниями об имеющихся ресурсах, невозможно грамотно ими воспользоваться.

Также причиной может быть неправильная постановка задач. Они могут оказаться трудновыполнимыми или невыполнимыми вовсе. Устранить эту причину можно, научившись правильному построению плано и трезво оценивая свои возможности и возможности работников.

Недостаточная образованность и погружение в работу также имеют большое влияние на результат.

Решения

Чтобы улучшать качество работы, важно проводить глубокий анализ, искать проблемы. Также стоит повысить дисциплину и организованность. Необходимо найти нужный подход к работникам, обучающимся или даже к самому себе; понять, каким путем пойти будет эффективнее. Стоит грамотно подбирать персонал и разбираться в работе, которую ты делаешь.

Советы по планированию

Они следующие:

1. Важно четко понимать, чего вы хотите.
2. Нужно прогнозировать и принимать не только положительный, но и отрицательный результат.
3. Планировать всегда стоит чуть больше, чем можешь выполнить. План, выполненный на 80 процентов, – идеальный итог.
4. Крупные задачи стоит разделять на небольшие части.
5. Составляйте планы на жизнь, а не только рабочие.
6. Отводите время, чтобы побыть в тишине и собраться с мыслями, это поможет проанализировать ситуацию и держать ее под контролем.
7. Отводите достаточное время для отдыха.
8. Не расстраивайтесь, если план не выполнен полностью. Стоит лишь сделать выводы и изменить либо план, либо свою продуктивность.
9. Планы стоит строить как на длительный срок, так и на короткий. Они очень связаны между собой, и, выполняя план на завтрашний день, вы маленькими шагами подбираетесь к основным глобальным целям.
10. В век технологий существует множество приложений, которые помогут подобрать удобный способ планирования, и вы потратите на это минимум времени, получив максимум пользы.
11. Контролируя подчиненных, настаивайте на подробном заполнении ими объяснительных о невыполнении плана, чтобы иметь данные для анализа повторяющихся ситуаций.

В заключение

Таким образом, научившись планированию, вы улучшите свою жизнь, повысите свой коэффициент полезного действия, а возможность стать успешным возрастет в несколько раз. Составление планов – это первое, что советуют делать успешные люди, то, без чего очень сложно прожить в современном мире, потому что задач много, как важных, так и не очень, и держать все в голове порой бывает невозможно. Спланировав же все заранее, можно разгрузить свою голову, оставив в ней место для действительно важного и нужного. Правильное разделение поможет не смешивать личную жизнь с работой, оставляя на все достаточное количество времени.

Как следует из статьи, причин и факторов, влияющих на выполнение плана, множество. Они различны по своим результатам и по способам их устранения. Но с каждой проблемой можно и нужно бороться. Главное — не зацикливаться на неудачах, а сделать правильный, продуманный анализ своих ошибок, чтобы в следующий раз их не допускать.

Можно бесконечно говорить о пользе планирования, ведь вы видите перед собой конкретные цели и ищете способы их достижения. Записав какую-то мысль или идею, вы автоматически превращаете ее из далекой мечты и всего лишь задумки в конкретную задачу, которую вполне можете исполнить. Поэтому не стоит откладывать в долгий ящик составление планов, начните прямо сейчас. Это действительно помогает организовать себя и не тратить впустую огромное количество времени, как это делает большинство людей.