Ожидания сотрудников от руководства

обноАвтор: Ирина Oлeговна Tюpинa, кандидат социологических наук, ведущий научный сотрудник Института социологии Российской академии наук.

Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статус университетского профессора подразумевает такие роли, как преподаватель, исследователь, консультант, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др. Каждая роль в ролевом наборе требует особой манеры поведения и общения с людьми. Даже две похожие роли профессора — преподаватель и наставник — предполагают разное отношение к обучающимся.

Первая заключается в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика.

Каждая роль в ролевом наборе предстает совокупностью отношений. С коллегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрацией университета — другие и т. д. В итоге ролевой набор формирует набор социальных отношений. Проанализируем взаимоотношения, которые возникают между подчиненным и руководителем.

Одинаково ли действуют руководители, организуя процесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Дисциплинатор — первая роль руководителя.

Другой руководитель при организации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый — руководитель, но модель поведения иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления. Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем месте.

В первой модели задания могут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе, проявление послушания и усердия. Такой руководитель больше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение формы и порядка на рабочем месте.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От второго руководителя они станут ожидать строгой оценки качества продукции и позволять себе нарушать трудовой режим. От первого — формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.

Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, «стоит над душой» — это детализированный контроль. Руководитель-демократ контролирует только «вход в систему», давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.

Каковы ожидания подчиненных относительно оценки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе — в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист.

Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будет подставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его.

Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с функцией кормильца в ролевой структуре семьи. Главе семейства приписывается роль заботиться о пропитании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных.

Что подчиненные ожидают от своего начальника прежде всего? Хорошей зарплаты, которая выплачивается в срок. Для этого требуются хорошие связи с вышестоящим начальством, пробивная способность, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. Когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за руководителем как за каменной стеной. Они могут простить ему множество других недостатков. Но если он не выполняет этой главной функции, ему припомнят все другие грехи. Здесь его не спасут ни интеллигентность, ни демократичность.

Что ожидают подчиненные друг от друга? Каждый надеется, что ему помогут в случае, если он обратится за советом, что его выручат в трудную минуту. Это свод неформальных норм и обязательств.

Если начальник не выполняет функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами. Например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.

Третья важная роль начальника — быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Если начальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные. Он лишает их возможности гордиться своим начальством. Это очень важное чувство.

Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, «поплакаться в жилетку». Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в удобный момент подставят его.

Подставка — очень распространенная модель поведения в организации. Подчиненные подставляют друг друга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т. д. Подставить — значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.

Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоотношениях. Одних они защищают, других подставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и непреднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве или являться показателем элементарной невоспитанности и недалекости.

Если сравнить три роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

В ролевом арсенале руководителя можно обнаружить и такую роль, как «компетентный человек». Начальник имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается. Начальник есть начальник. Быть глупее, необразованнее, некомпетентнее своих подчиненных — иногда тяжкий крест, а иногда нормальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса прекрасно уживаются. Подчиненные говорят: начальник не такой эрудированный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них, и вообще — душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества компенсируется присутствием других.

К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к труду — это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом — с огромным трудом поднимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. Отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего она складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели. Отношение к труду может формироваться по разным моделям.

В системе «руководитель — подчиненный» существует целый набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа.

Если ты получил задание от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание от чужого начальника, ты имеешь право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, чтобы избежать противоречия между двумя начальниками. Чье задание вы должны выполнять? Непосредственного начальника или директора? Только первого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации, и так учит наука. Однако в жизни совсем по-другому, из-за чего в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости.

Как их исправлять? Директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный и можно ли ему поручить такое-то дело? Что получается, если задания не идут через непосредственного руководителя? Директор на самом деле подставляет вашего руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — и директор, и начальник — несостоятельны как менеджеры. Когда два начальника, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод манкировать служебными обязанностями и интриговать. Подчиненный может натравить одного начальника на другого.

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, распекания начальника, свары, конфликты — такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, что в них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Повседневная жизнь организации, как ткань ковра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов, слов. Все они закреплены за строго определенными ролями.

Если вы начальник, то должны постоянно надувать щеки и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное — важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнительности и полной готовности либо изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.

Еще одна модель поведения — постоянно демонстрировать свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.

Множество поведенческих моделей возникает по поводу распределения заданий. Задания бывают выгодными и невыгодными, трудными и легкими. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслуженным (либо любимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым — все оставшиеся. Распределяя задания, начальник проявляет свое отношение к подчиненным. Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Первые — старые и любимые, обласканные — будут во всем ему потакать. Молодые и нелюбимые превратятся в недоброжелателей.

Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. Чем богаче жизнедеятельность общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше выбор возможных моделей поведения.

Таким образом, мы можем вывести еще одну закономерность: в закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий. Чем более открытым является общество, тем шире и разнообразнее набор ролей, предписанных одному статусу.

Чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровень бюрократизации. Отсюда следует обратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и меньше писаных правил.

Учитесь лучше понимать и работать с людьми, изучив эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

Чего ждет начальник от подчиненного

Опубликовано: 5 мая, 2007 | Filed under: Менеджмент, HR |

Сколько начальников, столько и мнений относительно того, каким должен быть идеальный подчиненный, так как у каждого есть свои идеи, при этом, есть все же какой-то оптимальный набор качеств, которым должен обладать сотрудник, чтоб им был доволен любой начальник. Этот список я и хочу предоставить вам. При этом он подходит как простым сотрудникам, как и менеджерам среднего и даже высшего звена. Посмотрите, обладаете ли вы и ваши подчиненные данными качествами.

• Быть в курсе дел и не боятся вмешаться в работу. Много сказано о том, что хороший начальник должен делегировать часть своих полномочий подчиненным, дабы не нести на себе все обязанности, которые только возможны. При этом всем настолько нравится это дело, что начинают передавать все свои обязанности и потом начинают не понимать, что вообще происходит и как с этим разбираться. Поэтому хороший сотрудник (тем более это касается начальников отделов/департаментов) обязан быть в курсе того, что делают подчиненные с делегированными им функциями и в нужный момент сам заниматься какими-то аспектами, дабы они делались правильно. Поэтому то, что вы стали начальником еще не значит, что руками вам уже делать ничего не надо.
  
• Генерировать новые идеи. Это очень важный момент, так как именно новые идеи ведут любой бизнес вперед, но при этом во многих компаниях новые идеи или рубят на корню или высмеивают и поэтому многие люди со временем начинают меньше предлагать чего-то нового, чтобы не нарваться на негативные высказывания насчет этой идеи. Это не должно останавливать сотрудника, предлагать, предлагать и еще раз предлагать новые идеи, а уже на совести начальства сделать так, чтобы эти идеи были выслушаны и возможно внедрены в компании.
• Быть командным игроком. Работать самому – просто, а вот работать в команде сложнее, так как надо и выслушать мнение другого человека и подстроится под его стиль работы и т.д., но без этого никак нельзя, именно командная работа в каких-то моментах позволяет избежать ошибок и предотвратить потери. Поэтому умение работать в команде – это важное качество и им обязан обладать любой сотрудник, вплоть до директора (ведь его команда – это топ-менеджмент).
• Быть готовым к тому, чтоб вести новые проекты. Можно еще добавить «любые проекты». Да, каждый готов взяться за работу, которая кажется легкой и которая быстро будет сделана и всем понравится. Намного тяжелее взяться за какой-то рискованный проект, который может даже завершиться неудачей, но именно те люди, которые готовы взяться за рискованный проект, и нужны компании, так как чаще всего, чем больше риск, тем больше и возможная выгода от проекта.
• Быть в курсе происходящего. Происходящего в стране, в мире, в обществе. Ведь человек, который полностью оторван от процессов, которые, например, происходят в данный момент в стране, не сможет принимать достаточно правильные и хорошо продуманные решения.
• Предвидеть то, что может произойти. Это качество, вытекающее из предыдущего, ведь человек, который понимает то, что происходит в данный момент, может с какой-то долей вероятности предположить то, что произойдет дальше. А если сотрудник может предугадывать то, что произойдет дальше, то он сможет и риски лучше оценивать и маркетинг правильней планировать и HR-политику правильней формировать.
• Быть заинтересованным в собственном росте. Многие люди хорошо выполняют свою работу и считают, что их дальнейший рост зависит только он их непосредственного начальника, и они живут именно с этой мыслью. А на самом деле, человек должен стремиться к тому, чтоб не останавливаться на достигнутом, учить что-то новое, браться за новые инициативы, которые дадут ему новые знания, расширять свой кругозор, для того, чтоб появлялось больше идей. Только такого человека хочется продвигать по карьерной лестнице, так как начальник будет понимать, что и на новой должности человек не остановится и будет дальше улучшать себя, а не превратится в пассивного сотрудника делающего именно то, что ему велено, ни больше, ни меньше
  
• Быть хорошим сотрудником не смотря на обстоятельства. А именно, не поддаваться временным неудачам. Когда все идет хорошо, тогда сотрудник с легкостью берется за новую работу, делает ее и так далее, но бывают и неудачи, когда что-то не получилось, когда рынок падает и продажи не такие хорошие, как были раньше. Поэтому для начальника важно, чтобы сотрудник даже в таких случаях не переставал верить в свой успех и чтоб продолжал также инициативно подходить к своей работе.
  

Цель работы состоит в анализе места и роли в использовании таких факторов работы с персоналом, как «ожидания», а также «потребности» и «мотивы». Эти факторы всегда присутствуют в индивидуальном отборе кадров, стимулировании персонала, оценке, развитии и непосредственной работе руководителей с подчиненными. «Ожидания» рассматриваются как приоритетный управленческий фактор. Приводятся рекомендации для практической работы с ним.

1. О проблемах кадровика и руководителя в работе с персоналом

Реальная жизнь предприятий и литература по менеджменту свидетельствуют о том, что самыми популярными корпоративными темами являются вопросы отбора кадров, стимулирования персонала, его оценки и работы руководителей в подразделениях. Эти 4 вопроса в итоге закладывают базис управления и определяют положение дел в бизнесе.

Решение этих базовых вопросов зависит от того, какую роль в корпоративном управлении играет познание особенностей людей. Или, иначе говоря, от вооруженности должностных лиц возможностями для понимания кандидатов на работу или сотрудников. Т.е. речь идет о социально-психологическом познании особенностей личности, которые раскрываются через потребности и мотивы. Есть и практикуемая альтернатива – видеть в сотрудниках «артикулом предписанные функции».

При этом следует сразу отметить, что речь идет об индивидуальной работе с человеком, а не о работе с группой или массовом подборе.

Известно, что работа по подбору кадров обычно проводится кадровиком и руководителем на основе формальных критериев: возраст, образование, стаж работы, соответствие прежней должности предлагаемой, конкретный опыт работы. Руководителей в подразделениях обычно интересуют возможности выполнять задачи по должности или работа человека уже как сотрудника. И это – естественно и в массовом подборе допустимо. Но здесь нет почти ничего, относящееся к особенностям человека/личности, его потенциям и возможностям.

Такой практический подход отражается обычно в упрощенном описании требований к вакансии. А в результате идет долгий процесс поиска подходящего человека и сопутствующее ему неудовольствие обеих сторон — кадровика и руководителя. А в случае индивидуального подбора работа идет просто методом проб и ошибок, почти наугад. Что, конечно, не допустимо из-за потерь времени, сил и упущенных возможностей.

Другим аспектом фактического ухода от индивидуальной работы является недостаток знаний и, соответственно, навыка в работе с использованием личностных категорий. Что и не удивительно, т.к. подобные знания дают только на факультетах и кафедрах психологии. Поэтому следует перейти к рассмотрению «потребностей и мотивов».

Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы, а потому, что сии вещи в наши понятия не входят.

Козьма Прутков

2. О сущности потребностей и мотивов

Потребности и мотивы – важнейшие характеристики личности, наряду с ее направленностью.

По мнению философа М. Мамардашвили, который занимался проблемой сознания, «человек состоит из стремлений, желаний, состояний, требований, ожиданий и потребностей». Академическая же психология человеческую суть сводит к мотивам, потребностям, способностям, темпераменту. Отсюда можно сделать сравнение в подходах и их объективность.

Традиционный акцент на мотивы имеет принципиальный изъян, который состоит в том, что истинные мотивы человека лежат не только в сознании (то, что можно выразить вербально), но и в подсознании, и в бессознательном — такова структура сознания. Даже под актуальными потребностями присутствуют латентные (скрытые) позывы, которые проявляются лишь в ощущениях и не вербализуемы. К тому же, мотивы – сфера интимная, глубоко личностная и скрытая, исследование которых в определенной их части сомнительно с этической точки зрения. Кроме того, обычно люди говорят о мотивациях, которые придуманы ситуативно, но не о реальных мотивах.

Мотивы в принципе отвечают на вопросы: Почему? и Зачем?, но это смысловая составляющая личности. Потребности же отвечают на вопрос: Что? А это уже предметность. С потребностями на практике надежнее иметь дело, т.к. они легче осознаются и вербализуются, к тому же они достаточно неплохо описаны и структуированы.

Мотивы имеют «побудительную и направляющую фукцию» (Словарь «Психология» под ред. А.В.Петровского и М.Г.Ярошевского), они определяют суть человека, его жизненные и профессиональные ориентации, его ценности, интересы, влечения и идеалы. Мотивы – это сущностная, смыслообразующая категория, управляющая поведением.

Возникновение же мотива изначально связано с активностью человека и установками сознания, т.е. воспитанием. Именно реализация потребности рождает или развивает мотивы, а мотив в свою очередь порождает новые потребности. Т.е. между ними есть двусторонняя процессуальная связь, которая реверсирует причину и следствие. Следовательно, мотив формируется через реализацию потребности в результате деятельности или как результат убеждения, воспитания, самовоспитания. Кстати, это хорошо видно у детей.

В Словаре определение потребности дается как некоторая нужда. В связи с этим, целесообразно в каких-то случаях ориентироваться на потребности, а в каких-то — на мотивы (например, когда есть необходимость в корректировке интересов, ценностей или в воспитательных целях). Например, если мы говорим о ценностях, то это относится и к потребностям, и к мотивам.

В работе Генкина Б.М. (5) отмечается, «что иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной или групповой. Общим можно считать лишь то, что удовлетворение потребностей существования на некотором базовом уровне является необходимым условием формирования всех остальных потребностей. Следовательно, при классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения.

Вместе с тем, известные нам классификации не учитывают: 1) всего диапазона потребностей человека; 2) индивидуальных различий по составу, иерархии и значимости потребностей; 3) уровней удовлетворения потребностей; 4) зависимости потребностей от ценностей и целей жизни человека.

Чтобы учесть эти факторы, целесообразно разделить потребности на два вида: потребности существования и потребности достижения целей жизни.

К потребностям существования обычно относят физиологические и безопасности. Мы полагаем, что к этому виду должны быть отнесены также и потребности причастности. Это определяется тем, что человек не может существовать сколько-нибудь продолжительное время вне какого-либо коллектива (например, семьи).

Можно выделить следующие основные уровни удовлетворения потребностей существования:

1) минимальный,

2) базовый,

3) уровень роскоши.

У большинства людей уровень удовлетворения физиологических потребностей существенно влияет на структуру интеллектуальных, социальных и духовных потребностей. Вместе с тем с древнейших времен известно, что чем меньше человек ориентирован на материальные блага, тем больше у него свободы от жизненных обстоятельств и сильных мира сего.

После достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования формируются потребности достижения целей жизни, которые, целесообразно дифференцировать на четыре группы:

• материальные блага для индивидуума и семьи;
• власть, известность и слава;
• знания и творчество/созидание;
• духовное совершенствование.

В зависимости от индивидуальных склонностей, способностей и притязаний у одних людей после достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования будет доминировать стремление к максимизации потребления материальных благ; у других — к власти и славе; у третьих — к знаниям и творчеству; у четвертых — к духовному совершенствованию.

Структура потребностей может меняться у одного и того же человека на протяжении различных периодов его жизни. При этом, чем ниже субъективно-нормальный уровень удовлетворения потребностей существования, тем более вероятно, что после его достижения будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности.

Основные отличия предлагаемой структуры потребностей состоят в следующем:

• потребности делятся на два вида: существования и достижения целей жизни;
• к первому виду относятся потребности: физиологические, безопасности, причастности; ко второму — потребности в материальных благах, власти и славе, знаниях и творчестве, духовном совершенствовании;
• выделяются три уровня удовлетворения потребностей существования: минимальный, базовый, уровень роскоши;
• потребности достижения целей жизни формируются после достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования;
• базовые уровни удовлетворения потребностей существования могут иметь значительные индивидуальные различия.

В статье Самоукиной Н.В. (2), в которой дается структура и описание потребностей, отмечается, что «ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни».

3. Об индикаторах потребностей и мотивов

Атрибутами описания личности являются: Генетические факторы — темперамент, способности, стиль работы; Социально-психологические факторы; направленность — потребности, мотивы, ценности, интересы, устремления, принципы, отношение к делу, людям; Культурные факторы: круг интересов, знания, опыт, понимание сути вещей, профессионализм, привычки/стереотипы, интеллект/ум, особенности мышления и деятельности.

Эти атрибуты сложно структруировать, тем не менее в работе с людьми нужно выстраивать их в соответствии со своим опытом и пониманием их сущности.

Чем живут люди? Конечно же, надеждами, ожиданиями и стремлениями (к профессионализму, карьере, самовыражению, самореализации, благополучию и т.д.). Но правят людьми чувства, которые проявляются как непроизвольные ценностные оценки и эмоции, страсти как сильные чувства и стремления. Когда и где проявляются ценностные ориентации? – В стремлениях, в ожиданиях. Их индикаторы/проявления там, где интеллект, яркие чувства, эмоции, долговременные интересы, Основные личностные ценности находятся в профессиональной и социальной области. Но следует заметить, что именно сильные чувства, управляют людьми. Но страсти людей, их фанатизм тщательно маскируются, т.к. они слишком выделяются среди других. Маньяки, например, себя в обычной жизни не проявляют. То же и со страстью к власти, карьере.

Таким образом, нам нужно «увидеть» личностные проявления и адекватно их понять. Понимание же, в отличие от информации, нельзя передать из головы в голову. Оно приходит постепенно, вдруг, в процессе работы и осмысления ее результатов, а затем, письменного выражения. Механизм понимания срабатывает, если интеллегибельное поле человека взаимодействует с полем другого человека. Тогда и происходит понимание и открытие для себя нового. Под интеллегибельным полем понимаются две структуры сознания – структура знаний и структура понимания, самая таинственная. Судить же о человеке по его «теням» – только по внешним проявлениям и информации, исходящей от кандидата, все равно, что судить по фасаду дома о том, как там живут люди.

С другой стороны, если мы находимся в круговерти повседневности, то и оперируем мы ее терминами. Но необходимо выйти за пределы этой «дурной повторяемости». Как? – Нужно иметь адекватную концептуальную основу, которая и «приподнимет» нас над рутиной. Но для этого нужны не только теоретические знания, но и понимание сущности концепции, т.к. знание еще не означает понимание. (Вспомним учебу в институте или школе. Знаем тему, но задачу решить не можем.)

3. Фактор «ожидания»

Следует отметить, что вопрос «ожиданий» в жизни человека и в корпоративной деятельности возникает не случайно. Они отображают и завязаны на естественный ход жизни и деятельности человека. Ожидания представляют особый интерес и для человека, и для менеджмента. Эта категория – не надуманная.

В целом, практика и существующие взгляды психологии личности, социальной психологии и опыт управления персоналом позволяют подойти к формализации и определенности производственных отношений «сотрудник – менеджмент» на основе «ожиданий». Построить такие отношения на потребностях и мотивах не удается, о чем свидетельствует корпоративная практика.

Кстати, тема «ожиданий» стала предметом внимания и HRМ-литературы в США (1). За последние десять лет ряд исследований были посвящены новому подходу к стимулированию. Этот подход, названный «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает индивидуальное сочетание его потребностей и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия же на работе воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то, что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Благодаря этому человек становится частью организации, принимает решения об отношении к работе, о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.

Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы или вознаграждения, к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно изучить, поняв, какова значимость определенной потребности у конкретного человека.

Человек принимает решения о поведении в зависимости от понимания и своих ожиданий того, к каким результатам оно приведет. Он предпочитает делать то, что, по его мнению, приведет к результатам, которые ему желательны.

Исследования подтвердили правильность положений этой теории. Например, в одном из исследований было с точностью до 80 процентов предсказано какую из нескольких видов работ выберет тот или иной человек. Наконец, эта теория дает четкое положение о том, что прогнозы-ожидания людей являются более сильным стимулом, чем чувство удовлетворения от работы.

С практической стороны ожидания интересны тем, что они интегрируют внутренние и внешние стимулы и ориентированы на «сегодня и на завтра», и то, что реализация двусторонних ожиданий сказывается на позитивном отношении сотрудников к работе, руководителям и предприятию. И вопрос в том, понимаем и принимаем ли мы в конкретной ситуации суть этих ожиданий, и можем ли мы их выразить, зафиксировать и затем реализовать?

Важно и то, что ожидания сотрудника выражают не только его профессиональные устремления, опирающиеся на знания и навыки, но и включают актуальные потребности и ценности. Ожидания – это уже осознанность, устремленность, которые, к тому же, согласованы сторонами, работа с которыми не имеет латентности/скрытности, как это имеет место с потребностями и мотивами.

Отметим, что стимулы человека выступают в 2 ипостасях: как личностные стимулы, являющимися внутренними стимулами и индикаторами индивидуальных ценностей и мотивов, а также как внешние стимулы, внешние воздействия. Необходимость внешних стимулов очевидна — без них не будет текущей эффективной работы, ориентиров и, тем более, профразвития. Но нельзя забывать и личностных стимулах, особенно для продвинутых людей.

Таким образом, ожидания являются естественным интегрирующим управленческим фактором. А использование ожиданий в управлении решает вопросы и подбора, и стимулирования, и развития, и оценки достаточно адекватно и несложно.

4. О реализации ожиданий

При приеме на работу вопросы двухсторонних ожиданий как-то обсуждаются и частично фиксируются. Возникает вопрос: в какой мере и полноте следует фиксировать ожидания обеих сторон? Видимо, этой мерой следует признать профессиональную этику в сочетании с ответственностью и возможностями менеджмента. Фиксацию ожиданий целесообразно отражать в трудовом договоре, т.к. договор и предназначен для договоренностей об условиях работы. Часть ожиданий, носящих общий характер, отображаются в локальных нормативных документах. Но при этом, мы сталкиваемся с проблемой соблюдения соглашений сторонами.

В связи с ожиданиями, нужно видеть, что существует понятие профессиональная этика. А ее игнорирование – это путь к деградации отношений, правил поведения и климата в коллективах и ответственности, что обычно наблюдается. Нынешняя действительность доказала, что ненормальный бизнес и его система управления формируют ненормальных работников. Реализация фактора «ожидания» напрямую затрагивает систему управления. По сути, менеджмент сталкивается с вопросом реализации инновационного управленческого проекта со всеми вытекающими из этого задачами, которые будут от части рассмотрены ниже.

Но вопросом по существу здесь является вопрос фиксации на бумаге ожиданий и, может быть, потребностей и мотивов, т.е. описание этих характеристик в конкретных терминах. Без этого руководители не смогут вести свою работу в задаваемых условиях. Им нужны кокретности.

Пример табличного описание ожиданий и стимулов

Использование ожиданий в качестве реальной основы работы с персоналом не означает забвение базовых личностных/психологических характеристик – актуальных потребностей и мотивов. Другое дело, что использование потребностей и мотивов должно быть увязано с ожиданиями.

Эта модель, по сути не противоречивая, но все же не идеальна, т.к. поведение людей не всегда совпадает с моделью. Но такой подход практичен, конкретен и сравнительно прост. А в начальном варианте можно не «завязываться» с потребностями и мотивами. Возможно они придут позже.

5. Практический инструментарий руководителей

Поскольку поведение — это результат действий человека при воздействии собственных установок, привычек и внешних обстоятельств, то на практике руководителю целесообразно принять следующее.

Обозначьте для себя, к каким результатам и какой работе стремится каждый из ваших подчиненных. Важно определить, какие результаты или вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Для каждого служащего нужно определить его собственную «кнопку». Это можно сделать несколькими способами:

• выяснить желания подчиненных посредством анкетирования;
• наблюдение за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;
• просто спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры, или же каковы «подпорки и стимулы», которые бы они хотели иметь.

Важно подчеркнуть, что трудно изменить желания людей, но просто выяснить, чего они сейчас хотят. Таким образом, умелый руководитель узнает, что нужно его подчиненным.

Определите, какие линии поведения предпочтительнее для вас. Руководители часто говорят о «высокой производительности труда», но на самом деле не всегда ясно представляя, что же это такое. Руководитель должен определить — прежде всего, для себя — критерии высокой производительности труда (количество, качество и т. д.). Также важно точно объяснить эти требования вашим подчиненным, чтобы они поняли свои задачи.

Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только ожидание результата побуждает работника. Он надеется, что если приложит некоторые усилия, то справится со своей работой. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь необходимой степени производительности, то их мотивация к работе снизится.

Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Если подчиненный предпочитает внешние вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией, вознаграждением и одобрением со стороны начальства. Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (например, достижение целей), то вам следует сосредоточиться на том, чтобы работа соответствовала его характеру. Лучший способ выяснить, какой способ вознаграждения применить, — опросить подчиненных, как они видят ситуацию. Помните: не действительность, а восприятие и отношение людей определяет их стимул к работе. Стимул к работе появляется только тогда, когда сотрудник сам видит связь результатов и получаемых благ, ожиданий.

Изменения в отношении оценки результатов труда. Изучая систему стимулов к работе, важно убедиться, что изменения в отношении оценки результатов труда или вознаграждений достаточно весомы для сотрудников.

Необходимо проверить, справедлива ли внедряемая система. В основе модели лежит мысль о том, что люди различны, и поэтому для их мотивирования необходимы различные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтобы система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Хорошие работники должны видеть, что они получают больше вознаграждений.

Модель ожиданий обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование организационной системы. Реализация такой методики потребует от руководителя и кадровика не только ее знания, но и понимания и опыта. Но это требование относится к реализации любых корпоративных изменений. Действительно, пред-убеждения, стереотипы, привычки (психология) – это вечная человеческая проблема. К тому же, эти привычки — ни что иное, как навыки в работе, которые ценились.

Использованная литература

1. Теория ожиданий: новый подход к мотивации. Дэвид А. Надлер (David A. Nadler), Эдвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III). Elitarium.ru

2. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности. Caмoyкинa Н.В., Elitarium.ru

3. Методика формирования нематериальной мотивации. Кручинецкий С.М., ksm@piter-consult.ru.

4. Болотная культура. А.Кочнев, iteam.ru

5. Структура потребностей человека. Генкин Б.М., «Элитариум.ru»

6. Ценности, убеждения, поступки. А.Кочнев, iteam.ru

7. Кто виноват в демотивации сотрудников? Е.Чебышева, HR-portal

8. Мотивация персонала в России. С.К.Мордвин, Elitarium.ru

9. Мотивация труда сотрудников. В.Г.Алиев, Elitarium.ru

10. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. И.Варданя

11. Как стимулировать инициативу и инновации в организации. Харви Ливайн, журнал «Управление проектами», №1 2005

12. Мотивационный пазл: Что сегодня заставляет работать с полной отдачей. Н.Лебедева, Elitarium.ru