Чтобы сделать компанию прибыльной, успешной и жизнеспособной — важно грамотно управлять всеми её подразделениями. Эту функцию выполняет система управления организацией. В неё входят инструменты, технологии и методы воздействия на ресурсы для получения запланированного результата. Управление предприятием обозначает направление его к поставленной цели путём максимального извлечения возможностей из существующих в его распоряжении ресурсов.
Эффективное управление организацией с помощью ЛидерТаск
Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.
Скачать ЛидерТаск
| 🟠 Содержание: | Эффективный менеджмент |
| 🟠 Раздел: | Управление персоналом |
| 🟠 Время прочтения: | 6 минут |
| 🟠 Автор: | Ярослав Кириллов |
Функции и элементы системы управления
Система управления организацией используется для разработки, принятия управленческих решений, доведения их до исполнителей и контроля их исполнения. В её функции входит:
- разработка миссии компании;
- распределение функций управления и производства;
- установка порядка взаимодействия сотрудников;
- рациональное распределение ресурсов;
- организация взаимодействия с внешней средой;
- внедрение мероприятий, направленных на модернизацию компании;
- инновационная деятельность;
- развитие компании.
Это сложное по устройству образование состоит из следующих элементов:
- органов или субъектов управления (должностей или управленческих подразделений);
- коммуникаций, обеспечивающих выполнение управленческих решений;
- комплекса методов, инструментов и технологий, регламентирующих модели поведения работников;
- правового обеспечения управления (в виде норм, установленных правил и полномочий);
- процесса управления (состоящего из коммуникаций и управленческих решений);
- технических условий.
В менеджменте выделяют пять групп процессов, охватывающих работу любого предприятия. Они являются объектами управления компании. К ним относят:
- Производство;
- Маркетинг;
- Финансы;
- Кадровый отдел;
- Учёт и анализ хозяйственной деятельности компании.
Организационную структуру управления формируют органы управления. Они объединяются между собой коммуникационными каналами. Методы, технологии, инструменты и процедуры, определяющие способы воздействия на исполнителей, образуют механизм управления. Систему управления считают организованной при определении её границ, состава элементов, структуры, схемы взаимодействия и функций каждого элемента.
Принципы функционирования системы управления
Система управления базируется на соблюдении следующих принципов:
- Разделение и специализация труда. Работникам выдаются задания, соответствующие их квалификации, опыту и знаниям.
- Гармоничное совмещение централизации и децентрализации в управлении. «Чистых» структур не бывает. Применение централизованного подхода с чётким подчинением одному центру управления, обеспечивает эффективную координацию всех структурных подразделений компании. Передача части полномочий и ответственности низшим звеньям делает управление гибким и адаптивным к внешним условиям.
- Научное и теоретическое подтверждение. Предполагает использование специальных методик и технологий для сохранения устойчивости компании при внедрении социально-экономических реформ.
- Планирование. Направлено на разработку основных и вспомогательных действий для обеспечения деятельности организации.
- Стабильный состав персонала. Соблюдение данного принципа помогает сократить расходы на наём, обучение, адаптацию новых сотрудников, поддерживать производительность на постоянном уровне.
- Стимулирование и мотивация персонала. Подбор грамотных методов стимулирования сотрудников положительно повлияет на качество их работы, улучшает их результативность, способствуя повышению прибыли.
- Развитие каждого работника и компании в целом. Данный принцип реализуется за счёт проведения семинаров, тренингов внутри компании и за её пределами. Квалифицированные, образованные сотрудники обладают лучшей эффективностью, открывая перед организацией новые перспективы развития.
- Демократичность. Стремление к взаимному благополучию. Сотрудники должны быть заинтересованы в повышении прибыльности компании, так как это приведёт к повышению их заработной платы и уровня жизни.
Ответственность за реализацию принципов управления в системе возлагается на менеджеров компании.
Структура системы управления организацией
Система управления организацией состоит из управляющей и управляемой подсистем. К управляющей части относят дирекцию, менеджеров, информационные элементы и службы, поддерживающие работу руководства. Иначе её называют административно-управленческим аппаратом. В её функции входит принятие управленческих решений на основе полученной информации. В управляемую часть входят подразделения, участвующие в производственном процессе и создании конечного продукта.
Система управления проходит следующие стадии:
- образование общей структурной схемы аппарата управления;
- разработку состава руководящих отделов с организацией связей между ними;
- доработку и организацию эффективной структуры управления.
При построении системы управления организацией формируются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи устанавливаются между отделами на одном уровне управления. То есть не подчиняются друг другу. Вертикальные подразумевают подчинение нижестоящего элемента вышестоящему.
Организационные структуры делятся на группы:
- с вертикальным (иерархическим) типом управления;
- с горизонтальным или органическим типом управления.
Особенности вертикальной организационной структуры
Для успешного функционирования компании при вертикальном (иерархическом) типе управления необходимо соблюдение следующих условий:
- строгого подчинения низших звеньев структуры высшим;
- грамотного распределения обязанностей между сотрудниками;
- преобладания вертикальных связей;
- найма работников с высокой квалификацией.
Вертикальная структура управления строится по принципу пирамиды. Её подножие состоит из низших должностей. Чем выше должность – тем большими полномочиями и возможностями наделяется её обладатель.
Компаниями с иерархической структурой управляют генеральные директора, которым подчиняются их заместители по приоритетным направлениям. За ними следуют менеджеры среднего звена, низшего и потом – исполнители. В организациях с данным типом управления часто возникают проблемы с выполнением поручений из-за длинного пути информации от высших звеньев к низшим. В итоге, часто к исполнителям от руководства поступает искажённая или неполная информация.
Преимущества горизонтальной структуры управления
Данный тип управления характеризуется гибкостью и адаптивностью к изменяющимся внешним условиям. Подразумевает отказ от иерархии с построением горизонтальных связей между участниками рабочего процесса. За счёт устранения бюрократии в структуре управления компании значительно сокращается путь распоряжений от руководителя к исполнителям. Это позволяет сократить срок согласования и утверждения документов, выполнить поставленные задачи оперативно и качественно.
Для эффективного существования такой структуры важно привлечение инициативных и креативных исполнителей. Они должны взаимодействовать друг с другом на высоком уровне. Иногда достичь этого весьма проблематично, особенно, если участники структуры имеют противоположные взгляды на решение задач.
Чем более разнообразна деятельность компании, тем более сложную организационную структуру управления она имеет. Исходя из её типа, применяют соответствующие методы управления.
Методы управления организацией
По характеру воздействия на объекты методы управления бывают:
- Организационно-административными (прямыми или косвенными). Прямые методы управления выражаются в виде предписаний, указывающих работнику последовательность выполнения работы. Косвенные методы реализуются в виде целей и мотивации сотрудников.
- Экономическими. К ним относят:
- прямой экономический расчёт, выполняющийся высшими органами управления;
- хозяйственный или коммерческий расчёт, обеспечивающий прибыльность организации;
- планово-экономические и нормативные показатели и способы их достижения;
- анализ хозяйственной деятельности, предполагающий просчёт возможных рисков и рассмотрение возможных вариантов развития компании;
- ценообразование, соответствующее ситуации на рынке;
- финансирование, кредитование, направленные на определение источников развития предприятия;
- экономическое стимулирование, учитывающее интересы персонала.
- Отдельно рассматривают экономико-математические методы, включающие теорию игр, математическое программирование и другие способы управления деятельностью компании.
- Социально-психологическими. Это комплекс инструментов, воздействующих на отношения внутри коллектива. Данные методы управления направлены на поддержание «здорового» микроклимата в команде, создания каждому сотруднику комфортных условий для работы. К ним относят:
- социальное развитие;
- убеждение;
- критику и самокритику;
- совещания;
- соревнования внутри коллектива;
- корпоративные обычаи.
- Самоуправленческими. Характеризуется свободой выбора в принятии решений и их обязательным исполнением всеми участниками рабочего процесса. Вопросы, касающиеся хозяйственной деятельности компании, решаются на совместных совещаниях.
По степени вовлечения в процесс методы управления бывают системными и ручными. В системных процессах прямое управленческое воздействие сведено к минимуму. Их участники в своей работе руководствуются установленными правилами. Им не нужны дополнительные указания или другие способы стимуляции. Правила устанавливаются законами, нормативными актами или стандартами, разработанными в компании. Ручное управление характеризуется прямым участием руководящего звена в координации действий подчинённых. Без его указаний исполнители не могут выполнять какую-либо работу. Данный метод управления считается неэффективным, так как полностью лишает сотрудников инициативности и ответственности за свои поступки. Поэтому к нему прибегают в исключительных случаях.
От выбора методов управления зависит тип функционирования и поведения работников. Он может быть:
- Вынужденным. Характеризуется исполнением обязанностей при постоянном «давлении» сверху. Сопровождается формированием чувства зависимости и неприязнью к руководству.
- Пассивным. Когда сотрудники не проявляют инициативы, действуя исключительно по приказам высшего менеджмента.
- Осознанным. Когда все члены команды принимают участие в постановке и решении задач.
Модели систем управления
На основании принципов и специфики деятельности компании разрабатываются модели управления организацией. В настоящее время в практических условиях применяются две модели:
- управления целями;
- управления изменениями.
Управление целями подразумевает организацию деятельности компании путём постановки промежуточных целей. Такая модель используется в организациях, не имеющих чёткой формулировки конечных задач. Поэтому им приходится передвигаться от одного этапа к другому, из-за чего может происходить периодическое колебание от одного направления деятельности к другому. Данная модель свидетельствует о неэффективной деятельности системы управления компании.
Управление изменениями подразумевает наличие одной постоянной цели, на пути реализации которой выполняются промежуточные задачи. В этом случае все цели остаются неизменными. Совершенствуются только стандарты и технологии управляющих процессов.
Эффективность приложения ЛидерТаск в управлении организацией
Для повышения качества организации управленческих процессов применяются специальные электронные приложения. Например, отечественная программа ЛидерТаск. Это современный, функциональный программный продукт, предназначенный для решения любых вопросов, касающихся организации и повышения эффективности управления компанией.
В приложении ЛидерТаск присутствуют следующие полезные функции:
- Создание поручений подчинённым и контроль их исполнения.
- Делегирование задач.
- Проектное и индивидуальное планирование.
- Организация группового сотрудничества.
- Хранение корпоративной информации с централизованным доступом для работников.
- Эффективное ведение клиентской базы.
- Оценка деятельности сотрудников.
Программа работает на всех цифровых платформах. Располагает всеми возможностями для организации управления компаниями в офисе и удалённом режиме. Подходит для индивидуального и командного использования.
Заключение
Об эффективности системы управления компании свидетельствует баланс централизации и децентрализации власти, способность адаптироваться к внешним условиям. Работа таких предприятий ориентирована не на личные нужды, а на потребности и интересы потребителя.
Для оптимизации систем управления применяют различные методики. Примеры из практики доказывают, что лучший эффект в управлении достигается при применении комплексного подхода совместно с автоматизацией управляющих процессов.
Одним из способов повышения эффективности управления компанией является использование подхода по теории ограничений, не требующего единовременной модернизации системы. Для этого концентрируются на отдельных участках работы. На каждом из них имеются «слабое место», препятствующее выполнению поставленных задач. Определяют способы его устранения. Избавляются от него. После решения выявленной проблемы находят следующий «ограничитель», мешающий нормальному развитию компании. Таким образом, постепенно улучшают систему, не прибегая к кардинальным мерам.
Пройдите тест и получите гарантированный бонус!
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы в курсе как правильно управлять и планировать, но совершенству нет предела. Именно поэтому мы дарим вам скидку 15% на нашу программу, с которой вы будете на самой вершине эффективного управления.
Ваш купон для покупки:
Fromtest
Купить со скидкой
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.
Скачать книгу
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
-
управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
-
взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
-
производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
-
осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
-
Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
-
Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
-
Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
-
Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
-
Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
-
Постановка задачи и организация выполнения.
-
Распределение обязанностей.
-
Обеспечение взаимодействия.
-
Выстраивание межличностных взаимоотношений.
-
Анализ результатов.
-
Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах
Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «Клерка». Стоимость курса с удостоверением ФИС ФРДО 21900 руб. 6490 руб. до 30 сентября
Успейте записаться
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
-
Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
-
Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
-
снижается взаимная требовательность.
-
взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
-
информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
-
процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
Ключевым звеном в сфере управленческой
деятельности является руководитель.
Руководитель– это лицо, которое
управляет производственно- хозяйственной
деятельностью организации, направляя
ее на достижение наибольшей эффективности
получаемых результатов.
К основным задачам руководителей
относятся принятие решений и контроль
за их реализацией.
Различают три основные группы
руководителей: хозяйственные руководители,
специалисты и вспомогательные работники
(технические исполнители).
Ключевым звеном среди кадров управления
производством являются хозяйственные
руководители.Они осуществляют
руководство коллективом, планируют,
организуют и направляют его деятельность
на выполнение поставленной цели. Они
несут личную ответственность за
своевременное принятие и реализацию
управленческих решений. В составе
хозяйственных руководителей можно
выделить два основных типа: линейные и
функциональные руководители.
Линейные руководители осуществляют
все функции по руководству производством
на участке, в управлении, объединении.
К ним относятся мастера, производители
работ, руководители строительных
управлений, трестов и т. д.
Функциональные руководители–
начальники отделов, отделений, служб –
выполняют одну из функций управления.
Специалисты – оказывают
квалифицированную помощь хозяйственным
руководителям при анализе и решении
сложных вопросов развития производства.
Вспомогательные работники осуществляют
техническое и информационное обеспечение
аппарата управления.
Сформулировать качества современного
руководителя можно исходя из конкретных
критериев, определяемых следующими
сферами деятельности:
общая организационно-управленческая
(управление предприятием);
производственная (управление
производственным процессом);
социальная ( управление трудовым
коллективом);
сфера личности самого руководителя
трудового коллектива.
Рассмотрим смысловое значение указанных
сфер деятельности и соответствующих
им моделей качеств руководителя трудового
коллектива. Посколъку все критерии
взаимообусловлены, то и качества
руководителя могут рассматриваться
как различные уровни интегрированной
системы.
Итак, критерий первый, обобщенный
– руководство всеми сферами
жизнедеятельности коллектива,
строительного предприятия. Этому
критерию соответствуют: профессиональная
управленческая компетентность,
организационные качества, деловитость,
моральные качества, политическая
культура, работоспособность.
Критерий второй: руководитель –
организатор строительного производства.
Он должен уметь управлять производством,
организовывать эффективную систему
управления предприятием, извлекать
прибыль, обеспечивать стабильное
экономическое положение коллектива,
организовывать труд персонала на рабочих
местах и др.
Критерий третий: руководитель –
воспитатель и организатор коллектива
людей. Здесь важно умение обеспечить
для трудового коллектива предприятия
необходимые условия труда, жилищно-бытовые
условия, хороший морально-психологический
климат, трудовую и исполнительную
дисциплину и др.
Четвертый критерий – умение
руководить самим собой: личная
организованность, самодисциплина,
знание техники личной работы, эмоционально
– волевой потенциал, хорошее состояние
здоровья.
Рассмотрим подробнее составляющие
первого критерия.
Профессиональная компетентность –
это наличие профессиональных знаний
и умений в управлении производством и
персоналом, знание работы по конкретной
управленческой должности.
Блок включает пять групп второго уровня:
организационно – управленческую,
экономическую и правовую культуру, опыт
руководства и опыт работы в условиях
частного предпринимательства.
Каждая из этих групп включает вполне
конкретные по содержанию первичные
качества. Например, организационно –
управленческая культура предполагает:
умелое управление процессом производства
строительной продукции; знание условий,
техники, технологии и организации
производства; владение техникой личной
работы, вычислительной и организационной
техникой.
Расширяется значение экономической
культуры руководителя, предполагающее
знание экономической теории, планирования,
статистики, финансирования и кредитования,
бухучета, налогообложения, работы с
ценными бумагами, экономики труда и
других ветвей экономики. Не менее важно
и умение применять эти знания на практике.
Необходимый элемент компетентности
руководителя – его правовая культура:
знание различных видов права, умение и
желание их использовать. Важное значение
для компетентности имеют также опыт
руководства и предпринимательства.
Организаторские способности должны
быть у руководителя от рождения – это
сфера взаимоотношений с людьми.
Организаторские способности включают
в себя четыре основные группы качеств:
тягу к лидерству, умение контактировать
с людьми, организовать совместную
трудовую деятельность, при этом
руководитель должен уметь находить
людей, способных вместо него выполнить
определенную работу.
Деловитость – отношение к делу –
включает три основные группы качеств:
умение стратегически мыслить,
предприимчивость (тактика действий) и
личную организованность.
Умение мыслить стратегически предполагает:
наличие широкого кругозора, способность
генерировать идеи, видеть и учитывать
перспективу.
Нравственные качества – это прежде
всего служебная этика, которая предписывает
руководителю быть справедливым в оценке
способностей и поведения сотрудников,
ровным в обращении, принципиальным,
внимательным, тактичным и доброжелательным.
Вред взаимоотношениям в коллективе
наносят самоуверенность, категоричность,
нетерпимость к критике, неуважение к
личному достоинству подчиненных, их
профессиональному авторитету, грубость.
Политическая культура – это отношение
к интересам общества, коллектива и
личности работника. Кроме того, она
включает такие качества, как знание
политической обстановки, умение вести
дискуссию, терпимость к различным точкам
зрения и др.
Работоспособность руководителя можно
рассматривать как способность к
продолжительной, напряженной творческой
деятельности. Здесь важны физический
потенциал (здоровье, возраст, тренированная
нервная система, отсутствие вредных
привычек) и эмоционально – волевой
комплекс качеств (воля, трудолюбие,
упорство в работе, удовлетворенность
ее результатами, увлеченность трудом,
жизнерадостность, оптимизм).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #