Основные теории руководства в правоохранительных органах

Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИЙ 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ КАЗЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ 

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ 

ВОРОНЕЖСКИЙ ИНСТИТУТ ФСИН РОССИИ 

 
 

Кафедра информационной безопасности телекоммуникационных систем 

 
 
 
 
 

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ  

В ПРАВООХРАНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНАХ 

 
 
 

Учебное пособие 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Воронеж 

2022 
 

 

УДК 65 
ББК 60.82 

О-75 

Утверждено методическим советом  

Воронежского института ФСИН России 

19 апреля 2022 г., протокол № 8 

 

Рецензенты: 

заведующий кафедрой прикладной информатики,  

информационного права и естественно-научных дисциплин  

Центрального филиала Российского государственного университета правосудия 

доктор технических наук, доцент А. В. Мельников; 

начальник кафедры общепрофессиональных дисциплин  

Воронежского института правительственной связи  

Академии Федеральной службы охраны Российской Федерации 

доктор технических наук, доцент О. В. Ланкин 

 
 

Основы управления в правоохранительных органах : учебное  

пособие / сост. В. П. Балан, А. В. Душкин, В. И. Новосельцев,  
В. И. Сумин ; ФКОУ ВО Воронежский институт ФСИН России. –  
Воронеж, 2022. – 100 с. 

 
В учебном пособии рассматриваются вопросы сущности управления 

в социальных системах, разработки систем управления в правоохранитель-
ных органах, принятия управленческих решений, анализа внешних и внут-
ренних параметров, влияющих на функционирование организации. 

Пособие может быть использовано в учебном процессе высших 

учебных заведений, в управленческой деятельности сотрудников право-
охранительных органов, а также  для научных работников, аспирантов, 
адъюнктов, студентов, курсантов, слушателей и преподавателей, занима-
ющихся вопросами управленческой деятельности. 

 

УДК 65 
ББК 60.82 
 
 

© Составление. Балан В. П.,  
Душкин А. В., Новосельцев В. И.,  
Сумин В. И. 
© ФКОУ ВО Воронежский институт 
ФСИН России, 2022 
 

О-75 

ОГЛАВЛЕНИЕ 

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..........
4

ГЛАВА 1. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ…………………………..
5

ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ, ОБЪЕКТ И ПРЕДМЕТ УПРАВЛЕНИЯ.  
ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО ОБЪЕКТА………………………………...

 

10

ГЛАВА 3.  РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ………………….
17

ГЛАВА 4. ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ  
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ………………………………………………

 

34

ГЛАВА 5. ВНУТРЕННИЕ ПАРАМЕТРЫ ОРГАНИЗАЦИИ…………………
46

ГЛАВА 6. ВНЕШНЯЯ СРЕДА В ОРГАНИЗАЦИИ…………………………… 53

ГЛАВА 7. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА В УПРАВЛЕНИИ КОЛЛЕКТИВОМ 
СОТРУДНИКОВ………………………………………………………………….

 

58

ГЛАВА 8. ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ  
В УПРАВЛЕНИИ КОЛЛЕКТИВОМ……………………………………………

 

68

ГЛАВА 9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ  
И РАЗГРАНИЧЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ………………………………………...

 

76

ГЛАВА 10. ПРАВООХРАНИТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ………………….
87

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………... 98

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………... 99

 

 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

 
В настоящее время в России  необходимо произвести модернизацию си-

стемы управления во многих сферах общественной жизни, так как управление 
становится важным организационным механизмом модернизации социальной  
и  государственной структур.  Многие теоритические и методологические по-
ложения в управленческой деятельности являются основой в разработке науч-
ной и практической деятельности  сотрудников правоохранительных органов. 
Современные  реалии  требуют уделить большое внимание управлению и орга-
низации труда, которые являются одними из главных факторов повышения эф-
фективности функционирования организаций, достижения целей организации, 
решения задач и выполнения функций. Знание фундаментальных основ управ-
ления в организации является основой для эффективной деятельности руково-
дителей и сотрудников правоохранительных органов, которые, выполняя свои 
функциональные обязанности, постоянно или периодически являются руково-
дителями. Модернизация управления в России охватывает самые различные 
социальные сферы, формирует новые условия для любого руководителя в пра-
воохранительных органах и оказывает  сильное влияние на его деятельность 
при достижении основных целей и решении задач. Поэтому достижение основ-
ных целей и решение задач не может базироваться только на личном опыте  
и интуиции, следовательно, руководители организаций должны формировать  
свои управленческие решения на основе теоритических управленческих знаний, 
формируя твердые знания, умения и навыки в повседневной жизни. Учебное 
пособие поможет подготовить обучаемых высших учебных заведений к управ-
ленческой деятельности в качестве руководителей различных уровней, незави-
симо от специализации.  

В учебном пособии рассматриваются вопросы о сущности управления  

в социальных системах, о разработке систем управления в правоохранительных 
органах, принятии управленческих решений, анализе внешних и внутренних 
параметров, влияющих на функционирование организации и т. д. 

Цель учебного пособия – способствовать подготовке выпускников образо-

вательных учреждений к осуществлению управленческой деятельности, к пред-
стоящей практической работе в качестве руководителей различного ранга неза-
висимо от избранной специализации. Пособие может быть использовано  
в учебном процессе высших учебных заведений, а также в управленческой дея-
тельности сотрудников правоохранительной деятельности. 

 
 

 

 
 

ГЛАВА 1. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 

 
Система управления (СУ) существовала даже в древности. Еще в древнем 

Шумере на глиняных табличках 3-го тысячелетия до н. э. приводятся сведения 
о коммерческих сделках между жителями, а также законы, на основе которых 
проводились эти сделки. Кроме того, в результате археологических раскопок  
в различных местах земного шара были найдены более древние доказательства 
существования коммерческих сделок доисторических людей, которые жили ор-
ганизованными группами. Однако СУ в древности в государствах и в организо-
ванных группах сильно отличается от СУ, существующей в наше время. Управ-
ление как система стало рассматриваться только в ХХ веке. Рассмотрим СУ  
в различные исторические периоды. 

В древности существовали крупные организации (государства), которые 

представляли собой довольно четкую формальную структуру с иерархической 
СУ. Такие великие чудеса древности как Висячие сады Вавилона, инкский го-
род Мачу-Пикчу и пирамиды Египта могли создаваться только на основе чет-
кой СУ. Еще до рождения Христа существовали государства со сложной иерар-
хической структурой (Македония, Персия, Рим и пр.) во главе которых стояли 
короли, императоры и т. п., а другие иерархические уровни управления занима-
ли хранители житниц, погонщики, надсмотрщики работ, губернаторы, казна-
чеи, обеспечивающие функционирование существовавших государств (органи-
заций). 

Со временем управление в государствах становилось более сложным,  

а эти государства становились более сильными и с более устойчивой структу-
рой, например, Римская империя просуществовала практически 1 тыс. лет. За 
счет четкой организованной структуры римских легионов, планирования воен-
ных операций и жесткой дисциплины они завоевывали плохо организованные 
другие страны, которые в дальнейшем  управляли прокураторы, подчинявшие-
ся Риму, строились дороги для более эффективной связи с Римом. Эффективная 
связь является важной составляющей успешной деятельности любой организа-
ции. Построенные дороги обеспечивали эффективный сбор налогов для Рима, а 
также способствовали быстрому передвижению легионов, в случае если в про-
винциях жители восставали против римского правления. 

В древних государствах присутствуют различные зачаточные формы со-

временного управления. Различие в СУ в древности по сравнению с настоящим 
временем состоит в следующем: небольшое число руководителей среднего зве-
на, малочисленное число руководителей высшего звена и, как правило, управ-
ление осуществлялось одним человеком (Юлий Цезарь, Адриан, Нерон и т. д.), 
отсутствие интереса к управлению. Роберт Оуэн в начале ХIХ в. уделял большое 
внимание проблеме достижения целей организации работниками  этой организации 
за счет предоставления рабочим приличного жилья, улучшал условия 
их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки работников, 
поощрения  работников  за хорошую работу дополнительными выплатами. 
Этот подход для своего времени явился уникальным прорывом для чело-

веческого восприятия действительности и роли руководителя, но такой подход 
управления фабрикой был исключением, несмотря на получение хорошей прибыли, 
и не поддержан другими владельцами фабрик. 

Впервые системный подход к управлению был рассмотрен Ф. У. Тейло-

ром в книге «Принципы научного управления» в 1911 г. и явилось ответом на 
потребности большого бизнеса, попыткой воспользоваться преимуществами 
техники, а также любознательностью небольшой группы людей, имеющих горячее 
желание открыть самые эффективные способы управления. Далее осуществлялись 
различные последовательные шаги с учетом взаимодействия техники 
и людей. Следовательно, развитие теории управления должно зависеть от 
связанных с управлением факторов в следующих областях: математики, инженерной  
науке, психологии, социологии, антропологии и т. д. Были разработаны 
различные подходы к СУ организации. 

Научное управление разрабатывалось в период с 1885–1920 гг. Это 

управление организации базировалось на работах Ф. У. Тейлора, Френка, Лилии 
Гилбрет и Генри Гантта, которые в основу своей теории положили наблюдения, 
замеры, логику и анализ функционирования организаций, позволяющие 
усовершенствовать разнообразные операции ручного труда и за счет этого повышать 
их эффективность. Операции ручного труда анализировались по различным 
направлениям: определялось количество железной руды и угля, которые 
человек может поднять на лопатах различного размера, с использованием 
специального прибора и кинокамеры определялось время выполнения различных 
операций и сколько времени занимает каждое из этих операций с целью 
устранить лишние операции. Это научное направление позволяет стимулировать 
работников в повышении производительности и объема производства. 
Кроме того, рекомендовалось планировать небольшой отдых и перерывы, что 
позволяло выделяемое на выполнение определенных операций время устанав-
ливать на научной основе. Научное управление утверждало, что необходимо 
отделять управленческие функции руководителей от выполнения трудовых 
операций. 

Классическая или административная школа управления разрабаты-

валась в период с 1920–1950 гг. Основоположники этого направления Анри 
Файоль, Джеймс Д. Муни, А. К. Рейли, Алфреда П. Слоуна в основном иссле-
довали управление организацией в целом и не очень заботились о социальных 
аспектах такого управления, не базировались в своих исследованиях на науч-
ной методологии. Классическая школа базировалась на следующих принципах 
управления: 

– разработка рациональной СУ организацией на основе определения та-

ких функций бизнеса, как финансы, производство и маркетинг;  

– построение структуры организации и управление работниками на осно-

ве единоначалия. Анри Файолем были предложены следующие принципы 
управления: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, 
единоначалие, единство направления, подчиненность личных интересов об-
щим, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь, порядок, 

справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива и 
корпоративный дух. 

Развитие поведенческих наук разрабатывалось Крисом Арджирисом, 

Ренсис Лайкертом, Дугласом Мак Грегором и Фредериком Герцбергом на базе 
психологии и социологии, которые положили в основу межличностные отно-
шения и повышение эффективности человеческих ресурсов. Базисом этого 
направления является правильное использование науки в поведении, что будет 
способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и 
организации в целом. 

Наука управления или количественный подход разрабатывался в пе-

риод с 1950 г. по настоящее время на основе использования математики, стати-
стики, инженерной науки и т. п. Например, на основе операционного подхода и 
моделирования  проводились  исследования операционных проблем организа-
ции при функционировании организации. После разработки модели функцио-
нирования организации параметрам модели задаются ее количественные значе-
ния, что позволяет объективно сравнить и описать каждый параметр и взаимоотношения 
между ними. Наука управления стала особенно интенсивно развиваться 
после использования компьютеров. 

Процессный подход впервые был предложен приверженцами школы административного 
управления. Функциями управления организацией являются: 
планирование, организация, мотивация и контроль. Рассмотрим подробнее эти 
функции. 

Функция планирования позволяет осуществлять достижение общей для 

всех цели и подцелей, а также формировать цели организации и то, что должны 
делать работники организации для достижения этих целей.  

Для того чтобы сформировать цели организации необходимо ответь на 

три основных вопроса: 

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители организации 

должны определить ее сильные и слабые стороны по следующим направлениям: 
финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, 
трудовые ресурсы. 

2. Куда мы хотим двигаться? Руководители организации должны определить 
возможности и угрозы по следующим направлениям: конкуренция, клиенты, 
законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, 
социальные и культурные изменения и то, что может помешать организации 
достичь ее целей. 

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители организации должны на 

стратегическом и тактическом уровне определить, что должны делать работники 
организации, чтобы достичь выполнения целей этой организации. 

Планирование в организации должно проводиться непрерывно, во-

первых, хотя некоторые организации прекращают планировать свою работу после 
достижения цели, но многие стремятся вновь продлить планирование для 
более эффективного функционирования организации. Во-вторых, в деятельности 
организации постоянно присутствует неопределенность в будущем разви-

тии из-за изменений в окружающей среде и события в организации могут принимать 
неконтролируемый процесс. В связи с этим планы организации необходимо 
пересматривать, чтобы они корректировались в соответствии с реальностью. 


Функция организации предполагает структурирование организации, чтобы 
она могла реализовывать свои планы и таким образом достигать своей цели. 
Организация работы в наше время позволяет давать конкретные задания работ-
никам, что позволяет коллективам работников добиться гораздо большего, чем 
они могли бы сделать без должной организации. Организация работы позволяет 
определить для каждого работника, кто именно должен выполнять каждое кон-
кретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рам-
ках организации, включая и работу по управлению. Руководитель организации 
подбирает работников для конкретной работы, делегируя отдельным работни-
кам задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти 
работники делегированными обязанностями  принимают на себя ответствен-
ность за успешное выполнение своих обязанностей, соглашаясь считать себя 
подчиненными по отношению к руководителю. 

Функция мотивации предполагает обеспечение выполнения работы в 

соответствии с делегированными работникам обязанностями в соответствии с 
планом организации. Во все времена руководители организации всегда осу-
ществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или 
нет.  
В древние времена эта функция реализовывалась за счет хлыста и угроз, для 
соратников – за счет награды. С конца VIII и по XX в. существовало убежде-
ние, что работники будут работать лучше в том случае, если они могут зарабо-
тать больше. В школе научного управления считалось, что мотивирование – это 
простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных воз-
награждений в обмен за прилагаемые усилия. На основе исследования школы 
поведенческих наук было выявлено, что чисто экономический подход не при-
водит к должному эффекту. Было показано, что мотивация является результа-
том совокупности потребностей, которые постоянно изменяются у людей.  
В настоящее время руководителям, для того чтобы мотивировать своих работ-
ников, необходимо определить, каковы же на самом деле их реальные  
потребности, и обеспечить возможность для работников удовлетворять эти по-
требности. 

Функция контроля предполагает обеспечение процесса контроля над до-

стижением своих целей. Существуют следующие направления управленческого 
контроля: 

1) определение стандартов – предполагает конкретное определение целей 

с фиксацией конкретного времени достижения этих целей в соответствии с 
планами, разработанными в процессе планирования; 

2) измерение – необходимо для того, чтобы определить, действительно ли 

за определенный временной период достигнута цель, и осуществить сравнение 
достигнутого с ожидаемыми результатами. 

В том случае если измерение и сравнение не соответствуют требованиям, 

руководство организации не только знает о том, что в организации существует 
проблема, но и знает источник этой проблемы. В случае серьезных отклонений 
от первоначального плана для осуществления коррекции предпринимаются 
конкретные действия. Одним из возможных действий может быть корректи-
ровка целей, для того чтобы они стали более реальными и соответствовали си-
туации. 

Для всех четырех функции управления – планирования, организации, мо-

тивации и контроля, требуется осуществлять функцию принятия решений и об-
мен информацией (коммуникация) между структурами организации, чтобы по-
лучить информацию для принятия правильного решения. 

Функция принятия решений. Руководители организации обязаны осу-

ществлять перебор многочисленных альтернативных решений для того, чтобы 
найти правильное решение для данной организации в данный момент времени. 
Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, ор-
ганизовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для 
принятия эффективного объективного решения или даже для понимания ис-
тинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информа-
ции. Единственным способом получения такой информации является коммуни-
кация. 

Коммуникация в организации – это процесс обмена информацией между 

двумя или более людьми. В организации между людьми осуществляются 
структурированные отношения, и качество коммуникаций обеспечивает эффек-
тивность функционирования этой организации. Если коммуникации между ра-
ботниками не будут эффективными, тогда работники не смогут договориться 
между собой об общей цели, что является основой существования организации. 
Информация в процессе коммуникации в организации передается не только для 
того, чтобы могли приниматься правильные решения, но также и для того, что-
бы они могли осуществляться. 

 

Вопросы для повторения 

1. Поясните разницу между системами управления организацией в древ-

ности и современности. 

2. Раскройте содержание подходов к организации систем управления. 
3. Перечислите не менее трех научных школ управления, появившихся в 

первой половине XX века. 

4. Перечислите и охарактеризуйте функции управления. 
5. Приведите описание наиболее часто встречающихся проблем, которые 

возникают при определении целей организации. 

 

 
 

ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ, ОБЪЕКТ И ПРЕДМЕТ УПРАВЛЕНИЯ.  

ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО ОБЪЕКТА 

 
Управление – это функция биологических, социальных, технических орга-

низационных систем, которая  обеспечивает сохранение их структуры и под-
держивает определенный режим функционирования. Управление в технических 
системах – это управление производственно-техническими процессами, меха-
низмами, системами машин. Управление процессами, протекающими в живой при-
роде и связанными с жизнедеятельностью организмов, относится к управлению 
биологическими системами.  

Система управления и ее составляющие 
Система управления (СУ) делится на две подсистемы: управляющую  

и управляемую. Для осуществления функций управления управляющая подси-
стема должна располагать необходимыми ресурсами (материальными, трудо-
выми, финансовыми), обеспечивающими реализацию управленческих воздей-
ствий. 

Управляющая подсистема выполняет функции управления системой.  

Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими 
средствами: устройства связи, сигнализации, счетную технику и т. д. В свою 
очередь управляющая подсистема состоит из двух частей: управляющая систе-
мой и управляющая процессами дальнейшего совершенствования, как функци-
онирования системы, так и самой управляющей подсистемой. В управляющей 
подсистеме выделяются следующие элементы: планирующий (определяет пер-
спективу развития и будущее состояние системы); регулирующий (направлен 
на поддержание и совершенствование установленного функционирования си-
стемы). Необходимость наличия этих элементов в системе основана на сущно-
сти управления и потребности выполнения соответствующих функций. Управ-
ляемая подсистема осуществляет контроль над  многообразными процессами  
в системе. Управляющая и управляемая подсистемы образуют СУ. 

Управляющая подсистема непрерывно посылает в управляемую подси-

стему информацию в виде управленческих решений (УР). Основой для выра-
ботки УР является информация управляемой подсистемы и информация, по-
ступающая из внешней среды. Под влиянием УР осуществляется взаимодей-
ствие между элементами системы. 

Каждая из подсистем самоуправляющаяся, которая  постоянно находится  

под воздействием систем более высокого уровня. Они характеризуются нали-
чием структуры, уровнем организации, способностью воспринимать воздей-
ствие от внешней среды и в свою очередь воздействовать на нее. 

Сложность функционирования систем  предполагает необходимость ис-

пользования системного подхода к формированию и решению задач управления. 
При системном подходе, во-первых, каждый объект управления рассматривает-
ся как система, состоящая из множества подсистем; во-вторых, четко опреде-
ляются цели системы и ее подсистем; в-третьих, эффективно обеспечивается 
достижение этих целей. Важной чертой системного подхода является то, что 
незадачи приспосабливаются к сложившейся системе, а система строится исхо-
дя из характера задач и методов их реализации. 

СУ отвечает ряду требований. Во-первых, между элементами системы 

существуют причинно-следственные связи, которые должны быть установлены 
между управляющей и управляемыми  подсистемами. Эти подсистемы реаги-
руют на изменения, возникающие в одной из них, что возможно лишь при 
наличии обратной связи. При ее отсутствии эффективность управления сводит-
ся к минимуму. 

Во-вторых, СУ является динамичной, то есть обладает способностью из-

менять качественное состояние. 

В-третьих, СУ осуществляется лишь при наличии в системе параметра,  

в случае воздействия на который можно изменить течение процесса в системе. 

СУ носит целостный характер. В ней созданы условия для передачи, 

накопления и преобразования управляющей информации. 

По функциональному признаку управляемая система подразделяется на 

ряд подсистем: техническую, технологическую, организационную, экономиче-
скую, социальную. Техническая подсистема представляет собой взаимосвязан-
ный, взаимообусловленный комплекс машин и оборудования, с помощью кото-
рых могут решаться конкретные задачи. Технологическая подсистема – это ряд 
последовательно протекающих по определенным правилам и нормам процессов 
и стадий производства. Ее элементами являются предметы труда, отдельные 
операции и процессы. Организационная подсистема объединяет технические  
и экономические процессы, а также они упорядочиваются. Целью организации 
является обеспечение наивысшего производственного эффекта с наименьшими 
затратами труда. В экономическую подсистему входят природные, трудовые, 
материально-вещественные, 
информационные 
ресурсы 
и 
экономико-

управляющие преобразователи. В результате функционирования экономиче-
ской подсистемы народное хозяйство страны получает различные блага, пред-
назначенные для потребления населением, обороны страны, накопления, воз-
мещения и экспорта. 

Социальная подсистема это единство социальных отношений. СУ строится 

на основе двух ведущих принципов: иерархичности и обратной связи. Принцип 
иерархичности заключается в создании многоступенчатой СУ, при которой пер-
вичные элементы  управляются органами, находящимися под контролем орга-
нов следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются ор-
ганами следующего уровня и т. д. При разработке структур системы использу-
ются методы организационного и экономического моделирования, которые да-
ют возможность изучить систему и оптимизировать их развитие. 

Постоянный контроль над  деятельностью системы осуществляется при 

помощи принципа обратной связи. Обратная связь – это сигналы, выражающие 
реакцию объекта на управляющее воздействие (УВ). По каналам обратной свя-
зи информация о работе управляемой подсистемы непрерывно поступает  
в управляющую подсистему, которая благодаря этому имеет возможность про-
верить реакцию объекта управления на команды и корректировать их. В случае 
несоответствия между фактическим и заданным состоянием системы принима-
ются меры для ликвидации этого несоответствия.  

Социальное управление – процесс, присущий только человеческому об-

Особенности и цели управления в правоохранительных органах

Управление в правоохранительных органах соответствует назначению, сущности и разновидностям определенных сфер деятельности. Действуя в рамках наиболее оптимальных организационных звеньев, руководители в первую очередь ориентируются на хорошо подготовленных в плане профессиональной деятельности исполнителей. Исполнители должны быть заинтересованы в качественном выполнении должностных обязанностей, творчески решать поставленные перед ними задачи, обеспечены всеми необходимыми ресурсами. Большего эффекта в управлении можно добиться, когда руководители создают и развивают условия для успешной деятельности организационных звеньев (исполнителей).

Цели управления в правоохранительных органах представляют собой необходимые результаты управленческой деятельности, выступают желаемыми и ожидаемыми результатами для руководителей разных организационных звеньев.

Непосредственные цели управления соответствуют целям управленческой деятельности руководителей отдельных организационных звеньев и заключаются в том, чтобы эффективно реализовать технологические этапы процессов управления для успешной деятельности исполнителей. К важнейшим непосредственным целям относится: эффективное формирование новых и успешное исполнение принятых управленческих решений; оценка уже реализованных решений.

Правильное формулирование конкретных целей управления необходимо для руководителей всех организационных звеньев. Основные цели управления — это непосредственно управленческие цели руководителей организационных звеньев. Они выражаются в том, чтобы создавать и развивать внутренние условия для успешной служебной деятельности организационных звеньев.

Основные цели управления предусматривают необходимость эффективно:

• создавать, поддерживать, развивать, подбирать организационные звенья;
• профессионально обучать исполнителей служебной деятельности;
• стимулировать исполнителей к эффективной профессиональной деятельности;
• обеспечивать исполнителей служебной деятельности необходимыми ресурсами;
• оценивать организационные звенья в ходе служебной деятельности;
• заранее планировать процессы деятельности исполнителей;
• контролировать и оценивать процессы деятельности исполнителей.

Типы управления в правоохранительных органах

Выделение типов управления в правоохранительных органах основано на понимании назначения и сущности управления, на учете характера объектов управления.

Основные типы управления:

• административно-организационное — создание, поддержание и развитие формальных организационных звеньев;
• кадрово-ресурсное управление — подбор, подготовка, активизация, исполнителей служебной деятельности, обеспечение ресурсами и оценка исполнителей служебной деятельности;
• процессно-организационное — планирование предстоящей служебной деятельности, контролирование ее выполнения исполнителями, подведение итогов завершенной служебной деятельности.

Методы управления в правоохранительных органах

Система методов управления сформирована с учетом имеющихся подходов к классификации методов управления. Содержание методов управления обусловлено назначением и сущностью управления, выражается в действиях руководителей в связи с созданием, развитием и поддержанием внутренних условий для эффективной деятельности организационных звеньев.

Основные группы методов:

• Методы властной мотивации. Методы управления, позволяющие руководителям создавать и развивать устойчивые условия успешной деятельности исполнителей. Группы методов властной мотивации: методы регламентов, распоряжений.
• Методы психологической мотивации. Универсальные методы влияния на волю и сознание, поведение исполнителей. Разновидности методов психологической мотивации: убеждения, принуждения.
• Методы социальной мотивации.

Сущность методов регламентов основан на том, что для организационных звеньев устанавливаются нормы и правила, обязательные для выполнения, определяющие содержание, статус и порядок служебной деятельности в стандартных ситуациях. Разрабатываются показатели расходования финансовых, материально-технических и других ресурсов, показатели состояния отдельных элементов организационных звеньев.

Использование методов распоряжений основано на том, что руководители предприятий и организаций используют управленческие решения в ситуации возникновения в профессиональной деятельности организационных звеньев нетиповых случаев, то есть не соответствующих имеющимся регламентам.

Применение всей совокупности разных приемов побудительного обеспечения служебного поведения исполнителей является основным методом деятельности руководителей. Данное применение осуществляется в виде разъяснительной и воспитательной деятельности, показа наиболее рациональных примеров действий, поощрения образцового поведения. Оно реализуется посредством информирования, предупредительно-профилактических действий, призывов, внушения, пропаганды и так далее.

Убеждение закрепляет у исполнителей нормы служебной деятельности, побуждает соотносить свои действия с интересами правоохранительных органов. Применение комплекса разных приемов принудительного обеспечения (принуждение) оценивается как вспомогательный метод деятельности руководителей. Оно применяется при неправильном поведения исполнителей, в случае отклонения от требований, выраженных в управленческих решениях.

Понятие о стиле
руководства и определяющих его факторах.
Чаще всего
под стилем руководства понимают
совокупность типичных и устойчивых
методов воздействия руководителя на
подчиненных с целью реализации
управленческих функций. Вместе с тем в
стиле работы проявляются личностные

особенности
руководителя, субъективное понимание
им системы управления органом правопорядка
и своего места в обеспечении эффективной
деятельности подчиненных. Поэтому можно
сказать, что стиль
— это типичный для руководителя
правоохранительного органа образ
мыслей, поведения и деятельности при
решении им управленческих задач,
эффективном управлении персоналом.
Выделяют
три группы факторов, определяющих стиль
руководства подчиненными:

1) личностные
особенности руководителя
как субъекта управления (его индивидуальная
управленческая концепция; ценностные
ориентации; управленческая подготовленность;
профессионально-должностная позиция;
принимаемые им управленческие роли и
другие личностные качества);

2) характеристики
объектов управления (конкретных
подчиненных и профессиональных
коллективов);

3) системно-организационные,
или
управленческие,
факторы
(пример стиля работы вышестоящего
руководителя; степень организационной
«свободы» руководителя в выполнении
своих полномочий; сложившаяся в
организации система делегирования
полномочий; управленческие нормы и
правила поведения; существующие
управленческие процедуры принятия
решений и прохождения документов;
особенности решаемых задач и сложившейся
обстановки).

Решающую роль в
детерминации стиля работы руководителя
занимает индивидуальная
управленческая концепция, т.е.
его субъективное отношение к различным
методам воздействия на подчиненных и
степень адекватности оценки их
эффективности. Французский философ и
мыслитель Ш.Л. Монтескье отмечал: «…если
хочешь управлять людьми, не надо гнать
их впереди себя, надо следовать за ними».
Эта мысль Монтескье указывает на
необходимость выбора любым руководителем
эффективного и научно обоснованного
подхода в управлении людьми.

В науке существуют
три основные теории, определяющие
отношение руководителя к персоналу:
теории X и Y
(Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).

Содержание теории
X:

• большинство
сотрудников не любят работу и стараются
по возможности избегать ее;

• большинство
сотрудников необходимо заставлять
выполнять работу, оказывая на них
административное, экономическое и
психологическое давление;

• большинство
сотрудников предпочитают быть
исполнителями и избегают ответственности.

Содержание теории
Y:

• работа является
желанной для большинства сотрудников;

• сотрудники
способны к целеустремленности и
самоконтролю, способны самостоятельно
определять стратегии достижения целей;

• сотрудники
стремятся к ответственности и
самостоятельно принимают решения в
пределах своей компетенции;

• заинтересованность
работников зависит от системы
вознаграждения по конечным результатам
деятельности.

Содержание теории
Z:

• необходима
забота о каждом сотруднике организации;

• необходимо
привлекать сотрудников к процессу
подготовки и принятия управленческих
решений;

• целесообразно
обеспечивать периодическую ротацию
кадров.

Практика и научные
исследования показали явную выигрышность
теорий Y и
Z по сравнению с теорией X.
Опора
руководителя на теории У и Z ведет к
формированию у него эффективного стиля
управления подчиненными, позволяет ему
добиваться положительных результатов
в деятельности органа правопорядка.

Американские
исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон
доказали, что эффективная работа с
подчиненными зависит от сочетания в
стиле руководства двух переменных:
внимания к
службе и
внимания к
людям. Они
считают, что хороших результатов в
управлении можно добиться, обеспечивая
сбалансированное внимание на служебных
(производственных) результатах и
одновременное поддержание позитивного
морально-психологического настроя
людей.

Кроме того, в
индивидуальной управленческой концепции
руководителя органа правопорядка должно
найти определенное место понимание
сущности различных исполняемых им
управленческих
ролей (табл.
5.1).

Стиль руководства
должен базироваться на оптимальном
учете каждой из управленческих ролей,
не допуская чрезмерного «застревания»
на какой^:
либо одной
из них и учитывая конкретную складывающуюся
обстановку в деятельности органа
правопорядка.

Часто типология
стилей руководства идет по пути выделения
трех их разновидностей: авторитарного,
демократического и
либерального.
Данная
классификация носит общий ориентирующий
характер. Реальное проявление стиля,
как показывают практика и научный
анализ, зависит от сложившихся отношений
между руководителем и подчиненными,
структуры и сложности решаемой задачи
и содержания должностных полномочий
руководителя органа правопорядка.

Характеристика
основных методов воздействия руководителя
правоохранительного органа на подчиненных.
Анализ
практики управления персоналом органов
правопорядка позволяет выделить пять
основных методов влияния руководителя
на подчиненных.

1. Метод
властного принуждения базируется
на применении руководителем властных
полномочий в отношении подчиненных, в
том числе при наложении дисциплинарных,
взысканий. Метод принуждения необходим
при воздействии на нерадивых и
недобросовестных подчиненных, работников,
нарушающих служебную дисциплину и
законность. Вместе с тем принуждение
формирует страх перед возможным
наказанием за совершенные (даже
неумышленно) ошибки и меняет мотивацию
труда. У работников начинает развиваться
мотивация избегания наказания, что
может вести к перестраховке, потере
инициативы в работе, излишнему формализму
и боязни самостоятельного принятия
решения. Поэтому стиль работы руководителя,
базирующийся в основном на методе
принуждения, вольно или невольно снижает
производительность деятельности и
качество труда подчиненных. Метод
принуждения — не главный в системе
методов воздействия на подчиненных,

а поэтому должен
применяться руководителем осторожно,
с обязательным учетом индивидуальных
психологических характеристик работников.

Таблица 5.1.
Управленческие роли (по
Г. Минтцбергу)

2. Метод
вознаграждения (поощрения). Сущность
его заключается в положительном
подкреплении поведения работника,
основанном на объективной оценке
достигнутых им результатов в деятельности.
Применение вознаграждения или поощрения
эффективно при соблюдении следующих
правил: индивидуализации
вознаграждения; соответствия стимула
достигнутым успехам; гласности при
объявлении поощрения; наращивания
стимулов в связи с достижениями в работе;
учета ожиданий работников при выборе
вознаграждения.

В работе руководителя
органа правопорядка возможно применение
12 способов вознаграждения:

• деньги (материальное
вознаграждение);

• одобрение
поведения и деятельности подчиненного;

• признание
эффективности служебных действий;

• предоставление
свободного времени;

• предоставление
любимой работы;

• способствование
профессионально-личностному росту;

• продвижение по
служебной лестнице;

• предоставление
самостоятельности в работе;

• учет личных
интересов работника;

• достижение
взаимопонимания;

• ценные подарки
(призы);

• представление
к правительственным наградам и досрочному
присвоению специальных званий.

3. Метод
примера (харизмы) основывается
на позитивном влиянии профессионально-личностных
качеств и способностей руководителя в
отношении подчиненных. В этом случае
часто наблюдается идентификация
подчиненного с руководителем, осознанное
или неосознанное подражание стилю
деятельности и признание его авторитета
как лидера. Авторитет руководителя, как
показывают исследования, обладает
определенными элементами внушающего
воздействия и заставляет подчиненных
неосознанно подражать манерам поведения
своего непосредственного начальника.
К числу харизматических
характеристик личности
руководителя органа правопорядка
относят: энергичность поведения
руководителя и заражение им своей
энергией окружающих; внушительную,
солидную внешность; независимость
характера; отличные риторические
способности; достойную и уверенную
манеру поведения; адекватное восприятие
восхищения со стороны окружающих и др.

4. Метод
влияния через участие подчиненных в
управлении. Привлечение
работников к участию в управлении, в
том числе к подготовке вариантов и
принятию управленческих решений,
оказывает позитивный эффект. Меняется
мотивация деятельности, растет
управленческая подготовленность
работников, они все чаще идентифицируют
себя с организацией, в которой проходит
их служба. Большое значение для привлечения
подчиненных к участию в управлении
играет система обоснованного и
своевременного делегирования полномочий.

5. Метод убеждения
основан
на логике и аргументации руководителем
своей точки зрения. Начинается убеждение
с попытки понять точку зрения подчиненного,
его мотивацию поведения и позицию. При
этом очень важно достигнуть доверительности
в процессе беседы с работником, найти
точки согласия в позициях и всячески
их развивать. Практика показывает, что
неэффективность убеждения зависит от
двух основных ошибок: отсутствия
обратной связи с подчиненным и
неумения его
выслушать. Эффективное
слушание руководителем подчиненного,
проявление эмпатии и терпения в беседе
с ним являются хорошими предпосылками
эффективности убеждения. Американский
профессор психологии К. Дэвис предполагает
девять правил эффективного слушания
(прочитав очередное правило, на минуту
прервитесь, вообразите разговор с
конкретным человеком и представьте,
как вы пользуетесь только что прочитанным
правилом):

• перестаньте
говорить;

• помогите
говорящему раскрепоститься;

• покажите
говорящему, что вы готовы слушать;

• устраните
раздражающие моменты;

• сопереживайте
говорящему;

• будьте терпеливым;

• сдерживайте
свой характер;

• не допускайте
споров или критики;

• задавайте
вопросы.

Совершенствование
стиля и методов работы руководителя
органа правопорядка с персоналом.
Наблюдения
показывают, что стиль руководства и
успешность индивидуальных воздействий
на подчиненных зависят от:

1) выраженных
мотивов и интересов руководителя на
повседневную работу с подчиненными;

2) умения дозированного
применения властных полномочий в
зависимости от конкретных управленческих
ситуаций и особенностей работников;

3) умения экономить
дисциплинарные санкции при одновременной
опоре на мнение и воспитательные
возможности профессионального коллектива;

4) умения психологически
целесообразно применять властные
полномочия;

5) умения
дифференцировать управленческие
воздействия в зависимости от особенностей
конкретных работников и профессиональных
групп;

6) умения обеспечить
преемственность в применении властных
полномочий по отношению к подчиненным
и профессиональным группам со стороны
всех руководителей органа правопорядка;

7) умения опираться
в управлении персоналом на элементы
самоорганизации и инициативы сотрудников;

наличия у
руководителя установки брать
ответственность на себя и обеспечивать
психологическую защищенность подчиненных.

В совершенствовании
стиля работы руководителя важную роль
играют учет научных данных, его установка
на повышение роли нравственности, этики
и правовых норм при оказании воздействия
на подчиненных.

Следует обратить
внимание на необходимость самовоспитания
руководителя, развития им у себя таких
качеств, как требовательность к себе,
примерность в поведении, скромность,
самокритичность, деловитость,
организованность, ответственность и
др. Руководитель органа правопорядка
должен владеть психологической
информацией, учитывать ожидания
работников по отношению к стилю своей
работы, поэтому в заключение можно дать
пять полушутливых постулатов
психолога-консультанта Д. Хамбля:

• Скажите мне,
чего вы от меня ждете, т.е. ясно,
недвусмысленно изложите задачу, в
противном случае таковым будет ее
исполнение.

• Дайте мне
возможность действовать, если уж
поставили передо мной цель — не мешайте,
дайте мне права.

• Скажите, как
идут мои дела? Я должен постоянно знать,
приближаюсь ли я к цели или нет, на
правильном ли я пути.

• Помогите мне,
если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь,
то не надо меня опекать, контролировать.

• Вознаградите
меня сообразно моему вкладу, принцип
материального и морального стимулирования,
мотивации должен работать

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1. Общая
характеристика организационных звеньев в правоохранительных органах.

2. Понятие,
строение и функционирование формальных организационных звеньев.

3.
Неформальные организационные звенья.

1. Общая характеристика
организационных звеньев в правоохранительных органах.

Правоохранительные органы, их
подразделения и первичные звенья — это разновидности социальных систем,
представляющие собой целевые, иерархические общности людей. Вследствие
определенной организационной оформленности такие общности обладают чрезвычайно
важным системным качеством — способностью более или менее успешно реализовывать
те цели, ради достижения которых они создаются, функционируют и развиваются. В
то время как это не под силу отдельным индивидам или их случайным неорганизованным
совокупностям.

Характеристика организационных звеньев
предполагает рассмотрение их целей и функций, составов и структур.

Цели организационных звеньев — это
необходимые, ожидаемые и желаемые для руководителей их состояния, результаты
предстоящего функционирования.

Все цели взаимосвязаны, находятся между
собой в различных отношениях субординации или координации и образуют в
совокупности целевые подсистемы организационных звеньев.

Возможность формирования целевых
подсистем базируется на качествах, основными среди которых считаются следующие:
развертываемость, соподчиненность и соотносительная важность.

Развертываемость
целей проявляется в том, что более общие по содержанию,
времени либо уровню цели конкретизируются (развертываются) в нескольких более
частных (локальных) целях (подцелях).

Соподчиненность
целей выражается в том, что стратегические цели
обуславливают тактические, долгосрочные — обуславливают среднесрочные и
краткосрочные.

Соотносительная
важность целей выражается в том, что в тех или иных
ситуациях отдельные из них имеют более либо менее важное значение для
организационных звеньев.

Практически целевые подсистемы
фиксируются в основном с помощью описательных или графических моделей. Среди
последних наибольшее распространение получила модель, известная под названием
«дерево целей».

Функции организационных звеньев — это
основные виды их деятельности по достижению заранее определенных целей.

Функции предопределяются целями и
составляют фундаменты (нижние уровни) целевых подсистем. Как и цели, они
взаимосвязаны и находятся в различных отношениях субординации и координации.

Составы
организационных звеньев — это совокупности компонентов
(подсистем), образующих в целом эти звенья, то есть разнообразные объединения
сотрудников. Конечными (неделимыми) элементами являются отдельные сотрудники.

Среди этих подсистем выделяются, в
зависимости от выполняемых функций, необходимых для достижения определенных им
целей, две основные разновидности:

а) субъекты управления — это
руководители, формирующие, применяющие и оценивающие управленческие решения в
ходе реализации управленческих функций;

б) объекты управления — организационные
звенья, отдельные исполнители, реализующие в процессах служебной деятельности
базовые (правоохранительные) функции.

Между данными подсистемами не существует
абсолютных границ: подсистемы, будучи субъектами управления по отношению к тем
или иным объектам, сами являются объектами управления по отношению к другим
субъектам. Например, оперативные сотрудники являются руководителями по
отношению к внештатным сотрудникам и исполнителями по отношению к начальникам
отделений.

Структуры организационных звеньев — это
их строение, взаимное расположение их составных компонентов (подсистем) и связи
между ними. Как правило, они имеют иерархический, ступенчатый характер.

Ступени (уровни) — это совокупности
организационных звеньев, расположенных на определенных иерархических позициях
структур. Например, первый уровень — руководители отдельных правоохранительных
органов, второй — руководители отделов, третий — руководители отделений,
четвертый — оперативные сотрудники, пятый — внештатные сотрудники.

Все организационные звенья
взаимосвязаны. Связи между ними имеют информационный характер и подразделяются
на два типа:

а) вертикальные связи (связи между
организационными звеньями, расположенными на различных иерархических уровнях) —
связи субординации;

б) горизонтальные связи (связи между
организационными звеньями, расположенными на одних и тех же иерархических
уровнях) — связи координации.

В свою очередь, вертикальные связи
подразделяются на линейные (подчинение по всем функциям) и функциональные
(подчинение по отдельным функциям).

Вертикальные связи характеризуются
диапазоном управляемости, а горизонтальные — количеством звеньев, с которыми
устанавливаются контакты в процессе деятельности.

В организационных звеньях цели и
функции, составы и структуры могут возникать, существовать и развиваться или
нормативным способом, или самопроизвольно.

В первом случае речь идет о формальных
организационных звеньях, во втором — о неформальных звеньях.

Формальные организационные звенья
характеризуются наличием целей, порядка деятельности по их достижению, составов
и структур, установленных соответствующими положениями, штатами, должностными
инструкциями, инструкциями, методическими рекомендациями.

Неформальные организационные звенья
возникают на основе реальных взаимных отношений людей, единства и
противоречивости их взглядов, склонностей, интересов и т.д.

Вопрос
2. Понятие, строение и функционирование
формальных организационных звеньев.

Необходимость создания и использования
формальных организационных звеньев в правоохранительных органах обусловлена
следующими объективными обстоятельствами.

Известно, что различные организационные
звенья, как разновидности социальных систем, относятся к числу сверхсложных
систем. Причем специалисты выделяют четыре основных вида сложности этих
звеньев.

Первая степень сложности (абсолютная —
объективная, заложенная в природе самих организационных звеньев)
характеризуется множественностью элементов-исполнителей. Сам количественный
объем этих звеньев ставит пределы их организованности.

Вторая степень сложности (относительная
— субъективная, обусловленная способностями их руководителей) возникает из-за
разнообразия элементов-исполнителей. Такое разнообразие касается не только
целей и функций, прав и обязанностей, ответственности исполнителей, но и их
природных (психологических и физиологических) качеств.

Третья степень сложности организационных
звеньев предопределяется многообразием связей между элементами-исполнителями,
тем более если эти звенья имеют иерархическое строение. Причем максимум
сложности возникает из-за противоречий между отдельными исполнителями, группами
исполнителей на различных уровнях.

Четвертая степень сложности вызывается
известной автономией отдельных исполнителей, групп исполнителей на различных
иерархических уровнях. Руководители при этом имеют дело со своей главной
проблемой — неопределенностью, субъективностью основного «материала»
организационных звеньев, то есть наличием у исполнителей собственных
потребностей, интересов, установок, мотивов, большей или меньшей свободы выбора
действий.

В результате сложность организационных
звеньев часто превышает возможности их руководителей управлять этими звеньями,
включенными в них исполнителями, происходящими в них процессами.

Естественно, что в такой обстановке
возникают различные проблемы. В принципе эти проблемы руководители могут
разрешить с помощью следующих способов:

1) сужением диапазона управления;

2) упрощением устройства звеньев.
Сужение диапазона управления практически заключается в том, что руководители
организационных звеньев стремятся ограничить количество исполнителей,
непосредственно им подчиненных в различной форме, приближая его к нижней
границе диапазона. Однако это не всегда возможно сделать по различным причинам.

Диапазон управления определяется
количеством исполнителей, в какой-либо форме непосредственно подчиненных тому
или иному руководителю.

В настоящее время среди
специалистов-управленцев отсутствует единство в отношении теории диапазона
управления швейцарского консультанта по управлению В.А. Грайкунаса.

Основу этой теории составляет положение
о том, что диапазон управления ограничивается (лимитируется) количеством
отношений между руководителями и исполнителями, а также между самими
исполнителями.

Результат, полученный В.А. Грайкунасом:
максимальное количество исполнителей, непосредственно подчиненных одному
руководителю, не может превышать 5 (пяти) человек при условии, что их
обязанности не являются повторяющимися.

В дальнейшем диапазон управления
оценивался многими специалистами-управленцами, которые выступали как эксперты.

Обобщение экспертных оценок позволяет
сделать вывод о том, что нижняя граница диапазона управления определяется в 3-5
исполнителей, а верхняя в 6-11. В среднем диапазон управления составляет семь
плюс-минус два исполнителей.

Необходимо подчеркнуть, что этот вывод
лучше всего применим к сферам деятельности руководителей верхнего и среднего иерархических
уровней в организационных звеньях. Правоохранительные органы не составляют
исключения из данного правила. Для сферы деятельности руководителей нижнего
иерархического уровня экспертные оценки позволяют определить диапазон
управления в следующих границах:

а) п = 5-10 исполнителей, если они
выполняют различные функции;

б) п = 11-20 исполнителей, если они
выполняют сходные функции;

в) п = 21-40 исполнителей, если они
выполняют одинаковые функции.

Из многочисленных факторов, определяющих
потенциальный диапазон управления, основными являются: степень трудности,
важности и разнородности заданий исполнителей; наличие (отсутствие) устойчивых
связей между руководителями и исполнителями; территориальное размещение
исполнителей; степень самостоятельности руководителей; наличие (отсутствие) у
руководителей помощников; уровень культуры исполнителей и руководителей;
квалификация исполнителей и руководителей и так далее.

Что касается второго способа, то в
принципе существуют различные варианты «ухода» от сложности
конкретных организационных звеньев. Например, может использоваться метод
«черного ящика»: руководители отделов не вникают в особенности
функционирования того или иного подразделения либо в мотивацию действий
сотрудников, применяя стимулы на «входе» и оценивая результаты на
«выходе». Тогда часть отдела (например, крупное отделение)
субъективно как бы переводится в ранг элемента. Относительная сложность отдела
снижается.

Однако в правоохранительных органах в
интересах упрощения организационных звеньев чаще других применяется метод
формализации, понимаемый как синоним метода стандартизации поведения.

Формализация выступает в виде
сознательно создаваемых образцов (статусов, процедур и так далее), а также в
качестве элемента организованности. Все они фиксируются в единой системе самых
разнообразных норм (правовых, организационных, технологических и так далее).
При этом организационные звенья строятся как безличные системы.

Эффект формализации (устойчивое и
стабильное, успешное функционирование) организационных звеньев достигается
путем концентрации и оптимизации их деятельности за счет сокращения амплитуды
поисков решений в каждой конкретной ситуации.

Так снижается сложность организационных
звеньев. Основными элементами формальных организационных звеньев являются
следующие:

1) системы должностей, создаваемые в
процессах специализации, каждая из которых наделяется конкретными
обязанностями, правами и ответственностью так, что все они не повторяются, как
правило, даже у двух из них;

2) системы коммуникаций, образующие
каналы организационных связей, которые обеспечивают прохождение служебной
информации, необходимой для успешного взаимодействия и функционирования;

3) системы процедур, обеспечивающие
упорядоченное, наиболее успешное выполнение важных видов деятельности.

Формальные организационные звенья в
правоохранительных органах — неотъемлемый атрибут и основное условие их
успешного функционирования. Степень их совершенства во многом определяет
эффективность функционирования этих органов.

Строение формальных организационных
звеньев в правоохранительных органах характеризуется взаимным расположением тех
или иных компонентов в их составе и наличием совокупностей безличных связей
между ними.

Такие связи целенаправленно вводятся с
помощью соответствующих норм.

В соответствии с характером взаимного
расположения определенных типов компонентов и типов связей между ними могут
создаваться следующие типы организационных звеньев: линейного, функционального
и линейно-функционального строения.

Для организационных звеньев с линейными
структурами характерно то, что каждый исполнитель подчинен и подотчетен только
одному руководителю и, следовательно, только через него связан с вышестоящими
руководителями.

Линейные руководители-единоначальники
отвечают за весь объем деятельности вверенных им организационных звеньев. Это
приводит к централизации полномочий в отношении принятия общих стратегических и
тактических решений. При этом информация передается только по двум взаимосвязанным
направлениям: сверху вниз и снизу вверх в управленческой иерархии.

Организационные звенья линейного
строения — эффективны, так как в них прослеживаются четкие и простые
взаимосвязи. Их применение целесообразно тогда, когда круг определенных целей
невелик, а сами цели достаточно просты.

Основные недостатки: слабая координация
организационных звеньев, подчиненных не одному руководителю; руководители
должны быть достаточно компетентными во всех вопросах деятельности подчиненных
звеньев; велика перегрузка руководителей высшего уровня.

В чистом виде организационные звенья
линейного строения — это отделы, отделения, а также первичные звенья — группы,
бригады, аппараты внештатных сотрудников и так далее.

Для организационных звеньев
функционального строения характерно то, что каждый исполнитель должен быть
подчинен и подотчетен нескольким руководителям, которые специализируются на
выполнении отдельных функций, и через них связан с вышестоящими руководителями.
При этом информация должна передаваться по нескольким перекрестным
направлениям.

Функциональные руководители должны
отвечать только за реализацию определенных им функций. Например, одни — за
кадровое обеспечение, другие — за информационное обеспечение, третьи — за
материально-техническое обеспечение и так далее. Это приводит к децентрализации
полномочий в отношении принятия общих стратегических и тактических решений.

Решения функциональных руководителей
становятся более эффективными (квалифицированными), но более частными. К тому
же возникает новая трудность: нижестоящие звенья не знают, чьи распоряжения
выполнять в первую очередь, как согласовывать их друг с другом. Нарушается
единство распорядительства. Это значительно усложняет управление и снижает его
эффективность.

Поэтому в правоохранительных органах
организационные звенья функционального строения в чистом виде практически не
применяются.

Наличие недостатков в организационных
звеньях линейного и функционального строения привело к возникновению смешанных
звеньев, в которых недостатки одного типа компенсируются преимуществами
другого.

Организационные звенья линейно-функционального
строения основаны на сочетании линейных и функциональных связей: линейные
руководители принимают решения по всем проблемам деятельности вверенных им звеньев,
функциональные — консультируют и обеспечивают их деятельность всеми видами
ресурсов. Связи «руководители-исполнители» формируются иерархическим
способом так, чтобы каждый исполнитель был подчинен и подотчетен только одному
руководителю.

Функциональные руководители все свои
решения могут реализовывать только через руководителей высшего уровня.

Среди организационных звеньев смешанного
строения следует выделить две разновидности: линейно-штабные и дивизиональные.

Особенностью организационных звеньев
линейно-штабного строения является то, что при тех или иных руководителях
возникают консультанты, помощники и эксперты, оказывающие им помощь в обработке
информации, анализе ситуаций, выявлении различного рода проблем, разработке и
оценке вариантов их разрешения, проведении контроля, оценивании полученных результатов
и так далее.

Как правило, при руководителях
правоохранительных органов создаются также коллегиальные штабные звенья
(коллегии, советы) из руководителей ключевых подразделений и специалистов,
которые не освобождаются от своих основных должностных обязанностей.

Все эти звенья непосредственно подчинены
данным руководителям и обычно не наделяются правами принятия решений.

Организационные звенья дивизионального
строения характеризуются тем, что они имеют относительную самостоятельность и
выделяются, например, по территориальному признаку — областные
правоохранительные органы, районные — городские отделы — отделения.

При этом внутри каждого территориального
звена формируются, наряду с линейными, собственные функциональные звенья,
находящиеся во взаимодействии с аналогичными центральными подразделениями.

Описанные выше организационные звенья
того или иного строения успешно функционируют в относительно стабильных
условиях, хорошо приспособлены для повседневного разрешения типичных проблем.
Однако они плохо приспособлены для разрешения важных, срочных и нестандартных
проблем, когда требуются усилия многих специалистов различного профиля.

В последних случаях возникает
необходимость дополнять традиционные линейно-функциональные звенья
организационными звеньями проблемно-целевого строения. Это постоянно
существующие, но временно функционирующие, либо временно существующие и
функционирующие звенья.

Обычно различается несколько
разновидностей организационных звеньев проблемно-целевого строения:
координационного, проектного и смешанного типов.

В проблемно-целевых организационных
звеньях координационного типа руководители только обеспечивают взаимодействие
между исполнителями, разрешающими те или иные проблемы. Они не наделяются
правами принятия решений и несут частичную ответственность за разрешение
проблем.

Такие организационные звенья в
правоохранительных органах характерны для различного рода головных и
кураторских подразделений.

В проблемно-целевых организационных
звеньях проектного типа руководители несут ответственность за качество и сроки
разрешения тех или иных проблем. Они наделяются всеми правами
распорядительства. В их полное подчинение переходят исполнители, занятые
разрешением этих проблем. Внутри таких звеньев могут формироваться
линейно-функциональные структуры.

Аналогичные звенья в правоохранительных
органах характерны для оперативно-следственных групп и так далее.

В проблемно-целевых организационных
звеньях смешанного типа руководители обладают всеми функциональными правами,
однако не имеют прав непосредственного распорядительства исполнителями,
занятыми разрешением тех или иных проблем. Они могут принимать решения относительно
существа, качества и сроков разрешения этих проблем. Но организация их
выполнения возлагается на непосредственных линейных руководителей каждого из
исполнителей.

Такие организационные звенья в
правоохранительных органах характерны для некоторых групп разработчиков и групп
аналитиков.

Если между создаваемыми
проблемно-целевыми звеньями того либо иного типа и существующими традиционными
звеньями происходит перераспределение функций, то это приводит к возникновению
матричных организационных звеньев.

При этом упорядочиваются и резко
сокращают длину горизонтальные связи, минимизируются недостатки многоуровневого
линейного подчинения, ускоряется принятие решений, повышается ответственность
за их качество и результаты реализации.

Функционирование формальных
организационных звеньев в правоохранительных органах представляет собой
реализацию различными звеньями тех функций, ради выполнения которых они
создаются, на основе различного рода норм.

В зависимости от характера
функционирования все формальные звенья подразделяются на три вида:
механистические, органические и смешанные8.

Для механистических
(«жестких») организационных звеньев характерным является жесткая
регламентация практически всех видов их деятельности.

Аналогичные звенья военного типа М.Вебер
обозначал термином «рациональная бюрократия». Они обладают следующими
свойствами:

• высокой степенью специализации;

• четкими иерархическими структурами;

• зависимостью числа руководителей и
уровней иерархии от числа исполнителей;

• зависимостью числа исполнителей от
количества и масштабности поставленных целей (разрешаемых проблем);

• подбором кадров по формальным
признакам с последующим продвижением в зависимости от стажа службы и достигнутых
ранее результатов;

• построением внутренней системы
отношений как взаимосвязей между должностями;

• регламентированием всех видов
служебной деятельности должностных лиц с помощью разнообразных инструкций.

Органические («мягкие»)
организационные звенья характеризуются следующими признаками:

• слабой иерархичностью;

• значительной самостоятельностью
отдельных звеньев;

• преобладанием неформальных отношений;

• созданием условий для максимального
«высвобождения» творческого потенциала исполнителей;

•  слабой регламентацией служебной деятельности
исполнителей с помощью разнообразных методических рекомендаций.

В правоохранительных органах в чистом
виде механистические и органические звенья создаются и используются довольно
редко. Как правило, в них функционируют организационные звенья смешанного типа,
те или иные части которых обладают преимущественными свойствами
«жестких» либо «мягких» разновидностей, но полностью им не
соответствующие.

Организационные звенья, близкие по своим
свойствам к механистическим, в большей степени характерны для функциональных
подразделений, которые специализируются в сфере обеспечения исполнителей
различного рода ресурсами, например, финансовыми или материально-техническими.

Организационные звенья, близкие по своим
свойствам к органическим, в большинстве случаев характерны для функциональных
(штабных) и проблемно-целевых подразделений, которые специализируются в сфере
консультирования, разработок, аналитико-прогностической деятельности.

Вопрос 3.  Неформальные организационные звенья

По разным причинам в правоохранительных
органах наряду с формальными складываются и функционируют звенья
незапрограммированные, спонтанно возникающие — неформальные организационные
звенья.

Они подразделяются на две разновидности:
внеформальные и социально-психологические.

Внеформальные организационные звенья
характеризуются наличием связей (отношений), спонтанно развиваемых их
сотрудниками. Эти связи позволяют достигать цели данных звеньев способами,
отличными от формально предписанных.

Основными признаками внеформальных
организационных звеньев являются следующие:

а) спонтанность (незапланированность)
возникновения;

б) существование и функционирование
наряду (параллельно) с формальными звеньями;

в) служебное («деловое»)
содержание как в случае совпадения, так и в случае расхождения направлений их
деятельности с целями формальных звеньев.

В целом внеформальные организационные
звенья возникают «по поводу» формальных и тесно с ними связаны
(иногда их обозначают термином «полуформальные»). Источником их возникновения
является функциональная недостаточность формальных звеньев.

«Неисправность», вызывающая
нарушение деятельности формальных организационных звеньев, может
компенсироваться за счет функционально направленной самоорганизации.

Однако иногда внеформальные звенья могут
оказывать отрицательное воздействие на функционирование тех или иных
организационных звеньев целиком. В таких случаях их отрицательное воздействие
следует рассматривать как патологическое состояние этих звеньев в целом, как
общеорганизационный конфликт.

Социально-психологические
организационные звенья характеризуются наличием спонтанных межличностных
отношений, возникающих как результат более либо менее длительного общения,
основанного на взаимодействии сотрудников как личностей. Такие звенья не имеют
непосредственно служебного содержания. Причинами их возникновения выступают
потребности, взаимные интересы.

Все дело в том, что некоторые из своих
потребностей сотрудники могут удовлетворить только в общении. Такова природа
самих этих потребностей. Например, уважение, признание можно получить только в
глазах окружающих сотрудников в процессе продолжительных контактов. Реальное распределение
уважения и признания сотрудников часто значительно отличается от формального. В
результате увеличивается зависимость сотрудников от неформальных отношений.
Поэтому необходимость в удовлетворении ряда своих потребностей в условиях
организационных звеньев приводит их к образованию социально-психологических
общностей.

Сила указанных потребностей оценена
давно. Еще в древности людей наказывали отказом в общении, а одиночное
заключение считается особенно суровым до сих пор.

Кроме того, большое значение имеет
совпадение взглядов, мнений по различным вопросам, а также взаимные симпатии,
антипатии и так далее.

В качестве основных факторов
самоорганизации социально-психологического характера можно выделить лидерство,
престиж и так далее. Они составляют «вечный» механизм
социально-психологической самоорганизации. Ни одно самое тотальное, максимально
формальное, организационное звено не может их избежать.

Внеформальные и
социально-психологические организационные звенья взаимодополняют друг друга. В
ряде случаев они сосуществуют, и их элементы сочетаются друг с другом. Различие
между ними часто условное. Нередко они сливаются. В реальных условиях
практически невозможно провести между ними абсолютно четкую грань.

Следует подчеркнуть, что нельзя
преувеличивать «достоинства» неформальных организационных звеньев.
Ведь то, что служит делу в одном из звеньев, может вызвать дезорганизацию в
другом, и наоборот.

Кроме того, в некоторых случаях в
правоохранительных органах такие организационные звенья нецелесообразны и даже
вредны с точки зрения их основных функций.

В целом организационные звенья в
правоохранительных органах представляют собой сложные сочетания формальных и
неформальных разновидностей.

Эти организационные звенья формируются,
функционируют и развиваются в определенных (внешних по отношению к ним)
социальных и природных условиях, совокупность которых обозначается термином
«внешняя среда».

Внешняя среда — это совокупность
политических и экономических, научных и технических, правовых и криминогенных,
оперативных, географических и экологических факторов, прямо либо косвенно
влияющих на формирование, функционирование и развитие организационных звеньев.