Обсуждение между руководствами

Вечная проблема любого бизнеса — как найти баланс между формальным и неформальным общением в компании. Без регламентов не получится контролировать процесс, но без возможности поделиться сложностями, пожаловаться или предложить креативную идею — дело может застопориться и перестать развиваться. Где уровень допустимой неформальности в общении между руководством и сотрудниками компании, и как совместить учет с абсолютно необходимой в работе творческой атмосферой, рассказывает Виктория Сакулова, HR Director студии Akademia.

Как устроена коммуникация в студии

Экономическое учение Маркса в наши времена подробно изучают только студенты экономических факультетов, но в нем есть понятия, известные всем: база и надстройка. Ими можно описать настройку коммуникации в бизнесе. В любом сообществе есть база — неформальная коммуникация, которая зарождается естественным образом в небольших коллективах для решения общих задач. У любой компании процесс идет так же: пока дело и команда формируются, все вопросы решаются без сложных регламентов.

Надстройка в виде процедур и регламентов возникает, когда бизнес выходит на стабильный и стандартизированный процесс. Или когда число сотрудников в нем становится слишком большим, чтобы работать без стандартизации. А когда команда из 10-30-50 человек совместными усилиями создает продукт с равной долей вовлечения в процесс и равной ответственностью каждого за результат — общение в формате регламентов практически не может возникнуть. В стартапах и digital-командах, база коммуникации чаще всего неформальна, а надстройка в виде формализации — это метрики, или контроль проектов в crm (мы используем Jira), часто в стиле Agile и бирюзовая модель управления.

В нашей студии коммуникация неформальна не только по «марксовским» причинам. Это максимально эффективно в коллективах до ста человек, особенно в такой специфичной отрасли, где соединяются IT и творчество. У нас есть формальные блоки, автоматизация, метрики и системы управления — но для поддержания духа творчества и нестандартных решений нужно больше неформального общения.

В Akademia за успешную реализацию проектов «болеет» не только Head, Project Manager или CEO, а все сотрудники студии. Обсуждение рабочих моментов и решения по внедрению тех или иных фич у нас не спускаются «сверху». Они обсуждаются и принимаются сообща внутри проектной команды. Поэтому каждый член команды и вовлечен в работу, и несет ответственность, равную со всеми, за конечный результат.

Формализация коммуникации просто идет вразрез с ценностями студии и убьет нужную в нашей сфере атмосферу креативности, открытости и свободы самореализации.

Каковы риски неформальной коммуникации

С одной стороны, неформальная коммуникация выглядит намного эффективнее, проще и современнее, чем следование формальным правилам. Но, с другой стороны, она создает и потенциальные риски для работодателя. Как найти баланс в общении с подчиненными, чтобы не переходить к фамильярности и панибратству? Как выстроить контроль за выполнением задач и оценивать вовлеченность каждого человека в процессы на каждом этапе?

Ключевое условие эффективной неформальной коммуникации — в том, что каждый сотрудник понимает свой вклад в конечный продукт, несет за него ответственность и перед работодателем, и перед коллегами по команде. Отсюда у любого специалиста, связанного с наймом, возникает задача — тщательно оценить перспективы каждого нанимаемого сотрудника и его уровень понимания ценностей компании.

HR важно понять не только то, что кандидат хорошо знает свою специальность, ему интересна работа в компании и ее сфера деятельности. Важно убедиться, что кандидат может самостоятельно принимать решения. И понимает ли он, в рамках даже самой небольшой рабочей роли, возможные последствия своих решений.

Оценить это нам помогают собеседования в формате, приближенном к реальному общению внутри команды. Мы обращаем внимание на то, как кандидат себя чувствует и ведет, насколько ему комфортно и способен ли он придерживаться негласных рамок, релевантных для неформального общения. Маркерами того, что человек, скорее всего, не впишется в коллектив, для нашей студии являются: неумение держать рамку общепринятых норм этикета, переход на фамильярности или обсценной лексику.

Также на собеседованиях мы предлагаем разобрать реальные кейсы, с которыми сталкиваются наши сотрудники. Это помогает оценить способ мышления и рассуждения кандидата и то, сможет ли он эффективно влиться в команду.

Такое собеседование, по сути, является демоверсией обычного рабочего процесса в студии, дает понимание рисков компании. Можно видеть, стыкуются ли рабочие скиллы, культурные и социальные коды компании и кандидата.

Как поддерживать эффективную работу при неформальной коммуникации

База неформального общения не отменяет контроля за процессами. Элементы систематизации и структурирования, безусловно, нужны. В нашем случае контроль проектов идет через Jira: без этого невозможно четко планировать проекты, распределять загрузку сотрудников, оценивать и отслеживать сроки выполнения задач.

А вот для детального обсуждения рабочего процесса есть чаты в Telegram и обсуждения в Zoom: здесь оперативно обсуждаются детали проектов, можно обмениваться идеями, примерами, кейсами — чтобы настроить общее видение проекта.

Те, кто работает в развивающихся, digital-, IT- и стартап-областях, знают, что чаще всего просадка возникает в работе с удаленными сотрудниками. В Akademia 80% сотрудников работают в офисе или гибридно, а полностью на удаленке — примерно 20%. Коммуникация с последними порой проседает, особенно в смысле контакта руководства и сотрудников. Из-за этого у таких сотрудников может возникать чувство недооцененности и покинутости — а это ведет к уменьшению их мотивации. Чтобы нормализовать ситуацию, нужно вести с этими людьми планомерную работу.

Я разбила эту работу на этапы:

По итогу была введена система регулярной коммуникации с удаленной частью команды. Дело не только в том, чтобы давать обратную связь по решению проблем людей и реализации пожеланий. А еще и в том, чтобы после вскрытия и обсуждения сложностей, действовать в соответствии с достигнутыми договоренностями и обсуждать все промежуточные результаты. Поначалу это может быть непросто, но этот процесс должен быть начат — иначе долгосрочного и стабильного эффекта коммуникации не будет. А значит, и рабочие задачи и процессы с удаленной частью команды не улучшатся.

Какие сложности бывают в коммуникации

Взаимодействие в команде — всегда комплексная работа, в которой участвуют и руководители, и сотрудники. Но тон и формат общения задает именно HR. Это его обязанность — выстроить доверительные отношения со всей командой, и обеспечить бесперебойность продуктивной обратной связи между коллегами по их действиям. А также его задача — выстроить систему общения так, чтобы минимизировать риск конфликтных ситуаций. А в случае их возникновения — продумывать способы их урегулирования и алгоритмы отлаживания коммуникаций в коллективе.

Большинство проблем между руководителем и сотрудником (и сотрудников между собой) связано с общением — либо они друг друга недопоняли, либо не нашли компромисс. В таких случаях HR должен беспристрастно выслушать комментарии по конкретной ситуации от каждой стороны. И выявить, что стало мотивом того или иного действия. Затем нужно проанализировать все ответы и сформировать идеи компромиссных решений. После этого нужна встреча обеих сторон при модерации HR — донести до каждого свои мотивы и позицию, и обсудить компромиссы.

В моей личной практике, как и у многих HR-специалистов, бывали сложные кейсы, которые можно назвать «сотрудники VS токсичный руководитель». В одной из компаний, где я работала ранее, был юридический отдел, текучесть кадров в котором била все рекорды: самое долгое время работы одного сотрудника составляло 7 месяцев, после чего люди увольнялись.

Анализ процессов внутри отдела показал, что задачи на сотрудников сыпались хаотично и никогда не было четкого их распределения по интересам или сильным сторонам сотрудников. Плюс руководитель отдела был довольно токсичный, любил публично критиковать подчиненных, отчего обстановка была демотивирующей.

По итогу была проведена ревизия коммуникации и перенастроена система найма и контроля:

В Akademia мне не пришлось перестраивать радикально коммуникацию, поскольку в студии ценности общности реализованы в полной мере. Но приведенный выше кейс иллюстрирует два важных постулата.

Первый постулат: если в компании неформальная коммуникация заблокирована, то руководство не получает обратную связь от команды и, с высокой вероятностью, проблемы сотрудников копятся и не обсуждаются — а значит, и не решаются. В таком случае формальная мотивация и регламенты могут просто не работать, потому что они не решат эмоциональные проблемы или проблему выгорания, и утечка кадров может только нарастать.

Второй постулат: в любом бизнесе важна готовность руководства настраивать обратную связь и оперировать не только формальными регламентами и KPI, но и выявлять сложности — а в том, чтобы их выявить и решить, поможет только системное, человеческое и неформальное общение.

Как повышать эффективность коммуникации

В эффективности коммуникации огромную роль играет прозрачность процессов: когда люди четко видят, что каждый из них делает и зачем, как они взаимосвязаны между собой, то возможностей для демотивации или придумывания несуществующих проблем становится меньше. Кроме того, прозрачность как общий фон позволяет любому сотруднику чувствовать себя спокойно и знать: в любой момент он может озвучить свои идеи, поделиться мнением, дать комментарий, сообщить о проблеме и попросить помощи в ее решении. Это добавляет мотивации в работу человека.

Поэтому HR должен в первую очередь описать базовые правила работы команды. Например, я оформила структуру студии, добавила в нее обязанности сотрудников и их контакты — и это сразу дало людям структурность понимания. До этого момента некоторые не до конца понимали, кто кому подчиняется, за что отвечает и на каких проектах работает. Сейчас все прозрачно и ясно.

Здесь также очень важен процесс адаптации новых сотрудников. Сначала нужно его представить команде — достаточно простой рассылки информации по новичку. Какую роль он занимает, как выглядит, кто его руководитель, какое место в структуре он занимает, каковы его контакты?.. Это поможет команде быстрее интегрировать нового человека в работу по нужным профилям и ролям. А новому сотруднику наличие структуры студии и полной раскладки по команде поможет сразу системно подходить к коммуникации.

Конечно, процесс регулирования (повышения) заработной платы также очень важен. Он не должен быть интуитивным ни для руководства, ни для сотрудников. Нужно только мотивированное решение, понятное для обеих сторон. Сотрудник или его руководитель аргументирует повышение с учетом достигнутого прогресса в работе, а руководство студии либо соглашается с убедительными доводами, либо мотивирует что именно сотрудник должен изучить, чтобы получить соответствующую прибавку.

Сроки всегда понятны: все повышения рассматриваются с 20-го по 30 число каждого месяца и сотруднику дается полная обратная связь.

При таком четком и понятном всем процессе ни у кого не возникнет сомнений в том, что оплата труда у каждого — мотивирована и зависит от рабочих результатов, а не от личностных факторов. Это дополняет мотивации каждому.

Наконец, очень важна автоматизация: как в подборе персонала, системе оценке кандидатов, так и в составлении графиков отпусков или отгулов. Это помогает большей прозрачности организационных процессов.

В небольших компаниях гендиректору проще поддерживать общение с командой, потому что пока она немногочисленна и даже может работать в одном помещении. Однако с ростом бизнеса дистанция увеличивается, и сотрудники это ощущают.

Предприниматель Дейв Бейли рассказал, какими проблемами это чревато и как гендиректор может с ними справиться, устраивая регулярные встречи.

Вот какие сложности вызывает отдаление руководства компании от сотрудников.

• Команда теряет уверенность. Если обещанные события долго не происходят, то люди могут подумать, что они не произойдут никогда.
• Команда не видит общую картину. Многим сотрудникам не хватает информации, чтобы понять, почему принимаются определенные решения, или узнать, над чем работают другие.
• Команда плохо представляет план действий. Ожиданиями трудно управлять, особенно когда ситуация регулярно меняется.
• Команда не получает обратную связь. Если отзывы о работе не предоставляются, то у всех начинает накапливаться эмоциональный багаж, влияющий на ход мыслей.
• Команда не чувствует признания. Повседневная работа воспринимается как должное — точно так же, как и жертвы, которых она требует.

Справиться с этими проблемами помогут следующие пять типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор.

1. Встреча руководителей (для контроля)

Ее также можно назвать планеркой, совещанием руководителей или просто «утренней встречей в понедельник». Независимо от названия, на этой встрече группа руководителей анализирует прошлые события, утверждает план на неделю и делится проблемами.

В небольшой компании на нее можно приглашать всех сотрудников, но при масштабировании имеет смысл разделить это совещание на два мероприятия: встречу руководителей и встречу всей команды (об этом речь пойдет ниже). Дело в том, что в большом коллективе действия отдельного сотрудника могут быть менее важными для остальных.

Такая планерка стоит потраченного на нее времени, так как при правильном подходе избавит гендиректора от встреч с каждым отделом, которые могли бы наводнить его расписание. Совещание можно проводить и в конце неделе, но опыт показывает, что в ходе разговора обычно обнаруживаются срочные задачи, а поэтому лучше назначать его на начало недели.

Ключ к успеху здесь — подготовка. Когда руководители приходят с актуальными цифрами и кратким отчетом по ключевым вопросам в своей области (а не делают его на месте), то остается время на дополнительные обсуждения и коллективное решение проблем.

2. Встреча всей команды (для прозрачности)

Как следует из названия, на ней собираются все сотрудники, дистанционно или лично. Руководители дают обновленную информацию по каждому подразделению, делают объявления, а также согласовывают миссию и стратегию компании.

Это отличный шанс еженедельно отмечать ключевые шаги в развитии бизнеса и оценивать усилия команды. Кроме того, на таких встречах сотрудники могут задавать вопросы руководителям и формировать более полное представление о текущем положении дел.

Вопросы также заставляют руководителей чувствовать ответственность перед командой, что ведет к улучшению результатов. Тем не менее, у них совсем не обязательно должны быть ответы на все вопросы, и это лучше сразу признавать, говоря: «Это отличный вопрос, но у меня нет ответа на него. Вот что мы можем сделать, чтобы его получить».

Ключом к успеху общей встречи является понимание сути наставничества. Спросите себя: «Что действительно важно знать каждому человеку в компании?»

3. Встреча один на один (для обсуждения ожиданий)

Цель встреч один на один — обсудить с отдельными членами команды их развитие, проблемы в работе и взаимные ожидания. Если вы используете их для проверки текущих задач, это может быть признаком того, что вы слишком вовлечены в деятельность руководителей отделов. Вместо это спросите себя: «Какие вопросы я бы задал себе, если бы был на месте своих сотрудников?»

Именно их вы и должны задать. Сохраняйте любопытство, чтобы понять мотивацию членов команды — именно это знание поможет повысить продуктивность.

В конце встречи нужно согласовать ряд конкретных последующих шагов. Если сотрудник может сделать это без вашей помощи, то остановитесь на этом варианте, иначе ваш список дел будет заполнен планами других людей (проблема всех руководителей).

Ключ к успеху такой встречи — удерживать себя от желания взяться за чужие задачи. Научив команду самостоятельно находить ответы на вопросы, вы получите более впечатляющие результаты в долгосрочной перспективе. Как однажды сказал мой наставник: «Работайте с человеком, а не с проблемой».

4. Ретроспективная встреча (для обратной связи)

Классическая ретроспективная встреча состоит из трех частей.

• Что прошло хорошо?
• Что прошло плохо?
• Как мы можем улучшить ситуацию?

Чтобы члены команды высказывались честнее, подчеркните, что это собрание предназначено не для решения проблем, а для их обсуждения. Перечисление позитивных результатов в начале встречи поднимет общее настроение. Кроме того, оно позволит понять, что вдохновляет людей и заставляет их гордиться собой. Когда вы перейдете к тому, что пошло не так, то услышите, что их тяготит. В растущем стартапе каждому члену команды важно регулярно озвучивать свои разочарования, чтобы они не увеличивались до опасных размеров.

В конце разговора коллективу нужно выбрать одну или две области, на которых следует сосредоточиться, чтобы улучшить ситуацию. Учитывая, что два изменения в неделю равняются примерно ста изменениям в год, со временем эффект станет ощутимым.

Ключ к успеху ретроспективных встреч — сопереживание. Все мы люди и всем нам нужна обратная связь. Признание успехов, учет разочарований и исправление ситуации делают команду счастливее

5. «Победная пятница» (для празднований)

На эту встречу сотрудники могут собираться каждую пятницу. Каждый отдел рассказывает — или, что еще лучше, показывает — что-то позитивное, что произошло за эту неделю.

Выход стартапа на безубыточность иногда занимает годы. Хотя многие гендиректора понимают ценность празднования маленьких побед, на практике это оказывается довольно сложно сделать.

Когда компания далека от поставленных целей, есть страх, что празднование приведет к самоуспокоению. В таких случаях становится привычной мантра: «Не оглядываться назад, сосредоточиться на том, куда мы пытаемся добраться». К сожалению, недооценка усердной работы может перерасти в обиду: «Я так много тружусь, а это воспринимается как должное».

Если позволить себе и своей команде регулярно отмечать небольшие победы, то можно удовлетворить потребность людей в признании и усилить чувство связи с компаний. Это скорее повысит мотивацию, чем понизит ее.

Ключ к успеху «победных пятниц» — благодарность. Она позволяет противостоять множеству негативных эмоций. Наоми Уильямс однажды сказала: «Невозможно быть благодарным и подавленным одновременно».

Может показаться, что все эти встречи отнимут слишком много времени и сил. Однако вот что важно: они действительно могут занять до 20% времени, но при этом обеспечат 80% ваших возможностей как гендиректора. В конце концов, ваши результаты зависят от других людей.

Пример расписания встреч для гендиректора

Источник.

Работа в сфере бизнеса требует постоянной коммуникации между коллегами и руководством. В этом процессе обсуждаются различные способы оптимизации работы и улучшения результативности. Однако, когда речь заходит о политике, она часто становится запретной темой для обсуждения.

Многие руководители опасаются того, что обсуждение такой сложной темы может привести к конфликтам и недопониманию. Еще одна причина заключается в том, что политика может вызывать разногласия и разделения среди сотрудников, а этого руководству компании хотелось бы избежать.

Однако, такое отношение к политическим вопросам может привести к серьезным последствиям. Это может привести к недопониманию и разногласиям между сотрудниками, привести к тому, что люди могут чувствовать себя неудовлетворенными и разочарованными в своей работе.

«Компании, которые не обсуждают политику, могут упустить возможность стать более разнообразными и включительными, а также пропустить шанс решить реальные проблемы социального характера» – считает эксперт в области управления.

Как видно, не обсуждение политики в компаниях имеет множество причин и последствий. Каждый руководитель должен самостоятельно принимать решение о том, как относиться к этой теме, и в каком объеме ее обсуждать с сотрудниками. Важно найти баланс между избеганием конфликтов и сохранением открытости и включенности в коллективе.

Отсутствие профессиональной конвергенции

Критическим фактором в обсуждении политических вопросов внутри компании является наличие профессиональной конвергенции среди сотрудников. Так как политические взгляды формируются на основе культурных, экономических и социальных факторов, из которых каждый работник может выделить свою собственную систему ценностей. То есть, индивидуальный человек будет воспринимать политические темы и события так, как это соответствует его убеждениям и мировоззрению.

Таким образом, если не существует профессиональной связности между сотрудниками и они работают в разных отделах, на различных должностях и имеют различные профессиональные компетенции, то найти общие точки зрения и подходы к политическим темам будет сложно. Более того, могут возникнуть конфликты между коллегами из-за различия их взглядов на политику и это может негативно сказаться на командной работе и производительности компании.

В контексте отсутствия профессиональной конвергенции, компания должна осуществлять чёткое планирование, чтобы минимизировать негативные последствия. Например, проводить встречи и обучения, чтобы сотрудники могли узнать друг о друге лучше и найти общие точки зрения в политических вопросах. Продвигать внутреннюю культуру, ставить цели, направленные на укрепление командного духа и понимание, что независимо от политических взглядов, главная цель компании — достижение успешных бизнес-результатов через профессиональную работу и коллективное взаимодействие.

Риск потери клиентов

Политика – одна из тем, которую многие люди считают «запретной» для обсуждения в офисе. Однако, это не беспричинно. Так, риск потери клиентов является одной из наиболее существенных причин, по которой руководство компании может решить избегать политических дискуссий.

Клиентская база – это ценность любой организации. Однако, некоторые клиенты могут иметь свои политические предпочтения и убеждения, которые могут сильно отличаться от установленной в компании политики. Если работники начинают активно обсуждать темы, которые касаются политики, это может привести к разногласиям и конфликтам с клиентами, что может привести к значительным потерям в будущем.

Для примера: Если офисный работник, активно пропагандирующий «консервативные» взгляды на религиозные вопросы, станет подавать мнения о том, что «необходимо запретить аборты», это может значительно подорвать доверие клиентов и отразиться на репутации компании.

• Причины: Риск потери клиентов
• Последствия: Разногласия, конфликты, потери

Внутренние проблемы в коллективе, мешающие обсуждению политики

Компания должна быть местом, где каждый сотрудник может свободно высказывать свое мнение без страха осуждения и репрессий. Однако, в реальности бывает не всегда так. Внутренние неполадки в коллективе могут существенно мешать обсуждению политических вопросов. Что могут быть причинами таких проблем?

• Недостаток доверия между коллегами. Если между людьми нет теплых отношений и взаимного уважения, то они не будут готовы деликатно и взвешенно высказывать свою позицию по сложным темам. Вместо этого они будут опасаться провокаций или прямых наездов со стороны других сотрудников.
• Политические разногласия между коллегами. Перевод обсуждения политических тем на личности – распространенная ошибка в любом коллективе. Однако, если сотрудники имеют кардинально отличающиеся взгляды на политику, то это может привести к острому конфликту. В таких случаях обсуждение политики лучше отложить, чтобы не нанести ущерба корпоративной культуре и деловой репутации компании.
• Отсутствие мотивации сотрудников. Если совокупность задач и целей внутри компании не стимулирует людей на диалог и обмен мнениями, то они не будут чувствовать желания и необходимости обсуждать политические события. Тут поможет проведение специальных тренингов и корпоративных мероприятий, призванных сплотить команду и развить у сотрудников социальные навыки.

Проведение открытых и критичных обсуждений политических вопросов может иметь большое значение для бизнеса, но, тем не менее, команда должна быть готова к этому и должна иметь внутреннюю готовность к активной дискуссии. В случае, если таких элементов нет, то обсуждение политики имеет смысл отложить до лучших времен.

Несоответствие рыночным реалиям

В условиях постоянных изменений на глобальном рынке, компании должны постоянно адаптироваться и реагировать на новые требования и тенденции. В таких условиях обсуждение политических вопросов может быть рискованным, так как определенные действия или высказывания могут негативно повлиять на бизнес.

Многие компании предлагают услуги или товары, которые зависят от политических решений. Например, изменение внешней политики страны может повлиять на рынок импортных товаров. В таких случаях руководство компании заключает контракты на иностранные поставки на основе текущих политических решений, что может вызвать риски для компании в случае изменения политики управляющих органов.

Обсуждение политических вопросов также может вызвать напряженность и конфликты между сотрудниками, особенно когда они имеют различные политические взгляды. Это может быть отвлекающим фактором, который будет мешать производительности и качеству работы в целом.

• Причины:
• Риск негативного влияния на бизнес
• Зависимость от политических решений в бизнесе
• Различные политические взгляды сотрудников

В результате, некоторые компании предпочитают избегать обсуждения политических вопросов, чтобы избежать ненужных рисков и конфликтов.

Вмешательство в личную жизнь

Одной из главных причин, почему в компаниях не обсуждают политику, является вмешательство в личную жизнь. Многие сотрудники считают, что они имеют право на частную жизнь и не хотят обсуждать политические вопросы на работе. Кроме того, даже если они готовы обсудить это, они могут бояться, что их мнение может повлиять на отношения с коллегами или руководством.

Вмешательство в личную жизнь может иметь серьезные последствия для компании. Сотрудники могут чувствовать себя неудобно и нервничать на работе, что может привести к снижению продуктивности и ухудшению отношений в коллективе. Кроме того, если компания не умеет управлять вопросами личной жизни своих сотрудников, она может столкнуться с проблемами, связанными с харассментом на рабочем месте и нарушениями прав человека.

• Рекомендация: Чтобы избежать вмешательства в личную жизнь сотрудников и создать уважительную атмосферу на рабочем месте, компании должны установить ясные правила поведения и этику на работе. Также необходимо создать специальные каналы общения и места для обсуждения вопросов, которые могут волновать сотрудников, но при этом не вмещаются в рамки формального общения на работе. Например, это может быть канал обратной связи, блог сотрудников или группа в социальной сети.
• Пример: Компания XYZ создала группу в социальной сети Facebook, которая посвящена обсуждению политических событий в мире и внутренней политики в стране. В группе каждый сотрудник может высказать свое мнение по интересующим его вопросам и узнать, что думают его коллеги. При этом группа не является официальным каналом коммуникации на работе, и никак не связана с деятельностью компании.

Руководитель
располагает целым рядом средств
воздействия на подчиненных.
Помимо традиционных средств, каковыми
являются
позитивные и негативные экономические
и административные санкции,
поощрение и наказание, существуют и
такие, как информирование;
индивидуальная беседа; обсуждение;
конференция; переговоры;
жалоба; признание и похвала; критика и
порицание и др.

Информирование
индивидуальная
беседа
и обсуждение

Наиболее
широко используемое многофункциональное
средство руководства
— информирование.
Оно
представляет
собой передачу сотруднику целенаправленных
сведений, относящихся к его

заданию, к
связанным с ним лицам или к рабочему
месту и воздействующих на его поведение.

Информирование
часто проходит в форме индивидуальной
беседы—
разговора
с глазу на глаз — между руководителем
и подчиненным,
в ходе которого могут быть использованы
различные средства
воздействия. Когда в беседе участвует
несколько сотрудников она
приобретает характер обсуждения
—
коммуникации
двух или больше
сотрудников, например, для того, чтобы
заслушать сообщение,
проанализировать тот или иной процесс,
обменяться информацией, составить
мнение, подготовить или принять решение.

Беседы
и обсуждения используются в процессе
руководства особенно
часто, поэтому при их проведении
целесообразно знать правила
их организации, предотвращающие
возникновение напряжения
между партнерами или ослабляющие его.
Согласно Марру и Штитцелю,
эти правила таковы:

1. При
подготовке
беседы
или обсуждения необходимо обратить
внимание на:

* спокойное место
для разговора;

*
планирование беседы в рабочее время, а
не во время перерыва;

*
достаточное время для беседы; *
своевременное уведомление сотрудника.

2. При
построении
беседы
или обсуждения должны быть определены:

* последовательность
узловых моментов разговора;

* начало разговора.
Оно не должно отбивать у сотрудника
желания продолжать беседу;

*
завершение разговора. Оно должно быть
по возможности оптимистичным
и по крайней мере не оказывать
демотивирующего влияния на трудовую
деятельность работника.

3. При
проведении
беседы
или обсуждения необходимо обратить
внимание
на:

*
проведение беседы в форме диалога,
двусторонний характер
беседы;

*
готовность выслушать партнера; *
готовность к совместному решению
проблем; *
понятный, однозначный язык; *
открытость разговора; *
спокойное ведение беседы; *
деловой характер разговора.

В
процессе руководства используются
различные виды
индивидуальных
бесед и обсуждений:

*
товарищеская
(между
сотрудниками, коллегами, в том числе
руководителем, не использующим своего
формального

статуса)
беседа.
Она
способствует лучшему информированию
консультированию,
критике сотрудников, рассмотрению
особой
проблемы. Такая беседа может состояться
по инициативе сотрудника или на основе
его жалобы. В этом случае руководитель
выступает в роли равноправного партнера;

*
служебная
беседа, предполагающая
разговор с глазу на глаз между руководителем
и подчиненным. Ее основные задачи —
информировать
сотрудника о принятом решении, сообщить
ему
некоторых сведений, а также получить
справки, выразить признание,
высказать критические замечания или
порицание Во время такой беседы
руководитель пользуется служебным
авторитетом,
а не авторитетом партнера по разговору;

*
аттестационное
собеседование. Оно
проводится после оценки персонала
и позволяет руководителю высказать
свою оценку,
а сотруднику выразить свое отношение
к такой оценке а
также узнать возможности своего
профессионального роста.

Конференция
переговоры
и жалоба

Еще
большее, по сравнению с беседой
и обсуждением, количество участников,
прежде всего из числа руководителей и
специалистов, предполагает
конференция
— деловая встреча, на которой многие
участники обмениваются информацией,
необходимой для реализации определенных
целей. Обычно
конференции проводятся в крупных
организациях.

Для
достижения согласия между сотрудниками,
в том числе и руководителями, преследующими
как общие, так и конфликтные; цели,
используются переговоры,
означающие попытку многих участникое
достичь заранее определенных целей.

Руководители
и подчиненные имеют возможность
вмешиваться
в процесс руководства с помощью жалоб.
Руководители делают это,
обращаясь к вышестоящему начальству
или в арбитражные органы,
подчиненные — обращаясь к руководству.
Жалоба
является
немаловажным каналом обратных связей;
ее цель — устранить неблагополучное
состояние с помощью инициирования
соответствующих
действий руководства. Сотрудники
имеют право на жалобу как
способ выражения своего мнения и воли.
Это право работник может
использовать в тех случаях, когда его
лично оскорбляют руководитель или
другие сотрудники; когда кто-либо
вмешивается в
его компетенции, а также когда он считает,
что с ним поступили несправедливо.
Жалобу следует рассматривать не как
личные нападки, а как средство улучшения
морального климата и укрепления
порядка в организации.

Признание
и похвала Критика,
порицание и
участие

Весьма
эффективными и приятными для
сотрудников средствами руководства
являются признание
и похвала. Они
служат
повышению мотивации сотрудников.
Признание
—
более
слабая, чем

похвала,
форма выражения одобрения. Его
широкое использование помогает
преодолению отчуждения между руководителем
и подчиненными,
способствует улучшению эмоциональных
связей между
ними. Не следует воздерживаться от
выражения признания хорошо
работающему сотруднику или группе и в
том случае, если оно
исходит от вышестоящего руководства.
Особенно чувствительны
к выражению признания работники, занятые
однообразным монотонным
трудом.

Похвала
используется в случае высоких трудовых
достижений. Она
относится
лишь к проделанной работе, а не к личности
сотрудника.
Признание и похвала должны быть
своевременными
и высказываться
в соответствующем месте и надлежащим
способом. Преувеличение
и чрезмерно частое использование этих
средств руководства
могут привести к прямо противоположному
результату и причинить вред.

Устранение
различного рода недостатков невозможно
без использования
таких средств руководства, как критика
и порицание К
ним уместно прибегать при низких трудовых
показателях и разного
рода нарушениях порядка, существующего
в организации. Для эффективного
воздействия критика
должна быть конкретной, конструктивной
и относиться к делу, к реальным результатам.
Используя
критику, необходимо точно знать недостатки
работы критикуемого.
Согласно исследованиям, различные формы
критики неодинаково
влияют на трудовые достижения (см. табл.
5)¹²⁸.

Таблица 5

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку — скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Возможно вам также будет интересно: