Реактивность характеризуется: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из названных параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
Организационный климат – это стремление руководства реагировать определенным образом (например, приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать).
Компетенция – способность руководства к реакции. Так, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой, иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.
Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы.
Важнейшими факторами климата организации (табл. 5.3) являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой организации. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи менеджеров, которые все свое время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и бывает) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего.
Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное, а плохие планы порождали неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.
Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, Управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
Три причины сопротивления стратегическому планированию иллюстрируют существенное свойство потенциала общего руководства, Упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал есть сумма всех составляющих.
Для того чтобы получить ясную характеристику потенциала общего руководства с целью диагностики и планирования, необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально (табл. 5.4).
Максимально эффективным профиль возможностей может быть лишь при условии сочетания всех компонентов между собой. Но такая система может быть совершенно неоправданной в организации, где:
• руководители на ключевых постах – сторонники постепенных перемен;
• культура – стремление избегать риска и перемен;
• вознаграждение – за выполненную работу;
• информационная система – бухгалтерские данные;
• система планирования – разработка текущих финансовых планов.
Стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект там, где:
• руководители на ключевых постах – предприниматели;
• культура – тяга к переменам;
• вознаграждение – за новшества и творчество;
• система планирования – долгосрочное планирование.
Однако в последнем случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.
5.3. Диагностика изменчивости условий
Существует значительное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала. Функциональный потенциал определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования, а потенциал общего руководства – уровнем изменений в этой зоне.
В быстро меняющейся обстановке способность менеджера предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности; высший руководитель может действовать более эффективно в совершенно незнакомой ему отрасли (которая в такой же степени подвержена изменениям, как и его собственная отрасль), чем в своей отрасли, особенно если перемены значительны.
Диагностическим инструментом для определения внешней стратегической активности и соответствующих внутренних действий, чтобы обеспечить успех организации в СЗХ, служат следующие положения.
1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения.
2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии.
Шкала зависимости строится исходя из таких параметров, как:
• уровень будущих изменений в СЗХ организации;
• стратегическая активность, оптимизирующая потенциал организации;
• внутренние ресурсы, которые обеспечат реализацию потенциала.
Эти параметры объединены в так называемые трехкомпонентные группы, которые представлены на трех уровнях в пяти аспектах (см. табл. 5.5). Для удобства каждому уровню дано описательное название. Так, например, медленно нарастающие предсказуемые события, реактивная стратегия, акцент на производственные ресурсы и составляют трехкомпонентную группу.
1 Асинергизм – отсутствие синергизма.
В табл. 5.5 средняя часть представляет соответствующие уровни агрессивности стратегии организации, которые даны без взаимосвязи со стратегической линией в прошлом; описаны уровни той области, откуда выбраны альтернативы, а именно:
а) прецеденты* прошлой деятельности;
б) экстраполированный опыт;
в) знакомые альтернативы**;
г) неизвестные альтернативы.
* Прецедент [< лат. praecedens (praecedentis) – идущий впереди, предшествующий] — случай, имеющий ранее место и служащий примером или оправданием для последующих случаев подобного рода.
** Альтернатива [<фр. alternative < лат. alter – один из двух] — 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из взаимоисключающих друг друга возможностей.
Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Напомним, что конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, определяют подход, которой обеспечит организации успех в своей СЗХ.
Агрессивность стратегии, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одинаковую активность поведения. В табл. 5.5 эти классы описываются словами: стабильность, реактивная, предвидящая, исследующая, творческая (на языке математиков агрессивность стратегии могла бы быть названа метастратегией, стратегией более высокого уровня, которая управляет выбором стратегии более низкого уровня).
На каждом уровне перемен все успешные конкурентные стратегии основаны на активности одинаковой степени. Организации, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха, – неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разработали свою конкурентную стратегию. Чрезмерно активные организации, по всей вероятности, – будущие «мертвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности.
Нижняя часть табл. 5.5 иллюстрирует третий компонент группы: открытость системы. Ее определяют три взаимодополняющих критерия:
а) восприимчивость организации к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;
б) стремление к экономичности – внутренней эффективности (в терминологии Р. Акоффа), которая зависит от производственных и вспомогательных возможностей. Эти возможности можно распределять по-разному, сосредоточивая энергию организации, например, на внутренних операциях. В другом случае гибкий стратегический потенциал нацелен на достижение экономической эффективности в широком смысле, т.е. на обеспечение прибыльности организации в будущем;
в) в категориях теории систем уровень потенциала находится в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна* к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения. В табл. 5.5 представлена шкала, которая охватывает весь поведенческий диапазон организаций. Левая колонка (повторяющийся, стабильная, привычная) описывает типичную бюрократическую организацию, а правая – (неожиданный, творческая, гибкая) характеризует организацию творческую.
*Индифферентность [< лат. indifferens (indifferentis) – безразличный] – равнодушие, безучастность, безразличие. Индифферентный – равнодушный, безучастный, безразличный.
Аналогично тому, как агрессивность стратегии является метастратегией по отношению к конкурентной стратегии, открытость потенциала выступает метапотенциалом по отношению к конкретному функциональному потенциалу. Функциональный потенциал составляют конкретные функции маркетинга, производства, НИОКР и так далее, знания и навыки, в которых нуждается организация, чтобы быть в состоянии проводить конкурентную стратегию. Открытость – это тип организационной реакции, которая требуется для поддержания своей стратегической активности организации.
Сочетание стратегической активности и открытости называется стратегической позицией организации. Из табл. 5.5 стратегическую позицию организации можно вывести следующим образом. 1. Используя верхнюю часть таблицы, определяется будущий уровень изменений внешнего окружения в СЗХ организации.
2. Определяется желательная стратегическая активность и возможности (см. ниже уровня нестабильности среды).
3. Средняя часть таблицы используется для определения действительного уровня агрессивности стратегии организации.
4. Определяется стратегический разрыв между желательным и действительным уровнями агрессивности (разницу между этапом 3 и этапом 2). Если новая метастратегия отличается от существующей, требуется серьезный пересмотр конкурентной стратегии организации в зоне ее деятельности с помощью процедур, описанных в третьей главе учебника.
5. Нижняя часть таблицы используется для определения сегодняшних возможностей общего руководства.
6. Определяется разрыв между желательными и существующими возможностями. Большой разрыв свидетельствует о необходимости серьезных изменений в профиль возможностей организации.
В практических целях следует проводить диагностику изменчивости условий [1, с. 280-283]. Для этого целесообразно выделить два взаимодополняющих параметра изменений в СЗХ организации: изменчивость маркетинга, характеризующаяся ожидаемой интенсивностью этой функции, и изменчивость инноваций, измеряемая интенсивностью научно-технических изменений в продукции и технологии.
Причина различия этих двух параметров заключается в том, что их характеристики не обязательно совпадают. Табл. 5.6 и 5.7 могут служить для определения этих параметров изменчивости.
В обеих таблицах левый столбец показывает, что уровень изменчивости определяется конфигурацией переменных. Функциональная взаимосвязь между этими переменными неизвестна, поэтому мы будем пользоваться методом анализа профиля.
Поскольку в различных СЗХ набор переменных может меняться, при пользовании указанными и всеми последующими таблицами необходимо соблюдать определенную последовательность диагностики изменчивости условий.
Первый этап – изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие.
Широкое применение этих таблиц в практике стратегического менеджмента показало, что, как правило, требуются лишь незначительные модификации списка переменных.
Второй этап – обвести название каждой переменной, представленной в табл. 5.6 и 5.7, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательных уровней маркетинга и инноваций.
Третий этап – начертить две вертикальные линии – пределы, в которых будут колебаться изменения условий.
Четвертый этап – вписать оба диапазона (инноваций и маркетинга) в табл. 5.8, чтобы образовать квадрат под названием «область успешных действий». Стратегии и возможности, попадающие в этот прямоугольник, окажутся прибыльными, хотя и в разной степени; те, что не попадут в его пределы, – неприбыльными. Таким образом, точка С1В1 обозначает бесприбыльное сочетание стратегий и возможностей.
* Заголовки в столбцах дают характеристику каждого состояния области осуществления нововведений по трем параметрам: характеру изменений (от традиционного до творческого), уровню агрессивности стратегии (от стабильного до творческого), уровню открытости системы (от ориентации руководителей на поддержание традиций до сосредоточения на обеспечении гибкости). По строкам обозначается уровень изменчивости рыночного окружения организации и соответственно развития функции маркетинга.
В нашем примере (табл. 5.8) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо – к индифферентным новаторам.
Как подробно описано в гл. 3, большинство сегодняшних организаций функционируют в различных СЗХ, что отражается на профиле. Вот почему уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.
5.4. Определение агрессивности стратегии
Как и в предыдущем параграфе, рассмотрим различия между: активностью инноваций* и маркетинга, которые вместе определяют агрессивность организации в конкуренции в рамках СЗХ. В каждой конкретной области из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга эти два вида активности также могут быть различными. Шкала, приведенная в табл. 5.5, использована в табл. 5.9 для определения уровней активности научно-технического прогресса и маркетинга.
* Инновация – буквально инвестиции в новации, вложение средств в разработку новой техники, технологии, научные исследования. Инвестиция [<нем. Investiton < лат. investire – облачать] – долгосрочное вложение капитала в какое-либо предприятие, дело.
Переменные, определяющие каждый уровень, показаны в табл. 5.10 и 5.11. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность организации (данный этап отличается от определения уровня изменений, где проводились две вертикальные линии, чтобы определить область возможной активности). В нашем примере и активность научно-технического прогресса, и активность маркетинга возникают после обнаружения соответствующих проблем.
Затем в табл. 5.8 вводятся два диапазона с помощью точки С1В1. Сравнение с прямоугольником показывает, что инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности. Организация отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. С другой стороны, ее стратегия маркетинга идет по непроложенному пути у самого края группы конкурентов. Это означает, что организация будет уязвимой и, конечно, не в самом авангарде конкурентов в своей СЗХ.
Наиболее вероятный вывод, к которому придет руководство: организация должна увеличить активность как в области научно-технического прогресса, так и в области маркетинга, пересмотрев конкурентную позицию с помощью процедуры, разработанной в гл. 3 учебника.
5.5. Определение возможностей
Функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции, способностях. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных (табл. 5.12, 5.13, 5.14, 5.15).
Определение возможностей должно охватывать уровень всей организации. Анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ организации. Прежде всего, это подразделения исследований и разработок, а также маркетинга.
Если в организации существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Когда существуют различия в профиле, необходимо проводить диагностику каждого подразделения, участвующего в СЗХ организации.
Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать*.
* Квантифицирование — иначе дискретизация — деление на кванты (порции); представление какой-либо величины в виде последовательного ряда ее отдельных (дискретных) значений в соответствии с определенным законом.
Однако ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.
Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.
Если оценка проводится экспертами, необходимо объективно отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе.
Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе; можно использовать подход, который подразумевает наличие однотипных подразделений: сначала первое подразделение оценивает само себя, а потом его оценивают коллеги и т.д. Затем, чтобы устранить искажения, сравниваются оценки.
Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики (оценки) помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение. Суммарный профиль в нашем примере приведен на рис. 5.1. Вся система ориентирована на производство (что показано прерывистой вертикальной линией) и хорошо реагирует на определенную ранее реактивную стратегию. Исключение составляют руководители общего профиля, которые характеризуются предприимчивостью, но их сдерживает традиционный климат организации. Такой профиль нередко встречается в организациях, где новые главные руководители были взяты со стороны.
Вся система представлена в табл. 5.8 как b1, и это – последний шаг в определении стратегической позиции организации. Если организация сохранит свою стратегию и возможности на прежнем уровне, они окажутся неприбыльными, так как находятся за пределами прямоугольника, означающего зону продуктивности.
Главное уязвимое место – уровень научно-технического прогресса. Поэтому минимум, что надо сделать, – повысить активность подразделения исследований и разработок (например, заменить постепенную адаптацию продукции опережающей разработкой). Названная минимальная мера обозначена как С2В2.
Занимающие ключевые посты руководители-предприниматели могут пожелать добиться большей престижности и постараются, чтобы организация заняла лидирующее положение не только в научно-техническом прогрессе, но и в маркетинге, как показано символом С3В3 в табл. 5.8. В результате произойдут большие изменения в возможностях и стратегии, что осложнит положение с ресурсами организации и потребует много времени на ее реализацию.
Такие изменения встретят определенное сопротивление, поскольку поставят организацию перед выбором. Этот выбор между постепенным (С2В2) и резким (С3В3) ходом изменений обычно стоит перед организациями, которые ранее были известны своей неповоротливостью и где недавно появилось новое активное руководство, взятое со стороны.
Если бы анализ возможностей, описанный выше, проводился на примере организации при нестабильности среды 1–2, то было бы выделено небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные зоны, находясь на разных, но сопоставимых стадиях роста, имели сходные задачи конкурентной борьбы, следовательно, и уровни их изменений были близкими.
Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей организации система оплаты и стимулирования основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат.
Анализ возможностей применительно к современным организациям показывает, что профиль возможностей общего руководства все еще, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей организации. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями организации управляет единая информационно-плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному, дивизиональному и тому подобное) принципу.
Что касается анализа СЗХ организации, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем организации. Частично это объясняется тем, что стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политические, экономические и технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных организаций диверсифицировали свою деятельность. Более того, в гл. 3 учебника было высказано суждение, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности организации должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями.
Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что организации требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ.
Такое положение вызывает проблему многообразия возможностей или, другими словами, как в одной организации согласовать потребности в различных потенциалах управления.
Один из вариантов решения – сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые имеют наибольшую долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Такое решение может быть удовлетворительным, если портфель* не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой, ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей организации культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри организации.
* Портфель – группа хозяйственных подразделений (расширенное толкование).
Второй вариант – сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жестким этот вариант ни казался, он был довольно распространенным, когда организации отказывались от некоторых направлений своей деятельности, не вписывавшихся в их традиционные управленческие возможности.
Третий вариант – рассматривать организацию как истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль. В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность организации рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей организации остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают, или меняют его высшее руководство.
Четвертый вариант – разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять организацией как взаимосвязанным и интегрированным целым. Такой вариант называется многообразным управленческим потенциалом.
Организация, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.
• В организационной структуре организации имеются стратегические хозяйственные центры, причем каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.
• Руководство всей организации продолжает управлять организацией стратегически, т.е. используя интегрированный набор всех СЗХ. Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.
• Профиль управленческих возможностей общего руководства остается гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.
• Штаб-квартира организации использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.
Проблема многообразия возможностей решается в организациях по-разному и зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство организации. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант (см. табл. 5.16). Выбор варианта здесь зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые) варианты.
5.6. Анализ и выбор стратегических позиций
Современные задачи планирования стратегической позиции охватывают:
а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности организации в ее СЗХ. Это называется конкурентной стратегией или «конкурентной нишей»;
б) развитие функционального потенциала организации, необходимого для осуществления выбранной стратегии;
в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов организации между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности организации и создание базы для ее стратегической неуязвимости.
Анализ стратегической позиции организации нацелен на решение двух проблем.
1. Приведение стратегической активности организации в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.
2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.
Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рис. 5.2. В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ организации, это подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.
Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии организации в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой организации предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон организации и программы развития функционального потенциала.
Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.
1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции, что свидетельствует о хорошем стратегическом положении организации: она готова к будущему.
2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в
На раннем этапе развития фирмы было
сделано ещё одно открытие, которое по
важности не уступало изобретению
функциональных служб. После того как
работа была подразделена на функции,
возникла необходимость в интеграции,
координации и руководстве различными
видами функциональной деятельности
для достижения общих целей. Такая работа
по интеграции и координации стала
называться общим (общефирменным)
руководством.
Поначалу общее руководство являлось
исключительной прерогативой главного
руководителя. Однако по мере того как
фирма росла, руководитель всё больше
был вынужден делить свои полномочия и
обязанности с другими. Сегодня общее
руководство осуществляется членами
верхней части управленческой пирамиды,
т. е. теми, кто имеет перед собой
необходимую перспективу и обладает
полномочиями, чтобы направлять общую
деятельность фирмы.
Высший руководитель, несомненно, являлся
главным действующим лицом в период
создания современной фирмы. По мере
того как фирма переключала своё внимание
на совершенствование производственной
функции, роль высшего руководства в
корне изменялась.
Изобретатели функциональных служб в
фирме «Дюпон» представляли эту роль
как разделение и стандартизацию
деятельности фирмы. Считалось, что после
того, как это сделано, функциональным
службам достаточно будет самой минимальной
доли общего руководства. И действительно,
было обнаружено, что фирма лишь выигрывала,
когда полномочия и ответственность
были децентрализованы так, чтобы быть
ближе к тому уровню, где выполняется
функциональная работа. Этот опыт был
положен в основу принципа максимальной
децентрализации,который означает,
что высшее руководство фирмы должно
свести к минимуму своё вмешательство
в оперативную деятельность и управлять
«по исключениям», т. е. принимать
решения лишь в тех случаях, когда
наступает рассогласованность или
конфликт между функциями.
Пока ключом к успеху являлось эффективно
функционирующее производство, такие
конфликты возникали редко, так как
функция производства была доминирующей.
Поэтому подразделения центрального
аппарата управления фирмы располагали
немногочисленным персоналом и не имели
существенного значения для успешной
деятельности фирмы.
Когда маркетинг стал играть одну из
важнейших ролей, новая концепция
маркетинга (см. гл. 52) подразумевала
гибкую реакцию на рыночный спрос, а это
не всегда согласовывалось с эффективностью
стандартизированного массового
производства.
В результате стали возникать конфликты
между функцией производства и функцией
маркетинга. Каждая из них пыталась
направить общую деятельность фирмы в
таком направлении, которое оптимизировало
бы её собственные цели (для маркетинга
— максимальный сбыт; для производства
— минимальная себестоимость).
В силу этого высшее руководство всё
чаще должно было выступать арбитром в
этих конфликтах и согласовывать
противоположные тенденции. Нагрузка
на высшее руководство постепенно росла
и, как мы увидим в гл. 4.3, была найдена
новая/структура — дцвизиональная,которая привела к созданию дополнительного
уровня общего руководства непосредственно
под уровнем главного управления.
По мере того как возрастало значение
функции исследовании и разработок,
объём общего руководства ещё более
возрастал, так как приходилось находить
компромиссные решения для согласования
деятельности маркетинга, производства
и НИОКР. Применяемое ранее управление
«по исключениям» стало перерастать в
координацию деятельности функциональных
служб.
До 70‑х годов, пока не стало ясно, что
функциональный потенциал является
сложным сочетанием различных факторов,
возможности общего руководства зависели
от личности главного управляющего, как
это и было с самого начала возникновения
коммерческих фирм. Когда роль общего
руководства стала сводиться к координации
деятельности функциональных служб,
образ компетентного главного управляющего
изменился: теперь таковым считался
руководитель, имеющий представление о
деятельности каждой функции (см. гл.
3.1).
Таким образом, верным способом занять
в будущем должность президента фирмы
было стремление кандидата поработать
поочерёдно во всех функциональных
службах, а затем получить возможность
«на своей шкуре» испытать сложность
таких проблем, как определение цен на
продукцию фирмы, уровня производства
и товарно‑материальных запасов,
разрешение межфункциональных конфликтов
и воспитание управляющих.
В тот период школы бизнеса отражали в
своих программах эту концепцию общего
руководства, а многие школы придерживаются
этой концепции и до сегодняшнего дня.
Общее руководство представлялось как
«Пустая коробка», содержимое которой
полностью зависит от того, чем её
«наполнят» функции. Слушателю сначала
предлагалось овладеть теорией и практикой
соответствующей функциональной
деятельности, а затем он получал ряд
поручений интегрирующего свойства,
характерных для деятельности по общему
руководству. Позже с появлением
вычислительной техники вместо конкретных
ситуаций (или в дополнение к ним) слушатель
с помощью ЭВМ участвовал в сложных
деловых играх по интеграции функций
маркетинга, производства и финансов.
В середине нашего столетия по мере того,
как росло значение правильного
взаимодействия с внешней средой фирмы,
стало очевидно, что общее руководство
— это нечто большее, нежели простое
суммирование руководства всеми функциями.
Проведём сравнение. Человек, хорошо
знающий основы водопроводного и
канализационного дела, столярных работ,
тепло и воздухоснабжения, что необходимо
в строительстве домов, ещё не может
считаться архитектором. Так и в
руководстве: чтобы стать стратегом,
недостаточно знать работу всех функций.
Более того, чем глубже «влезаешь» в
специфические проблемы функций, тем
вернее это приведёт к стратегической
близорукости. Управляющему стратегического
уровня мало иметь навыки функционального
управления, т. е. уметь решать
высокоструктурированные проблемы в
духе конвергенции. Настоящий
руководитель‑стратег должен уметь
творчески решать слабоструктурированные
проблемы, чувствовать среду фирмы, иметь
опыт в анализе стратегий и проектировании
стратегических гибких структур. Его
способности и стиль руководства
аналогичны способностям предпринимателя:
он должен видеть перспективу, уметь
рисковать, проводить реорганизацию,
обладать обаянием и в какой‑то мере
быть политическим деятелем.
Когда повысилась роль управляющего‑стратега,
выявился любопытный парадокс.
Подразумевалось, что руководитель,
являющийся экспертом во всех видах
деятельности, хорошо знает именно
функциональные службы своей фирмы,
своей отрасли, в то время как руководитель
общего профиля представлялся как
человек, обладающий способностями
дженералиста, который разбирается в
стратегии любой фирмы в любой отрасли.
Так, в одной из крупных американских
фирм считалось вполне нормальным, когда
преуспевающий руководитель предприятия,
производящего товары широкого потребления,
был поставлен во главе вновь приобретённого
филиала во Франции, где производилась
вычислительная техника. Этот человек
не справился с работой, и объяснялось
это не только тем, что область деятельности,
культура и социальный климат филиала
были для него совершенно чужими. Была
ещё одна причина его неудачи — он
появился в филиале в разгар крупной
политической пертурбации в данной
стране. Это далеко не единичный пример.
Руководители высшего уровня, которые
переходили из стабильных, традиционных
отраслей промышленности в быстро
изменяющиеся, наукоёмкие отрасли, часто
обнаруживали, что их управленческого
опыта либо недостаточно, либо он
совершенно неадекватен.
Личный опыт каждого руководителя
подкреплялся и общим опытом. Одним из
таких общих «откровений» было разочарование
в диверсификации. Множество фирм,
распространивших свою хозяйственную
деятельность на привлекательные, но
малознакомые отрасли, обнаружили, что
стиль управления, необходимый для успеха
в новой отрасли, несовместим со стилем
управления, принятым в основной фирме.
Некоторые фирмы посчитали такое
несоответствие настолько серьёзным,
что приняли решение ликвидировать
недавно приобретённые предприятия.
Ещё одной причиной разочарования явилась
неспособность фирмы адаптироваться к
нестабильности, возникающей: в их
собственной отрасли в результате
изменения технологии.
Такой опыт, подкреплённый научными
разработками, привёл к началу следующего
этапа в развитии концепции общего
руководства. Всё более очевидными
становились следующие аспекты:
1. Профессиональная пригодность
главного руководителя не является
универсальной.Его успешная деятельность
в одной области не служит гарантией
того, что он не менее успешно будет
действовать в другой области, имеющей
иной уровень изменчивости.
2. Руководитель‑дженералист —
это всего лишь один (хотя и очень важный)
компонент потенциала общего руководства,Как показало исследование Чандлера,
другими существенными компонентами
являются структура, система принятия
решений, информационная система,
организационный климат и т. д.
3. Различные условия требуют от общего
руководства различных подходов и
методов.
4. Важнейшим фактором внешней среды
фирмы, определяющим характеристики
общего руководства, является уровень
нестабильности внешних условий(сравните с основными факторами успеха,
которые определяют соответствующий
функциональный потенциал).
5. Быстрота реакции общего руководствастановится важнейшим фактором успеха,
когда фирме необходимо или желательно
резко изменить свою стратегию.
6. Поскольку в конце XX столетия резкое
изменение стратегии станет скорее
правилом, нежели исключением, качество
общего руководства будет иметь
исключительное значение для успешной
деятельности и выживания фирмы.
7. Когда резкие повороты стратегии
будут происходить не только часто, но
и быстро, т. е. в последней четверти
XX века, незапланированная адаптация
общего руководства к новым условиям
окажется слишком медленной. Поэтому
перемены в потенциале общего руководства
должны, рассматриваться а проводиться
заранее.
Далее мы рассмотрим практическую
методологию оценки возможностей общего
руководства по определению необходимых
изменений и характеристик потенциала
общего руководства в доследующие
периоды.
Соседние файлы в папке КСО_Лекция 4_Материалы
- #
- #
- #
- #
- #
Общее руководство
Предмет
Теория управления
Разместил
🤓 ikatrepsi1970
👍 Проверено Автор24
организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом, сюда относится разработка позиции организации в конкурентной борьбе, обеспечивающей ее скоординированное продвижение к цели данного этапа.
Научные статьи на тему «Общее руководство»
Типовая структура «Руководства по качеству»
Общая характеристика «Руководства по качеству»
Обязательной частью структуры документации современной…
По общему правилу «Руководство по качеству» должно содержать описание, каким образом предприятия реализует…
Описание типовой структуры «Руководства по качеству»
Как показывает практика, «Руководство по качеству…
заключается в указании основных видов его деятельности и приоритетных направлений его работы, а также в общем…
, описывается в пятом разделе «Руководства по качеству».
Статья от экспертов
Стили руководства на государственных и частных предприятиях: общее и особенное
The article is devoted to the questions connected with style of a management at the companies of different patterns of ownership (state and private). Within the limits of the article attempt of the analysis of a definition «style of a management» is undertaken, thus questions of evolution of paradigms of understanding at different stages of development of a public idea, various behavioural experts of heads in relation to subordinates, and also delimitation of the concept «style of a management» are considered. The main accent is made on revealing of indicators of style of a management by means of which it is possible to lead the correct analysis of style of a management at the companies of the state and private patterns of ownership. Conclusions are based on the data received during carrying out free, deep and semi-formalized interview to heads of the companies, and also questionnaire from their subordinates.
Общая характеристика современных стилей руководства предприятием
Сущность понятия «стиль руководства»
Стиль руководства (стиль управления) может быть предопределен особенностями…
, способов, приемов воздействия руководства на сотрудников….
Виды стилей руководства
Стиль руководства представляет собой способ управления подчиненными,….
между руководством и работниками….
Задача такого руководителя — доведение до персонала общих и промежуточных целей и определение в связи
Статья от экспертов
Судьи самостоятельны и независимы, однако общее судебное руководство необходимо
В статье рассматриваются действующие нормы Конституции РФ о судоустройстве, и утверждается, что необходимо общее судебное руководство.
Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!
- Напиши термин
- Выбери определение из предложенных или загрузи свое
-
Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
карточек