Навыки низшего руководства

Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточи­тельна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руко­водить.

В маленькой кухне пожилой человек разговаривал со своим зятем. Беседы, время от времени происходившие между ними, нравились обоим, и они регулярно обсуждали опыт своей деловой жизни с противоположных точек зрения. Джордж, более молодой из них, — многообещающий менеджер, способный стать «птицей высокого полета». Чарли, более пожилой, всю свою жизнь проработал на универсальном фрезерном станке, и его руки загрубели от тяжелой ручной работы.

Их беседа знаменательна тем, что она была первой с тех пор, как Чарли ушел на пенсию. Молодой человек спросил: «Чарли, что вы чувствуете, уйдя на пенсию? Вам не хватает вашей работы?» Без всякого раздумья Чарли ответил: «Нет, я совершенно не испытываю потери и объясню почему. Я выполнял одну и ту же работу почти сорок лет, изо дня в день обслуживая мой станок. Я был привязан к нему крепче, чем собака к своей конуре. И за все это время я не могу вспомнить ни одного случая, когда мой труд был бы оценен или чтобы кто-нибудь сказал, что я хорошо поработал».

Молодой человек задумался и заметил: «Видимо, все дело в производительности. Если не создавать материальные блага, мы никуда не придем».

Чарли нахмурился и постучал по своим наручным часам. «Посмотри-ка сюда, — сказал он — Мне вручили эти часы после того, как я проработал половину своей жизни. Они так же дешевы, как выглядят, и мне сказали, что я еще счастлив, что вообще что-то получил. На твоем месте я бы научился думать о тех, кто в действие тельности делает всю работу».

Для каждого из них собственная точка зрения казалась ценной, а точка зрения другого искаженной. Опыт, приобретенный ими на работе, так сильно отличался, что им было трудно найти общую почву.

Во многих организациях есть роль, которая более, чем все прочие, объединяет мир высшего руководства с миром рабочих людей: это роль руководителя. У этой должности могут быть разные названия, но ее характеристики остаются одинаковыми вне зависимости от того, какую организацию мы рассматриваем.

В данной главе исследуется роль руководителя. Поскольку навыки руководителя требуются каждому, кто отвечает за организацию эффективной работы людей, наше определение подходит для всех уровней управления. Навыки руководства можно упрощенно определить следующим образом:

1. Анализ своей роли.

2. Определение рабочих задач для других людей.

3. Передача полномочий и ответственности.

4. Вознаграждение эффективной работы.

5. Умение справиться с трудными людьми.

Каждому их этих навыков можно научиться, его можно развить, и каждый определяется и объясняется в этой главе.

Анализ своей роли

Организация представляет собой структуру, составленную из рабочих групп. Эту структуру можно изобразить в виде большого треугольника, внутри которого имеется много меньших, накладывающихся друг на друга треугольников, как это показано на рис. 6.

Рис. 6. Структура организации, состоящей из рабочих групп
 

Треугольники на рис. 6 пересекаются, показывая, что отдельные люди являются подчиненными — в группах вверху, и руководителями — в группах внизу. В основании пирамиды люди, которые ни перед кем не несут ответственности руководителя.

Слово руководитель буквально означает «ведущий за руку». Смысл этого лучше выражает практически неупотребляемое ныне слово надсмотрщик. Для организации оказалось нужным иметь человека, отвечающего за надзор за всем подразделением в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности — следить за целым — составляет суть работы руководителя. Он не подразумевает выдающихся талантов, но требует более широкого взгляда и способности выполнять различные задачи.

Роль руководителя претерпела много изменений за прошедшие годы, большинство из которых привело к увеличению ее сложности и содержащегося в ней напряжения. В нашей журнальной статье (Francis D. and Wоdсосk M. The junior managment squeeze. Management Today, London, 1975) мы привлекли внимание к возрастающим трудностям роли руководителя:

Когда деятельность руководителя осуществлялась в прошлом веке, его роль была ясной и четко определенной. Его задачей было распределить работу, установить и поддерживать стандарты, следить за дисциплиной. Власть руководителя практически не подвергалась сомнению, и многое было в его пользу. Высших руководителей было относительно мало, рядом практически не было специалистов, и поэтому при принятии большинства ежедневных решений его слово было решающим. Его статус был явно выше, чем статус «рабочего», и ничто не составляло угрозы его праву контролировать и наводить дисциплину. Во многих случаях именно он нанимал и увольнял с работы. Работа ценилась высоко, а наемных работников легко можно было выгнать — неудивительно, что мало кто осмеливался ему противоречить. В дополнение ко всему, многие были преданы идее ежедневной честной работы. Семейные традиции, образование, опыт службы в армии — все это помогало внедрять концепцию послушания власти среди наемных работников, так же как в обществе в целом.

Фундаментальные перемены в отношении к работе, в образовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях изменили характер общества. В производстве, по-видимому, никто не был затронут более, чем руководитель, то есть человек, так часто оказывающийся «в центре всего». Все, практически без исключения, новые тенденции в обществе и технологии делали его жизнь более трудной. В настоящее время люди лучше образованы, обеспечены, более свободно мыслят и менее склонны к чинопочитанию. Стремление усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения, ослабло, но ведь это именно то, на что традиционно рассчитывали руководители.

С каждым годом становится все труднее бороться с потоком общественных перемен.

Навыки, требующиеся руководителю, изменяются в соответствии с преобладающим управленческим и организационным климатом, и то, что подходило викторианской Англии, окажется неэффективным в электронной лаборатории. Требования и трудности, с которыми сталкивается руководитель, стали очень сложными; основные воздействия на него изображены на рис. 7.

Рис. 7. Значимые факторы
 

Каждое из этих «давлений» влияет на то, как человек выполняет роль руководителя. Сила давления постоянно изменяется, возникают новые факторы, что не дает возможности провести научный анализ. Руководитель вынужден искусно прокладывать курс между противоположными требованиями, так что неудивительно, что многие считают эту задачу слишком сложной и отрицательно настраиваются. Во многих организациях мы встречались с тем, что руководители — это самые несчастные и деморализованные работники.

Руководители могут помочь себе, подвергая систематическому анализу воздействия, которые на них оказываются, и все возникающие у них конфликтные ситуации. Наш опыт показывает, что это лучше всего осуществить группой руководителей из одной организации. Подобный анализ можно провести более методично, используя следующий список вопросов, имеющих отношение ко всякому руководителю:

Есть и другие существенные силы, подталкивающие руководителя в том или ином направлении и часто противоречащие друг другу. Руководитель должен рассортировать и урегулировать массу разных воздействий, и выбор здесь зачастую бывает затруднительным. Таким образом, первой стороной навыков руководителя является способность творчески справляться с постоянно затруднительными ситуациями. Это требует способности быстро восстанавливать душевные и физические силы и умения не впадать в состояние пресыщенного смирения, испытываемого многими из тех, на кого сильно воздействуют постоянные перемены. Несмотря на трудности, руководитель должен:

— Осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать;

— Привлекать и использовать ресурсы;

— Разрабатывать механизмы координации усилий;

— Планировать и инициировать перемены;

— Развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.

Попытки определить роль руководителя легко могут стать упражнениями в лишенных смысла обобщениях, соединяющих банальности с пустым менеджерским жаргоном. Наиболее полезным занятием для руководителей является анализ своего нынешнего опыта вместе с теми, кто сталкивается с подобными проблемами. Возможно, что некоторые руководители сразу занимают оборонительную позицию и обвиняют в своих проблемах допустивших ошибки других людей, не беря на себя ответственности за них. Когда же поток негодования ослабнет, становится возможным изучение имеющихся вариантов решения проблем. В результате появляется возможность определить роль каждого на ясном земном языке.

Определение работы для подчиненных

Если попросить ребенка изобразить действия руководителя, он может начать расхаживать с важным видом, отдавая указания и говоря воображаемым работникам, что им делать. В этих действиях ребенка содержится больше, чем просто зерно истины. Навыки руководителя связаны с определением работы для других людей, причем таким, чтобы, насколько это возможно, каждая работа была важной, многообещающей и продуктивной. Это один из самых важных и противоречивых аспектов роли руководителя. Многие виды работ определяются на основе традиций и давних указаний, многие определялись, исходя из защитных целей. Так, например, представители рабочих, иногда с благими целями, стремились добиться законных ограничений против возможной эксплуатации. В результате годы переговоров о содержании работы, в основе которых лежало желание защитить рабочих, привели к тому, что многие из них используются не полностью и тратят лишнее время, следуя устаревшим и непроизводительным процедурам.

Руководители обязаны иметь дело с такими организационными проблемами, как использование неэффективных, затратных и ограничительных методов, которые могут быть довольно широко распространены в производстве. В подобных ситуациях руководители часто ощущают себя беспомощными, поскольку их способности инициировать перемены жестко ограничены.

Руководители всегда работают в пограничной области, имея дело с определенными на листах бумаги рабочими заданиями и с деятельностью, осуществляемой людьми, готовыми пренебречь правилами и разработать собственные подходы к проблеме. Умелый руководитель сможет развить более удачные методы работы, а неумелый — не видит возможности добиться приемлемого вклада в работу от своих подчиненных.

Подобно мамонтам во льдах Сибири, работа имеет тенденцию застывать во времени, что противоречит потребностям большинства организаций. У современных организаций «голова идет кругом» под воздействием экономических, рыночных и технологических сил. Им необходимо постоянно изменяться, чтобы сохранить коммерческое равновесие и конкурентные способности. Даже рабочий в самом изолированном уголке предприятия должен быть каким-либо образом поставлен перед фактом перемен во внешней среде и вдохновлен к тому, чтобы посвятить свои силы и личное участие максимально хорошей работе. Именно руководитель способен объединить усилия одного человека и успех всей организации в целом. На практике это можно осуществить, развивая две темы: тему превосходства и тему приспособления. Первая из них — превосходство — представляет собой могучее орудие, и руководитель может добиться серьезной поддержки со стороны рабочих, проводя идею «Мы делаем это лучше других». И здесь не имеет значения важность задачи, поскольку превосходство в работе является одинаково мощным мотиватором и для водопроводчиков, и для банкиров. Вторая тема — приспособляемость — развивает чувство гордости за способность быстро и уверенно реагировать на перемены и вызовы ситуации. Обе они укрепляют чувство самоуважения, являющееся основой квалифицированной работы.

Проясняя виды работы, мы нашли полезным при оценке каждого из них абстрагироваться от влияния, вносимого конкретным исполнителем. Руководитель должен видеть дальше и глубоко аналитически думать над целью или возможным вкладом работы в общую деятельность организации. Подобные вопросы необходимо регулярно задавать по отношению к любой работе или задаче:

— Нужна ли она?

— Достаточные ли требования к исполнителям она предъявляет?

— Оправданна ли она, если учитывать то, что удается с ее помощью достичь?

Рассмотрим работу конкретного руководителя Гарри, отвечающего за транспортный отдел. Каждое утро Гарри сидит за своим столом, выполняя рутинные операции, происхождение которых с прошествием времени давно забылось. Никто никогда не спрашивал Гарри, насколько необходимы или просто важны те или иные аспекты его работы. Не требовалось от него и прояснения того вклада, который вносит его отдел в общее дело. Гарри, как и многие другие люди, не обладает ни знанием того, как провести систематизированный анализ своего вклада в работу организации, ни необходимым для этого временем. В результате упускаются различные возможности, усилия не приносят результата.

Гарри необходимо глубоко изучить свою работу, оценить свой вклад в нее и сделать это, насколько возможно, ясно и реалистично. Он может осуществить это, используя для анализа метод «систем». Сначала метод кажется механистическим, однако он широко используется для проведения объективного и тщательного анализа. Как только Гарри освоится с этим подходом, он сумеет оценить на основе тех же принципов работу каждого из своих подчиненных. Задачей работы является преобразование чего-то в нечто иное, и на языке системного подхода это называется «трансформацией».

Глубже разбираясь с концепцией системного подхода и используя ее терминологию, мы можем сказать, что задачей всех видов работ является в основном трансформация «затрат» в «выпуски». Эту идею можно проиллюстрировать следующим образом:

Вход — Превращение — Выход

Диаграмма подводит к трем вопросам:

1. Какого «выпуска» ждут от работы?

2. Каков наиболее эффективный путь трансформации «затрат»?

3. Какие «затраты» нужны для того, чтобы весь процесс имел место?

Практически во всех сферах бизнеса, где имеется совместная работа людей, «выпуск» одного человека становится «затратами» для другого. Большинство руководителей имеет тенденцию концентрироваться на «выпусках», поскольку, как это понятно, они заинтересованы в результатах. С другой стороны, управляемые склонны обращать свое внимание на «затраты» и внешнюю среду. В типичном случае они ощущают себя зависимыми от других связей в цепи и выражают недовольство неэффективностью других подразделений. Системный подход позволяет нам провести исследование по пяти уровням, каждый из которых шире предыдущего. Особую роль руководитель играет в анализе на уровне 3.

Уровень 1. Задачи: Отдельные, требующие времени действия, на которые уходят ваши силы.

Уровень 2. Работа: Все ваши действия и общий вклад в работу.

Уровень 3. Рабочая группа: Работа функционального подразделения, отдела, бригады или целого региона.

Уровень 4. Подразделение/Участок: Функциональное подразделение в целом или другая отдельная рабочая единица, объединяющая несколько групп.

Уровень 5. Организация: Предприятия в целом.

Имеет смысл системно анализировать те уровни, на которые вы лично можете оказывать воздействие. Существует пять ключевых вопросов, помогающих четко определить вклад отдельно взятой работы: #

— Какими были бы последствия устранения вашей должности?

— Какими были ваши личные достижения в прошедшие шесть месяцев?

— Что из вашей деятельности наиболее полезно для организации?

— Что из вашей деятельности наименее полезно для организации?

— Как вы определили бы свой успех?

После размышления над этими вопросами полезно обнародовать свои взгляды на совещании С другими. Это превращает рядовое задание в ценную возможность для обучения.

Делегирование ответственности

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им в помощь необходимы другие люди. Это называется делегированием — перераспределение ответственности вниз. Однако такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому они испытывают искушение брать все важные задачи на себя. Далее приводятся некоторые выгоды и препятствия, связанные с делегированием полномочий:

Несмотря на возможные затруднения, случаев, когда требуется передача ответственности, несчетное множество, и успех сопутствует тем менеджерам, которые делегируют свои полномочия квалифицированно. Передача ответственности представляет собой набор умений, который можно в себе развивать. Ключевыми для успешной передачи ответственности являются следующие из них:

Оцените риск: Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить, загружая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять процессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным людям: Передача полномочий полезна как для организации в целом, так и для отдельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный менеджер должен работать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее время.

Дозируйте передачу полномочий: Расширение индивид дуальных способностей требует времени, и опытный менеджер выберет подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования — расточительны и деморализующи.

Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифицированная передача полномочий требует четкого установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, свобода действий — ограниченной, а оценить работу становится практически невозможно.

Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.

Регулярно проводите консультирование: Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития, таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный получает наставление в том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, процесс консультирования помогает и тем и другим. Консультирование требует большого времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса работы над заданием.

Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают.

Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает; поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.

Вознаграждение эффективной работы

Во введении к данной главе мы рассказали об опыте механика Чарли, который говорил, что работа, которую он выполнял, никогда никем не признавалась и не удостаивалась оценки. Различные руководители, возглавлявшие подразделение, в котором работал Чарли, все без исключения использовали философию менеджмента, называемую психологами «негативным подкреплением». Чарли «пинали» или «раздевали» за любую ошибку или за все, что его начальник считал негативным (см. Ограничение 8).

Негативное подкрепление давно используется людьми, наделенными властью, включая руководителей, учителей, родителей и любителей, обучающих свою собаку. В определенной степени этот подход действительно меняет поведение людей, стремящихся избежать критики и наказания. Однако он также приводит к уклонению от работы и снижает воодушевление обеих сторон.

Противоположный по отношению к негативному подкреплению подход состоит в поиске полезных сторон в работе человека и поощрении и поддержке именно такого поведения. Психологи обозначают его термином положительное подкрепление. В этом случае руководитель специально затрачивает усилия на выявление и вознаграждение позитивных сторон вклада человека в работу. В этом подходе есть много привлекательного. Вы можете пожелать оценить, как часто вы используете приводимые, а также прочие вознаграждения в своей деловой жизни.

— Признание хорошей работы

— Выражение похвалы

— Готовность поделиться имеющейся информацией

— Указание на хорошую работу как на пример для других

— Соответствующее денежное вознаграждение

— Повышение статуса

— Признание работы человека на стороне

— Увеличение дополнительного вознаграждения

Все те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже всего вознаграждающий работу подчиненных начальник — это тот, который вообще не имеет обратной связи с ними. Работник испытывает нехватку реакции на его работу и со временем теряет интерес к ней. По мере того как ширится недостаток внимания, постепенно ухудшаются стандарты в работе. Каждодневные взаимоотношения между руководителем и подчиненными серьезно увязаны с вознаграждениями, особенно во время медленного организационного роста или спада, когда шансы на повышение по службе становятся более редкими. Выбор менеджером вида вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергичности и производительности работника.

Обращение с «трудными» людьми»

Руководители часто спрашивают: «Как можно справиться с этим человеком? Он составляет настоящую проблему». Они забывают, что во всяком взаимоотношении имеются две стороны, и этот человек, вероятно, считает их взаимоотношения не менее трудными, поэтому необходимо отдавать себе отчет, что трудности между людьми сходны с химической реакцией: вы плюс другой человек равняется проблеме. Уяснение трудных взаимоотношений требует от вас способности видеть, что вы делаете или не делаете, влияя на вас обоих.

Вы как часть проблемы

Есть рассказ о человеке, тратившем значительную часть своих сил, жалуясь на ухудшающееся качество общества, людей, товаров и собственной семьи. Однажды его дочь-подросток слушала его, и, когда он был в самой середине своей речи, не говоря ни слова, подняла над собой большой плакат: ЕСЛИ ВЫ НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ ЧАСТЬЮ РЕШЕНИЯ, ЗНАЧИТ, ВЫ ЯВЛЯЕТЕСЬ ЧАСТЬЮ ПРОБЛЕМЫ. Ее отец остановился, покраснел, а потом сказал: «Ты, должно быть, считаешь меня надоедливым человеком». Она ответила: «Иногда». После этого они разговаривали уже совсем по-другому.

Ясно представлять себе себя самого нелегко. Укореняется такое количество стереотипов мышления и различных заповедей, наносящих ущерб представлению о себе. Для того чтобы увидеть, какой вклад вы вносите в трудные взаимоотношения, вы должны понять свой подход. Это можно осуществить двумя способами: во-первых, устанавливая обратную связь с окружающими и, по-вторых, обнародуя свои основные ценности и идеи. Сначала и то и другое вызывает стеснение, поэтому мы изучим их более глубоко.

Установление обратной связи

Окружающие люди часто представляют вас более ясно, чем вы сами. Они чувствуют реальную значимость вашего присутствия и реагируют на ваши слова и дела. Реакций окружающих дает вам важную информацию. Однако люди реагируют, исходя из собственных представлений, которые могут быть далеки от объективной истины. Людей можно поощрить к установлению с вами обратной связи несколькими способами:

— Прямо попросив об этом;

— Не позволяя себе реагировать на окружающих раздражению, с обидой или чувством зависти;

— Вступая в обратную связь с окружающими, если вас об этом просят;

— Создавая атмосферу, в которой люди свободно и легко вступают в обратные связи;

— Развивая собственное умение участвовать в обратной связи;

— Выражая свои реакции так, чтобы окружающие имели предсталение об эффекте, произведенном их словами.

Коротко говоря, вы можете добиться обратной связи, желая ее и приглашая окружающих поделиться с вами их взглядами на вас. В этом случае вы получите большую возможность составить представление о своем воздействии на окружающих.

Обнародуя свои установки

Люди действуют на разных уровнях. Снаружи находится рациональное общественное «Я», но в глубине прячется иррациональное личное «Я». Личное «Я» редко полностью исследуется и изучается, оставаясь смутным и зачастую явно конфликтуя с представлением человека о себе.

Одним из способов, с помощью которых люди могут больше узнать о себе, — обнародовать свои установки и точки зрения, несмотря на то что обычно люди сильно сопротивляются этому. Они могут ощущать, что их иррациональные взгляды слишком ребячливы, неподходящи, неприятны, деструктивны или зависимы. Это суждение о себе служит тому, что личное «Я» держится «за шторкой».

Чтобы предать гласности и изучить свои подходы, вам требуются друзья, готовые помочь вам выразить свои самые глубокие чувства. В работе по прояснению собственной позиции нет легких путей, но вам помогут следующие указания:

— Расскажите друзьям о своем намерении и создайте условия для работы над своими ценностями и отношениями.

— Будьте готовы выразить свои чувства, пусть даже сказанное будет иррациональным или явно противоречивым.

— В определенных случаях используйте для облегчения самоанализа магнитофон.

— Старайтесь записывать свои взгляды.

— Не смущайтесь из-за взглядов окружающих в процессе изучения ваших подходов; ваша цель в том, чтобы стать яснее для себя.

Другой человек как часть проблемы

Один известный нам менеджер имел циничное, но в целом реалистичное отношение к тому, как обращаться с окружающими. Он говорил: «Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо обращаться — все дело в том, чтобы знать кого». В этой грубой философии мотивации менеджер установил два возможных пути воздействия на окружающих.

Подстегивание. Как говорилось выше, оно представляет собой принятую форму выражения внимания и определяется по вызываемому эффекту; человек, получающий позитивное подкрепление, чувствует себя увереннее и сильнее. Позитивным подстегиванием может быть улыбка, замечание, рука на плече или позитивная оценка. Смысл состоит в том, чтобы получающий его осознал и почувствовал позитивную сторону себя самого. Это поощряет открытость, способствует возникновению чувства комфорта и активизирует личную энергию. Концепция подстегивания приобрела популярность благодаря интерактивному анализу (Berne E. Transactional analysis in psychotherapy. Grove Press Inc., 1961).

Жесткое обращение. Бывает также негативное подстегивание, и «жесткое обращение» с некоторыми подчиненными может усилить их мотивацию. Установлено, что многие люди отзываются на угрозы, наказание, и негативную реакцию, хотя их отклик на это может быть различным. Многие другие отвечают на «жесткое обращение» отходом от дела, враждебной, агрессивной или уклончивой реакцией. Страх порицания или наказания действительно играет важную роль в мотивировании некоторых людей, но его кажущиеся результаты часто на самом деле являются мнимыми. Временная уступчивость зачастую достигается за счет изуродованных взаимоотношений и накапливаемого ожесточения.

Таким образом, наиболее позитивным подходом к руководству является создание отношений с окружающими, допускающих открытый обмен взглядами и обеспечивающих взаимную поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель должен постоянно искать возможности для установления контактов с людьми и выражения им своего признания. Должно быть правилом, что все, что вы говорите, основано на ваших подлинных чувствах. Мало что может быть более разрушительным для взаимоотношений, чем попытки манипулирования или обмана. Мы не предлагаем вам отмахиваться от трудностей, но необходимо стремиться улучшить взаимоотношения, глядя в лицо реальности.

Характеристики трудноуправляемых служащих

Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают его по разным причинам. Когда группе опытных менеджеров был задан вопрос: «Кем вам трудно управлять?» — они выработали следующий список характеристик и практических определений:

— ленивые: просто делают недостаточно;

— злые: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением;

— беспомощные: так стремятся не потерять неудачи, что обязательно терпят неудачу;

— эмоциональные: слишком «купаются» в своих чувствах;

— аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб;

— занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на перемены;

— ожесточенные: «носятся» со старыми обидами;

— уклоняющиеся: активно избегают света;

— бесчувственные: их не трогают окружающие;

— неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;

— самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;

— запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.

Когда перечень был завершен, один менеджер выпрямился и сказал: «А что мне делать с одним тут — он страдает всем этим сразу?»

Улучшение взаимоотношений

Простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует; некоторым удалось достичь высокой квалификации в своей «трудности». Несмотря на это, мы обнаружили, что ряд подходов увеличивает вероятность успеха:

— Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

— Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят?

— Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, приведшие к переменам в нем?

— Можете ли вы установить образец?

— Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим.

В общем, необходимо справиться с «трудными» людьми. По крайней мере ставкой здесь является наше представление о себе. Если у вас есть проблема взаимоотношений с кем-либо, которую вы не можете преодолеть, вы тем самым сеете семена неудачи; если вы будете работать над ней, вам реально удастся улучшить взаимоотношения. Однако и в попытках улучшить взаимоотношения имеются определенные вредные стороны. Вы можете:

— Потратить время впустую;

— Создать враждебное отношение, нарушив статус-кво;

— Оказаться замученным людьми, требующими массы внимания с тех пор, как оказались вскрытыми их глубинные проблемы;

— Проиграть в столкновениях, представляющих собой слабо замаскированную личную борьбу с победителями и побежденными.

Несмотря на возможные недостатки, совершенно явны общие выгоды ют улучшения трудных взаимоотношений. Часто, вместо того чтобы позволить руководителям самим выбирать себе людей, им выделяют работников, и кто-то из них может оказаться в том или ином смысле «трудным». Многие из последних могли бы добиться большего, и тогда умения руководителя будут подвергнуты проверке: смогут ли они помочь сделать их усилия более производительными. Еще одно испытание опытного руководителя состоит в способности справляться со всеми поступающими к нему на работу и превращать малообещающий материал в результативное рабочее подразделение.

Характеристики менеджера, умеющего/не умеющего руководить

В этой главе исследовались качества работы руководителя, необходимые ему для того, чтобы изо дня в день возглавлять результативные рабочие группы. Мы подчеркнули важность развития навыков эффективного руководства, и характеристики, связанные с ними, суммированы в приводимой табличке. Те, которые типичны для менеджеров с высокими навыками, приводятся справа, характеристики менеджеров с низкими навыками руководства — слева.

Когда более всего нужны высокие навыки руководства

Высокий уровень способностей руководить необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.

Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем за работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

Майк Вудкок, Дейв Френсис «Раскрепощенный менеджер»

Основные навыки руководителя

1. Управленческие навыки руководителя

Ключевой навык руководителя – это умение укреплять и удерживать власть. Потому что без власти, он уже не руководитель. Эта статья про то, как укреплять личную власть.
Об этом принято молчать, но о том что нужно постоянно укреплять свою власть думает Путин, думал Сталин, помните и вы.

Ошибка — считать самыми важными навыками для руководителя:

• Делегирование.
• Контроль.
• Мотивацию.
• Наказание подчинённых.

Все почему-то забывают, что если руководитель не обладает властью, авторитетом, то просто-напросто его не будут слушаться, а в лучшем случае сделают вид, что слушают. Так как же в таком случае он будет эффективно выполнять эти функции?

5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>

Помните, в школе были очень строгие учителя, их домашние задания делали в первую очередь, и были другие, чьи задания выполнялись по остаточному принципу. Да и дисциплина на их уроках была на разном уровне.

Таким образом, ключевыми являются никак не профессиональные навыки руководителя, а управленческие. Ниже 5 основных навыков, которые укрепят вашу личную власть и авторитет.

1.1 Умение задавать вопросы подчинённым

Приучите себя задавать вопросы подчинённым. Так как это:

• позиционирует вас, как начальника;
• избавит от принятия неправильных решений.

Пример:

Вот руководитель столкнулся с некой ситуацией, управленческой коллизией. Какие в первую очередь должны быть цели руководителя?

Ответ:

• Прояснить ситуацию.
• Укрепить свою власть, свой авторитет.

Ни одна проблема неоднозначна, не спешите принимать решение.
И важный навык – это не принимать спонтанные решения, а досконально выяснить ситуацию.

Помните, что даже в абсолютно ясной ситуации, могут быть нюансы,
которые начисто меняют первичную оценку проблемы.
Поэтому важно задавать правильные вопросы подчинённым.

И если руководитель умеет задавать правильные вопросы, происходит ещё один важный процесс – он укрепляет свой авторитет. Он позиционирует себя как начальник. Он укрепляет свою личную власть.
Потому что вопросы позволяет себе задавать «хозяин».

Это в таком метафорическом смысле хозяин-гость. Можно быть «хозяином» в любом месте, и можно быть «гостем» в любом месте.
Чувство «хозяина» и чувство «гостя», это внутреннее чувство, оно не зависит от обстоятельств, и оно не зависит от должности. Оно рождается внутри.

Способность чувствовать себя «хозяином» в ситуации может быть врождённой или приобретённой. Её наличие зависит от внутренней самооценки руководителя, от его уверенности в себе, от чувства собственной полноценности и правильности себя.

Если у вас проблемы со способностью чувствовать себя «хозяином», то избавьтесь от негативных убеждений в психике, от чувства неполноценности и неправильности себя.

Как это сделать, подробно описано здесь.

Руководитель часто не чувствует себя «хозяином» и вместо того, чтобы задавать вопросы, начинает читать мораль.

Как вы думаете, что думает сотрудник, когда вы ему читаете мораль?

Глубоко переживает содеянное и думает, как исправиться?

Нет. Скорее всего, он думает:

-Ну долго ты ещё фигнёй будешь страдать.

-О господи, опять завёл свою шарманку.

-и т. д.

А теперь вопрос риторический:

А чего мы так мораль-то читать любим?

А потому что мораль — это прекрасный компромисс. Мораль, в отличие от вопросов, не предполагает никакой управленческой борьбы. Мораль — это столкновение на ролевом уровне.

Поскольку никто в принципе не возражает, что вы начальник, то вам по должности положено открывать рот, и читать какие-то нотации. А я уж фиг с ним, как-нибудь это потерплю. Если ничего другого вы со мной не делаете, то мне это сильно не мешает.

Чтение морали позволяет руководителю чувствовать себя начальником, он вроде бы как делает выволочку сотруднику. Но при этом борьбы никакой не происходит, потому что мораль читать редко мешают.

Это происходит потому, что подчинённые понимают:

Говорение — это от слабости. Руководитель не готов утверждаться в чувстве «хозяина», а вместо того, чтобы
задавать вопросы, он разговаривает.

Кто вы? Сильная или слабая личность? Тест на тип личности >>>

«Хозяин» не разговаривает, он спрашивает. Поэтому для эффективного управления людьми, руководителю необходимо развивать этот навык – умение задавать подчинённым вопросы. Вопросы правильные. Вопросы информационные, спокойные.

Очень важно заставить подчинённого отвечать на вопросы.
Так как, с одной стороны, руководитель получит информацию, а с другой стороны, укрепит чувство «хозяина», то есть свою власть.

Как задаёт вопросы президент Лукашенко:

Итак, основной навык, который руководитель должен развивать для правильного принятия управленческих решений – это умение прояснить ситуацию, и одновременно укрепить свою власть. И самый лучший для этого способ – это умение задавать правильные вопросы.

Куда спешить с решением, мы успеем решить что-то. Все профессиональные руководители используют это для укрепления собственной власти. Власть, это значит, ни у кого нет сомнения:

Кто руководитель?

Кто хозяин?

Профессиональный руководитель спрашивает вежливо, не имея предвзятого мнения. Потому что имея предвзятое мнение, он рискует принять неправильное решение. Он понимает, что часто ситуация не такая, как выглядит.

Более того, мы ещё не видим выгоды, за которую бороться. Мы ещё не видим реакции человека. Зачем же нам предвзятое мнение? Мы всегда успеем, что-то сделать. Никогда нельзя торопиться, потому что суетится всегда «гость».

Как увидеть выгоду в конфликте, читайте в этой статье, пример, как бухгалтерии не повысили зарплату.

1.2. Навыки управления — примеры ситуаций

Но иногда подчинённый отказывается отвечать на вопросы. Он чувствует свою вину, пытается прекратить разговор или увести в сторону.

Например, он говорит:

-Это полностью моя вина…

То есть он хочет прекратить разговор. Ведь об этом не спрашивали. Его спрашивали, что произошло?

И когда вам отвечают:

-Это полностью моя вина.

Это называется:

-Пошёл ты нафиг со своими вопросами. Я здесь решаю, что говорить, а что нет.

То есть происходит «управленческая борьба», подчинённый не хочет быть «гостем». Он хочет быть «хозяином». И поэтому он не отвечает на заданный вопрос. Вернее, он отвечает не на заданный вопрос.

И ещё один ключевой навык, который нужно развивать руководителю – это навык противостоять манипуляциям подчинённых, умение жёстко задавать вопросы и направлять разговор в нужном направлении.

«Запрещай говорить правду о том, о чём не спрашивают».

Да вы сказали правду, но вас о ней не спрашивали.
Кто вам дал право?

Потому что, говорить о том, о чём не спрашивали это вольнодумство, это нарушение субординации.
Это выход за пределы чиноподчинения.

Вас спросили, какая сегодня погода, а вы ответили: «Она мне нравится?» Вас не спросили, нравиться она или нет? Вас спросили какая погода? Извольте ответить на мой вопрос, пожалуйста.

Ещё пример:

Допустим, я работаю в вашей компании, там есть двор, офис. И вот я прихожу и говорю:

«Послушайте, я шёл по двору, такой-то участок, ну невозможно смотреть. Там полный бардак, там этот начальник Иван Иваныч, совсем не контролирует своих рабочих. Потому что я вот сейчас увидел, там течёт кран, причём вода течёт третий день, и никто не принимает меры. Я сказал Иван Иванычу, но он меня послал, как всегда. Ну вы же знаете, как он плохо относится к своим обязанностям, там бардак сплошной».

И вот о чём я сейчас говорю? О деле? Нет, о деле я говорю, когда скажу:

«Вы знаете, я проходил по двору, и на участке таком-то течёт кран. Я сказал об этом Иван Иванычу, но мне показалось, что он не сможет уделить этому достаточного внимания, поэтому я вас просто проинформировал».

Вот сейчас я говорю о деле. Я сообщил факты. Факты, не окрашенные моим мнением об Иване Иваныче.

А в первом случае я показал, какой я молодец, и какой Иван Иванович плохой. Более того, я старательный сотрудник, а Иван Иванович очень плохой сотрудник. Оцените, какой я заботливый, как я бдю территорию, чтоб нигде, ничто не потекло.

То есть я заботился о себе. Я продавал себя, я лез на ваш стол, я высказывал своё мнение об Иване Иваныче. Меня об этом никто не спрашивал.

А во втором случае я увидел непорядок, сообщил человеку ответственному за непорядок. По его реакции понял, что он не примет необходимых мер, о чём вам и сообщил. Я нейтрально прокомментировал и, может, я думаю то же самое, но я счёл не субординационно, сообщать моё мнение об Иване Иваныче. Благо вы не спрашивали.

А вот если бы спросили. Например:

-Александр, вот как ты считаешь Иван Иваныч как руководитель, он нормальный? Вот твоё мнение.

-Ну знаете, я не разбираюсь…

-Ну всё-таки твоё мнение, частное…

-Ну мне не кажется что он уделяет достаточно много внимания качеству работ, мне кажется, что так, поверхностно… Но я могу ошибаться.

Вот в этом случае я ответил на поставленный вопрос. То есть если человек говорит, когда не спрашивали, всегда смотрите, старается человек за дело, или старается за себя.

Если старается за дело, поощрять. Старается за себя, бить нещадно. Потому что это неправомерно.

Потому что за всем этим стоит субординация. Соблюдение регламента. Чёткое понимание человека, его роли в компании.

1.3. Умение не принимать спонтанные решения

Не принимайте спонтанных решений, оно может быть неправильным, ваш авторитет может пострадать. Просчитывайте последствия на несколько ходов вперёд.

Чтобы принять правильное решение, руководитель должен быть устремлён в будущее. Он должен видеть, куда идёт.
Он должен видеть цель. Видеть выгоду этого решения.

Руководитель принимает решения исходя из выгоды и исходя из своих целей. А выгоду надо сначала разглядеть.
Как её можно разглядеть? Отказавшись от немедленного действия, и получив информацию.

Вопросы, это прекрасный способ выиграть время, укрепить статус «хозяина территории», и разглядеть выгоду.

Смотрите как изящно, одним действием мы решаем три задачи, получаем три выгоды:

• Укрепляем власть хозяина.
• Получаем информацию. Избегаем поспешных и неадекватных решений.
• Получаем возможность увидеть выгоду, и принять оптимальное решение.

Почему же мы этого не делаем?

Потому что у нас другие боевые рефлексы:

Мы считаем, что ситуация очевидна.
Мы уверены что, что-то нужно делать (потому что есть нарушение, есть безобразие).

То есть вот этот наш чёртов «боевой рефлекс», который у нас зашит в подкорке, он нас толкает на поступки, мягко говоря, странные. Напомню, перед принятием решения разорвите эту связку, между событием и реакцией.

Событие → Пауза → Реакция

Выборная реакция, а не единственно возможная. Автоматическая, спонтанная реакция, не факт, что она оптимальна.

1.4. Умение наказывать подчинённых, не всех, кто виноват, а на своё усмотрение

Поощряйте и наказывайте по своему усмотрению, несмотря на наличие регламентов. Руководитель, в чьей власти регламенты, может применять их, или не применять.

То есть, руководитель по своему усмотрению может решить кого простить, а кого наказать.
Это можно использовать, как инструмент для формирования команды из лояльных сотрудников.
Если человек вас не устраивает в личностном плане, его можно подвести к увольнению.

А если сотрудник лоялен, то ему можно и простить некоторые грешки.
Таким образом, постепенно сформируется комфортный для руководителя коллектив, где никто не будет покушаться на его власть и авторитет.

Применение регламента является необязательным, если так решил начальник.

Не каждый проступок подчинённого заслуживает наказания. Если он разовый, если ни в чём другом это не проявляется, то возможно наказывать и не следует.

Первый раз мы всегда предполагаем, что сотрудник чего-то не понял. Ведь каждый раз, когда человек попадает в незнакомую для себя ситуацию, получает новую должность и он может растеряться.

С другой стороны, руководитель не имеет права допускать систематическое нарушение регламента. Поэтому здесь нужно объективно разбираться и решать исходя из своих приоритетов.

1.5. Навыки морального воздействия на людей

Руководитель должен уметь вести себя ласково, когда сотрудник ведёт себя правильно. И жёстко когда сотрудник ведёт себя неправильно. То есть руководитель должен уметь мгновенно разворачиваться нужной стороной медали, и производить необходимые управленческие воздействия.

Когда всё хорошо, он ласков, он доброжелателен, он естественен. Он мотивирует, он делится информацией, он общается. Но как только сотрудник допускает неправомерное, с его точки зрения, поведение, он мгновенно производит соответствующее корректирующее воздействие, после чего возвращается к прежней модели поведения.

То есть руководитель должен уметь причинять «боль» в строго необходимой дозировке, в соответствии с ситуацией. Руководитель должен уметь производить силовое воздействие, и причинять подчинённому, дозированное количество неприятностей.

И необходимый навык руководителю — это моральное
воздействие, как позитивное, так и негативное.

И иногда у руководителя страдают, или одна сторона, или другая, или обе сразу. Тогда ему довольно сложно.

Позитивное воздействие это значит: руководитель должен уметь позитивно настраивать людей, делится информацией, рассказывать о перспективах, проявлять внимание к личности, вести картотеку, сколько детей, когда день рождения и т. п.

Внимание к сотрудникам — это конкретные действия, а не некое абстрактное понятие. Конкретные действия — это когда вы дали указание кадровой службе вести картотеку, поздравляете помимо компании лично с днём рождения. Вот это внимание. Это очень ценится потому, что для этого тратятся ресурсы.

А как производить негативное моральное воздействие, написано в этой статье.

Таким образам, главные навыки руководителя — это не профессиональные или деловые умения, а навыки общения с подчинёнными.

Если вы освоите всё вышеперечисленное, то проблем с авторитетом и личной властью у вас не будет.

2. Навыки руководителя низшего звена

Этому уровню соответствуют бригадиры, начальники участков, заведующие отделами. На них лежит вся «черновая» и неблагодарная работа по управлению коллективом. Такие руководители должны быть хорошими специалистами в своей профессии, чтобы знать, чего конкретно требовать от подчиненных.

Если это, например, бригадир на стройке, то он сам не берет в руки лопату и другие инструменты, но должен хорошо понимать суть всех операций, которые выполняют рабочие.

Кроме этого, руководители низшего звена должны уметь:

• выстраивать отношения с подчиненными таким образом, чтобы те добросовестно относились к своей работе и при этом не возникало конфликтов;
• своевременно выявлять все недостатки в рабочем процессе, принимать правильные решения – самостоятельно ли устранять их или докладывать наверх.

Руководители низшего звена – самая многочисленная категория начальников.

3. Навыки руководителя среднего звена

Это те, кто находится выше самых младших руководителей. Этому уровню соответствует прораб на стройке, декан факультета, куратор отдельного направления в коммерческой компании (например – начальник отдела региональных продаж). Этому уровню часто соответствуют руководители отдельных проектов.

Они должны уметь:

• составлять планы разного типа;
• организовывать работу вверенных подразделений;
• координировать работу подчиненных, чтобы не было несправедливого неравномерного распределения обязанностей и задач;
• контролировать работу, принимать решения о своевременном устранении неполадок и накладок.

Отсутствие хотя бы одного из перечисленных навыков является показателем профессиональной непригодности руководителя такого уровня.

4. Навыки руководителя высшего звена

На этих людях лежит самая большая ответственность, поэтому им приходится труднее всего. Руководители высшего звена – это генеральные директора любых организаций (учреждений, предприятий, компаний), а также их заместители, генеральные менеджеры или продюсеры.

Самое первое, что требуется от такого руководителя – умение брать на себя ответственность. Если из-за ошибок персонала произойдет ЧП, в результате которого погибнут люди, то директор (командир, капитан, начальник) может быть привлечен даже к уголовной ответственности. Осознание этого является ключевым фактором авторитета руководителя.

Второе важное качество руководителя высшего звена – умение делегировать полномочия. Это значит снять с самого себя часть каких-то задач, доверив их выполнение кому-то другому. И делать это руководитель должен не с целью снять с себя работу и спокойно отдыхать, когда другие работают, а наоборот – чтобы взять на себя какие-то другие, более сложные и ответственные обязанности.

Опытные руководители умеют воспитать своих подчиненных таким образом, что могут доверить им полностью всю основную работу и контроль над ней. А сами занимаются многими другими делами, которые могут существенно упростить рабочий процесс и (или) облегчить условия для сотрудников.

К другим важным качествам руководителя высшего звена относятся умения:

• выстраивать коммуникации;
• составлять долгосрочные стратегии и планы развития компании;
• ставить цели и выбирать самые эффективные способы их достижения.

Каждый руководитель должен быть примером для подчиненных. Поэтому человек на этой должности должен уметь поддерживать имидж человека с безупречной моральной и деловой репутацией.

5. Навыки руководителя отдела продаж

Те, кто что-то продает, работают с людьми. Причем работают не с одним коллективом, а с постоянно меняющейся массой клиентов. Такая работа требует большого терпения и умения наладить отношения с любым человеком.

Также от руководителя отдела продаж требуется:

• быть целеустремленным;
• уметь мотивировать своих подчиненных;
• мыслить системно, чтобы понимать все причинно-следственные связи в процессах продаж.

Главное – нужно уметь контролировать свои эмоции, т.к. работа с большим количеством людей всегда сопряжена с большим количеством стрессов.

6. Профессиональные навыки руководителя для резюме

Что и как писать в резюме – каждый человек решает сам. Специалисты советуют не писать того, чего нет. В остальном можно себя не ограничивать. Можно писать даже то, что может быть и необязательным для соискателя на конкретную должность. Главное – чтобы это в принципе были полезные навыки. К ним могут относиться:

• знание необходимых для работы компьютерных программ (указать, каких конкретно);
• умение работать с большим объемом информации;
• опыт управления коллективом;
• навыки стратегического планирования;
• умение быстро принимать решения самостоятельно;
• навыки составления договоров;
• умение организовать и контролировать работу разных подразделений.

7. Лидерские навыки руководителя

Руководителей нередко называют словом «босс», заменяя этим словом более точное понятие «лидер». Нередко между этими словами ставится знак равенства, хотя специалисты говорят, что отличий тут намного больше, чем сходств.

Любой человек может стать боссом, но лидером станет далеко не каждый. Т.е. босс – это начальник в классическом понимании, который имеет власть и пользуется ею для управления людьми. Вся его работа строится на принципе иерархического разделения сотрудников.

А лидер – это тот, кто заряжает людей энтузиазмом. Босс ставит задачи и контролирует их выполнение, а лидер вдохновляет людей работать с максимальной отдачей.

Но не стоит думать, что под боссом подразумевается только что-то плохое, а под лидером – только хорошее. Это просто разные типы руководителей. Потому что далеко не каждый лидер может успешно руководить всем коллективом, он может побудить к активной деятельности только тех, кто в принципе к этому расположен.

Но на любой работе всегда найдется немало сотрудников, которые сами по себе к своим обязанностям относятся недостаточно ретиво. И на них можно воздействовать только привычными строгими начальственными методами.

Это примерный, но далеко не полный перечень навыков руководителя. Кроме этого, всегда нужно подробно расписывать конкретные профессиональные навыки в соответствующей области (сфере).

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

• Как управлять подчинёнными, если они не слушаются;
• Как управлять людьми – психология;
• Как контролировать работу сотрудников;
• Как стать лидером — психология;
• Сотрудник хамит руководителю – что делать?

Менеджеры низшего звена имеют решающее значение для успеха политики и практики в сфере ЧР. Эта глава начинается с анализа их роли вообще и их обязанностей в сфере управления людьми в частности. Далее рассмотрены должностные обязанности руководителей служб персонала и линейных подразделений, после чего идет обсуждение роли линейного менеджера в практическом осуществлении политики в сфере ЧР. Завершается глава предложениями относительно того, как можно улучшить деятельность менеджеров младшего звена в сфере управления людьми.

ОСНОВНАЯ РОЛЬ

К менеджерам низшего звена относятся те менеджеры, которые отвечают за работу группы перед вышестоящими лицами в управленческой иерархии; сами они стоят на нижних уровнях этой иерархии, обычно на самом нижнем. Как правило, в их подчинении находятся работники, которые сами не выполняют никаких управленческих или руководящих обязанностей и отвечают за ежедневное выполнение своей работы, а не за стратегические вопросы. Как правило, в обязанности этих менеджеров входят следующие виды деятельности в том или ином сочетании:

• управление людьми;

• управление производственными издержками;

• осуществление технической экспертизы;

• организационная деятельность (планирование распределения работы и рабочей силы);

• мониторинг рабочих процессов;

• проверка качества;

• общение с покупателями и клиентами;

• измерение качества производственной деятельности.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА И ЛИНЕЙНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

В подразделениях ЧР существует общепринятая традиция – считать, что функции кадровых специалистов заключаются в том, чтобы обеспечивать поддержку и оказывать услуги линейным менеджерам, а не присваивать себе роль последних в отношении достижения производственных целей с помощью людей – это их собственные обязанности по руководству сотрудниками своих подразделений. На практике служба ЧР часто занимается согласованием политики в сфере ЧР внутри всей организации, а в последнее время появилась обременительная обязанность обеспечивать последовательное проведение в жизнь буквы и духа трудового законодательства. Последняя обязанность часто понималась как недопущение втягивания организации в утомительные, отнимающие время и часто дорогостоящие судебные разбирательства, связанные с трудовым законодательством.

Необходимость выполнять эту обязанность часто приводила к тому, что кадровые службы диктовали линию поведения менеджерам подразделений, что вело к напряженности и недоразумениям. Возможно, чтобы избежать этого, специалистам по ЧР благоразумно следует лишь касаться вопросов: давать советы, а не диктовать, за исключением ситуаций, когда какой-либо менеджер определенно преступает закон или когда его или ее действия, скорее всего, приведут к спору, которого можно избежать, или к судебному процессу по трудовым делам, который организация, вероятнее всего, проиграет.

К тому же часто получается так, что, несмотря на то что на словах провозглашается принцип «руководители подразделений должны руководить», специалисты кадровых служб в реальности узурпируют обязанности линейных менеджеров и берут на себя ключевую роль при подборе кадров, развитии и поощрении их сотрудников и т. п., таким образом отбирая у менеджеров возможность эффективно управлять своими ключевыми ресурсами. Такая ситуация чаще всего возникает в крупных бюрократических организациях и/или в организациях с мощной централизованной кадровой службой. Эта практика все еще существует кое-где, но по мере нарастания децентрализации, передачи функций от центра к отделам и понимания, что организации должны работать более гибко, такая ситуация встречается все реже.

Необходимо приводить в соответствие то, что можно было бы назвать аспектами «функционального контроля» обязанностей специалистов по ЧР (последовательное проведение политической линии и выполнение функции блюстителя организационных ценностей, касающихся людей), и обязанности по предоставлению услуг, поддержке и, если необходимо, направлению действий менеджеров без того, чтобы давать им директивы или освобождать их от обязанностей. Однако границы между советом и указанием или между помощью и попытками руководить могут быть размытыми, и такие отношения следует строить и развивать крайне осторожно. Наиболее подходящая позиция, которую могут занять специалисты по ЧР, это подчеркивать, что они призваны именно помогать руководителям подразделений, а не выполнять за них их работу.

На практике некоторые линейные руководители будут только рады позволить отделу персонала выполнять за них их функции, особенно наименее приятные их аспекты, такие как поддержание дисциплины и разрешение трудовых конфликтов. Следовательно, необходимо четко видеть границу между предоставлением помощи и советов, когда это явно необходимо, и созданием «культуры зависимости», поскольку она отбивает у менеджеров охоту мыслить и действовать самостоятельно по вопросам, касающимся персонала, за который они несут ответственность. Менеджеры не научатся работать с людьми, если будут чрезмерно зависимы от специалистов по ЧР. Последние, следовательно, должны иногда отойти в сторону и, по существу, сказать: «Это ваша проблема».

КАК СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ЧР СОТРУДНИЧАЮТ С ЛИНЕЙНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ

Факты в области управления персоналом и руководства подразделениями:

• большинство организаций сообщало о тенденции последних пяти лет к увеличению ответственности линейных менеджеров за руководство ЧР, что не вызывало существенной напряженности между службами ЧР и другими подразделениями;

• передача полномочий позволила службам персонала уделять больше времени стратегическим, превентивным функциям и внутреннему консультированию, поскольку у них появилась возможность меньше заниматься ежедневными вопросами, связанными с ЧР;

• как руководители служб ЧР, так и линейные менеджеры занимались оперативной деятельностью в сфере ЧР. Линейные руководители уделяли большое внимание вопросам привлечения и отбора новых работников, а также проблемам повышения квалификации, производственной дисциплины и трудовым конфликтам. Специалисты отделов ЧР в значительной мере несли ответственность за такие вопросы, как анализ потребностей в производственном обучении, организация курсов на предприятии, а также зарплата и дополнительные льготы;

• существует скрытая тревога по поводу того, что линейные руководители недостаточно компетентны, чтобы выполнять свои новые обязанности. Это может объясняться целым рядом причин, таких как недостаток профессиональной подготовки, загруженность работой, тем, что менеджеры были выдвинуты на свои посты благодаря их техническим знаниям, а не управленческим навыкам, и тем, что они привыкли по определенным вопросам обращаться в службы персонала;

• некоторые специалисты в области ЧР также испытывают трудности в адаптации к своей новой роли, поскольку они не обладают необходимыми навыками (такими как понимание бизнеса) или считают, что передача полномочий линейным руководителям угрожает безопасности их рабочих мест;

• другие проблемы связаны с тем, что часть линейных руководителей не уверена в том, какую роль должна играть служба персонала (и она недостаточно привержена выполнению своих новых обязанностей), а также с трудностями в достижении должного равновесия между предоставлением линейным руководителям как можно большей свободы и необходимостью сохранения ключевых рычагов воздействия.

Если линейным руководителям предстоит принять на себя большую ответственность за деятельность в сфере управления ЧР, то с самого начала следует четко определить и разъяснить правила и обязанности руководителей служб персонала и линейных руководителей. Со стороны отделов персонала необходима поддержка в том, что касается системы процедур, советов и создания общего направления по всем вопросам, связанным с ЧР; необходимо также привить линейным руководителям соответствующие навыки и дать знания для выполнения их новых обязанностей.

РОЛЬ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ В ПРАКТИЧЕСКОМ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПОЛИТИКИ В СФЕРЕ ЧР

Отдел ЧР может создать новую политику и практику, но именно на плечи линейных менеджеров ложится основная ответственность за их внедрение в практику. Другими словами, «отдел ЧР предполагает, а линейные менеджеры располагают». Если линейные менеджеры отрицательно относятся к тому, что хотят от них сотрудники отдела ЧР, они не станут этого делать, а если их все-таки заставят, то будут работать спустя рукава. Высоких уровней качества работы организации нельзя достигнуть за счет простого наличия широкого спектра тщательно разработанных стратегий и практики в сфере ЧР. Значение имеет практическое внедрение этих стратегий. И именно здесь линейные менеджеры играют решающую роль в управлении людьми. Главным является то, как линейные менеджеры на практике проводят политику, осуществляют руководство сотрудниками и контроль. Работа с людьми является, вероятно, тем аспектом деятельности линейных менеджеров, где им предоставляется максимум самостоятельности и где они должны проявлять предельную осторожность. Если они воспользуются своей самостоятельностью не для того, чтобы внедрять в жизнь идеи отдела ЧР, результатом будет то, что слова так и не станут делами. Схемы управления качеством работы часто терпят крах из-за нежелания менеджеров делать общий обзор работы. Именно линейные менеджеры воплощают в жизнь политику в сфере ЧР.

Следующим фактором, влияющим на роль линейных менеджеров, является их способность делать так, чтобы на них возлагали задачи, имеющие отношение к ЧР. Все виды деятельности, связанные с людьми: определение ролей, проведение интервью, обзор качества работы, предоставление обратной связи, коучинг, обучение и развитие, – требуют особых навыков. У одних менеджеров эти навыки есть, но у многих они отсутствуют. Схемы оплаты по результатам работы заканчиваются провалом именно из-за необученных линейных менеджеров.

Роль линейных менеджеров, заключающаяся в применении политики на практике и руководстве, есть одним из важнейших факторов, объясняющих различия между успешным и посредственным управлением людьми.

КАК УЛУЧШИТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРОВ МЛАДШЕГО ЗВЕНА В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ

Предложения относительно повышения качества деятельности менеджеров младшего звена в сфере управления людьми:

• менеджерам младшего звена нужно время, чтобы выполнять свои обязанности по управлению людьми, которые нередко вытесняются остальными управленческими обязанностями;

• их нужно подвергать более тщательному отбору и уделять больше внимания необходимым поведенческим качествам;

• им необходимо иметь поддержку в виде прочных организационных ценностей, касающихся руководства и управления людьми;

• у них должны быть хорошие отношения со своими собственными менеджерами;

• они обязаны пройти обучение для развития тех навыков, которые помогут им выполнять обязанности по управлению людьми, например обучение по управлению качеством работы.

Основные навыки руководителя

1. Управленческие навыки руководителя

Ключевой навык руководителя – это умение укреплять и удерживать власть. Потому что без власти, он уже не руководитель. Эта статья про то, как укреплять личную власть.
Об этом принято молчать, но о том что нужно постоянно укреплять свою власть думает Путин, думал Сталин, помните и вы.

Ошибка — считать самыми важными навыками для руководителя:

• Делегирование.
• Контроль.
• Мотивацию.
• Наказание подчинённых.

Все почему-то забывают, что если руководитель не обладает властью, авторитетом, то просто-напросто его не будут слушаться, а в лучшем случае сделают вид, что слушают. Так как же в таком случае он будет эффективно выполнять эти функции?

Помните, в школе были очень строгие учителя, их домашние задания делали в первую очередь, и были другие, чьи задания выполнялись по остаточному принципу. Да и дисциплина на их уроках была на разном уровне.

Таким образом, ключевыми являются никак не профессиональные навыки руководителя, а управленческие. Ниже 5 основных навыков, которые укрепят вашу личную власть и авторитет.

1.1 Умение задавать вопросы подчинённым

Приучите себя задавать вопросы подчинённым. Так как это:

• позиционирует вас, как начальника;
• избавит от принятия неправильных решений.

Пример:

Вот руководитель столкнулся с некой ситуацией, управленческой коллизией. Какие в первую очередь должны быть цели руководителя?

Ответ:

• Прояснить ситуацию.
• Укрепить свою власть, свой авторитет.

Ни одна проблема неоднозначна, не спешите принимать решение.
И важный навык – это не принимать спонтанные решения, а досконально выяснить ситуацию.

Помните, что даже в абсолютно ясной ситуации, могут быть нюансы,
которые начисто меняют первичную оценку проблемы.
Поэтому важно задавать правильные вопросы подчинённым.

И если руководитель умеет задавать правильные вопросы, происходит ещё один важный процесс – он укрепляет свой авторитет. Он позиционирует себя как начальник. Он укрепляет свою личную власть.
Потому что вопросы позволяет себе задавать «хозяин».

Это в таком метафорическом смысле хозяин-гость. Можно быть «хозяином» в любом месте, и можно быть «гостем» в любом месте.
Чувство «хозяина» и чувство «гостя», это внутреннее чувство, оно не зависит от обстоятельств, и оно не зависит от должности. Оно рождается внутри.

Способность чувствовать себя «хозяином» в ситуации может быть врождённой или приобретённой. Её наличие зависит от внутренней самооценки руководителя, от его уверенности в себе, от чувства собственной полноценности и правильности себя.

Если у вас проблемы со способностью чувствовать себя «хозяином», то избавьтесь от негативных убеждений в психике, от чувства неполноценности и неправильности себя.

Как это сделать, подробно описано здесь.

Руководитель часто не чувствует себя «хозяином» и вместо того, чтобы задавать вопросы, начинает читать мораль.

Как вы думаете, что думает сотрудник, когда вы ему читаете мораль?

Глубоко переживает содеянное и думает, как исправиться?

Нет. Скорее всего, он думает:

-Ну долго ты ещё фигнёй будешь страдать.

-О господи, опять завёл свою шарманку.

-и т. д.

А теперь вопрос риторический:

А чего мы так мораль-то читать любим?

А потому что мораль — это прекрасный компромисс. Мораль, в отличие от вопросов, не предполагает никакой управленческой борьбы. Мораль — это столкновение на ролевом уровне.

Поскольку никто в принципе не возражает, что вы начальник, то вам по должности положено открывать рот, и читать какие-то нотации. А я уж фиг с ним, как-нибудь это потерплю. Если ничего другого вы со мной не делаете, то мне это сильно не мешает.

Чтение морали позволяет руководителю чувствовать себя начальником, он вроде бы как делает выволочку сотруднику. Но при этом борьбы никакой не происходит, потому что мораль читать редко мешают.

Это происходит потому, что подчинённые понимают:

Говорение — это от слабости. Руководитель не готов утверждаться в чувстве «хозяина», а вместо того, чтобы
задавать вопросы, он разговаривает.

«Хозяин» не разговаривает, он спрашивает. Поэтому для эффективного управления людьми, руководителю необходимо развивать этот навык – умение задавать подчинённым вопросы. Вопросы правильные. Вопросы информационные, спокойные.

Очень важно заставить подчинённого отвечать на вопросы.
Так как, с одной стороны, руководитель получит информацию, а с другой стороны, укрепит чувство «хозяина», то есть свою власть.

Как задаёт вопросы президент Лукашенко:

Итак, основной навык, который руководитель должен развивать для правильного принятия управленческих решений – это умение прояснить ситуацию, и одновременно укрепить свою власть. И самый лучший для этого способ – это умение задавать правильные вопросы.

Куда спешить с решением, мы успеем решить что-то. Все профессиональные руководители используют это для укрепления собственной власти. Власть, это значит, ни у кого нет сомнения:

Кто руководитель?

Кто хозяин?

Профессиональный руководитель спрашивает вежливо, не имея предвзятого мнения. Потому что имея предвзятое мнение, он рискует принять неправильное решение. Он понимает, что часто ситуация не такая, как выглядит.

Более того, мы ещё не видим выгоды, за которую бороться. Мы ещё не видим реакции человека. Зачем же нам предвзятое мнение? Мы всегда успеем, что-то сделать. Никогда нельзя торопиться, потому что суетится всегда «гость».

Как увидеть выгоду в конфликте, читайте в этой статье, пример, как бухгалтерии не повысили зарплату.

1.2. Навыки управления — примеры ситуаций

Но иногда подчинённый отказывается отвечать на вопросы. Он чувствует свою вину, пытается прекратить разговор или увести в сторону.

Например, он говорит:

-Это полностью моя вина…

То есть он хочет прекратить разговор. Ведь об этом не спрашивали. Его спрашивали, что произошло?

И когда вам отвечают:

-Это полностью моя вина.

Это называется:

-Пошёл ты нафиг со своими вопросами. Я здесь решаю, что говорить, а что нет.

То есть происходит «управленческая борьба», подчинённый не хочет быть «гостем». Он хочет быть «хозяином». И поэтому он не отвечает на заданный вопрос. Вернее, он отвечает не на заданный вопрос.

И ещё один ключевой навык, который нужно развивать руководителю – это навык противостоять манипуляциям подчинённых, умение жёстко задавать вопросы и направлять разговор в нужном направлении.

«Запрещай говорить правду о том, о чём не спрашивают».

Да вы сказали правду, но вас о ней не спрашивали.
Кто вам дал право?

Потому что, говорить о том, о чём не спрашивали это вольнодумство, это нарушение субординации.
Это выход за пределы чиноподчинения.

Вас спросили, какая сегодня погода, а вы ответили: «Она мне нравится?» Вас не спросили, нравиться она или нет? Вас спросили какая погода? Извольте ответить на мой вопрос, пожалуйста.

Ещё пример:

Допустим, я работаю в вашей компании, там есть двор, офис. И вот я прихожу и говорю:

«Послушайте, я шёл по двору, такой-то участок, ну невозможно смотреть. Там полный бардак, там этот начальник Иван Иваныч, совсем не контролирует своих рабочих. Потому что я вот сейчас увидел, там течёт кран, причём вода течёт третий день, и никто не принимает меры. Я сказал Иван Иванычу, но он меня послал, как всегда. Ну вы же знаете, как он плохо относится к своим обязанностям, там бардак сплошной».

И вот о чём я сейчас говорю? О деле? Нет, о деле я говорю, когда скажу:

«Вы знаете, я проходил по двору, и на участке таком-то течёт кран. Я сказал об этом Иван Иванычу, но мне показалось, что он не сможет уделить этому достаточного внимания, поэтому я вас просто проинформировал».

Вот сейчас я говорю о деле. Я сообщил факты. Факты, не окрашенные моим мнением об Иване Иваныче.

А в первом случае я показал, какой я молодец, и какой Иван Иванович плохой. Более того, я старательный сотрудник, а Иван Иванович очень плохой сотрудник. Оцените, какой я заботливый, как я бдю территорию, чтоб нигде, ничто не потекло.

То есть я заботился о себе. Я продавал себя, я лез на ваш стол, я высказывал своё мнение об Иване Иваныче. Меня об этом никто не спрашивал.

А во втором случае я увидел непорядок, сообщил человеку ответственному за непорядок. По его реакции понял, что он не примет необходимых мер, о чём вам и сообщил. Я нейтрально прокомментировал и, может, я думаю то же самое, но я счёл не субординационно, сообщать моё мнение об Иване Иваныче. Благо вы не спрашивали.

А вот если бы спросили. Например:

-Александр, вот как ты считаешь Иван Иваныч как руководитель, он нормальный? Вот твоё мнение.

-Ну знаете, я не разбираюсь…

-Ну всё-таки твоё мнение, частное…

-Ну мне не кажется что он уделяет достаточно много внимания качеству работ, мне кажется, что так, поверхностно… Но я могу ошибаться.

Вот в этом случае я ответил на поставленный вопрос. То есть если человек говорит, когда не спрашивали, всегда смотрите, старается человек за дело, или старается за себя.

Если старается за дело, поощрять. Старается за себя, бить нещадно. Потому что это неправомерно.

Потому что за всем этим стоит субординация. Соблюдение регламента. Чёткое понимание человека, его роли в компании.

1.3. Умение не принимать спонтанные решения

Не принимайте спонтанных решений, оно может быть неправильным, ваш авторитет может пострадать. Просчитывайте последствия на несколько ходов вперёд.

Чтобы принять правильное решение, руководитель должен быть устремлён в будущее. Он должен видеть, куда идёт.
Он должен видеть цель. Видеть выгоду этого решения.

Руководитель принимает решения исходя из выгоды и исходя из своих целей. А выгоду надо сначала разглядеть.
Как её можно разглядеть? Отказавшись от немедленного действия, и получив информацию.

Вопросы, это прекрасный способ выиграть время, укрепить статус «хозяина территории», и разглядеть выгоду.

Смотрите как изящно, одним действием мы решаем три задачи, получаем три выгоды:

• Укрепляем власть хозяина.
• Получаем информацию. Избегаем поспешных и неадекватных решений.
• Получаем возможность увидеть выгоду, и принять оптимальное решение.

Почему же мы этого не делаем?

Потому что у нас другие боевые рефлексы:

Мы считаем, что ситуация очевидна.
Мы уверены что, что-то нужно делать (потому что есть нарушение, есть безобразие).

То есть вот этот наш чёртов «боевой рефлекс», который у нас зашит в подкорке, он нас толкает на поступки, мягко говоря, странные. Напомню, перед принятием решения разорвите эту связку, между событием и реакцией.

Событие → Пауза → Реакция

Выборная реакция, а не единственно возможная. Автоматическая, спонтанная реакция, не факт, что она оптимальна.

1.4. Умение наказывать подчинённых, не всех, кто виноват, а на своё усмотрение

Поощряйте и наказывайте по своему усмотрению, несмотря на наличие регламентов. Руководитель, в чьей власти регламенты, может применять их, или не применять.

То есть, руководитель по своему усмотрению может решить кого простить, а кого наказать.
Это можно использовать, как инструмент для формирования команды из лояльных сотрудников.
Если человек вас не устраивает в личностном плане, его можно подвести к увольнению.

А если сотрудник лоялен, то ему можно и простить некоторые грешки.
Таким образом, постепенно сформируется комфортный для руководителя коллектив, где никто не будет покушаться на его власть и авторитет.

Применение регламента является необязательным, если так решил начальник.

Не каждый проступок подчинённого заслуживает наказания. Если он разовый, если ни в чём другом это не проявляется, то возможно наказывать и не следует.

Первый раз мы всегда предполагаем, что сотрудник чего-то не понял. Ведь каждый раз, когда человек попадает в незнакомую для себя ситуацию, получает новую должность и он может растеряться.

С другой стороны, руководитель не имеет права допускать систематическое нарушение регламента. Поэтому здесь нужно объективно разбираться и решать исходя из своих приоритетов.

1.5. Навыки морального воздействия на людей

Руководитель должен уметь вести себя ласково, когда сотрудник ведёт себя правильно. И жёстко когда сотрудник ведёт себя неправильно. То есть руководитель должен уметь мгновенно разворачиваться нужной стороной медали, и производить необходимые управленческие воздействия.

Когда всё хорошо, он ласков, он доброжелателен, он естественен. Он мотивирует, он делится информацией, он общается. Но как только сотрудник допускает неправомерное, с его точки зрения, поведение, он мгновенно производит соответствующее корректирующее воздействие, после чего возвращается к прежней модели поведения.

То есть руководитель должен уметь причинять «боль» в строго необходимой дозировке, в соответствии с ситуацией. Руководитель должен уметь производить силовое воздействие, и причинять подчинённому, дозированное количество неприятностей.

И необходимый навык руководителю — это моральное
воздействие, как позитивное, так и негативное.

И иногда у руководителя страдают, или одна сторона, или другая, или обе сразу. Тогда ему довольно сложно.

Позитивное воздействие это значит: руководитель должен уметь позитивно настраивать людей, делится информацией, рассказывать о перспективах, проявлять внимание к личности, вести картотеку, сколько детей, когда день рождения и т. п.

Внимание к сотрудникам — это конкретные действия, а не некое абстрактное понятие. Конкретные действия — это когда вы дали указание кадровой службе вести картотеку, поздравляете помимо компании лично с днём рождения. Вот это внимание. Это очень ценится потому, что для этого тратятся ресурсы.

А как производить негативное моральное воздействие, написано в этой статье.

Таким образам, главные навыки руководителя — это не профессиональные или деловые умения, а навыки общения с подчинёнными.

Если вы освоите всё вышеперечисленное, то проблем с авторитетом и личной властью у вас не будет.

2. Навыки руководителя низшего звена

Этому уровню соответствуют бригадиры, начальники участков, заведующие отделами. На них лежит вся «черновая» и неблагодарная работа по управлению коллективом. Такие руководители должны быть хорошими специалистами в своей профессии, чтобы знать, чего конкретно требовать от подчиненных.

Если это, например, бригадир на стройке, то он сам не берет в руки лопату и другие инструменты, но должен хорошо понимать суть всех операций, которые выполняют рабочие.

Кроме этого, руководители низшего звена должны уметь:

• выстраивать отношения с подчиненными таким образом, чтобы те добросовестно относились к своей работе и при этом не возникало конфликтов;
• своевременно выявлять все недостатки в рабочем процессе, принимать правильные решения – самостоятельно ли устранять их или докладывать наверх.

Руководители низшего звена – самая многочисленная категория начальников.

3. Навыки руководителя среднего звена

Это те, кто находится выше самых младших руководителей. Этому уровню соответствует прораб на стройке, декан факультета, куратор отдельного направления в коммерческой компании (например – начальник отдела региональных продаж). Этому уровню часто соответствуют руководители отдельных проектов.

Они должны уметь:

• составлять планы разного типа;
• организовывать работу вверенных подразделений;
• координировать работу подчиненных, чтобы не было несправедливого неравномерного распределения обязанностей и задач;
• контролировать работу, принимать решения о своевременном устранении неполадок и накладок.

Отсутствие хотя бы одного из перечисленных навыков является показателем профессиональной непригодности руководителя такого уровня.

4. Навыки руководителя высшего звена

На этих людях лежит самая большая ответственность, поэтому им приходится труднее всего. Руководители высшего звена – это генеральные директора любых организаций (учреждений, предприятий, компаний), а также их заместители, генеральные менеджеры или продюсеры.

Самое первое, что требуется от такого руководителя – умение брать на себя ответственность. Если из-за ошибок персонала произойдет ЧП, в результате которого погибнут люди, то директор (командир, капитан, начальник) может быть привлечен даже к уголовной ответственности. Осознание этого является ключевым фактором авторитета руководителя.

Второе важное качество руководителя высшего звена – умение делегировать полномочия. Это значит снять с самого себя часть каких-то задач, доверив их выполнение кому-то другому. И делать это руководитель должен не с целью снять с себя работу и спокойно отдыхать, когда другие работают, а наоборот – чтобы взять на себя какие-то другие, более сложные и ответственные обязанности.

Опытные руководители умеют воспитать своих подчиненных таким образом, что могут доверить им полностью всю основную работу и контроль над ней. А сами занимаются многими другими делами, которые могут существенно упростить рабочий процесс и (или) облегчить условия для сотрудников.

К другим важным качествам руководителя высшего звена относятся умения:

• выстраивать коммуникации;
• составлять долгосрочные стратегии и планы развития компании;
• ставить цели и выбирать самые эффективные способы их достижения.

Каждый руководитель должен быть примером для подчиненных. Поэтому человек на этой должности должен уметь поддерживать имидж человека с безупречной моральной и деловой репутацией.

5. Навыки руководителя отдела продаж

Те, кто что-то продает, работают с людьми. Причем работают не с одним коллективом, а с постоянно меняющейся массой клиентов. Такая работа требует большого терпения и умения наладить отношения с любым человеком.

Также от руководителя отдела продаж требуется:

• быть целеустремленным;
• уметь мотивировать своих подчиненных;
• мыслить системно, чтобы понимать все причинно-следственные связи в процессах продаж.

Главное – нужно уметь контролировать свои эмоции, т.к. работа с большим количеством людей всегда сопряжена с большим количеством стрессов.

6. Профессиональные навыки руководителя для резюме

Что и как писать в резюме – каждый человек решает сам. Специалисты советуют не писать того, чего нет. В остальном можно себя не ограничивать. Можно писать даже то, что может быть и необязательным для соискателя на конкретную должность. Главное – чтобы это в принципе были полезные навыки. К ним могут относиться:

• знание необходимых для работы компьютерных программ (указать, каких конкретно);
• умение работать с большим объемом информации;
• опыт управления коллективом;
• навыки стратегического планирования;
• умение быстро принимать решения самостоятельно;
• навыки составления договоров;
• умение организовать и контролировать работу разных подразделений.

7. Лидерские навыки руководителя

Руководителей нередко называют словом «босс», заменяя этим словом более точное понятие «лидер». Нередко между этими словами ставится знак равенства, хотя специалисты говорят, что отличий тут намного больше, чем сходств.

Любой человек может стать боссом, но лидером станет далеко не каждый. Т.е. босс – это начальник в классическом понимании, который имеет власть и пользуется ею для управления людьми. Вся его работа строится на принципе иерархического разделения сотрудников.

А лидер – это тот, кто заряжает людей энтузиазмом. Босс ставит задачи и контролирует их выполнение, а лидер вдохновляет людей работать с максимальной отдачей.

Но не стоит думать, что под боссом подразумевается только что-то плохое, а под лидером – только хорошее. Это просто разные типы руководителей. Потому что далеко не каждый лидер может успешно руководить всем коллективом, он может побудить к активной деятельности только тех, кто в принципе к этому расположен.

Но на любой работе всегда найдется немало сотрудников, которые сами по себе к своим обязанностям относятся недостаточно ретиво. И на них можно воздействовать только привычными строгими начальственными методами.

Это примерный, но далеко не полный перечень навыков руководителя. Кроме этого, всегда нужно подробно расписывать конкретные профессиональные навыки в соответствующей области (сфере).

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

• Как управлять подчинёнными, если они не слушаются;
• Как управлять людьми – психология;
• Как контролировать работу сотрудников;
• Как стать лидером — психология;
• Сотрудник хамит руководителю – что делать?

Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточи­тельна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руко­водить.

В маленькой кухне пожилой человек разговаривал со своим зятем. Беседы, время от времени происходившие между ними, нравились обоим, и они регулярно обсуждали опыт своей деловой жизни с противоположных точек зрения. Джордж, более молодой из них, — многообещающий менеджер, способный стать «птицей высокого полета». Чарли, более пожилой, всю свою жизнь проработал на универсальном фрезерном станке, и его руки загрубели от тяжелой ручной работы.

Их беседа знаменательна тем, что она была первой с тех пор, как Чарли ушел на пенсию. Молодой человек спросил: «Чарли, что вы чувствуете, уйдя на пенсию? Вам не хватает вашей работы?» Без всякого раздумья Чарли ответил: «Нет, я совершенно не испытываю потери и объясню почему. Я выполнял одну и ту же работу почти сорок лет, изо дня в день обслуживая мой станок. Я был привязан к нему крепче, чем собака к своей конуре. И за все это время я не могу вспомнить ни одного случая, когда мой труд был бы оценен или чтобы кто-нибудь сказал, что я хорошо поработал».

Молодой человек задумался и заметил: «Видимо, все дело в производительности. Если не создавать материальные блага, мы никуда не придем».

Чарли нахмурился и постучал по своим наручным часам. «Посмотри-ка сюда, — сказал он — Мне вручили эти часы после того, как я проработал половину своей жизни. Они так же дешевы, как выглядят, и мне сказали, что я еще счастлив, что вообще что-то получил. На твоем месте я бы научился думать о тех, кто в действие тельности делает всю работу».

Для каждого из них собственная точка зрения казалась ценной, а точка зрения другого искаженной. Опыт, приобретенный ими на работе, так сильно отличался, что им было трудно найти общую почву.

Во многих организациях есть роль, которая более, чем все прочие, объединяет мир высшего руководства с миром рабочих людей: это роль руководителя. У этой должности могут быть разные названия, но ее характеристики остаются одинаковыми вне зависимости от того, какую организацию мы рассматриваем.

В данной главе исследуется роль руководителя. Поскольку навыки руководителя требуются каждому, кто отвечает за организацию эффективной работы людей, наше определение подходит для всех уровней управления. Навыки руководства можно упрощенно определить следующим образом:

1. Анализ своей роли.

2. Определение рабочих задач для других людей.

3. Передача полномочий и ответственности.

4. Вознаграждение эффективной работы.

5. Умение справиться с трудными людьми.

Каждому их этих навыков можно научиться, его можно развить, и каждый определяется и объясняется в этой главе.

Анализ своей роли

Организация представляет собой структуру, составленную из рабочих групп. Эту структуру можно изобразить в виде большого треугольника, внутри которого имеется много меньших, накладывающихся друг на друга треугольников, как это показано на рис. 6.

Рис. 6. Структура организации, состоящей из рабочих групп
 

Треугольники на рис. 6 пересекаются, показывая, что отдельные люди являются подчиненными — в группах вверху, и руководителями — в группах внизу. В основании пирамиды люди, которые ни перед кем не несут ответственности руководителя.

Слово руководитель буквально означает «ведущий за руку». Смысл этого лучше выражает практически неупотребляемое ныне слово надсмотрщик. Для организации оказалось нужным иметь человека, отвечающего за надзор за всем подразделением в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности — следить за целым — составляет суть работы руководителя. Он не подразумевает выдающихся талантов, но требует более широкого взгляда и способности выполнять различные задачи.

Роль руководителя претерпела много изменений за прошедшие годы, большинство из которых привело к увеличению ее сложности и содержащегося в ней напряжения. В нашей журнальной статье (Francis D. and Wоdсосk M. The junior managment squeeze. Management Today, London, 1975) мы привлекли внимание к возрастающим трудностям роли руководителя:

Когда деятельность руководителя осуществлялась в прошлом веке, его роль была ясной и четко определенной. Его задачей было распределить работу, установить и поддерживать стандарты, следить за дисциплиной. Власть руководителя практически не подвергалась сомнению, и многое было в его пользу. Высших руководителей было относительно мало, рядом практически не было специалистов, и поэтому при принятии большинства ежедневных решений его слово было решающим. Его статус был явно выше, чем статус «рабочего», и ничто не составляло угрозы его праву контролировать и наводить дисциплину. Во многих случаях именно он нанимал и увольнял с работы. Работа ценилась высоко, а наемных работников легко можно было выгнать — неудивительно, что мало кто осмеливался ему противоречить. В дополнение ко всему, многие были преданы идее ежедневной честной работы. Семейные традиции, образование, опыт службы в армии — все это помогало внедрять концепцию послушания власти среди наемных работников, так же как в обществе в целом.

Фундаментальные перемены в отношении к работе, в образовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях изменили характер общества. В производстве, по-видимому, никто не был затронут более, чем руководитель, то есть человек, так часто оказывающийся «в центре всего». Все, практически без исключения, новые тенденции в обществе и технологии делали его жизнь более трудной. В настоящее время люди лучше образованы, обеспечены, более свободно мыслят и менее склонны к чинопочитанию. Стремление усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения, ослабло, но ведь это именно то, на что традиционно рассчитывали руководители.

С каждым годом становится все труднее бороться с потоком общественных перемен.

Навыки, требующиеся руководителю, изменяются в соответствии с преобладающим управленческим и организационным климатом, и то, что подходило викторианской Англии, окажется неэффективным в электронной лаборатории. Требования и трудности, с которыми сталкивается руководитель, стали очень сложными; основные воздействия на него изображены на рис. 7.

Рис. 7. Значимые факторы
 

Каждое из этих «давлений» влияет на то, как человек выполняет роль руководителя. Сила давления постоянно изменяется, возникают новые факторы, что не дает возможности провести научный анализ. Руководитель вынужден искусно прокладывать курс между противоположными требованиями, так что неудивительно, что многие считают эту задачу слишком сложной и отрицательно настраиваются. Во многих организациях мы встречались с тем, что руководители — это самые несчастные и деморализованные работники.

Руководители могут помочь себе, подвергая систематическому анализу воздействия, которые на них оказываются, и все возникающие у них конфликтные ситуации. Наш опыт показывает, что это лучше всего осуществить группой руководителей из одной организации. Подобный анализ можно провести более методично, используя следующий список вопросов, имеющих отношение ко всякому руководителю:

Есть и другие существенные силы, подталкивающие руководителя в том или ином направлении и часто противоречащие друг другу. Руководитель должен рассортировать и урегулировать массу разных воздействий, и выбор здесь зачастую бывает затруднительным. Таким образом, первой стороной навыков руководителя является способность творчески справляться с постоянно затруднительными ситуациями. Это требует способности быстро восстанавливать душевные и физические силы и умения не впадать в состояние пресыщенного смирения, испытываемого многими из тех, на кого сильно воздействуют постоянные перемены. Несмотря на трудности, руководитель должен:

— Осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать;

— Привлекать и использовать ресурсы;

— Разрабатывать механизмы координации усилий;

— Планировать и инициировать перемены;

— Развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.

Попытки определить роль руководителя легко могут стать упражнениями в лишенных смысла обобщениях, соединяющих банальности с пустым менеджерским жаргоном. Наиболее полезным занятием для руководителей является анализ своего нынешнего опыта вместе с теми, кто сталкивается с подобными проблемами. Возможно, что некоторые руководители сразу занимают оборонительную позицию и обвиняют в своих проблемах допустивших ошибки других людей, не беря на себя ответственности за них. Когда же поток негодования ослабнет, становится возможным изучение имеющихся вариантов решения проблем. В результате появляется возможность определить роль каждого на ясном земном языке.

Определение работы для подчиненных

Если попросить ребенка изобразить действия руководителя, он может начать расхаживать с важным видом, отдавая указания и говоря воображаемым работникам, что им делать. В этих действиях ребенка содержится больше, чем просто зерно истины. Навыки руководителя связаны с определением работы для других людей, причем таким, чтобы, насколько это возможно, каждая работа была важной, многообещающей и продуктивной. Это один из самых важных и противоречивых аспектов роли руководителя. Многие виды работ определяются на основе традиций и давних указаний, многие определялись, исходя из защитных целей. Так, например, представители рабочих, иногда с благими целями, стремились добиться законных ограничений против возможной эксплуатации. В результате годы переговоров о содержании работы, в основе которых лежало желание защитить рабочих, привели к тому, что многие из них используются не полностью и тратят лишнее время, следуя устаревшим и непроизводительным процедурам.

Руководители обязаны иметь дело с такими организационными проблемами, как использование неэффективных, затратных и ограничительных методов, которые могут быть довольно широко распространены в производстве. В подобных ситуациях руководители часто ощущают себя беспомощными, поскольку их способности инициировать перемены жестко ограничены.

Руководители всегда работают в пограничной области, имея дело с определенными на листах бумаги рабочими заданиями и с деятельностью, осуществляемой людьми, готовыми пренебречь правилами и разработать собственные подходы к проблеме. Умелый руководитель сможет развить более удачные методы работы, а неумелый — не видит возможности добиться приемлемого вклада в работу от своих подчиненных.

Подобно мамонтам во льдах Сибири, работа имеет тенденцию застывать во времени, что противоречит потребностям большинства организаций. У современных организаций «голова идет кругом» под воздействием экономических, рыночных и технологических сил. Им необходимо постоянно изменяться, чтобы сохранить коммерческое равновесие и конкурентные способности. Даже рабочий в самом изолированном уголке предприятия должен быть каким-либо образом поставлен перед фактом перемен во внешней среде и вдохновлен к тому, чтобы посвятить свои силы и личное участие максимально хорошей работе. Именно руководитель способен объединить усилия одного человека и успех всей организации в целом. На практике это можно осуществить, развивая две темы: тему превосходства и тему приспособления. Первая из них — превосходство — представляет собой могучее орудие, и руководитель может добиться серьезной поддержки со стороны рабочих, проводя идею «Мы делаем это лучше других». И здесь не имеет значения важность задачи, поскольку превосходство в работе является одинаково мощным мотиватором и для водопроводчиков, и для банкиров. Вторая тема — приспособляемость — развивает чувство гордости за способность быстро и уверенно реагировать на перемены и вызовы ситуации. Обе они укрепляют чувство самоуважения, являющееся основой квалифицированной работы.

Проясняя виды работы, мы нашли полезным при оценке каждого из них абстрагироваться от влияния, вносимого конкретным исполнителем. Руководитель должен видеть дальше и глубоко аналитически думать над целью или возможным вкладом работы в общую деятельность организации. Подобные вопросы необходимо регулярно задавать по отношению к любой работе или задаче:

— Нужна ли она?

— Достаточные ли требования к исполнителям она предъявляет?

— Оправданна ли она, если учитывать то, что удается с ее помощью достичь?

Рассмотрим работу конкретного руководителя Гарри, отвечающего за транспортный отдел. Каждое утро Гарри сидит за своим столом, выполняя рутинные операции, происхождение которых с прошествием времени давно забылось. Никто никогда не спрашивал Гарри, насколько необходимы или просто важны те или иные аспекты его работы. Не требовалось от него и прояснения того вклада, который вносит его отдел в общее дело. Гарри, как и многие другие люди, не обладает ни знанием того, как провести систематизированный анализ своего вклада в работу организации, ни необходимым для этого временем. В результате упускаются различные возможности, усилия не приносят результата.

Гарри необходимо глубоко изучить свою работу, оценить свой вклад в нее и сделать это, насколько возможно, ясно и реалистично. Он может осуществить это, используя для анализа метод «систем». Сначала метод кажется механистическим, однако он широко используется для проведения объективного и тщательного анализа. Как только Гарри освоится с этим подходом, он сумеет оценить на основе тех же принципов работу каждого из своих подчиненных. Задачей работы является преобразование чего-то в нечто иное, и на языке системного подхода это называется «трансформацией».

Глубже разбираясь с концепцией системного подхода и используя ее терминологию, мы можем сказать, что задачей всех видов работ является в основном трансформация «затрат» в «выпуски». Эту идею можно проиллюстрировать следующим образом:

Вход — Превращение — Выход

Диаграмма подводит к трем вопросам:

1. Какого «выпуска» ждут от работы?

2. Каков наиболее эффективный путь трансформации «затрат»?

3. Какие «затраты» нужны для того, чтобы весь процесс имел место?

Практически во всех сферах бизнеса, где имеется совместная работа людей, «выпуск» одного человека становится «затратами» для другого. Большинство руководителей имеет тенденцию концентрироваться на «выпусках», поскольку, как это понятно, они заинтересованы в результатах. С другой стороны, управляемые склонны обращать свое внимание на «затраты» и внешнюю среду. В типичном случае они ощущают себя зависимыми от других связей в цепи и выражают недовольство неэффективностью других подразделений. Системный подход позволяет нам провести исследование по пяти уровням, каждый из которых шире предыдущего. Особую роль руководитель играет в анализе на уровне 3.

Уровень 1. Задачи: Отдельные, требующие времени действия, на которые уходят ваши силы.

Уровень 2. Работа: Все ваши действия и общий вклад в работу.

Уровень 3. Рабочая группа: Работа функционального подразделения, отдела, бригады или целого региона.

Уровень 4. Подразделение/Участок: Функциональное подразделение в целом или другая отдельная рабочая единица, объединяющая несколько групп.

Уровень 5. Организация: Предприятия в целом.

Имеет смысл системно анализировать те уровни, на которые вы лично можете оказывать воздействие. Существует пять ключевых вопросов, помогающих четко определить вклад отдельно взятой работы: #

— Какими были бы последствия устранения вашей должности?

— Какими были ваши личные достижения в прошедшие шесть месяцев?

— Что из вашей деятельности наиболее полезно для организации?

— Что из вашей деятельности наименее полезно для организации?

— Как вы определили бы свой успех?

После размышления над этими вопросами полезно обнародовать свои взгляды на совещании С другими. Это превращает рядовое задание в ценную возможность для обучения.

Делегирование ответственности

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им в помощь необходимы другие люди. Это называется делегированием — перераспределение ответственности вниз. Однако такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому они испытывают искушение брать все важные задачи на себя. Далее приводятся некоторые выгоды и препятствия, связанные с делегированием полномочий:

Несмотря на возможные затруднения, случаев, когда требуется передача ответственности, несчетное множество, и успех сопутствует тем менеджерам, которые делегируют свои полномочия квалифицированно. Передача ответственности представляет собой набор умений, который можно в себе развивать. Ключевыми для успешной передачи ответственности являются следующие из них:

Оцените риск: Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить, загружая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять процессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным людям: Передача полномочий полезна как для организации в целом, так и для отдельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный менеджер должен работать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее время.

Дозируйте передачу полномочий: Расширение индивид дуальных способностей требует времени, и опытный менеджер выберет подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования — расточительны и деморализующи.

Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифицированная передача полномочий требует четкого установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, свобода действий — ограниченной, а оценить работу становится практически невозможно.

Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.

Регулярно проводите консультирование: Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития, таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный получает наставление в том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, процесс консультирования помогает и тем и другим. Консультирование требует большого времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса работы над заданием.

Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают.

Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает; поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.

Вознаграждение эффективной работы

Во введении к данной главе мы рассказали об опыте механика Чарли, который говорил, что работа, которую он выполнял, никогда никем не признавалась и не удостаивалась оценки. Различные руководители, возглавлявшие подразделение, в котором работал Чарли, все без исключения использовали философию менеджмента, называемую психологами «негативным подкреплением». Чарли «пинали» или «раздевали» за любую ошибку или за все, что его начальник считал негативным (см. Ограничение 8).

Негативное подкрепление давно используется людьми, наделенными властью, включая руководителей, учителей, родителей и любителей, обучающих свою собаку. В определенной степени этот подход действительно меняет поведение людей, стремящихся избежать критики и наказания. Однако он также приводит к уклонению от работы и снижает воодушевление обеих сторон.

Противоположный по отношению к негативному подкреплению подход состоит в поиске полезных сторон в работе человека и поощрении и поддержке именно такого поведения. Психологи обозначают его термином положительное подкрепление. В этом случае руководитель специально затрачивает усилия на выявление и вознаграждение позитивных сторон вклада человека в работу. В этом подходе есть много привлекательного. Вы можете пожелать оценить, как часто вы используете приводимые, а также прочие вознаграждения в своей деловой жизни.

— Признание хорошей работы

— Выражение похвалы

— Готовность поделиться имеющейся информацией

— Указание на хорошую работу как на пример для других

— Соответствующее денежное вознаграждение

— Повышение статуса

— Признание работы человека на стороне

— Увеличение дополнительного вознаграждения

Все те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже всего вознаграждающий работу подчиненных начальник — это тот, который вообще не имеет обратной связи с ними. Работник испытывает нехватку реакции на его работу и со временем теряет интерес к ней. По мере того как ширится недостаток внимания, постепенно ухудшаются стандарты в работе. Каждодневные взаимоотношения между руководителем и подчиненными серьезно увязаны с вознаграждениями, особенно во время медленного организационного роста или спада, когда шансы на повышение по службе становятся более редкими. Выбор менеджером вида вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергичности и производительности работника.

Обращение с «трудными» людьми»

Руководители часто спрашивают: «Как можно справиться с этим человеком? Он составляет настоящую проблему». Они забывают, что во всяком взаимоотношении имеются две стороны, и этот человек, вероятно, считает их взаимоотношения не менее трудными, поэтому необходимо отдавать себе отчет, что трудности между людьми сходны с химической реакцией: вы плюс другой человек равняется проблеме. Уяснение трудных взаимоотношений требует от вас способности видеть, что вы делаете или не делаете, влияя на вас обоих.

Вы как часть проблемы

Есть рассказ о человеке, тратившем значительную часть своих сил, жалуясь на ухудшающееся качество общества, людей, товаров и собственной семьи. Однажды его дочь-подросток слушала его, и, когда он был в самой середине своей речи, не говоря ни слова, подняла над собой большой плакат: ЕСЛИ ВЫ НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ ЧАСТЬЮ РЕШЕНИЯ, ЗНАЧИТ, ВЫ ЯВЛЯЕТЕСЬ ЧАСТЬЮ ПРОБЛЕМЫ. Ее отец остановился, покраснел, а потом сказал: «Ты, должно быть, считаешь меня надоедливым человеком». Она ответила: «Иногда». После этого они разговаривали уже совсем по-другому.

Ясно представлять себе себя самого нелегко. Укореняется такое количество стереотипов мышления и различных заповедей, наносящих ущерб представлению о себе. Для того чтобы увидеть, какой вклад вы вносите в трудные взаимоотношения, вы должны понять свой подход. Это можно осуществить двумя способами: во-первых, устанавливая обратную связь с окружающими и, по-вторых, обнародуя свои основные ценности и идеи. Сначала и то и другое вызывает стеснение, поэтому мы изучим их более глубоко.

Установление обратной связи

Окружающие люди часто представляют вас более ясно, чем вы сами. Они чувствуют реальную значимость вашего присутствия и реагируют на ваши слова и дела. Реакций окружающих дает вам важную информацию. Однако люди реагируют, исходя из собственных представлений, которые могут быть далеки от объективной истины. Людей можно поощрить к установлению с вами обратной связи несколькими способами:

— Прямо попросив об этом;

— Не позволяя себе реагировать на окружающих раздражению, с обидой или чувством зависти;

— Вступая в обратную связь с окружающими, если вас об этом просят;

— Создавая атмосферу, в которой люди свободно и легко вступают в обратные связи;

— Развивая собственное умение участвовать в обратной связи;

— Выражая свои реакции так, чтобы окружающие имели предсталение об эффекте, произведенном их словами.

Коротко говоря, вы можете добиться обратной связи, желая ее и приглашая окружающих поделиться с вами их взглядами на вас. В этом случае вы получите большую возможность составить представление о своем воздействии на окружающих.

Обнародуя свои установки

Люди действуют на разных уровнях. Снаружи находится рациональное общественное «Я», но в глубине прячется иррациональное личное «Я». Личное «Я» редко полностью исследуется и изучается, оставаясь смутным и зачастую явно конфликтуя с представлением человека о себе.

Одним из способов, с помощью которых люди могут больше узнать о себе, — обнародовать свои установки и точки зрения, несмотря на то что обычно люди сильно сопротивляются этому. Они могут ощущать, что их иррациональные взгляды слишком ребячливы, неподходящи, неприятны, деструктивны или зависимы. Это суждение о себе служит тому, что личное «Я» держится «за шторкой».

Чтобы предать гласности и изучить свои подходы, вам требуются друзья, готовые помочь вам выразить свои самые глубокие чувства. В работе по прояснению собственной позиции нет легких путей, но вам помогут следующие указания:

— Расскажите друзьям о своем намерении и создайте условия для работы над своими ценностями и отношениями.

— Будьте готовы выразить свои чувства, пусть даже сказанное будет иррациональным или явно противоречивым.

— В определенных случаях используйте для облегчения самоанализа магнитофон.

— Старайтесь записывать свои взгляды.

— Не смущайтесь из-за взглядов окружающих в процессе изучения ваших подходов; ваша цель в том, чтобы стать яснее для себя.

Другой человек как часть проблемы

Один известный нам менеджер имел циничное, но в целом реалистичное отношение к тому, как обращаться с окружающими. Он говорил: «Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо обращаться — все дело в том, чтобы знать кого». В этой грубой философии мотивации менеджер установил два возможных пути воздействия на окружающих.

Подстегивание. Как говорилось выше, оно представляет собой принятую форму выражения внимания и определяется по вызываемому эффекту; человек, получающий позитивное подкрепление, чувствует себя увереннее и сильнее. Позитивным подстегиванием может быть улыбка, замечание, рука на плече или позитивная оценка. Смысл состоит в том, чтобы получающий его осознал и почувствовал позитивную сторону себя самого. Это поощряет открытость, способствует возникновению чувства комфорта и активизирует личную энергию. Концепция подстегивания приобрела популярность благодаря интерактивному анализу (Berne E. Transactional analysis in psychotherapy. Grove Press Inc., 1961).

Жесткое обращение. Бывает также негативное подстегивание, и «жесткое обращение» с некоторыми подчиненными может усилить их мотивацию. Установлено, что многие люди отзываются на угрозы, наказание, и негативную реакцию, хотя их отклик на это может быть различным. Многие другие отвечают на «жесткое обращение» отходом от дела, враждебной, агрессивной или уклончивой реакцией. Страх порицания или наказания действительно играет важную роль в мотивировании некоторых людей, но его кажущиеся результаты часто на самом деле являются мнимыми. Временная уступчивость зачастую достигается за счет изуродованных взаимоотношений и накапливаемого ожесточения.

Таким образом, наиболее позитивным подходом к руководству является создание отношений с окружающими, допускающих открытый обмен взглядами и обеспечивающих взаимную поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель должен постоянно искать возможности для установления контактов с людьми и выражения им своего признания. Должно быть правилом, что все, что вы говорите, основано на ваших подлинных чувствах. Мало что может быть более разрушительным для взаимоотношений, чем попытки манипулирования или обмана. Мы не предлагаем вам отмахиваться от трудностей, но необходимо стремиться улучшить взаимоотношения, глядя в лицо реальности.

Характеристики трудноуправляемых служащих

Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают его по разным причинам. Когда группе опытных менеджеров был задан вопрос: «Кем вам трудно управлять?» — они выработали следующий список характеристик и практических определений:

— ленивые: просто делают недостаточно;

— злые: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением;

— беспомощные: так стремятся не потерять неудачи, что обязательно терпят неудачу;

— эмоциональные: слишком «купаются» в своих чувствах;

— аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб;

— занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на перемены;

— ожесточенные: «носятся» со старыми обидами;

— уклоняющиеся: активно избегают света;

— бесчувственные: их не трогают окружающие;

— неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;

— самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;

— запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.

Когда перечень был завершен, один менеджер выпрямился и сказал: «А что мне делать с одним тут — он страдает всем этим сразу?»

Улучшение взаимоотношений

Простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует; некоторым удалось достичь высокой квалификации в своей «трудности». Несмотря на это, мы обнаружили, что ряд подходов увеличивает вероятность успеха:

— Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

— Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят?

— Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, приведшие к переменам в нем?

— Можете ли вы установить образец?

— Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим.

В общем, необходимо справиться с «трудными» людьми. По крайней мере ставкой здесь является наше представление о себе. Если у вас есть проблема взаимоотношений с кем-либо, которую вы не можете преодолеть, вы тем самым сеете семена неудачи; если вы будете работать над ней, вам реально удастся улучшить взаимоотношения. Однако и в попытках улучшить взаимоотношения имеются определенные вредные стороны. Вы можете:

— Потратить время впустую;

— Создать враждебное отношение, нарушив статус-кво;

— Оказаться замученным людьми, требующими массы внимания с тех пор, как оказались вскрытыми их глубинные проблемы;

— Проиграть в столкновениях, представляющих собой слабо замаскированную личную борьбу с победителями и побежденными.

Несмотря на возможные недостатки, совершенно явны общие выгоды ют улучшения трудных взаимоотношений. Часто, вместо того чтобы позволить руководителям самим выбирать себе людей, им выделяют работников, и кто-то из них может оказаться в том или ином смысле «трудным». Многие из последних могли бы добиться большего, и тогда умения руководителя будут подвергнуты проверке: смогут ли они помочь сделать их усилия более производительными. Еще одно испытание опытного руководителя состоит в способности справляться со всеми поступающими к нему на работу и превращать малообещающий материал в результативное рабочее подразделение.

Характеристики менеджера, умеющего/не умеющего руководить

В этой главе исследовались качества работы руководителя, необходимые ему для того, чтобы изо дня в день возглавлять результативные рабочие группы. Мы подчеркнули важность развития навыков эффективного руководства, и характеристики, связанные с ними, суммированы в приводимой табличке. Те, которые типичны для менеджеров с высокими навыками, приводятся справа, характеристики менеджеров с низкими навыками руководства — слева.

Характеристики менеджера, умеющего/не умеющего руководить

Когда более всего нужны высокие навыки руководства

Высокий уровень способностей руководить необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.

Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем за работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

Майк Вудкок, Дейв Френсис «Раскрепощенный менеджер»

Последнее время мы видим у руководителей одну и ту же проблему. С одной стороны, они многое знают и многому учатся, с другой – не имеют опоры из базовых управленческих навыков.

Порой даже самые умные руководители не могут добиться от подчиненного выполнения задачи, закончить проект вовремя, теряются при малейшем сопротивлении сотрудников, годами топчутся на месте, не увеличивая результаты, мирятся с тем, что у них работают не эффективные люди.

Это происходит из-за того, что руководители не понимают, какие навыки им нужны, чтобы справиться с тем объемом и уровнем задач, которые сейчас перед ними стоят.

Все навыки, которые нужны руководителю, можно представить в виде пирамиды. Эта пирамида состоит из пяти уровней.

Уровень I. Тактический

На этом уровне руководитель должен обеспечить полное и своевременное выполнение ежедневных повторяющихся задач. Поэтому он должен уметь:

1.Правильно формулировать задачи и поручения своим сотрудникам – так, чтобы его понимали с первого раза

2.Ставить контрольные точки – вовремя проверять, как выполняются задачи и при сбоях корректировать работу сотрудников

3.Требовать, чтобы сотрудники полностью выполнили задачи, которые он перед ними поставил

4.Давать конструктивную обратную связь – говорить своим подчиненным, что они сделали хорошо, а что нужно исправить

Если вы освоили тактический уровень, то подчиненные с первого раза понимают, что вы от них хотите и не приходят несколько раз с дополнительными вопросами. Вы получаете от сотрудника именно тот результат, который вы хотели в те сроки, о которых договорились. Сотрудники сами выполняют свои задачи от начала до конца, вы не доделываете за них их задачи или части этих задач.

Если этот уровень не освоен, то в рабочее время вы решаете вопросы, за которые отвечают ваши сотрудники, исправляете их ошибки, а своими задачами занимаетесь рано утром, поздно вечером или в выходной. Вы стоите в копии большинства писем ваших сотрудников. Ваши подчиненные повторяют одни и те же ошибки, большинство ваших поручений выполняется со срывом сроков. Часть задач «забывается» или «сливается». Вы считаете, что не можете влиять на поведение сотрудников.

Уровень II. Прогрессивный

На этом уровне руководитель может обеспечить профессиональный рост своего подразделения в меняющихся условиях (новые задачи, сложные проекты, открытие новых направлений).

Для этого нужно:

1.Определять, кто из сотрудников какой уровень задач «потянет»

2.Выбирать правильные стратегии управления в зависимости от эффективности сотрудника

3.Придерживаться выбранной стратегии

4.Определять, на каком уровне мотивации находятся люди в его команде

Если вы освоили этот уровень, то у вас работают такие люди, которым вы можете передавать даже очень сложные задачи и быть спокойным, что они будут выполнены ими самостоятельно и в срок. Каждые два года вы можете наблюдать значительный профессиональный рост ваших сотрудников. Вы можете брать все более сложные задачи и проекты, испытывая от этого драйв. Вы уверены, что ваша команда справится.

Если этот уровень не освоен, то ваше подразделение начинает сбоить всякий раз, когда происходят изменения со стороны компании или клиентов. Ваши сотрудники разочаровывают вас, вы не можете полностью на них положиться, несмотря, на то, что они работают у вас не первый год. Вы нервничаете и напрягаетесь каждый раз, когда компания хочет большего от вашего подразделения. От Вас уходят сильные люди. Вы считаете, что не можете влиять на повышение эффективности людей.

Уровень III. Стратегический

На этом уровне руководитель влияет на развитие всей компании. Это руководители, которые берут на себя и выполняют обязательства по достижению важных для компании целей.

Они умеют:

1.Самостоятельно формулировать долгосрочные цели подразделения, которые развивают компанию

2.Определять стратегические задачи, которые позволяют к этим целям прийти

3.Держать фокус на стратегических приоритетах (всегда понимать, что сейчас самое важное)

4. Организовывать работу подразделения так, чтобы достичь стратегических целей

Если вы освоили этот уровень, то все ваши сотрудники знают стратегическую цель. Все понимают, на каком этапе достижения цели вы находитесь и что нужно сделать прямо сейчас для того, чтобы продвинуться дальше. Вы видите, что самые важные стратегические задачи решаются в первую очередь. Вы достигаете тех целей, которые поставили на год.

Если этот уровень не освоен, то вы регулярно не достигаете целей. Вы видите, что стратегические задачи решаются по остаточному принципу или на них вообще нет времени. У вас очень много споров на совещаниях о том, что сейчас важнее сделать в первую очередь. У вас нет плана работы на год – вы просто выполняете текущую работу. У вас есть разделение на «мы» и «они» (мы и руководство, мы и производство). Подразделения действуют не согласовано. Вы считаете, что не можете полностью влиять на достижение целей компании.

Уровень IV. Системный

На этом уровне руководитель способен обеспечить компании глобальные прорывы, вывести компанию на принципиально новый уровень и удержать ее там.

Для этого нужно уметь:

1.Видеть систему, в которой функционирует компания

2.Понимать, какие изменения нужны в системе, чтобы вывести ее на следующий уровень результата

3.Последовательно проводить эти изменения от начала до конца

4. Поддерживать людей в этих изменениях и обеспечивать условия для изменений

Если вы освоили этот уровень, то можете развивать компанию даже в сложных, кризисных ситуациях. Вы можете проводить большие изменения в компании плавно без потери эффективности в работе компании. Вы способны проводить такие изменения, которые в интервале 3-4 лет полностью преобразят компанию.

Если этот уровень не освоен, вы считаете, что невозможно провести изменения без кризисов. Большинство изменений в компании будет проходить сложно, с потерями эффективности, «откатами» назад, сопротивлением сотрудников. Вы будете испытывать страх перед глобальными переменами.

Уровень V. Ценностный

На этом уровне руководитель может создавать единство вокруг общей идеи на всех уровнях компании. Это позволяет компании действовать как единый живой организм.

1.Управлять через миссию и ценности

2.Создавать культуру компании

3.Выращивать «дух» компании

Если вы освоили этот уровень, то каждый сотрудник знает ответ на вопрос: «Зачем существует компания?». В компании — не формальные миссия и ценности, сотрудники по ним живут и принимают на их основе решения. Подбор сотрудников ведется так, чтобы они соответствовали ценностям компании. У всех есть единое понимание, что хорошо/плохо, важно/не важно. Это позволяет сотрудникам самостоятельно принимать большинство решений. Все изменения в компании внутренне согласованны и приняты сотрудниками.

Если этот уровень не освоен, то в компании есть сильное ценностное, культурное расслоение. Оно может проявляться в широком спектре форматов общения (от доброжелательного до бесцеремонного и грубого). Люди не понимают друг друга, когда они начинают обсуждать важные вопросы. В компании существует противостояние одних групп людей другим. У людей может быть ощущение, что ради достижения общих целей они переступают через важные для себя внутренние принципы. Ежедневно принимаемые решения сотрудниками не соответствуют ценностям, декларируемым компанией.

Важно понимать, что эти навыки выстраиваются именно в пирамиду. Это значит, что провалы в навыках более низкого уровня неминуемо приведут к проблемам, даже если вы усвоили навыки более высокого уровня.

Например:

1. Руководитель департамента готов развивать своих сотрудников, вкладываться в их обучение, является хорошим ментором для своих подчиненных и потенциально может достичь большого прогресса в своем подразделении. Однако из-за провала в тактическом управлении он не может потребовать у своих сотрудников выполнения взятых на себя обязательств, не проверяет их работу (боится обидеть!), не требует исправить допущенные ими ошибки. Это приводит к тому, что эффективность подразделения в разы меньше, чем могла бы быть, сотрудники диктуют свои условия и не готовы брать ответственность за результаты департамента.

2. Руководитель компании умеет ставить стратегические цели и вырабатывать нестандартные решения. Он способен увлечь людей своей идеей, поддерживает высокое качество продукта, несмотря на кризисы. Он не боится изменений и может плавно их проводить. Этих навыков достаточно для того, чтобы сделать компанию уникальной и сильной. Но у него провален «прогрессивный уровень» – он не может правильно определить, на кого из сотрудников он может рассчитывать, а на кого – нет. Поэтому в компании есть управленческое искажение – часть топ-менеджеров слабее, чем средний менеджмент. Из-за этого сильные сотрудники уходят, а часть важных проектов «сливается».

Таким образом, чем выше уровень руководителя, чем за больший результат он отвечает, тем большим количеством навыков он должен владеть. Например, генеральному директору, отвечающему за прибыль компании, не обойтись только тактическим или только стратегическим уровнем. Так как теперь ему предстоит не только ставить задачи нижестоящим руководителям и контролировать их исполнение (тактический уровень), оптимально подбирать топ- команду для достижения стратегических целей (прогрессивный уровень), но также определять путь, которым эти большие цели будут достигнуты, отвечать за прибыль компании (стратегический уровень) и возможно вносить существенные изменения в систему, если цели кардинально больше предыдущих (системный уровень).

Обычно руководители смотрят на верх пирамиды, мы же рекомендуем вам внимательно изучить то, что для вас «уже пройдено», так как в 90% случаев, проблемы кроятся в том, что до конца не освоены навыки из базовых слоев.

Подробнее о том, к каким последствиям приводит бессистемное освоение управленческих навыков читайте в нашей статье «Пирамиде управленческих навыков» (Часть 2). Ее мы опубликуем до конца мая 2021 г.

Идея, что менеджеры среднего звена – непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение с момента публикации выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 г., где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Но пришло время объединить понятия лидерства и менеджмента воедино и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции представителя высшего руководства).

Однако это сложная задача, так как она требует от менеджера одновременно быть лидером, играющим на опережение и направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные программы обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двустороннее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.

Успешным лидерам связующего звена свойственны четыре модели поведения. У каждой модели есть свои потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и сами менеджеры связующего звена во время обучения этой роли.

По существу, главная задача такого менеджера – участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.

Самый большой риск для лидеров-Янусов – выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку они постоянно проявляют эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, они должны бережно относиться к своим внутренним ресурсам и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.

Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем самым налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.

Наибольший риск для любого лидера-брокера представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.

Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.

Главный риск для всех менеджеров-проводников заключается в том, что такое поведение требует мужества. Во-первых, им приходится признавать, что они далеко не всегда самые умные среди присутствующих, поскольку им часто требуется помощь подчиненных, чтобы убеждать начальство. Во-вторых, они должны обратить внимание начальства на сложные моменты, которые могут помешать планам начальника. Иными словами, им приходится брать на себя ответственность за то, чтобы другие были услышаны. Согласно предыдущим исследованиям, чтобы люди могли свободно высказываться, в компании должна быть принята культура психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для лидеров связующего звена, которым часто приходится выступать от имени других и побуждать своих сотрудников высказываться самостоятельно.

Последний тип лидерства требует критического осмысления и оценки задачи с разных точек зрения. Разные, а порой и противоположные потребности и требования высших и низших уровней каждый день ставят перед лидером связующего звена множество сложных задач.

Например, представьте, что нужно разработать схему сокращения персонала и при этом не подорвать мотивацию членов команды или нужно применить механизмы контроля производительности, но не в ущерб самостоятельности и заинтересованности сотрудников. В таких ситуациях лидеры связующего звена рискуют оказаться в когнитивном параличе. Они преодолевают это состояние за счет критического обдумывания ситуации с различных точек зрения и поиска баланса.

Этим лидерам приходится в одиночку ходить по натянутому канату между разными уровнями иерархии. Основные риски включают в себя когнитивные перегрузки, замешательство и неспособность быстро действовать. Чтобы смягчить возможные трудности, руководители должны создать безопасные площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где они смогут обсудить с коллегами возражения против политики, принятой высшим руководством. Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от менеджеров среднего звена масштабных действий – например, стратегических изменений, требующих сокращения штата или реструктуризации.

В дополнение к рассмотренным выше мерам помощи менеджерам среднего звена руководителям необходимо предпринять еще три шага для развития таких лидеров. В противном случае лидеры могут посчитать, что говорить и делать то, что они считают нужным, слишком опасно.

Убедитесь, что высшее руководство понимает и разделяет риски. Чтобы оценить ту непростую работу, которую выполняют менеджеры среднего звена, вы должны начать закладывать вышеупомянутые модели поведения в основу ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и благодаря общему пониманию сути их деятельности в масштабах всей компании.

Поддержка со стороны руководства особенно важна, поскольку многое из того, что делают лидеры связующего звена, сопряжено с риском. Было бы наивно ожидать, что люди смогут самостоятельно нарастить свою эффективность в данной сфере без поддержки сверху. Помните: некоторые модели поведения предполагают больше риска, чем другие. Например, роль рупора мыслей и чувств других людей ставит менеджеров в уязвимую позицию не только перед высшим руководством, но и перед подчиненными, которые могут в них разочароваться. Руководители должны быть готовы помогать лидерам связующего звена, поддерживать их и культивировать среду психологической безопасности.

Заручившись поддержкой сверху, представители HR-отдела и отдела по коммуникациям должны объединить усилия и обновить внутренний язык компании – например, тот, что используется в сбалансированной системе показателей, списках компетенций и контрактах: необходимо отразить важность той роли, которую играют лидеры связующего звена. Сбалансированные системы показателей для измерения производительности руководителей также должны отражать важность культуры психологической безопасности и совместной ответственности за развитие отношений.

Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на подчинение. Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке навыков, связанных с каждой из четырех моделей поведения. Менеджеры должны учиться не только лидерским навыкам (т. е. тому, как влиять на людей ниже по иерархии), но и навыкам работы с руководством (т. е. тому, как влиять на людей выше по иерархии).

Слово «подчинение» ассоциируется с пассивностью. Программы развития должны быть нацелены именно на то, чтобы сделать это понятие активным действием. Для этого можно организовать семинары, где менеджеры разных уровней будут переосмыслять, что значит быть активным подчиненным, как лучше делиться информацией, и размышлять о том, какие трудности возникают перед сотрудником, решившим высказаться за других, повлиять на решения с нижестоящей позиции и связать иерархические уровни между собой. Когда я проводила такие сессии в организации, я видела, как меняется атмосфера в зале и как люди начинают гордиться тем, что могут повлиять на решения снизу вверх. Изучение концепции активного, вдумчивого подчинения так же важно для развития лидеров связующего звена, как и изучение навыков лидерства.

Вкладывайтесь в эмоциональную поддержку. Лидерам связующего звена часто приходится разрываться между двумя полюсами, что сопряжено с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому так важно предложить этим сотрудникам дополнительную поддержку – наставничество и пространство для безопасного обмена мнениями. Это ключевое вспомогательное звено в успешной работе таких специалистов, однако оно часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета в обучение руководителей высшего, а не среднего звена.

Об авторе: Захира Джейсер – доцент Школы бизнеса при Университете Сассекса и заместитель директора программы MBA

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

• руководители низового звена,
• руководители среднего звена,
• руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

• технический уровень – соответствует уровню низового звена,
• управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
• институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.