Мотивация как компонент руководства

Мотивация
как функция управления
— это процесс, с помощью которого
руководство организации побуждает
работников действовать так, как было
ранее запланировано и организовано,
поскольку успех организации в определенной
мере зависит от того, насколько эффективно
действуют участники производственного
процесса. Таким образом, мотивацию в
организации можно трактовать как
побуждение членов организации к действию.
При этом мотивация представляет собой,
с одной стороны, побуждение, навязанное
индивидам извне, а с другой — это
самопобуждение.

Мотивация
— это процесс побуждения себя и других
к деятельности для достижения личных
целей или целей организации.

Виды
мотивации: Внутренняя мотивация
определяется содержанием и значимостью
работы. Если она интересует человека,
позволяет реализовать его природные
способности и склонности, то это само
по себе является сильнейшим мотивом к
активности, добросовестному и продуктивному
труду. Наряду с содержанием работы
существенным внутренним мотивом может
быть ее значимость для развития
определенных качеств человека, полезность
данного вида деятельности для группы
людей и общества, соответствие этой
деятельности убеждениям работника, его
этической ориентации.

К
внутренней мотивации относят: мечту,
стремление к самореализации; стремление
к творчеству; самоутверждение,
востребованность; убежденность;
любопытство; личностный рост;

Внешняя
мотивация может выступать в двух формах:
административной и экономической.
Иногда внешнюю мотивацию называют
стимулированием. Административная
мотивация означает выполнение работы
по команде, приказу, т.е. по прямому
принуждению с соответствующими санкциями
за нарушение установленных норм.
Экономическая мотивация осуществляется
методами побуждения через экономические
стимулы.

К
внешней мотивации относят: деньги;
карьеру; статус, признание; престижные
вещи (дом, машина и т. д.);возможность
путешествовать. Положительная и
отрицательная мотивация. Мотивация,
основанная на положительных стимулах
называется положительной. Мотивация
основанная на отрицательных стимулах
называется отрицательной. Стимулирование
работников и сотрудников на предприятии
занимает одно из центральных мест в
управлении персоналом, поскольку она
выступает непосредственной причиной
их поведения. Ориентация работников на
достижение целей организации по существу
является главной задачей руководства
персоналом. Стимулирование
труда
– это способ управления поведением
социальных систем различного иерархического
уровня, является одним из методов
мотивации трудового поведения объектов
управления

12. Контроль как функция управления. Виды контроля.

Контроль
— это процесс, обеспечивающий достижение
целей организации. Он необходим для
обнаружения и разрешения возникающих
проблем раньше, чем они станут слишком
серьезными, и может также использоваться
для стимулирования успешной деятельности.

Функция
контроля
— это такая характеристика управления,
которая позволяет выявить проблемы и
скорректировать соответственно
деятельность организации до того, как
эти проблемы перерастут в кризис.
Контроль способствует успешному
функционированию предприятия. Без
контроля совместной деятельности на
предприятии начинается хаос.

Виды
контроля

Три
основных вида контроля: предварительный,
текущий и заключительный. По форме
осуществления все эти виды контроля
схожи, так как имеют одну и ту же цель:
способствовать тому, чтобы фактически
получаемые результаты были как можно
ближе к требуемым. Различаются они
только временем осуществления.

Предварительный
контроль

Этот
вид контроля называется предварительным
потому, что осуществляется до фактического
начала работ. Основными средствами
осуществления предварительного контроля
является реализация определенной
политики, процедур, правил и линий
поведения. Прежде всего, он применяется
по отношению к трудовым, материальным
и финансовым ресурсам. Предварительный
контроль в области человеческих ресурсов
достигается в организациях за счёт
тщательного анализа деловых и
профессиональных навыков и отбора
наиболее подготовленных и квалифицированных
людей. Контроль материальных ресурсов
осуществляется путем выработки стандартов
минимально допустимых уровней качества
и проведения физических проверок
соответствия поступающих материалов
этим требованиям. К методам предварительного
контроля материальных ресурсов относится
также обеспечение их запасов на уровне
достаточном для того, чтобы избежать
дефицита. Важнейшим средством
предварительного контроля финансовых
ресурсов является бюджет (текущий
финансовый план), который позволяет
также осуществлять функцию планирования.
Бюджет является механизмом предварительного
контроля в том смысле, что даёт уверенность:
когда организации потребуются наличные
средства, эти средства у неё будут.

Текущий
контроль

Как
это собственно следует из его названия,
текущий контроль осуществляется
непосредственно в ходе проведения
работ. Текущий контроль обычно производится
в виде контроля работы подчиненного
его непосредственным начальником.
Ткущий контроль не проводится буквально
одновременно с выполнением самой работы.
Скорее он базируется на измерении
фактических результатов, после проведения
работы. Текущий контроль основывается
на обратных связях. Управляющие системы
в организациях имеют разомкнутую
обратную связь, так как руководящий
работник, являющийся по отношению к
системе внешним элементом, может
вмешиваться в ее работу, изменяя и цели
системы, и характер ее работы.

Заключительный
контроль

Заключительный
контроль осуществляется после того,
как работа закончена или истекло
отведенное для нее время. Хотя
заключительный контроль и осуществляется
слишком поздно, чтобы отреагировать на
проблемы в момент их возникновения, тем
не менее, он имеет две важные функции.
Одна из них состоит в том, что заключительный
контроль даёт информацию, необходимую
для планирования в случае, если аналогичные
работы предполагается проводить в
будущем. Вторая функция заключительного
контроля состоит в том, чтобы способствовать
мотивации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Актуальность работы. Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство организаций, государственных учреждений и органов в России.

Мотивация как функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные организации, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции и услуг, и все в большей степени зависят от человеческого фактора.

Цель работы: изучение мотивации труда как функции управлении.

Задачи работы:

• рассмотреть понятие мотивации труда;

• ознакомиться с основными задачами и этапами мотивации;

• изучить теории мотивации;

• дать общую характеристику Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района;

• провести анализ мотивации сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района;

• изучить методы мотивации сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района.

Объектом исследования работы является Финансовое управление администрации Шуйского муниципального района Ивановской области.

Предметом исследования является изучения мотивация труда как функции управления в организации.

Методы исследования: анализ, синтез, изучение литературы, сравнительный метод, описательный, статистический.

Информационная база исследования: учебная, справочная литература, периодические издания, нормативные документы, интернет-ресурсы.

Степень разработанности темы в трудах отечественных и зарубежных ученых. Отдельные аспекты исследуемой проблемы рассматриваются в трудах таких ученых как: Афонин А. С., Батьковский А. К., Попов С. Н., Вачугов Д. Д., Веснин В. Р., Виханский О. С., Наумов А. И., Волгин А. П., Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И., Герчикова Н. И., Ильин Е. П., Кокорев В. П., Кузнецов К., Лапидус В. А., Титов Р. А., Магура М. И., Маслов Е. В., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Огнев А. С., Пугачев В. П., Цыпкин А. Ю., Ричи Ш., Мартин П.

Теоретическая значимость работы заключается в обобщении материалов, касающихся мотивации труда как функции управления, теорий мотивации.

Практическая значимость работы состоит в проведении анализа мотивации сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района и рассмотрении методы мотивации служащих.

Понятие мотивации труда

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Важнейшей функцией менеджера является мотивирование деятельности работников. Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес. Это глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как [9, c. 165].

Также важное место в мотивации занимает цель — осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата.

Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание — это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это то, что отражается в сознании человека, побуждает его к деятельности, направляя ее на удовлетворение определенной потребности[13, c. 98].

Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Потребности, интересы, системы ценностей соотносятся с трудовой ситуацией. Мотив является средством объяснения, обоснования индивидом своего поведения, в мотиве находит отражение отношение индивида к среде труда, ситуации и объектам[15, c. 124].

Сила мотива зависит от степени актуальности потребностей для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение желаемых благ.

Мотивация понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задающих ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей

[12, c.72].

Мотивация труда — это побуждения к труду, определяющие отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности – это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежит не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем[8, c. 56].

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

Термином «мотивация» обозначаются как минимум два явления:

1) совокупность побуждений, вызывающих активность индивида и определяющую ее активность, то есть система факторов, детерминирующих поведение (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и т.д.);

2) процесс образования, формирования мотивов, характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне [20, c. 206].

Мотивация — это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в фирме, совокупность социально-экономических, научно — технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека[17, c. 32].

Успех воздействий менеджера зависит от того, насколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Этому способствуют умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Потеря доверия подчиненных — это самое негативное, что может произойти в профессиональной карьере руководителя [11, c. 354].

Реализуя функцию мотивирования, следует помнить, что материальное и моральное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимопонимания и доверия. Хвалить надо искренне и лучше на людях, а критиковать с глазу на глаз, не повышая голоса. Вместе с тем политика вознаграждения по заслугам не исключает честного и открытого обсуждения сильных и слабых сторон человека. Строго требуя с подчиненных выполнения возложенных на них профессиональных обязанностей, вместе с тем недопустимо подвергать человека унижению за его ошибки или просчеты в работе[22, c. 34].

Таким образом, важнейшей функцией менеджера является мотивирование деятельности работников. Мотивация понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задающих ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Основные задачи и этапы мотивации

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.

Основные задачи мотивации являются:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации [18, c. 158].

Для решения этих задач необходим анализ процесса мотивации, его этапов в организациях, индивидуальной и групповой мотивации.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение.

Процесс мотивации — это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил, определяющих трудовое поведение для достижения определенных целей и результатов[10, c. 229].

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

1 этап — возникновение потребностей — человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

2 этап — поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

3 этап — определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;

4 этап — осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

5 этап — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6 этап — устранение потребности — человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [25, c. 305].

Однако следует помнить, что даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности способствуют его началу. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей [25, c. 308].

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, — это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей [7, c. 233].

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Положительные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Теории мотивации

Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Теория мотивации по А. Маслоу.

Данная теория называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира;

• социальные потребности необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;

• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные[14, c. 276].

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников[14, c. 281].

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

• стремлению к успеху,

• стремлению к власти,

• к признанию[19, c. 34].

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому[16, c. 152].

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

• гигиенические факторы (или факторы условий труда) – это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными;

• мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы[21, c. 328].

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей [19, c. 35].

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности [23, c. 184].

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника[23, c. 186].

Теория справедливости.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники [14, c. 256].

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться [10, c. 321].

Таким образом, существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход к изучению теорий мотивации основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. Второй подход к изучению мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

Общая характеристика Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района

Финансовое управление Администрации Шуйского муниципального района является структурным подразделением Администрации Шуйского муниципального района, осуществляющим межотраслевое управление, координацию, а также функциональное регулирование в сфере бюджетной и налоговой политики в Шуйском муниципальном районе.

Финансовое управление Администрации Шуйского муниципального района является казенным учреждением с муниципальной формой собственности.

Финансовое управление наделено правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, печать с изображением герба Шуйского муниципального района, счета, в том числе лицевые, открытые в соответствии с законодательством Российской Федерации, штампы и бланки со своим наименованием[2].

В рамках выполнения задач и функций, предусмотренных Положением о Финансовом управлении, управление координирует и контролирует деятельность комитетов, отделов и управлений администрации, а также подведомственных им муниципальных предприятий, организаций и учреждений по вопросам составления и исполнения районного бюджета, целевого и рационального использования бюджетных средств.

Основными задачами Финансового управления являются:

• осуществление межотраслевого управления и координации, функциональное регулирование в сфере бюджетной и налоговой политики в Шуйском муниципальном районе Ивановской области, а также обеспечение взаимодействия и координации деятельности в указанной сфере органов администрации Шуйского муниципального района Ивановской области, органов местного самоуправления муниципальных образований Шуйского муниципального района Ивановской области.

• составление проекта бюджета на основе прогноза социально-экономического развития Шуйского муниципального района Ивановской области, а также формирование основных характеристик консолидированного бюджета с учетом проектов бюджетов муниципальных образований Шуйского муниципального района Ивановской области, составление отчета об исполнении бюджета и консолидированного бюджета.

• организация исполнения бюджета в пределах своей компетенции и в порядке, установленном бюджетным законодательством.

• осуществление в пределах своей компетенции финансового контроля за соблюдением получателями бюджетных кредитов, бюджетных инвестиций и муниципальных гарантий условий выделения, получения, целевого использования и возврата бюджетных средств, а также последующего финансового контроля за своевременным, целевым, рациональным использованием и сохранностью средств бюджета главными распорядителями (распорядителями) и подведомственных им бюджетными учреждениями [2].

Возглавляет Финансовое управление заместитель главы администрации по экономической политике — начальник финансового управления, в подчинении которого находятся два отдела: отдел учета и отчетности, бюджетный отдел. В каждом отделе работает по 4 сотрудника.

Общая численность сотрудников Финансового управления составляет 10 человек, из которых 9 – муниципальных служащих и 1 сотрудник из числа персонала, переведенного на новую систему оплаты труда (водитель).

Сотрудники управления взаимодействуют в своей работе с комитетами, управлениями и отделами администрации, муниципальными предприятиями, учреждениями по вопросам деятельности управления.

Анализ мотивации сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района

Для эффективного управления каждый руководитель должен знать потребности и желания своих подчиненных. С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания.

Для анализа мотивации сотрудников Финансового управления администрации Шуйского муниципального района была использована методика, разработанный Ш. Ричи и П. Мартином [26].

Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их, чтобы получить высокий уровень мотивации труда.

Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях.

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок — выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни, повышенное значение потребности.

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке;

3. Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы, потребность в снижении неопределённости — мерило потребности в руководстве и определённости, потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства, может возрастать или падать.

4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами — показатель стремления работать с другими людьми, не следует путать с тем, насколько работник хорошо относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее, человек может быть хорошо социально адаптированным.

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности — потребность в более тесном контакте с людьми.

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума — показатель основывается на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности на внимание со стороны других людей, желание чувствовать свою значимость.

7. Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их — это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным, показатель стремления намечать и завоёвывать сложные, многообещающие рубежи.

8. Потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности — показатель конкурентной напористости, он предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.

9. Потребность в разнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки — указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей — показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства, нетривиального мышления. При этом идеи не обязательно должны быть правильными и приемлемыми.

11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности — показатель желания самостоятельности, независимости, самосовершенствования.

12. Потребность в ощущении востребованности, в интересной общественно полезной работе — показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементами общественной полезности [24, c. 135].

У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого — возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее значимых для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, Ш. Ричи и П. Мартин разработали тест.

Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль.

В нашем опросе приняли участие 10 сотрудников Финансового управления. Им было предложено заполнить тест, который содержит 33 вопроса (см. прил. 1).

К тесту прилагалась следующая инструкция: « Вам нужно распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если вам кажется, что один из факторов наиболее важен для Вас, оцените его в 11 баллов; если же Вы полагаете его совсем несущественным, не присуждайте ему ни одного балла.

В остальных случаях постарайтесь по собственному усмотрению распределить 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Следите за тем, чтобы были присуждены все 11 баллов.

Если Вы считаете наиболее для себя утверждения a и b, то можете присудить им 6 и 5 баллов соответственно, ничего не оставляя для оценки других вариантов.

Совершенно не важно, каким образом Вы будете распределять 11 баллов между четырьмя вариантами, самое главное, чтобы оценки важности каждого варианта в сумме составляли 11 баллов».

После того, как все сотрудники выполнили это задание, баллы, присуждаемы каждому фактору, мы внесли непосредственно в таблицу ответов (см. прил. 2).

Данные, полученные в результате проведенного опроса, отражены на следующей диаграмме (см. рис. 1).

Рис. 1. Анализ мотивации сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района.

Источник: составлено автором.

На данной диаграмме представлены средние значения в баллах для каждой потребности.

В Финансовом управлении преобладает потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе. Второе место занимает потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. А на третьем месте стоит потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы, в снижении неопределённости.

При этом самой незначительной является потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

Таким образом, главная задача руководителя состоит в организации деятельности так, чтобы сотрудники могли воспринимать свою работу как интересную и полезную. Также руководителю необходимо установить строгую причинно-следственную связь между усилиями и вознаграждением. четкий порядок деятельности и структурирование работы, предоставлять указания и необходимую информацию сотрудникам.

Методы мотивации сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района

Для эффективного управления необходимо уделять внимание мотивации сотрудников, удовлетворению их потребностей. При этом необходимо помнить, что Финансовое управление является казенным учреждением, деятельность которого формализована и строго регламентирована.

Следует особо подчеркнуть, что законодательство рассматривает денежное содержание муниципального служащего как основное средство его материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности.

Оплата труда и стимулирование муниципальных служащих Финансового управления производится в виде денежного содержания, состоящего из месячного оклада в соответствии с замещаемой должностью, а также ежемесячных и иных дополнительных выплат. Следует особо подчеркнуть, что законодательство рассматривает денежное содержание муниципального служащего как основное средство его материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности[4].

В денежное содержание муниципального служащего включается: должностной оклад, ежемесячное денежное поощрение к должностному окладу, дополнительные выплаты.

К дополнительным выплатам относятся:

— ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на муниципальной службе с учетом стажа;

— ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия муниципальной службы;

— ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, в соответствии с действующим законодательством;

— ежемесячное денежное поощрение;

— премия за выполнение особо важных и сложных заданий;

— единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь;

— другие выплаты в пределах установленного фонда оплаты труда [3].

Ежемесячное денежное поощрение обусловлено размером фонда оплаты труда и нормативами на формирование окладов муниципальных служащих.

Премии за выполнение особо важных и сложных заданий, порядок которых определяется представителем нанимателя (руководителем органа, комитета, управлении) с учетом обеспечения задач и функций государственного органа обладают огромным стимулирующим воздействием, так как напрямую зависят от индивидуальных заслуг муниципального служащего[5].

Муниципальным служащим в пределах утвержденного фонда оплаты труда устанавливается единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь. Муниципальному служащему, отработавшему не менее 11 месяцев, производится единовременная выплата в размере двух должностных окладов и выплата материальной помощи в размере одного оклада, установленных муниципальному служащему на момент осуществления выплаты.

Муниципальному служащему, отработавшему менее 11 месяцев, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска единовременная выплата и выплата материальной помощи производится в размере пропорционально отработанным месяцам.

С помощью единовременных премий и награждений руководители организации и ее структурных подразделений могут поощрять и развивать в работниках те их качества, которые хотя и влияют на результаты деятельности организации, но не имеют четко выраженных количественных показателей: дисциплинированность, авторитет, общая и профессиональная культура, добросовестность, ответственность и т. п.

Стимулирующее воздействие могут оказывать и негативные стимулы. Так, за совершение дисциплинарного проступка, т. е. за неисполнение или ненадлежащее исполнение муниципальным служащим должностных обязанностей, представитель нанимателя имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, освобождение от замещаемой должности муниципальной службы [5].

Потребность в социальных контактах удовлетворена среди сотрудников Финансового управления Администрации Шуйского муниципального района. Отдел учета и отчетности и бюджетный отдел расположены в одном помещении, различия между сотрудниками по принадлежности к тому или другому отделу выражаются в функциональных обязанностях.

Начальники отделов так же находятся в одном помещении с подчиненными, что в значительной степени содействует развитию неформального общения подчиненных с непосредственными руководителями. В отдельном кабинете располагается заведующий финансовым отделом.

В соответствии с требованиями Трудового кодекса работодатель соблюдает обеспечение безопасности и охраны труда. В частности, соблюдается режим труда и отдыха: перерывы в течение рабочего дня, ежедневный и еженедельный отдых, нерабочие праздничные дни, отпуска, дополнительные отпуска в соответствии с требованиями законодательства о муниципальной службе; кабинеты оснащены средствами коллективной защиты (огнетушители) и противопожарной сигнализацией, имеется план эвакуации. Все сотрудники проходят инструктаж по применению средств коллективной и индивидуальной защиты. Кроме этого, проводится предварительный медицинский осмотр при поступлении на службу за счет средств работодателя. Так же за счет собственных средств финансовый отдел администрации Шуйского муниципального района приобретает питьевую воду для сотрудников отдела.

С целью выявления и поддержки муниципальных служащих, достигших значительных успехов в области местного самоуправления, а также повышения престижа профессии муниципального служащего, ежегодно проводится конкурс «Лучший муниципальный служащий». Конкурс проводит как на уровне области, так и на Всероссийском уровне по нескольким номинациям: история, правовое и организационное обеспечение; муниципальное управление, экономика и финансы; муниципальное хозяйство и системы жизнеобеспечения; градостроительство, архитектура и землепользование; социальное развитие; информационное развитие.

В соответствии со статьей 23, 24 Закона о муниципальной службе муниципальным служащим гарантируется отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего (служебного) времени, предоставлением выходных дней и нерабочих праздничных дней, а также ежегодного оплачиваемого отпуска; медицинское обслуживание муниципального служащего и членов его семьи, в том числе после выхода муниципального служащего на пенсию; пенсионное обеспечение за выслугу лет и в связи с инвалидностью, а также пенсионное обеспечение членов семьи муниципального служащего в случае его смерти, наступившей в связи с исполнением им должностных обязанностей; обязательное государственное страхование на случай причинения вреда здоровью и имуществу муниципального служащего в связи с исполнением им должностных обязанностей; обязательное государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения муниципальным служащим муниципальной службы или после ее прекращения, но наступивших в связи с исполнением им должностных обязанностей; защита муниципального служащего и членов его семьи от насилия, угроз и других неправомерных действий в связи с исполнением им должностных обязанностей в случаях, порядке и на условиях, установленных федеральными законами.

В области пенсионного обеспечения на муниципального служащего в полном объеме распространяются права государственного гражданского служащего, установленные федеральными законами и законами субъекта Российской Федерации. Определение размера государственной пенсии муниципального служащего осуществляется в соответствии с установленным законом субъекта Российской Федерации соотношением должностей муниципальной службы и должностей государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации. Максимальный размер государственной пенсии муниципального служащего не может превышать максимальный размер государственной пенсии государственного гражданского служащего субъекта Российской Федерации по соответствующей должности государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации.

Механизмы обеспечения социальной защищенности муниципальных служащих четко регламентированы на законодательном уровне. Это касается и выплат по временной нетрудоспособности, программ страхования, пенсионного обеспечения. Что касается механизмов развития творческого потенциала в виде стажировок и курсов, то, как было описано выше, сотрудники финансового отдела периодически повышают свою квалификацию и посещают семинары соответствующего профиля.

Сотрудники финансового отдела администрации Шуйского муниципального района сторонники активного отдыха. Участвуют в проведении, как традиционных для района и органа местного самоуправления мероприятиях, так и самостоятельно своим коллективом поддерживают традиции культурного досуга.

Таким образом, начальник Финансового управления уделяет большое внимание положительной мотивации сотрудников, удовлетворению их потребностей, что благотворно сказывается на результатах их деятельности.

Заключение

Таким образом, по проделанной работе можно сделать следующие выводы.

Мотивация понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задающих ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивирование деятельности работников является важнейшей функцией менеджера.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Положительные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход к изучению теорий мотивации основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. Второй подход к изучению мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

Финансовое управление Администрации Шуйского муниципального района является структурным подразделением Администрации Шуйского муниципального района, осуществляющим межотраслевое управление, координацию, а также функциональное регулирование в сфере бюджетной и налоговой политики в Шуйском муниципальном районе. Общая численность сотрудников Финансового управления составляет 10 человек, из которых 9 – муниципальных служащих и 1 сотрудник из числа персонала, переведенного на новую систему оплаты труда (водитель). Сотрудники управления взаимодействуют в своей работе с комитетами, управлениями и отделами администрации, муниципальными предприятиями, учреждениями по вопросам деятельности управления.

Главная задача руководителя состоит в организации деятельности так, чтобы сотрудники могли воспринимать свою работу как интересную и полезную. Также руководителю необходимо установить строгую причинно-следственную связь между усилиями и вознаграждением. четкий порядок деятельности и структурирование работы, предоставлять указания и необходимую информацию сотрудникам.

Начальник Финансового управления уделяет большое внимание положительной мотивации сотрудников, удовлетворению их потребностей, что благотворно сказывается на результатах их деятельности.

Библиография

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 31.07.1998 № 145-ФЗ (ред. от 07.05.2013): принят Гос. Думой 17.07.1998

2. Об утверждении Положения о Финансовом управлении администрации Шуйского муниципального района: решение Совета Шуйского муниципального района от 30.03.2011г. № 25

3. О муниципальной службе в Ивановской области: закон Ивановской области от 23.06.2008 № 72-ОЗ (ред. от 04.07.2012): принят Ивановской областной Думой 29.05.2008

4. О муниципальной службе в Российской Федерации: федеральный закон от 02.03.2007 №25-ФЗ (ред. от 07.05.2013): принят Гос. Думой 07.02.2007

5. О системе оплаты труда муниципальных служащих, замещающих должности муниципальной службы Шуйского муниципального района: решение Совета Шуйского муниципального района от 26.30.2008 № 134 (ред. от 07.08.2012)

6. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 07.05.2013): принят Гос. Думой 21.12.2001

7. Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. М.: Прогресс, 2009. 388 с.

8. Батьковский А. К., Попов С. Н. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. 2010. №11. С. 55-58

9. Вачугов Д. Д. Курс менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. Ростов-на Дону: Изд-во «Феникс», 2011. 512с.

10. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: ГНОМ-пресс, 2011. 440 с.

11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2009. 528с.

12. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2010. 167 с.

13. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Прогресс, 2010. 288 с.

14. Герчикова Н. И. Менеджмент. М.: ЮНИТИЛ, 2009. 376 с.

15. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2011. 567 с.

16. Кокорев В. П. Мотивация в управлении. М.: Дело, 2012. 207 с.

17. Кузнецов К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. 2010. № 7. С. 31-33.

18. Лапидус В. А., Титов Р. А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте. Нижний Новгород: Приоритет, 2011. 207с.

19. Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. №6, 2010. С. 32-40

20. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2011. 312 с.

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2009. 546 с.

22. Огнев А. С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. №6. 2011. С. 25-34

23. Пугачев В. П. Управление персоналом организации: учебник. М.: Аспект Пресс, 2010. 279 с.

24. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации. М.: Юнити-Дана, 2011. 400 с.

25. Цыпкин А. Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2010. 408 с.

26. www.hrliga.com

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Методика «Изучение мотивационного профиля личности»

(Ш. Ричи и П. Мартин)

Источник: Изучение мотивационного профиля личности / www.hrliga.com

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Таблица ответов к методике «Изучение мотивационного профиля личности».

Источник: Изучение мотивационного профиля личности / www.hrliga.com

Мотивация как элемент эффективного управления персоналом

Мотивация как функция управления

Курсовая работа

Мотивация как функция управления

Содержание

Введение

Глава
1. Понятие и элементы мотивации

.1
Понятие мотивации

.2
Элементы мотивации

Глава
2. Система мотивации в организации

.1
Разработка системы мотивации

.2
Методы мотивации и мотивирования персонала

.2.1
Методы мотивации

.2.2
Методы мотивирования

Заключение

Список
литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы курсовой работы

В настоящее время в нашей стране наблюдается
кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в
средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о
высокопроизводительном и эффективном труде ни о росте квалификации работников и
развитии их инициативы ни о формировании сильной трудовой мотивации

Рабовладельческая система ведения хозяйства и
коммунистическая лагерная система наглядно доказали что вопреки воле и желанию
человека от него нельзя добиться качественного выполнения даже рутинной работы.

За последнее время интерес к человеку в
организации вырос, но этот интерес, как правило, заключается в профессионализме
человека как работника, в его обучении для выполнения работы и, следовательно,
в большой гибкости организации для ее адаптации к внешним меняющимся условиям.
Личные потребности и желания работника мало интересуют руководство организации
и не всегда учитываются. Однако потребности человека являются единственной
движущей силой в организации, которые не только приводит к действиям но и
запускает мыслительные процессы работников.

Десять-пятнадцать лет назад главным способом
мотивации персонала служили материальные стимулы: высокая зарплата удерживала
талантливых и квалифицированных специалистов, дополнительные бонусы заставляли
работать эффективнее. К концу 90-х годов ситуация изменилась. Во-первых, пришедшие
в Россию западные фирмы показали впечатляющие результаты новых стандартов
работы с персоналом: сотрудники таких компаний трудились эффективней.
Во-вторых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не
только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности
работников ценностям компании. В-третьих, руководители осознали, что терять
кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время
работы, сохраняется в компании в виде документов, остальное «уходит»
с ними. Кроме того, считают специалисты, на 80% неудачи фирм обусловлены именно
внутренними проблемами. Все это заставило отечественные компании обратиться к
технологиям мотивации персонала.

В этой работе я попробую рассмотреть мотивацию
трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей
и ожиданий в выбранной ими работе согласно с целями и задачами предприятия.

Методическую основу данной работы составили
труды:

Пономорев И.П. — Мотивация работой в
организации, УРСС, Москва 2004

Самоукина Н. — Эффективная мотивация персонала
при минимальных финансовых затратах, Вершина, Москва, 2006

Шапиро С.А. — Мотивация и стимулирование
персонала, ГроссМедиа, Москва 2005

А.П. Егоршин — Мотивация трудовой деятельности,
Инфра-М, Москва 2008

Володина Н. — Как построить эффективную систему
внутреннего PR, журнал Кадровое дело, №15 2010

Н.Е. Папонова — Какой может и должна быть
мотивация работников, журнал Кадры предприятия №11 2005

А.В. Папикян — Современные подходы к управлению
мотивацией в России и за рубежом, журнал Вестник академии №4, 2010

В.В. Лукашевич — Менеджмент, Юнити, Москва, 2007

Н.Ф. Пономарев — Связи с общественностью:
социально-психологические аспекты, Питер, Москва, 2008

В.М. Маслова — Связи с общественностью в
управлении персоналом, Вузовский учебник, Москва, 2008

О.С. Виханский — Менеджмент, Москва, 2002

А.И. Кравченко — История менеджмента, Москва,
2004

И.В. Грошев — Менеджмент организационной
культуры, Москва, 2010

Цель и задачи курсовой работы:

Цель курсовой работы показать и разработать
необходимые методы формирования трудовой мотивации в современных условиях.

Для достижения поставленной цели в ходе
подготовки работы были решены следующие задачи:

. определены методы управления персоналом

. определены методы мотивирования персонала

. определены виды стимулирования труда
работников

Объект исследования: методы мотивации,
мотивирования и стимулирования персонала

Предмет исследования:
организационно-экономические и психологические механизмы совершенствования
мотивации и стимулирования труда работников.

Теоретической и методологической основой
исследования послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в
области экономики труда, в частности, мотивации и стимулирования персонала.

Основными методами, примененными автором в
курсовом исследовании, явились методы научной абстракции, сравнительного
анализа и синтеза, дедукции и индукции, комплексный подход к исследованию
рассматриваемой проблемы, структурный и факторный анализ, метод экспертных
оценок.

Для написания курсовой работы были использованы
следующие источники информации: нормативные и методические материалы,
статистические материалы, материалы научно-практических конференций, публикации
в периодической печати, информация сети Интернет.

Структура и объем курсовой работы

Курсовая работа состоит из введения, двух глав,
заключения, списка использованной литературы (27 источников) 3 приложения.
Объем основного текста работы составляет 29 страниц, включает 4 таблицы, 5
рисунков.

Логика исследования

Во введении раскрывается актуальность темы,
формируются цели и задачи, определяется объект, предмет и метод исследования.

В первой главе рассматриваются основные сущность
мотивации и ее основные элементы. Во второй главе рассматривается система
мотивации труда в организации, методы мотивации и мотивирования.

В заключении обобщены результаты работы,
сформулированы наиболее важные выводы.

Глава 1. Понятие и элементы мотивации

.1 Понятие мотивации

Вначале, необходимо рассмотреть историю
мотивации как функции управления. Мотивация как функция управления долго не
рассматривалась должным образом, и вначале истории менеджмента
исследовательские школы не выделяли мотивацию как общую функцию. Хотя Тейлор
создал программу «достигающего рабочего», где он отвел центральное
место мотивации отношений. Основная цель такой программы — «поднять
каждого рабочего до высшего уровня.., заставляя его использовать лучшие свои
способности, пробуждая в нем самолюбие и энергию и давая ему плату,
достаточную, чтобы жить лучше» [1, c. 134]

Концепция Тейлора предвосхищает более поздние
тенденции в менеджменте, например, положение, согласно которому искусство
руководителя состоит в том, что он всегда учитывает силу, а не слабости
человека, выясняет, что знает работник, а не то, что он не умеет делать. Сегодня
такой подход превращен в философию «достигающего индивида» — это
стержень современной теории мотивации.

В концепции Тейлора, придается первостепенное
значение экономическому стимулированию, почти не рассматриваются другие способы
мотивирования. Однако, считается что Тейлор первым выяснил о стимулирующем
действии групповых норм и ценностей, но отводил этому стимулу второстепенное
значение.

Первая школа, которая натолкнулась на
человеческий фактор в своих исследованиях — это классическая школа. Отдельно
эта школа не выделяет мотивацию как функцию, но мотивация персонала
подразумевается в таких функциях управления как распорядительство и
координирование выделяемые классической школой. Хотя классическая школа не
уделяла мотивации должного внимания, «классики» все же работали со
многими элементами мотивационной структуры, которые отражены в принципах
управления Файоля. Рассмотрим принципы, которые непосредственно имеют связь с
мотивацией: такие как Вознаграждение — где вознаграждение должно быть справедливым,
Инициатива — поощрение инициативы рассматривается как средство мотивации
персонала, и Корпоративный дух — «единение» всех работников
предприятия.

Но только представители другой школы — школы
человеческих отношений уделили должное внимание человеческому фактору
(мотивация, психологический климат, ценностные ориентации). Школа человеческих
отношений показывает, что организационно-экономических факторов не достаточно
для эффективной деятельности людей. На смену модели «экономического
человека», который ради высокого заработка готов терпеть плохие условия
труда, продолжительный рабочий день, пришла концепция «человеческий
отношений». Где главными факторами эффективности работника были его
интересы, потребности и ожидания, а также групповые нормы и ценности.

Классическая школа рассматривала функции
управления: планирование, организацию, распорядительство, координирование,
контроль, как не зависящие, не взаимосвязанные между собой функции управления.
Школа человеческих отношений рассматривала организацию как замкнутую систему
управления, которая игнорировала производственные и технологические факторы,
хотя эта школа обратила должное внимание на человека как главного ресурса
предприятия. Завершила процесс формирования функции мотивации количественная
школа. Эта школа установила, что все функции управления взаимосвязаны и зависят
друг от друга, и мотивация персонала влияет непосредственно на все функции
управления организацией. Школа науки управления (количественная школа) впервые
выделила мотивацию как общую функцию управления предприятием.

Для выделения более точного определения
мотивации необходимо проанализировать определения мотивации ведущих российских
ученых в этой области.

Далее в таблице 1 приведены определения
мотивации труда в современных работах российских ученых.

Таблица 1 «Анализ определений
мотивации»

Из анализа вышеперечисленных определений можно
обобщить и выделить общее определение мотивации:

Мотивация — это совокупность внутренних и
внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придают этой
деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
[14, c. 133] Эффективная мотивация является результатом должного мотивирования,
т.е. процесса воздействия на человека с целью побуждения к определенным
действиям.

Мотивация рассматривается различными научными
дисциплинами, в которых сложились следующие представления о ней. Рассмотрим
классификацию подходов к изучению мотивации:

«Мотивация, как физиологический механизм,
изучает потребности и условия их возникновения.

При феноменологическом подходе мотивы
рассматриваются как осознанные побуждения, цели, намерения, волевые процессы.

Мотивация, как энергетическая функция, означает
распределение энергии человека.

Гипотетический подход: мотивация — это связь
между стимулом и реакцией.

Формалистический подход: мотивация — это
максимизация целевой функции при принятии решений в поле альтернатив.

Атрибутивный подход: мотивация — это процесс
приписывания исходу действия подходящего мотива.

Динамический подход: мотивация — это
регулирующая сила многих факторов.

Принцип драйва-навыка: мотивация — это
ассоциативный процесс поучения, выученное поведение.

Подход ожидания — ценность: мотивация — это
рациональное взвешивание ожиданий и ценностей». [15, с. 28-29]

Из сказанного выше следует, что мотивация — не
только сложное, многоуровневое явление, но и имеет скрытый, когнитивный
характер. Исследователи мотивации по-разному понимают природу мотивации и
используют различные термины для ее обозначения. Они предлагают различные
модели мотивации, уделяя внимание всевозможным аспектам мотивации, и ее проявлению.

Различают внутреннюю и внешнюю мотивации. При
внутренней мотивации награду за свои действия человек, что называется,
«имеет в самом себе»: чувство собственной компетенции, уверенность в
своих силах и намерениях, удовлетворение от своего труда, самореализации.
Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы,
одобрения и т.п. Внешняя мотивация зависит от отношений человека со средой (это
может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и пр.). Она
регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности.
Если человек работает из-за денег, то деньги являются внутренним мотиватором,
если же преимущественно из-за интереса к работе, то деньги выступают внешним
мотиватором.

«Можно выделить следующие особенности
внешней и внутренней мотивации:

внешняя мотивация в целом способствует
увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя — качества;

если внешняя мотивация (как позитивная, так и
негативная) не достигает «порогового» значения или снимается вообще,
внутренняя мотивация усиливается;

при замене внутренней мотивации внешней первая,
как правило, уменьшается;

рост уверенности в себе, своих силах
способствует усилению внутренней мотивации». [16 с. 142]

Также необходимо рассмотреть определение мотивации
труда. «Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В
структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить
работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие,
необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального
характера, связанные с осуществлением трудового действия». [17, c. 16]

.2 Элементы мотивации

Главными элементами мотивации являются: процесс
мотивации, мотивационная структура, мотивирование, потребности, мотивы,
стимулы, стимулирование.

Процесс мотивации — это процесс возникновения
потребностей, поиска путей их удовлетворения, и осуществление действия за
получение вознаграждения.

Потребности — это то, что возникает и находиться
внутри человека, и объективно необходимо для поддержания жизнедеятельности и
развития организма, личности и социальной группы, что достаточно общее для
разных людей, но в тоже время имеет определенные индивидуальные проявления у
каждого человека.

«Интерес — это конкретное выражение
осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те
социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если
потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес
отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную
потребность». [18, с. 11-12]

Следующий элемент мотивации — мотивационная
структура.

Мотивационная структура — это совокупность
мотивов, где мотивы находятся в определенном отношении друг к другу и являются
основой осуществления действий человека.

Мотивы — побудительные причины, которые вызывают
определенные действия человека, возникающие под влиянием его потребностей и
интересов и представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое
удовлетворяет потребности при условии выполнения необходимых трудовых действий.

Рассмотрим классификацию мотивов трудовой
деятельности. Они делятся на пять основных групп:

мотивы приобретения — выбор способа деятельности
в целях получения материальных, социальных и психологических вознаграждений за
ее результаты;

мотивы удовлетворения — выбор способы
деятельности в целях получения положительных эмоций от процесса и(или )
результата труда;

мотивы безопасности — выбор способа
деятельности, ориентированный на избежание нежелательных санкций за ее
ненадлежащие результаты;

мотивы подчинения — выбор способа деятельности в
соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;

мотивы энергосбережения — выбор способа деятельности,
максимизирующего соотношение ее ожидаемого результата с затратами энергии на
его получение

мотивы самоутверждения — выбор способа
деятельности направленный на стремление утвердить себя в обществе

мотивы саморазвития — выбор способа деятельности
направленный на саморазвитие, самосовершенствование

мотивы достижения — выбор способа деятельности
направленный на стремление достичь высоких результатов и мастерства.

Многое зависит от побуждающей силы каждого
мотива. Иногда сила одного из мотивов преобладает над силой нескольких вместе
взятых. Однако чем больше мотивов актуализуется, тем сильнее мотивация.
«Следовательно, общий уровень мотивации зависит:

от количества мотивов, которые побуждают к
деятельности

от побуждающей силы каждого из мотивов».
[19, c. 6]

В данном контексте необходимо объяснить, что
такое мотиваторы персонала.

Мотиваторы — это факторы которые порождают
удовлетворение работой и соответственно улучшают отношение работника к делу. По
Герцбергу можно выделить 14 мотиваторов к работе: достижение успеха;
возможности творческого и профессионального роста; оплата труда; межличностные
отношения; контроль за работой; ответственность; политика компании; стиль
администрирования; условия работы; процесс, содержание работы; факторы личной
жизни; статус работника; защищенность на работе; поощрения. Рассмотрим Таблицу
2, где указана зависимость мотивации от различных факторов.

Таблица 2. Зависимость мотивации от различных
факторов. [20 c. 130]

Схема 1. Взаимосвязь понятий мотивации

Следующий элемент мотивации — мотивирование.

Мотивирование — это процесс воздействия на
человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в
нем определенных мотивов.

В зависимости от того, какие цели преследует
мотивирование, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип
состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию
определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные
действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату; этот
тип мотивирования называется стимулированием. Второй тип мотивирования своей
основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры
человека — это организационная культура предприятия.

Другим элементом мотивации являются стимулы.

Стимулы — это побуждения и причины, которые
призывают к действию определенные мотивы и те дальше вызывают определенные
действия человека. Стимулы возбуждают интерес, удовлетворяют или вдохновляют.

Также важно дать определение стимулирования.

Стимулирование — это процесс использования
различных стимулов для мотивирования людей, а также, одно из средств, с помощью
которых осуществляется мотивирование.

Исходя из определений основных элементов
мотивации можно сделать вывод, что каждый человек имеет свои индивидуальные
потребности, которые выражаются в форме интересов и влияют на мотивы человека.
Но для того, чтобы активизировать мотивы работника — необходимо использовать
стимулы (внешние или внутренние) для направления работника к определенной
деятельности. Процесс стимулирования работника — это процесс использования
различных стимулов для мотивирования персонала. Процесс мотивирования это
воздействие на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем
пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивы первичны, стимулы вторичны. Из
этих определений вытекает определение мотивации. Мотивация — это процесс
внутренних и внешних движущих сил, побуждающий человека осуществлять
деятельность и придающий этой деятельности направленность, ориентированную на
достижение личных и/или целей организации.

Глава 2. Система мотивации в организации

.1 Разработка системы мотивации

Для того чтобы разработать мотивационную
стратегию организации нужно диагностировать ее мотивационную среду.

Для раскрытия темы необходимо дать понятие
мотивационной среды. Мотивационная среда — это совокупность условий, влияющих
на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей организации. Сама по
себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал.
Она будет стимулировать сотрудников к высоким достижениям при условии, что в
компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения
сотрудников к мотивационным мерам.

Чтобы узнать, что необходимо организации для
эффективной работы и выяснить недостатки системы управления нужно узнать
степень мотивированности персонала к работе.

Мотивированность — это наличие достаточной
оправданности и обоснованности для человека для выполнения определенной
деятельности, при определенных условиях, мотивированность является частью
мотивационной среды.

Чтобы диагностировать мотивационную среду
предприятия необходимо разработать методы исследования мотивированности персонала.
Эти методы помогут выяснить мнение персонала об администрации, психологическом
климате, отношение к стилю руководства, к инновациям и т.п.

Для исследования мотивированности персонала
используются такие методы исследования как: опрос, анкетирование, тест, беседа,
контент-анализ, наблюдение, социоматрица, интервью и др. см. приложение № 1.

2.2 Методы мотивации и мотивирования персонала

.2.1 Методы мотивации

В этой части необходимо показать, как
мотивировать и стимулировать персонал для достижений конкретных целей и
результатов. Хотя, проблема мотивации персонала пока мало изучена на российских
предприятиях, стоит необходимость скорейшего перехода к новому этапу в рыночной
экономике, где главный ресурс предприятия — это человек.

Схема 2. «Методы мотивации»

Схема 3. «Методы мотивирования»

Схема 4. Взаимосвязь методов мотивации и методов
мотивирования.

Рассмотрим методы управления:

Методы управления — это способы воздействия
субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей.
[21 c. 106]

Методы управления персоналом — это способы
воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления
координации их деятельности в процессе функционирования организации [22, c.
106]

Методы управления персоналом аналогичны методам
мотивации персонала, поэтому будем рассматривать методы управления как методы
мотивации. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал
предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.
Рассмотрим таблицу 3 «Система методов менеджмента».

Таблица 3 «Система методов
менеджмента»

Экономические методы — методы
«пряника», эти методы управления предполагают материальную мотивацию,
т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий и
осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты
работы. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет
эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством
труда. Таким образом, использование экономических методов управления связано с
формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также с
экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда,
предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и
применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное
качество.

Организационно-распорядительные методы или
административные методы управления базируются на властной мотивации, основанной
на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и известны в истории
как методы «кнута». Распорядительное воздействие выражается в форме
приказа , распоряжения или указания, которые являются правовыми актами
ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения,
исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных
актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. В управлении
эта мотивация играет весьма существенную роль. Она предполагает не только
безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном
уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и
подчиненных, при котором распоряжение руководителя обязательно для исполнения
подчиненными. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой
применение санкций (замечание, выговор, увольнение).

Однако, как показывает практика, применение
только материальных и властных мотиваций не позволяет в полной мере
мобилизовать творческую активность персонала и каждого работника на достижение
целей организации. Для достижения максимальной эффективности управления
необходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические
методы управления или «методы убеждения». С помощью этих методов воздействуют
преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и
другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование трудовой
деятельности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на
две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей
и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы,
которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Методы управления воздействуют обычно комплексно
на все перечисленные виды мотивов, поэтому не следует противопоставлять эти
методы друг другу, подразделяя их на главные и второстепенные. Напротив, их
надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, ибо их комплексное использование
способствует оптимальному достижению поставленных целей.

2.2.2 Методы мотивирования

Методами мотивирования можно назвать
стимулирование и социально-психологическое средство — корпоративную культуру.

Также все вышеперечисленные методы управления
могут использоваться как методы и средства стимулирования труда работников.

Стимулирование — это процесс использования
различных стимулов для мотивирования людей. Важно показать различие между
мотивацией и стимулированием. Мотивация основана на долговременном воздействии
на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных
ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного
ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Процесс такого воздействия
в отличие от стимулирования называют мотивированием. Стимулирование как тактика
решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных
ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося
трудового потенциала. «Мотивация и стимулирование как методы управления
трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение
существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно
дополняют друг друга». [22 c. 484-485]

Схема 5. Методы мотивирования работников

Стимулирование в большинстве своем используется
на предприятиях где все еще присутствует старая управленческая парадигма. В
современных развитых организациях почти не используют стимулирование по причине
развития наиболее современного метода мотивирования, который мы рассмотрим
позже.

Стимулирование выполняет экономическую,
социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что
стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое
выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что
стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный
общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и
обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

«Социальная функция обеспечивается
формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов,
который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных
людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности
предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе». [23,
с. 70]

Рассмотрим виды стимулирования.

Стимулирование может быть материальным и
нематериальным. Материальное стимулирование может быть:

денежное стимулирование (заработная плата,
отчисления от прибыли, доплаты, надбавки, компенсации, ссуды, премии льготные
кредиты)

Также определенная материальная помощь может
выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью
обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия.
Материальная помощь выплачивается при свадьбе сотрудника, для лечения, при
несчастных случаях, к очередному отпуску.

неденежное стимулирование (медицинское обслуживание,
страхование, путевки, питание, оплата транспортных расходов, улучшение
организации и условий труда, дополнительные льготы) является выражением
социальной политики предприятия.

нематериальное стимулирование выделяет такие
поощрения как: общественное признание, стажировки, командировки, дополнительный
отпуск, возможность самосовершенствоваться, вручение грамот, фотографии на
доску почета, выдача отличительных знаков, памятные подарки, сувениры от
начальника.

Организационная (корпоративная) культура.

Мотивирование — это процесс воздействия на
человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем
определенных мотивов, что приводит к внешней мотивации персонала. Одно из
средств, с помощью которого осуществляется мотивирование является
стимулирование. Но, используя только стимулирование невозможно добиться
высокого и результативного функционирования организации, поэтому согласно
концепции новой управленческой парадигмы используют другое средство
мотивирования персонала — организационная культура предприятия. Организационная
культура относиться к социально-психологическим методам управления и несет в
себе воспитательные, образовательные функции. В рамках организационной культуры
работник саморазвивается и самосовершенствуется. Чем выше уровень
организационной культуры, тем реже в качестве средств управления персоналом
применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как
один из методов мотивирования сотрудников приводит к тому, что члены
предприятия сами проявляют инициативу в делах организации, не дожидаясь или
вообще не получая определенного стимулирующего воздействия.

Организационная культура — целостный комплекс
конструируемых корпоративных целей, ценностей и принципов (корпоративная
философия) а также традиций и норм поведения, разделяемых коллективом в целях
внутрифирменной координации и адаптации к внешней среде. Организационная
культура одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.
Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у
него возникают потребности иного плана: занять достойное положение в
коллективе, получить признание, самореализоваться и т.п. И здесь на первое
место выходит организационная культура, одной из важных функций которой
является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности,
талантов.

Зарубежные и отечественные исследования по
проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных
принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм:

• ориентация на действия, достижение целей;

• постоянный контакт с потребителями:

• самостоятельность и предприимчивость
(поощрение лидеров, новаторов);

• производительность от человека (рядовой
персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и
производительности);

• простота форм управления, немногочисленность
управленческого штата;

• одновременное сочетание свободы и жесткости в
управлении (организация предстает одновременно и централизованной, и
децентрализованной, распространяя автономию

Создает организационную культуру, как правило,
формальный лидер, (руководитель компании), но ее выразителем в любом случае
является весь персонал. Организаторами работы по формированию и развитию
корпоративной культуры обычно становятся специалисты по связям с
общественностью или специалисты по управлению персоналом.

«Функции организационной культуры:

соответствие инструментальным целям и
ценностному центру тяжести;

культурная интеграция;

укрепление лояльности целевых групп

формирование корпоративной сплоченности

оптимизация функциональных и межличностных
коммуникаций

повышение социального статуса организации»
[24 с. 100-101]

Составляющие организационной культуры можно
разделить на следующие категории:

административная политика

коммуникативная политика

организационная политика

социальная политика

информационная политика

квалификационная политика

имиджевая политика

оценочная политика

Рассмотрим каждую категорию более подробно.

Административная политика включает в себя
принципы руководства предписания и нормативные положения для регулирования
отношений между руководителями и подчиненными в соответствии с концепцией
управления. Административная политика обязана выделить определенную культуру
поведения в организации. Эта политика выражается в традициях и ценностях
организации, что выражает общую культуру компании, а также является системой
общих для всего персонала компании ценностных ориентаций и норм. Эта политика
выражается в разработке принципов руководства и организации, стиля руководства
и доведение их до сотрудников. Целью этой политики является понимание и
признание сотрудниками целей компании; согласование интересов всех сотрудников;
мышление и деятельность с позиции интересов компании.

Формирование традиций организации основывается
на системе формальных и неформальных правил. К формальным относятся правила
внутреннего трудового распорядка и т.п. неформальные правила касаются сферы
общения с коллегами, отношений «подчиненный-руководитель»,
профессионального лексикона, внешнего облика сотрудников.

Нормы и ценности, культивируемые руководством
могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры,
ритуалы, такие как торжественное награждение ветеранов, лучших работников
месяца, года.

Административную политику можно выразить через
миссию организации, ее цели и корпоративный кодекс предприятия.

Миссия организации — это ее социальное
предназначение, выражаемое в социальных функциях организации, инструментальных
целях, и принципах деятельности организации.

В итоге правильно сформированная миссия организации,
во-первых, позволяет субъектам внешней среды получить информацию о том, что из
себя представляет данная организация, ее устремления, философия, имидж,
во-вторых, способствует единению сотрудников и созданию корпоративного духа,
В-третьих, создает возможность для более действенного управления организацией,
так как является базой для установления целей, с помощью которых вырабатывается
стратегия организации и осуществляется планирование ее деятельности. Таким
образом, миссия образует фундамент для установления целей организации и ее
функциональных подсистем, таких, как персонал, финансы, производство,
технологии, маркетинг и др., каждая из которых определяет и реализует свои цели
в рамках генеральной, основной цели.

Цели — это ключевые результаты, к которым
стремиться организация в своей деятельности.

«Установление целей предполагает
прохождение следующих обязательных этапов:

выявление и анализ основных тенденций окружающей
среды;

анализ состояния внутренней среды;

установление общих для организации целей;

построение иерархии целей;

установление индивидуальных целей». [21 с.
80]

Корпоративный кодекс это кодекс, который
является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы,
также отражает систему ценностей компании, основные принципы и стандарты.

Строение корпоративного кодекса:

1)        Общие положения. В этой части дано
определение корпоративной культуры для организации. Сформулированы цель
внедрения и основные принципы построения корпоративной культуры компании.

2)      Миссия компании. Миссия определена
основными целями и задачами компании, которые отражены в Концепции развития
предприятия, утвержденной советом директоров.

)        Основные базовые ценности компании.
Представлены ценности компании с позиций сотрудника, коллектива, заказчика, партнера.

)        Кодекс корпоративной этики.
Сформулированы ситуации трудового поведения работника по отношению к коллегам,
руководству, своим функциональным обязанностям.

)        Традиции и символика компании.
Определены праздничные мероприятия. Утверждены логотип компании, единая
символика.

Следующая категория корпоративной культуры это
коммуникативная политика. Эта политика направлена на привлечение работников к
принятию решений, согласование с работниками определенных решений, принимаемых
на рабочем месте или в рабочей группе, что выражается в делегировании
ответственности; определение форм ответственности; использование принципа
добровольного участия в принятии решений. Целью коммуникативной политики
ставится принятие эффективного решения; вовлеченность сотрудников в
экономическую политику компании; принятие на себя ответственности, улучшение
взаимодействия в персонале, укрепление кадрового состава, прекращение утечки
персонала, создание духа сплоченной команды профессионалов также, элементы этой
политики влияют на создание особого коллективисткого духа организации,
улучшение их коммуникативных способностей, умение включаться в контактные
группы, адаптироваться к особенностям морально-психологического климата.
Коммуникационные элементы призваны улучшить систему внутренних коммуникаций,
улучшить информационные потоки. Виды коммуникаций внутри и вне организации:

Деловые и образовательные беседы (совещания,
конференции, «круглый стол», интервью, фокус-группа, презентации,
семинары, «банк идей») см. приложение 1

Формальные корпоративные мероприятия (ритуалы,
обряды и т.п.) см. приложение 2

Совместное неформальное времяпровождение
сотрудников предприятия

Средства осуществления коммуникативной политики:

Брошюра, электронная почта, корпоративный сайт,
внутренне радио и телевидение, корпоративные периодические издания. См.
приложение 3.

Следующая политика корпоративной культуры —
организационная.

Организационная политика включает в себя
организацию рабочего места, оснащение рабочих мест техническими и
организационными средствами с учетом производственных потребностей работников,
а также мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения
рабочего задания и поля деятельности. Это политика использует технические и
организационные вспомогательные средства; учета физиологических и
психологических элементов условий труда. Организационная политика выражается в
определении содержания труда; расширение (или сужение) зоны труда и его
обогащение (внесение разнообразия в деятельность, снижение монотонности
действий, интеллектуализация трудового процесса); ведет к коллективной
организации труда.

Эта политика ставит своей целью
удовлетворенность сотрудников состоянием рабочего места; удовольствие от работы
и более качественное выполнение рабочего задания; идентификация с рабочей
задачей. Результатом этой политики будет понимание сотрудниками
производственных взаимосвязей; взаимная ответственность и самостоятельность;
эффективная гибкость при выполнении рабочих заданий.

В рамках организационной политики руководитель
должен:

предоставить работнику свободу выбирать средства
достижения цели

предоставить работнику свободу изменять рабочую
среду организации без угрозы для эффективности работы

предоставить сотрудникам свободу ставить свои
собственные цели и задачи

Социальная политика.

Социальная политика выражается в обеспечении
персонала всеми формами социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых
работникам независимо от их положения и результатов работы, что выражается в
обеспечении безопасности труда; создание условий для отдыха и психологической
разгрузки, занятий спортом; помощь особо нуждающимся работникам. Целью
социальной политики является социальная защищенность сотрудников и интеграция с
компанией; социальная ответственность руководителей по отношению к сотрудникам;
повышение трудовой активности. Социальная политика предприятия должна решать
следующие задачи:

защита работников, реализуемая через систему
льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

воспроизводство рабочей силы, реализуемое через
организацию оплаты труда и ее регулирование;

В рамках социальной политики руководитель
должен:

внимательно относиться к сотрудникам, к их
нуждам

обеспечить доступное полноценное питание

создать комнаты отдыха для сотрудников

строго соблюдать режим труда, питания и отдыха

использовать все навыки сотрудника, которые он
сам в себе ценит

помогать в хобби сотрудников, интересоваться
успехами в нерабочей жизни сотрудников

использовать стремление сотрудников в той
области, которой они увлечены

Информационная политика.

Информационная политика — составляет ядро
внутрикорпоративных коммуникации, и осуществление информационного обмена между
элементами организации. Эта политика выражается в доведении до работников
сведений о делах компании, необходимых для эффективной деятельности.
Информационная политика осуществляется с помощью средств информирования такие
как: брошюра, электронная почта, корпоративный сайт, внутренне радио и
телевидение, корпоративные периодические издания (см. приложение 3). Целью
информационной политики являются информированность сотрудников о делах
компании; интерес к информации, выходящей за пределы функциональных
обязанностей; мышление и деятельность с позиции интересов компании.

Хорошая информационная политика обязательно
включает регулярное своевременное и подробное обсуждение заданий и других
значимых для развития организации элементов. «При этом очень важно чтобы
работник чувствовал что его воспринимают всерьез. Поэтому информационная
политика это эффективное средство, которое можно использовать для объяснения
сотрудникам значимости организации». [20 с. 105] Налаженная информационная
политика призвана улучшить микроклимат организации, минимизировать предпосылки
конфликтов, формировать единую команду единомышленников.

Квалификационная политика.

Эта политика включает в себя кадровую политику,
планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и
внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и
профессиональных способностей работников, что выражается в подготовке кадров и
повышение их квалификации; создание перспективной программы формирования
структуры кадров; планирование карьеры. Целью квалификационной политики
является развитие внутрипроизводственной мобильность и гибкость;
самостоятельности и инициативности сотрудников; творческой и инновационной
деятельности, сплочение команды. «Критериями эффективного обучения
являются:

увязка обучения с решением производственных и
кадровых задач

индивидуализация и гибкость обучения

тщательная методическая проработка программ

применение активных методов и сокращение на этой
основе сроков обучения

создание сети специализированных учебных
центров» [25, c. 94]

Наиболее эффективный способ помощи сотрудникам в
построении карьеры — это обучение, включая тренинг и консалтинг, позволяющие сотруднику
овладеть новыми знаниями и навыками и, следовательно, обрести новые возможности
(выстроить профессиональное направление карьеры). Обучающие программы
становятся все более важным мотивирующим фактором для сотрудников компании.
После окончания обучения остаются не только новые знания, навыки, но и общие
переживания, воспоминания что еще более объединяет команду. Сплочение группы —
это целенаправленное преобразование функциональной группы в группы
единомышленников с помощью корпоративной культуры, которая нормализует
стихийные межличностные отношения.

Имиджевая политика.

Имиджевая политика выражается в образе компании,
представлении о компании и своем месте в ней, что выражается в различных формах
информирования о деятельности компании и роли сотрудников. Целью этой политики
является идентификация персонала с компанией, развитие у работников чувства
принадлежности к компании.

Для реализации имеджевой политики необходимо
разработать информационный дизайн. Разработка информационного дизайна включает
в себя создание знаков, точнее, полноценной знаковой системы графических,
изобразительных, словесных, звуковых и других символов организации (название
компании, аббревиатура компании, логотип) Также можно наносить символы
организации на предметы с которыми связана деятельность сотрудников (авторучки,
блокноты, футболки, ежедневники и т.п.)

Требования к офисной одежде сотрудников —
дресс-код — детально оговаривается в трудовом договоре или в Положении о
корпоративной культуре компании. В большинстве крупных компаний распространен
так называемый административный дресс-код, предписывающий, в какой одежде
приходить на работу и то, как должны выглядеть сотрудники, контактирующие с
клиентами.

Оценочная политика.

Эта политика является системой планомерной и
формализованной оценки работников по определенным критериям, выражается в
использовании различных методов оценки результатов труда и потенциальных
возможностей работников; оценка рабочего поведения. Эта политика нужна для
улучшения ответственности сотрудников за рабочее поведение; положительное
влияние на поведение и развитие личности работника; самокритичная оценка
трудовых достижений. В этой политике используются средства исследования
персонала такие как анкетирование, деловая беседа и др. см. приложение №1.

Главная сущность организационной культуры
объединить людей с помощью общей цели, формировать единых дух команды
единомышленников, предотвратить конфликты, улучшить систему коммуникации.

Все политики организационной культуры
взаимосвязаны и не могут существовать отдельно друг от друга, каждая категория
дополняет другую и непосредственно является ее неотъемлемой частью.

Заключение

Как я показала ранее, у каждого индивида есть
свои потребности, которые осознаются и формируют интерес, интерес, в свою
очередь, направляет к конкретной деятельности и формирует мотивы. Мотивы
являются составляющими мотивации человека к конкретной деятельности, мотивация
бывает двух типов: внутренняя и внешняя. Внутренняя мотивация происходит
изнутри человека согласно с его собственными мотивами, а внешняя является
результатом процесса мотивирования.

Методы мотивации аналогичны методам управления и
бывают административными, экономическими, социально-психологическими.

Было выделено определение мотивирования.
Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к
определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов, что
приводит к внешней мотивации персонала.

Одно из средств, с помощью которого
осуществляется мотивирование является стимулирование. Стимулирование это
процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.
Стимулирование может быть материальным, и нематериальным. Но, используя только
стимулирование невозможно добиться высокого и результативного функционирования
организации, поэтому согласно концепции новой управленческой парадигмы
используют другое средство мотивирования персонала — организационная культура
предприятия. Организационная или корпоративная культура предприятия ставит
своей основной целью формирование взаимосвязанного коллектива увлеченных своим
делом людей, развитие их социальных отношений.

В процессе работы над курсовой работой мною был
сделан вывод о том, что нет четких разграничений между методами мотивации и
мотивирования и между методами управления и политиками корпоративной культуры.
Экономические методы мотивации являются методами стимулирования;
социально-психологические методы управления — являются методами мотивирования,
частью организационной культуры предприятия. Экономические, административные и
социально-психологические методы мотивации являются также составляющими
корпоративной культуры предприятия. Все виды методов управления персоналом
находятся во взаимодействии друг с другом и не имеют четких разграничений по
тому, к какому средству мотивирования они относятся.

К эффективной мотивации персонала ведет все
эффективное управление организацией; т.е. надлежащее исполнение всех функций
менеджмента; необходимо эффективное планирование, надлежащая организация,
эффективный контроль. При надлежащем исполнении всех функций управления,
результатом будет эффективная мотивация персонала.

В результате можно обобщить выводы сделанные в
работе и прийти к заключению что Мотивация — это не только функция управления
персоналом, Мотивация — это результат должного, эффективного исполнения всех
функций управления. Элементы процесса мотивации находятся в каждой функции
управления: в планировании (в определении целей, задач и миссии организации) в
организации труда работников, в контроле над эффективностью труда.

Список литературы

1.      Кравченко
А.И. История менеджмента / А.И. Кравченко — М.: Трикста, 2004

2.      Адамчук
В.В. Экономика труда / Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. — М.:
Финстатинформ 1999

.        Акперов
Н.Г. Психология предпринимательства / Акперов Н.Г., Мосликова Ж.В. — М.:
Финанасы и статистика, 2003

.        Виханский
О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Высш. Школа, 1994

.        Генкин
Б.М. Экономика и социология труда / Генкин Б.М. — М.: Норма-Инфра-М 1999

.        Дятлов
В.А. Управление персоналом / Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. — М.: Приор
1998

.        Егоршин
А.П. Управление персоналом / Егоршин А.П. — Н.Новгород: НИМБ, 2005

.        Кибанов
А.Я. Мотивация трудовой деятельности / Кибанов А.Я., Баткаева Н.А., Гагаринская
Т.П. — М.: Инфра-М, 2005

.        Мескон
М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — М.: Дело, 2004

.        Ромашов
О.В. Социология труда / Ромашов О.В. — М.: Гардарики , 2001

.        Управление
организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. — М.:
Инфра-М, 2005

.        Экономика
труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. —
М.: Экзамен, 2002

.        Экономика
труда / Под ред. Шлендера П.Э., Кокина Ю.П. — М.: Юристъ, 2002

.        Виханский
О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Гардарики, 2002

.        Пономарев
И.П. Мотивация работой в организации / Пономарев И.П. — М.: УРСС, 2004

.        Аллин
О.Н. Подбор и мотивация персонала / Аллин О.Н., Сальникова Н.И. //
«Генезис» №6, 2005

.        Травин
В.В. Сущность мотивации труда / Травин В.В., Дятлов В.А. // «Менеджмент
предприятия» №18, 2006

.        Егоршин
А.П. Мотивация трудовой деятельности / Егоршин А.П. — М.: Инфра-М, 2008

.        Мерманн
Э. Мотивация персонала / Мерманн Э. — Харьков, Гуманитарный центр, 2007

.        Менеджмент
/ Под ред. Лукашевича В.В., Астаховой Н.И. — М.: Юнити, 2007

.        Кибанов
А.Я. Управление персоналом организации / Кибанов А.Я. — М.: Инфра-М, 2005

.        Шапиро
С.А. Мотивация и стимулирование персонала / Шапиро С.А. — М.: Гроссмедиа, 2005

.        Пономарев
Н.Ф. Связи с общественностью: социально-психологические аспекты / Пономарев
Н.Ф. — М.: Питер, 2008

.        Щекин
Г.В. Теория и практика управления персоналом / Щекин Г.В. — Киев: МАУП, 2003

.        Самоукина
Н.А. Эффективная мотивация / Самоукина Н.А. — М.: Вершина, 2006

.        Маслова
В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом / Маслова В.М. — М.:
Вузовский учебник, 2008

Приложения

Приложение №1. Методы деловой коммуникации

Методы анализа персонала:

Опрос — предполагает четкую формулировку
вопросов, на которые следует дать однозначный ответ «да» или
«нет». [21, c. 120]

Анкетирование — метод исследования в тексте
которого не содержаться готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет
анкетируемым давать произвольные ответы, а организаторам анкетирования получать
широкий нерегламентированный спектр ответов, т.е. материал для исследования.

Тест в отличие от анкеты содержит, как правило,
готовые ответы на каждый поставленный вопрос. Тестируемый имеет возможность
выбрать только один ив вариантов ответа на каждый вопрос, что облегчает
дальнейшую работу с тестом, так как позволяет оценить каждый ответ в баллах и
предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости
от суммы баллов. Цель тестирование — определение психотипов сотрудников по
темпераменту и стилю мышления. В результате тестирования выявляется
доминирующий или смешанный темперамент, а также стиль мышления сотрудника. На
основе полученной информации формулируются предварительные выводы относительно
доминирующих потребностей, имеющихся у сотрудников. Затем проводиться интервью
с сотрудником для уточнения и конкретизации полученных выводов.

«Можно выделить три психологических типа
сотрудников:

Группа А — работники для которых важны
внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата,
интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с
коллегами;

Группа В — работники, которые наиболее
чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере,
символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть т.п.),
признанию, дополнительным льготам( кредиты, страховки и т.п.)

Группа С — работники для которых важны смешанные
факторы вознаграждения так внутренние так и внешние.»[26, с. 22]

Беседа — предусматривает получение информации со
слов собеседника. Беседа проводиться при приеме на работу и при увольнении, а
также в процессе трудовой деятельности.

Другой вид беседы — экспертное интервью, которое
обычно направлено на получение подробной информации по узкой тематике. В ходе
экспертного интервью опрашиваются специалисты в интересующей области, которые в
процессе свободной беседы с интервьюером высказывают свою позицию по различным
аспектам заданной темы. Рассмотрим логику экспертного интервью:

1)      сбор сведений, подтверждающих
компетентность эксперта

2)      указание сути изучаемой темы и мотивов
обращения к данному лицу как к специалисту;

)        Формулировка каждого вопроса,
предполагающая свободные высказывания и комментарии по теме;

)        Дополнительные замечания, комментарии,
предложения.

Обычно экспертное интервью стенографируется или
записывается на диктофон.

Следующий вид беседы — глубинное интервью —
опрос респондента по интересующему кругу вопросов. Интервьюер имеет
путеводитель, где изложены главные темы и вопросы, которые он должен затронуть
в ходе беседы.

Фокус-группа — групповая беседа, проходящая в
форме дискуссии и направленная на получение от ее участников «субъективной
информации» о том, как они воспринимают различные объекты внутренней среды
организации. [27 c. 103]

Включенное наблюдение — в ряде ситуаций
информация может быть получена только в процессе непосредственного наблюдения
за действиями участников событий. В таком случае исследователь становиться
наблюдателем, фиксирующим увиденное и услышанное, а также собственные
впечатления о происходящем. Кроме того, исследователь может задавать вопросы
участникам наблюдаемой ситуации.

Контент-анализ — анализ текстов их смысла и
также диагностика статистических характеристик. Контент-анализ по выбранной
теме позволяет получить ответы на многие вопросы, связанные с исследованием
текста как части процесса взаимодействий персонала и руководства внутри
организации.

Контент-анализ по строго очерченному спектру тем
дает возможность сформулировать динамическую картину высказываний, мнений,
реакций и общественных стереотипов. Он используется в работе со следующими
видами текстов:

Публикации СМИ и текстовые материалы в
Интернете;

Внутренние документы компаний;

Рекламные буклеты и информационные материалы
компаний;

Тексты экспертных и глубинных интервью;

Отчеты государственных, общественных, отраслевых
и профессиональных организаций;

Другие письменные источники.

Следующий метод исследования — социометрия —
метод исследования малых групп, коллектива и организаций с помощью описания
системы межличностных отношений между их членами. Основные стадии
социометрической процедуры:

Всем членам группы задается вопрос — например:

) Если у вас возникают трудности в
профессиональных вопросах, то к кому вы обратитесь за советом (назовите фамилии)?

) С кем из вашего коллектива вы не хотели бы
выполнять служебное задание (назовите фамилии)?

После опроса всех членов составляется
социоматрица (рисунок 2) Положительный выбор отметим (+), отрицательный (-),
отсутствие (0).

Член группы, получивший наибольшее количество
выборов (в данном случае Скворцов), будет лидером мнений по профессиональным
вопросам.

Методы коммуникации руководства и персонала:

Конференции предоставляют возможность
продвижения своих идей, услуг, продуктов. Внутренние конференции это
конференции для собственного персонала организации. Конференция может быть
научной, научно-практической, политической и т.д.

«Круглый стол» — одна из форм
обсуждения идей, значимых для различных групп персонала. Главный принцип
«круглого стола» — равенство всех участников. Работу «круглого
стола» организует ведущий. Он объявляет регламент выступлений, предлагает
последовательность обсуждаемых вопросов, корректирует ход дискуссии.

Презентация — это представление организации,
лица, услуг. Так, презентация может проводиться по случаю открытия или создания
организации,подразделения,филиала.

«Банк идей» — метод взаимодействия
руководящего состава и персонала организации при котором каждый работник может
выразит свои пожелания, идеи, мысли написав записку и положив в специальную
коробочку, позвонив по телефону на специально созданную для этого линию и
использую другие способы связи.

Все вышеперечисленные методы помогут определить
мотивы работников, их отношение к внутренней среде организации, степень их
мотивированности и возможно поможет определить то, что мотивирует и стимулирует
работника для выполнения конкретной деятельности.

управление персонал мотивация
трудовой

Приложение №2. Обряды и ритуалы организации

Таблица №4 «Обряды организации»

Ритуалы — система обрядов, которая является
разновидностью внутрикорпоративных мероприятий, цель которых — стимулирование
искренней заинтересованности работников в ее процветании, сближение их
ценностных ориентаций, повышение авторитета руководителей в результате происходит
духовное сближение работников и социокультурная интеграция и улучшение их
взаимодействия между собой.

Разновидности ритуалов организации:

ритуалы поощрения которые подтверждают одобрение
организацией достижений конкретного работника или определенного стиля
поведения, соответствующего корпоративным ценностям. Это например, вечеринки по
поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь передовиков или
ветеранов, присвоение званий, почетных титулов, вручение знаков отличия и
наград.

ритуалы интеграции собирают работников вместе и
помогают им осознать свою духовную общность. Это светские мероприятия,
вечеринки, совместные выезды на природу, спортивные соревнования, шествия с
корпоративными флагами.

ритуалы инициации обеспечивают ускоренную
адаптацию новичков и предполагают церемонии торжественного приема в члены
организации. Это один из компонентов корпоративной социализации новичков для их
ориентации и адаптации в социокультурном пространстве организации. В частности,
с этой целью проводятся ознакомительные семинары, экскурсии по организации,
личные встречи с высшими руководителями, подготавливаются ориентационные
брошюры. Усвоение миссии, видения и истории организации позволяет новичкам
осознать корпоративные нормы и воспитать организацию как «Мы —
группу» [24 c. 102]

ритуалы порицания, наоборот, сигнализируют о
неодобрении поведения работника, нарушающего нормы корпоративной культуры, и
предполагают карательные санкции.

Приложение №3. Средства информационной политики

Разберем средства осуществления информационной
политики:

Брошюра является одним из наиболее широко
используемых информационных материалов для персонала организации. Такое издание
включает в себя информацию, полезную и интересную для новых сотрудников, только
входящих в организацию.

Доски объявлений придают приказам, распоряжениям
и другим видам управленческой документации оттенок неформального обращения: во
всяком случае, уровень «официального указания свыше» снижается уже
тем обстоятельством что на той же самой доске, рядом с последним приказом
вполне может оказаться объявление клуба по интересам. [27 c. 98] С другой
стороны, объявления показывают, насколько эффективна обратная связь
взаимодействия управленцев и управляемых. Достоинство доски объявлений —
оперативность воздействия на мнение и поведение малых групп, высокая степень
персонализации обращения. Дух корпоративного единства особенно поддерживают и
создают поздравления от имени руководства, соболезнования, объявления о
благотворительных акциях.

Электронная почта позволяет вступать в
коммуникацию с любым сотрудником и передавать информацию в виде текста. С
помощью электронной почты проводятся опросы работников, а также их обучение.
Такие электронные каналы информирования, опроса и обсуждения текущих и
стратегических вопросов организации заменяют собрания сотрудников, которые
занимают много времени. Корпоративная электронная доска объявлений для
персонала — удобное средство внутреннего информирования для организаций, где
большинство сотрудников имеет прямой и удобный доступ в Интернет на рабочих
местах.

Корпоративный сайт — еще одно важное средство
управления персоналом. Сайт содержит новости, материалы о предприятии, а также
форум, на котором можно обсудить интересующую тему или задать вопрос коллеге
или руководителю. Некоторые организации используют корпоративный сайт для
новичков, которые знакомятся с организацией, читают локальные документы. На
сайте также следует организовывать презентации новых сотрудников,
подразделений, распространять корпоративную периодику, устраивать семинары по
обучению, проводить тренинги, демонстрировать достижения.

Внутренне радио и телевидение становится все
более распространенным средством внутрикорпоративных коммуникаций. Радио
позволяет быстро и эффективно ознакомить персонал с короткими сообщениями.
Эффективность телевидения объясняется высокой информированностью видеоленты,
например, с записью выступления руководителя, объясняющего корпоративную
политику мотивирования персонала и новые средства поощрений.

Корпоративный музей — одно из мощных средств
формирования мотивации сотрудников так как внимание и интерес к истории
организации всегда повышает авторитет организации, что в свою очередь создает
необходимый базис для увлеченной работы сотрудника в этой организации.

Истории-легенды строятся как эмоционально
окрашенные метафорические интерпретации событий, связанные с созданием
организации, придают ей солидность, основательность, образную и вербальную
осязаемость дл персонала организации и в конечном счете укрепляют групповую
сплоченность. [24, с. 101] Ее героями могут быть основатели, выдающиеся
руководители или отличившиеся работники организации. События истории-легенды
напоминают работникам об успешной коллективной деятельности в прошлом,
персонифицируют корпоративные ценности и служат ролевыми образцами.