Модели руководства кратко

Лидерство
— тип взаимодействия между людьми в
основе которого лежат доверие, авторитет,
признание, личные симпатии, стремление
учится, побуждающее людей к достижению
общей цели.

Черты
лидеров:

Интеллектуальные
способности (ум, логика, концептуальность,
знание дела, проницательность,
оригинальность)

Личные
черты — гибкость, смелость, энтузиазм,
одержимость, самостоятельность,
властность.

Приобретенные
умения — понимание назначения организации,
дружелюбие, коммуникабельность, юмор,
умение рисковать, убеждать, разобраться
в людях.

Лидерство
это процесс внутренней, социально-психологической
самоорганизации и самоуправления
взаимоотношениями и деятельностью
членов коллектива за счет индивидуальной
инициативы участников.

Руководство
процесс управления трудовой деятельностью
коллектива на основе административно-правовых
полномочий.

Модели
лидерства:

1.
Блэйк и Мутон применили управленческую
решетку, они обнаружили. что самым
эффективным «лидером команды »
будет тот, в чем стиле проявлялась
большая забота о людях и не меньшая — о
производительности.

2.
Модель Фидлера рассматривает три
переменных: -отношение между руководителем
и членами группы; — структура задачи и
должностные полномочия

3.
В рамках модели жизненного цикла
руководителя Херси и Бланшара утверждается.
что наиболее эффективный стиль руководства
всегда разный -в зависимости от зрелости
исполнителей.

4.
Модель Арджирс — самая эффективная в
сегодняшнем мире быстро меняющихся
событий, это стиль ориентированный на
реальность.

Стиль
руководства — совокупность приемов
управления, манера поведения руководителя,
позволяющая заставить подчиненных
делать то, что в данный момент нужно.

Форма
отношений между руководителем и
подчиненными. Стиль зависит от человека
и окружающей среды.

Стили
управления:

—
директивный (авторитетный) стиль-
воздействие посредством приказов.
Догматичен, непременно жаждет подчинения
людей своей воле;

—
либеральный стиль — отсутствие размаха
в деятельности, безынициативность и
постоянное ожидание указаний сверху,
не желание принять на себя ответственность
за решения и их последствия;

—
демократический — расположен к
делегированию полномочий. представляет
подчиненным возможность принимать
участие в решении вопросов. Лично сам
занимается наиболее сложными и важными
вопросами. Это на практике. Это наиболее
результативный стиль, поскольку он
полнее согласуется с природой человека
с приемлемым для него методами воздействия
на личность.

29. Стиль руководства и лидерства

В
таб. 1 представлено описание авторитарного
(стиль X) и демокра­тичного (Y) стиля
руководства, а так же ситуации, когда
каждый из стилей явля­ется наиболее
эффективным.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #

  08.04.2015159.39 Кб259ТУ.doc

• #
• #
• #
• #
• #

В предыдущей статье «Стили руководства: как выбрать подходящий именно вам» мы подробно рассказывали о классификации психолога Курта Левина, который почти век назад выделил три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Если кратко, то авторитарный – это строгая вертикаль власти, когда руководитель приказывает, а подчиненные исполняют; демократический – когда начальник прислушивается к подчиненным и принимает решения с учетом их мнения и либеральный – когда руководитель делегирует право принимать оперативные решения самому подчиненному, оставляя за собой лишь общее руководство. Однако, такое общее деление не описывает всю палитру возможных стилей управления, а во-вторых, наука не стоит на месте. Поэтому в данной статье мы пробежимся по наиболее укоренившимся в западном менеджменте моделям руководства.

Теория Х и теория Y Дугласа Мак-Грегора 

Левин подразделял стили руководства, исходя из одного фактора: степени участия работников в принятии решений. Такой подход называют однофакторным. 

В 1960 году американский социальный психолог Ду́глас Мак-Гре́гор опубликовал работу: «Человеческая сторона предприятия», в которой он выделил два типа управления персоналом, на основе своей двухфакторной системы: «теории X» и «теории Y». 

Согласно «теории Х» человек по природе ленив, избегает тяжелой работы и поэтому его нужно постоянно «пинать» и заставлять трудиться с помощью мягких форм принуждения и жестких методов наказания. Отсюда следует необходимость диктаторского стиля руководства. 

Действительно, например, в древнем Египте невозможно было бы построить пирамиды, если бы фараоны не принуждали к этому тысячи рабов. 

Однако в современном мире существует и обратная взаимосвязь: человеку нужна самореализация, ради которой он готов подняться с дивана, но именно «авторитарный» стиль руководства не дает ему это сделать.

Согласно «теории Y», человек не может долго сидеть без дела, и если направить его энергию на дело, приятное ему, то он будет трудиться, не покладая рук своих. Представители творческих профессий готовы работать гораздо за меньшие деньги, а зачастую и бесплатно, т.к. сама работа приносит им удовлетворение. Творческими людьми командовать чрезвычайно тяжело и для дела вредно, поэтому в данных коллективах более уместен демократический или либеральный стиль, основанный «на теории Y».

Таким образом, в зависимости от содержания работы и типа сотрудника управленец должен определить какой стиль управления до́лжно к нему применить. Если это исполнитель на тяжелой и однообразной работе, то скорее «X», а если это человек со своим мнением и работа не простая, то скорее «Y»  

Стили Ренсиса Лайкерта

В 1961 году американский социолог Ренсис Лайкерт продолжил работу Мак-Грегора и выделил 4 основных стиля руководства, основанных на двухфакторной модели, определяющей что важнее для руководителя: дело или люди. Продолжая работу Мак-Грегора, он описал стили, которые, похожи на базовые стили Левина, но только авторитарный стиль Лайкерт подразделил на эксплуататорский авторитаризм и великодушную автократию. И в том, и в другом случае руководитель единолично принимает решения, только в первом случае он делает это в виде приказов, не терпящих возражений, а во втором, делает это более мягко и обходительно – в виде просьб и поручений.     

Два оставшихся стиля он назвал: «Консультативная демократия» и «Совместное управление».

Таким образом, Лайкерт соединил стили Левина и теорию Мак-Грегора. Для людей «X» требуются авторитарные стили, а для людей «Y» –  демократические.

Здесь, правда, нужно пояснить, что значит ориентация на дело или на людей. Скажем, если человек плохо себя чувствует, то «злой» начальник все равно заставит его работать или строгая мама пошлет ребенка в школу, а если начальник «добрый», то оставит дома смотреть мультики. 

Поэтому, на мой взгляд теория о ленивых и трудолюбивых (X&Y) немного не сочетается с ориентацией на людей или на дело. Это как сравнивать теплое с мягким. Начальник может быть вполне строг и даже жесток на работе с подчиненными, но выгонит любого заболевшего домой, что бы тот не заразил остальных сотрудников или потому, что разделяет работу и личную жизнь работников. Иными словами, руководитель может быть очень властным и авторитарным, но при этом заботиться о людях и учитывать их потребности.  

Управленческая решетка Блейка-Моутона

В связи с этим американский психолог Роберт Блейк и его помощница Джейн Моутон разработали в 60-ые годы «решетку Блейка-Моутона», где по оси X откладывался показатель «Забота о производстве», а по оси Y «Забота о людях» (рисунок 1).

Рисунок 1. Решетка Блейка-Моутона

Всего на решетке можно разместить 81 различных оттенков стилей, но ключевыми из них являются 5.

1.1  Самотек 

Минимальное внимание и к людям, и к производственным показателям. Такой стиль очень часто можно встретить на многих госпредприятиях, где руководству мало интересно, все ли хорошо у подчиненных и чем они там занимаются. Например, в советское время такой стиль управления был распространен в НИИ, где сотрудники могли весь день играть в домино.   

Но, кстати, и сейчас в инвестиционных проектах, т.е. там, где весь смысл бизнеса сводится к тому, чтобы освоить инвестиции, отношение примерно такое же. Главное, показать начальству (инвесторам) красивые отчеты. В общем стиль 1.1 – самый неэффективный. 

9.1 Авторитарный стиль 

Максимальное внимание к производственным показателям и минимальное к людям. Это авторитарный диктаторский стиль, где людей не считают за людей. Эксплуатируют в режиме 24/7, выжимают все соки, штрафуют, орут, увольняют за любую мелочь. Такое отношение к персоналу ведет к большой текучке кадров и возможно только, если на рынке высокий уровень безработицы, работа простая и не требует много времени на обучение нового персонала, а также творческой свободы и полета фантазии. К примеру, такой стиль подойдет к работе на конвейере. Этот стиль был распространен в период «дикого капитализма» и приводил он к мощным стачкам и забастовкам рабочих, что, в конечном счете, делало его не рентабельным. 

1.9 Загородный клуб

Максимальное внимание к людям, но минимальное к эффективности предприятия. Применяя этот стиль, руководитель, прежде всего, заботится о людях, их благополучии, отношении в коллективе, комфортным условиям работы.

На таком предприятии низкая текучка кадров, на работу народ ходит «как на праздник». Начальник ни на кого не орет и ничего сверхъестественного не требует, но вежливо просит.

При этом производительность труда в такой расслабленной атмосфере крайне низкая, никто особо не напрягается.

Однако, это не значит, что подобный стиль управления полностью нигде не годен. Например, в НКО (некоммерческие общественные организации), где люди работают на голом энтузиазме и не получают зарплаты, и их нельзя оштрафовать или уволить, по-иному организация работать не может! Тоже самое и в творческих коллективах с крайне низкой оплатой труда – там люди работают, потому что им интересно, а не потому, что их к этому понукают. 

5.5 Компромиссный стиль  

Усредненное внимание и к людям, и к производству. Так работает большинство малых и средних предприятий, стараясь сочетать заботу о сотрудниках с их производительностью труда. При этом приоритет отдается тем действиям, которые «одним выстрелом убивают двух зайцев». Например, когда в помещении летом душно и жарко, то руководство может поставить кондиционер. Тогда и люди будут чувствовать себя намного лучше, и работоспособность у них значительно увеличится.  

Но при этом начальство не станет заботиться о сотрудниках, если это «отрицательно» сказывается на показателях предприятия. Например, если молодая девушка забеременела, то ее, скорей всего, уволят по «собственному», чтобы не оплачивать ей потом декретные. 

Если фирма не большая, то она просто не в состоянии выполнять социальные обязательства. По идее, «декретные», «больничные» и т.д. должно оплачивать само государство. 

С другой стороны, поскольку малый бизнес не может полностью выплачивать людям весь социальный пакет и зарплату как в Газпроме, то и требовать работу на износ, у него тоже не получится, если на рынке труда нет существенной безработицы на данный момент.    

9.9 Командное управление 

Максимальная забота и о людях, и о производительности. Такую систему управления могут применять либо очень крупные фирмы, типа Газпрома, которые могут позволить себе выплачивать людям полный социальный пакет: медстраховка, изучение иностранных языков, отдых в пансионатах, декретные, отпускные, частный пенсфонд, детсадики для детей сотрудников, новое жилье и т.д., либо кооперативные (коллективные) предприятия, где собственником предприятия является сам трудовой коллектив (в РФ не распространено).

При этом крупные предприятия могут требовать от сотрудников полной отдачи в работе, нанимать только самых лучших специалистов и трудолюбивых работников. Регламентировать и автоматизировать всю работу, наладить эффективный контроль за ней. Опять же, нанимать лучших менеджеров для максимально эффективной организации труда. 

Таким образом, можно увидеть, что каждый стиль управления имеет право на жизнь и более подходит разным типам предприятий: «Самотек» — госструктурам; «Диктатура» — на конвейерном производстве; «Загородный клуб» — НКО; «Золотая середина» — малому бизнесу; «Групповое управление» — кооперативам и крупным предприятиям.

Теория Оучи (теория «Z»)  

В 1981 году японец Уильям Оучи, живший в Америке, решил соединить традиции японского и американского менеджмента. Его теория управления является продолжением стиля решетки Блейка-Моутона «9.9 Командное управление». Само название его теории является отсылкой к «теории X и Y» Мак-Грегора. 

Он писал, что максимальная забота о людях и производстве должна включать в себя не только социальный пакет, оплату по KPI, дисциплину и т.д., но и корпоративных дух, пожизненный найм и совместное принятие решений. Таким образом, сотрудник ощущает свою корпорацию своим «вторым домом» и заботится о нем, как о родном. 

Принимая участие в коллективных решениях, работник активно их выполняет, считая своими и не может саботировать их, т.к. сам за них голосовал.    

При пожизненном найме сотрудник не ведет себя как временщик: не ворует, не халтурит, не сливает информацию конкурентам. Он заботится об имидже фирмы и ее процветании. В отличие от американских фирм сотрудник получает продвижение в течение многих лет – ступень за ступенью. Таким образом, в руководстве фирмы не может оказаться выскочка или наследник, который прогуляет или профукает папино наследство за пару лет. 

После публикации книги Оучи: «Теория Z». Как американский бизнес может ответить на японский вызов» крупнейшая японская корпорация Toyota внедрила идеи Оуча в свою систему и стала лидером на японском рынке автопроизводителей.  

Вот некоторые из 14 пунктов «теории Z», которые Toyota взяла на вооружение:

1. Качественное выполнение плана важнее, чем получение краткосрочной выгоды.
2. Качество важнее количества.
3. Люди не должны заменяться технологиями.
4. Лидеры взращиваются в компании, а не берутся со стороны. 
5. Важность работы в команде и командного духа.
6. Обсуждение проблем с сотрудниками очень важно, так как они могут выступить с новыми идеями и альтернативами.

Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера

Как мы видели ранее, стилей управления достаточно много и в каждой ситуации требуется свой. Но при этом руководитель, в силу характера, может оперировать только несколькими подходящими ему стилями. Поэтому в 1958 году американский психолог предложил так называемую ситуационную модель лидерства, при которой не руководитель определяет какой ему нужен стиль, а владелец – какого руководителя нужно поставить на ту или иную ситуацию. 

Фидлер выделил три параметра, которые более всего влияют на ситуацию: 

И два параметра (все те же X и Y) – ориентация на задачи и на людей, но в зависимости от типа характера руководителя: мягкий – жесткий. Характер руководителя Фидлер определял по тесту НПК (наименее предпочитаемый коллега). Если руководитель сдержанно описывал неугодного сотрудника, то Фидлер записывал его в мягкие, если резко негативно, то в жесткие. 

Таким образом, сочетая три фактора ситуаций и два типа руководителей Фидлер вывел 8 оптимальных стилей для каждой ситуации и свел их в таблицу, где по оси X – ситуации, а по оси Y – типы лидерства (см. рисунок 2).

Рисунок 2.  Восемь оптимальных стилей для каждой ситуации 

Как видно из рисунка, в ситуациях, когда у руководителя и подчиненных отношения хорошие, более эффективным является авторитарный лидер, если у него достаточно полномочий. А в ситуациях, когда отношения напряженные – лучше поставить демократичного руководителя, но с достаточным набором полномочий. 

Недостатком данной модели является то, что ситуации, которые описывает Фидлер, очень сильно замыкаются на отношения между руководителем и подчиненными, которые во многом зависят от личности начальника. Т.е. в понимании ученого – психолога достаточно сменить тип личности руководителя и все наладится. «А если нет?» А если, к примеру, менеджеры не могут эффективно продавать, т.к. бухгалтерия им «подрезает крылья» и это структурный вопрос? 

Ситуационная модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Немного иные факторы, определяющие ситуации выделили Р. Танненбаум и У. Шмидт. 

Личность руководителя

Руководитель должен осознавать свой собственный характер и понимать, что если он, например, человек мягкий, то авторитарного стиля у него не получится и, соответственно, избрать себе иные методы управления коллективом.

Подчиненные 

Прежде чем выбрать себе стиль руководства, необходимо оценить трудовой коллектив: дружный он или нет, степень независимости и самостоятельности подчиненных, формальные и неформальные взаимодействия. Интересы людей, уровень их компетенции, стили руководства, к которым они привыкли. Понятно, что если в коллективе идет война всех против всех, то командной работы с первых же шагов не получится. Сначала нужно нормализовать отношения в коллективе и выбрать либо авторитарный стиль, уволив неформальных лидеров конфликта, либо на какое-то время стиль «загородного клуба».

Ситуация

Как я уже писал выше – это и оценка коллектива, и ситуация на рынке, и тип предприятия, сфера его бизнеса и многое другое. Например, если предприятие на грани банкротства, то необходимо мобилизоваться – это значит, либо взять всю власть в свои руки, либо, наоборот, передать совладение предприятием трудовому коллективу, который на своем энтузиазме его вытянет. 

Эти факторы являются более объективными, чем тип личности в предыдущей модели, но они вполне дополняют друг друга.

«Путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса 

В 70-ые годы ученые Теренс Митчелл и Роберт Хаус взглянули на управление несколько под другим углом зрения: что нужно работнику, чтобы эффективно выполнить поставленную перед ним задачу?  

С одной стороны, сотрудник должен понимать, как она решается и что делать, а с другой – у него должна быть для этого достаточная мотивация. Отсюда и возникли два основных стиля управления: «Направляющий» и «Поощряющий».

При направляющем руководитель подсказывает как правильнее сделать, обеспечивает обучение новичков, расписывает инструкции, регламенты, нормативы, дорожные карты выполнения заданий; устраняет бюрократические препятствия, решает вопросы со смежными отделами. В общем облегчает «путь к цели» 

При поощряющем начальник придумывает, как стимулировать сотрудника: премия за сложность, отпуск летом, корпоративы, медстраховки и прочее. Или наоборот – штраф и депремирование – т.е. негативная мотивация. Ее по возможности нужно избегать.

В общем-то эта концепция тоже соответствует двухфакторной модели: ориентация на человека и на производство. 

Соответственно, «направляющий» и «поощряющий» стили применяются сообразно ситуации и могут плавно перетекать друг в друга. Например, новичка можно обучить (направить), а потом мотивировать (поощрять)

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Эти ученые также выделяют два основных фактора, необходимых для выполнения задачи: способность и желание ее выполнить. Но в отличие от предыдущей модели выделяют 4 управленческих стиля: директивный, наставничество, поддержка и делегирование. 

Стили определяются в зависимости от соотношений желания и компетенции сотрудника (рисунок 3)

Рисунок 3. Четыре управленческих стиля руководства 

Мы рассмотрели основные поведенческие и ситуационные модели стилей руководства. Все они в целом распределяются по двум осям на декартовой системе координат: авторитарный – демократический стили руководства, а также забота о людях или выполнения задач.  Есть еще отдельные экзотические классификации стилей управления, но в данной статье они не рассматриваются. 

Любой современный коллектив или группа нуждается в управлении. Но, как это сделать грамотно и правильно? Ведь одну и ту же задачу до исполнителя можно донести разными способами: пригрозить наказанием или штрафом, если он не уложится в срок, или поощрить за качественную, профессионально выполненную работу. От поведения руководителя зависит результативность его подчинённых, эмоционально-психологическая атмосфера в команде, прибыльность и успешность компании.

Эффективное управление персоналом с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Для управления персоналом используются различные стили руководства. На их основе формируются собственные модели, манеры поведения руководителя и подчинённых, делегируются задачи и принимаются решения. Каждому руководителю свойственна своя модель поведения, соответствующая особенностям его характера, личностным качествам, текущей ситуации в компании и многих других факторов.

В этом обзоре попробуем определить, какие стили управления в менеджменте более продуктивны в настоящее время. Как можно охарактеризовать стили руководства? Это поможет понять ваши сильные и слабые стороны, как руководителя, и подскажет, в каком направлении двигаться дальше.

Популярные классификации стилей руководства

В менеджменте выделяют множество классификаций стилей руководства. В основе каждой из них используются собственные критерии и понятия. Рассмотрим наиболее универсальные из них, которые можно использовать в различных ситуациях.

Стили управления по Курту Левину

Данная базовая типология была разработана в 30-е годы прошлого века, немецким психологом Куртом Левином. Он дал определения и разделил стили управления руководителя на три вида: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарная (диктаторская) модель

Авторитарному стилю или, как его ещё называют, директивный, присуще единоличное принятие решений. Вся власть находится исключительно в руках одного человека. Руководители в данной роли никогда не советуются с подчинёнными, контролируют все рабочие процессы. Сотрудники только выполняют порученные им задачи. Данный прием лучше подойдет в ситуациях, требующих быстрого принятия решений, когда мнение команды не окажет влияния на решение текущих вопросов. Он оправдывает себя в периоды кризисов в компании, когда между руководством и подчинёнными отсутствует взаимопонимание. В качестве ицициативы в данном случае используется материальное поощрение исполнителей.

Авторитарный лидер характеризуется высокой сознательностью, повышенным уровнем самоконтроля, пробивной способностью. Ярким примером данного типа руководителя можно назвать «железную леди» Маргарет Тэтчер, с 1979 по 1990 занимавшую пост премьер-министра Великобритании. Она не шла на уступки, считая это отказом от своих убеждений. Не проявляла сочувствия к подчинённым, считая это слабостью, и на протяжении всего срока пребывания у власти придерживалась авторитарного стиля руководства.

Либеральный стиль

При выборе данной попустительской модели управления лидер принимает минимальное участие в деятельности команды. Он предоставляет подчинённым полную свободу действий, ограничиваясь наблюдением и советами. При этом каждый участник коллектива больше индивидуально проявляется и ощущает свою причастность к общему делу. Он не ограничен в творчестве и самореализации.

Совокупность этих факторов положительно влияет на эмоциональный фон и удовлетворённость работой сотрудников. Это и есть один из его главных минусов. Подчинённые могут воспринять не вовлечение в рабочий процесс как равнодушие со стороны руководителя. Перестанут серьёзно относиться к своим обязанностям, зная, что в сущности, их никто не будет контролировать.

Демократическая модель руководства

При выборе данного стиля руководства все решения принимаются коллегиально. Руководитель контролирует не сам процесс работы, а результат. Разделяет ответственность за него с участниками команды. Такой руководитель не любит указывать подчиненным. Действует методами убеждения. Готов выслушать любое мнение, даже, если оно противоречит его утверждениям. Демократическая модель руководства подойдёт компаниям с квалифицированным, высоко мотивированным персоналом.

Пример руководителя-демократа: известный мультипликатор, основатель студии Disney, Уолт Дисней. Он всегда обсуждал свои идеи с подчинёнными, прислушивался к их предложениям. Но, в зависимости от ситуации, право выбора он всегда оставлял за собой.

Теория Дугласа МакГрегора

Две оригинальные управленческие теории лидерства были разработаны Дугласом МакГрегором в 1960-е годы. Его идеи, опубликованные в книге «Человеческая сторона предприятия», на то время были настолько новаторскими и инновационными в экономике, что быстро завоевали популярность и признание у менеджеров в различных странах.

Описание теории X строится на следующих положениях:

• Людям свойственна лень, они стараются всячески избежать работы.
• Для нормального функционирования компании, достижения её целей, исполнителей нужно подчинить сотрудников, заставлять работать и контролировать их.
• Люди охотно перекладывают ответственность на других, позволяя собой руководить. Это заложено в их психологии.

Данная теория нашла применение в организациях, придерживающихся авторитарного стиля. В народном творчестве подобный тип управления описывается чётко и ёмко: «Я – начальник, ты – дурак».

Подход Y построен на следующих постулатах:

• Желание работать, действовать – естественная потребность человека, данная ему природой.
• Любой человек может научиться самоорганизации и самоконтролю, используя в качестве мотивации поставленную перед собой цель.
• Способность отвечать за свои поступки, принимать решения – естественное качество, характерное для любого зрелого человека.

В перечисленных тезисах отражается демократический стиль управления, основанный на делегировании полномочий и контроле результата.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

В данной теории описывается пять управленческих стилей, связанных с заботой о людях и процессе производства. Она имеет вид системы координат, состоящей из 9 делений по вертикали и горизонтали. На вертикальной шкале отмечается отношение к людям. На горизонтальной – к поставленным задачам. За приверженность той или иной стратегии руководителю присваивается оценка от 1 до 9. На основании полученных данных определяются следующие краткие стили руководства в управлении:

• 1.1 Примитивный. Такие лидеры не заботятся о том, что происходит в компании, бывает, что люди для них являются второстепенным фактором. Занимают своё кресло чисто формально. Такая стратегия не способна существовать длительное время. Руководителю рано или поздно придётся сменить основной стиль управления или компания просто прекратит своё существование.
• 1.9 Социальный. Менеджеры данного типа полностью ориентированы на подчинённых. Они готовы поддержать их в любую минуту и внимательно относятся к потребностям своей команды. Их любят и ценят исполнители, но могут пользоваться чрезмерной мягкостью своих начальников.
• 9.1 Авторитарный. Представляют собой антипод предыдущего типа. Для них важно выполнение задач любыми средствами. Они сами принимают решения, не интересуясь мнением подчинённых. Те только беспрекословно исполняют все распоряжения руководства. Сохраняют дистанцию, не сближаются со своими сотрудниками.
• 5.5 Производственно-социальный. Этот подход управления является «золотой серединой» в отношении производственных задач и общения с персоналом. Руководитель старается найти компромисс с исполнителями в решении всех вопросов.
• 9.9 Командный. Руководитель получает максимальную оценку по шкале «Люди» и «Задачи». То есть он умело и грамотно организует работу в коллективе, вовлекая его участников в процесс принятия решений. Команда не останавливается на полпути, быстро справляется с любыми заданиями. Работает слаженно и точно, как единый механизм.

По мнению разработчиков теории, Блэйка и Моутона, к последнему типу управления должны стремиться все менеджеры.

Эмоциональное лидерство и шесть его типов

Американский писатель и психолог Дэниэль Гоулман предложил собственный подход к лидерству, изложив его в произведении «Эмоциональный интеллект», долгое время находившемся в топе изданий New York Times. В нём он описал шесть видов эмоционального руководства:

1. Визионерский. Подходит для компаний, планирующих открытие новых направлений развития. Руководители обозначают направление движения команды. Методы и средства исполнители выбирают самостоятельно.
2. Наставнический. Лидер команды ориентирован на развитие её участников, является для них примером для подражания. Старается связать цели каждого члена коллектива с задачами проекта и организации. Такой тип управления оптимален для инициативных команд, стремящихся к профессиональному росту. Но, из-за активного контроля у исполнителей может появиться неуверенность в себе.
3. Аффилиативный стиль строится на поддержании гармонии внутри команды путём объединения всех её участников. Он помогает наладить коммуникации, сформировать благоприятную психологическую обстановку, наладить доверие между людьми. Но, производительность и результативность при таком подходе могут пострадать.
4. Демократический. Основан на коллективном управлении, совместном принятии решений. Не подходит для кризисных ситуаций, требующих быстрых действий.
5. Направляющий. Задавая своим подчинённым высокие стандарты производительности, руководитель требует постоянного улучшения результатов. Это может негативно сказаться на состоянии исполнителей. У них может возникнуть ощущение, что, несмотря на все старания, они всё делают неправильно.
6. Командующий. Используется чаще всего, но эффективностью не отличается из-за высокой доли критики, неудовлетворённости подчинённых. Оправдан в случаях, когда нужно принимать срочные меры для стабилизации ситуации.

Как выбрать подходящий стиль руководства

И авторитарный, и демократичный стиль в определённых условиях повышают работоспособность и результативность сотрудников. Главное использовать их в подходящей среде.

Стратегия выбора модели руководства «на все времена» изначально утопична. Поэтому в менеджменте появилась новая классификация управленческих стилей, включающая:

• Одномерную модель управления, не изменяющуюся под воздействием внешних факторов. В неё входят все классические стили руководства: авторитарный, либеральный, демократический.
• Многомерная тактика, подразумевающая изменение формы управления под воздействием различных обстоятельств. Данный вариант признан более работоспособным и эффективным.

На выбор модели управления влияют:

• Тип личности руководителя;
• Его профессиональный опыт;
• Поставленные задачи;
• Сфера деятельности компании;
• Особенности и характеристики команды.

При прохождении различных этапов развития в компаниях разумно применять соответствующие стили управления. При открытии стартапа главная задача руководства – выживание в сложных экономических условиях. Поэтому управление должно быть сосредоточено в одних руках. При устойчивом росте, открытии новых направлений важна инициатива и вовлеченность персонала и т.д.

ЛидерТаск: функциональное приложение для управления персоналом

Гарантией успешного завершения любого проекта является выбор эффективного стиля руководства и подходящего инструмента для управления рабочими процессами. Ведь кроме организации работы персонала менеджер должен наладить множество других сопутствующих процессов: назначить исполнителям задачи, отслеживать их прогресс, управлять ресурсами. Также важно организовать взаимодействие между участниками команды в рамках одной системы.

Все эти задачи можно решить в приложении ЛидерТаск. Делегировав задания исполнителям, менеджер будет оповещён о сроках и прогрессе их выполнения. Сможет отследить результативность каждого сотрудника и сравнить его достижения с общими успехами команды. Программа подходит для планирования, держит в курсе всех дел, происходящих в компании. Помогает организовать общение между исполнителями и руководством посредством удобного корпоративного чата.

Приложение своевременно уведомит о появлении новой задачи или изменении её статуса. Не позволит пропустить критический срок её исполнения. Поможет организовать слаженную работу сотрудников, грамотно распределить задачи с учётом важности, приоритетности. Обеспечит полный контроль над деятельностью команды.

Заключение

Идеального стиля управления не существует. Все они имеют свои плюсы и минусы. Поэтому, главная задача каждого эффективного руководителя – грамотно использовать различные подходы и модели с учётом ситуации в компании и психологической обстановки в коллективе.

Для успешного управления бизнесом эксперты рекомендуют использовать ситуационный менеджмент, подбирая стиль руководства, более уместный в данной ситуации. Чтобы достичь высоких результатов в работе, важно научиться соблюдать баланс между различными моделями управления. Именно такой подход даст реальный шанс на успешное выполнение любого проекта.

Go:

Visual Taxonomy

Links

Hide/Show:

Taxonomy Path

SSS Yet To Be Done.

Живой организм или армия

Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего», вводит такое понятие как «эволюция моделей управления». Есть пять этапов развития компаний.

Первая – так называемая «волчья стая». Это группа людей, которая очень привязана к вожаку. Чем ближе ты к нему, тем больше у тебя материальное благосостояние, чем больше ты отдаляешься, тем меньше ты получаешь. Если вожака не станет, то развалится вся компания. 

Следующий эволюционный этап называется «армия». Это компании со стабильной структурой, четкой управленческой вертикалью (начальник всегда прав!) и конкуренцией вместо сотрудничества.

Дальше идет модель «машина». Это компании, ориентированы на успех, инновации, попытки все быстрее развиваться. Здесь все работает как единый слаженный организм, есть понятные бизнес-процессы.

Четвертый этап развития – это «семья». В компаниях такого типа появляется понятие более высокой цели, не обязательно прибыль становится единственным и важным фактором работы компании.

Деньги часто рассматриваются как инструмент для достижения более высоких целей

Здесь важны ценности организации. Компания рассматривается с точки зрения взаимодействия с обществом, государством и другими игроками рынка.

Последний уровень – «живой организм». Это компании, в которых есть самоуправление, целостность, эволюционная цель. Компании, в которых импульс возникает не только на уровне СЕО или акционера – импульс может возникать в любой части организации.

https://ru.wikipedia.org/wiki/Менеджмент#Модели_менеджмента

Совокупность идей, лежащих в основе системы управления той или иной организации, называется моделью менеджмента.

На формирование модели менеджмента оказывают влияние религиозные, географические и политические факторы. В управленческой науке выделяются следующие модели менеджмента.

Азиатская модель менеджмента. Основным фактором, повлиявшим на формирование азиатской модели менеджмента, является буддийская философия. Мировосприятие на Востоке в корне отличается от европейского, поэтому применение в странах Азии управления по западному образцу было невозможно.

Характерными особенностями азиатской модели менеджмента являются:

1. внутрифирменные и межфирменные отношения, строящиеся на доверии и взаимопонимании руководителей компаний;
2. сравнительно высокий уровень образования персонала;
3. ориентация на доверие партнёров друг к другу;
4. осознание совместного вклада в развитие организации.

Основой азиатского менеджмента служат дружные отношения в коллективе. Главное отличие от американского стиля менеджмента заключается в способе проведения переговоров бизнесменами, которые в процессе обсуждения затрагивают все вопросы, постепенно приближаясь к самой сути дела. Причина этого объясняется стремлением сначала достичь доверия, а уж потом решать основные проблемы. Существенно отличаются распорядок дня и философия менеджеров различных моделей.

Так, японский менеджмент предполагает:

1. проведение рабочего времени только в форменной одежде;
2. обязательное награждение за успехи в труде;
3. функционирование и развитие «кружков качества»;
4. организацию общей столовой для руководителей и рабочих;
5. использование практики пожизненного найма.

Западная модель менеджмента. В основе данной модели менеджмента лежат следующие принципиальные положения: индивидуальная ответственность; самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.

Основными участниками западной модели менеджмента выступают владельцы, акционеры, менеджеры, правительственные организации, биржи, консалтинговые фирмы. Западная модель менеджмента характеризуется:

1. отсутствием у сотрудников чувства преданности своей работе;
2. единоначалием руководителя в принятии решения (подчинённые только помогают ему выбрать решение на основе анализа издержек производства, сбыта);
3. разграничением деловых и личных отношений.

В западном менеджменте выделяются американский, английский и немецкий менеджмент. Американский менеджмент предполагает реализацию следующих положений:

1. менеджеры действуют прямолинейно; менеджеры прибегают к приказу при согласовании решения на переговорах;
2. менеджеры не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса.

Английский менеджмент ориентируется:

1. на издержки производства (стремление к их постоянному сокращению);
2. разработку новых наукоёмких изделий, тщательное проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;
3. гибкость в использовании технологических процессов.

Немецкий менеджмент характеризуется следующими особенностями:

1. дальновидностью, высокой дисциплиной;
2. длительным процессом внедрения новшеств, модернизации производства;
3. осуществлением руководства компанией двумя структурами: правлением и наблюдательным советом.

Каждая модель менеджмента, используемая на предприятии, накладывает свой отпечаток на процессы управления в организации: изменяются механизмы принятия управленческих решений, организационные структуры управления, приоритеты управления и планирования; изменяются механизмы реализации всех функций и методов управления в организации.

Можно сказать, что каждая модель менеджмента приводит к различному уровню экономической эффективности хозяйственной деятельности организации.

https://www.gd.ru/articles/8625-modeli-upravleniya-organizatsiey

Модели управления организацией: как построить свою уникальную

36-51 minutes

Модели управления организацией – динамичные образования, которые меняются как под влиянием внешней среды, так и по внутренним причинам. Это своего рода поле для экспериментов, где руководитель выбирает наилучшее управляющее воздействие из всего многообразия возможных.

Модель является не только способом отображения состояния компании, но и объектом работы.

Модель – это результат, полученный в ходе взаимодействия объекта (оригинала) и субъекта (того, кто занят непосредственно моделированием). 

Под моделью управления организацией следует понимать теоретически подкрепленное мнение:

• о сущности и основополагающих принципах системы управления;
• о её влиянии на управляемый объект;
• об адаптации системы управления к переменам в окружающем мире таким образом, чтобы компания обеспечивала выполнение стоящих перед ней целей, была жизнеспособной и стабильно развивающейся.

Основные модели управления организацией объединяют в составе:

• ключевые положения менеджмента;
• стратегическое видение – то, каким видят долгосрочное будущее предприятия его ключевые фигуры;
• цели и задачи;
• перечень ценностей компании, вырабатываемый индивидуально;
• иерархию составляющих элементов и принципы их взаимодействия друг с другом;
• корпоративную и организационную культуру.

Модели управления организацией: принципы

Разработка моделей управления организацией должна учитывать следующие базовые принципы:

1. Корректное отношение к сотрудникам.
2. Ответственность.
3. Наличие горизонтальных и вертикальных связей в компании, причём вертикальные направлены как снизу вверх, так и сверху вниз.
4. Благоприятная обстановка в компании, раскрывающая личные качества сотрудников.
5. Принцип партнерского (долевого) участия и заинтересованности сотрудников в результатах деятельности компании.
6. Адекватная незамедлительная реакция на внешние изменения.
7. Применение способов управления персоналом, направленных на повышение удовлетворенности трудом.
8. Основное условие обеспечения согласованности работы на всех этапах – активное включение в деятельность подчиненных коллективов и групп.
9. Наличие коммуникативных навыков – умение слушать у менеджеров во всех сферах деятельности компании:  внутри (взаимодействие руководителей и исполнителей) и с внешней средой (покупатели, поставщики).
10. Бизнес-этика.
11. Честное отношение к людям и доверие.
12. Использование базовых принципов менеджмента: контроль качества и сервиса, ресурсов и затрат, персонала, внедрение нововведений.
13. Целостное представление о компании – о том, какой именно она является сейчас и какой должна стать.
14. Высокое качество собственного труда и постоянная работа над его улучшением.

Основные модели системы управления организацией

Существует шесть основных разновидностей модели системы управления организацией:

1. Линейно-функциональная модель управления  подразумевает строгое разделение и закрепление функционала между структурами и сотрудниками компании. Закреплённые обязанности описаны в главном документе организации – уставе,  должностных инструкциях работников и должны неукоснительно выполняться.  

В линейно-функциональной есть существенные недочеты:

• сотрудники нечётко понимают цель своей работы, не имеют представление о потребителе труда;
• зачастую потребителям продукта или услуги не понятно, в чём состоит результат работы компании и структурных подразделений, исполнителей, должностных лиц;
• нет понимания сотрудников относительно того, какими путями двигается продукт в компании и как формируется результат общей деятельности;
• работники затрудняются в определении цепочки основных этапов работ, не могут описать свою роль на конкретном этапе и не имеют представления о взаимодействии подразделений компании в процессе работ.

Устранить недостатки линейно-функциональной модели можно с помощью концентрации внимания компании и всех её службах, а также сотрудников на основных рабочих процессах.

2. Штатная или директивная модель предполагает, что службы и персонал работают на основе должностных инструкций и положений о структурных подразделениях. Управление имеет иерархическую организационную структуру, и рабочий процесс регулируется при помощи приказов, отдающихся сверху вниз по этой структуре. Отдельные владельцы конкретных рабочих процессов не определены или осуществляют управление ими посредством влияния и убеждения. Они имеют на это мало формальных полномочий, и, кроме того, эти полномочия выражаются во внутренних указаниях линейного руководства. Директивные типы моделей управления организацией характеризуются тем, что в них вертикальное взаимодействие (приказы сверху вниз) дополняется горизонтальным распространением внутри одного линейного уровня.

3. Проектная модель управления характерна для компаний, где система управления изменяется последовательно и с определенной целью.  Она предполагает организацию специальных отделов или рабочих групп на некоторое время для совместной деятельности по решению задачи или выполнению проекта. В проектной  модели организаций как объектов управления руководитель проекта на время работы группы отвечает за общую стратегию деятельности, координацию работы исполнителей, распределение задач и их качественное выполнение. Для этого руководитель получает все нужные права, материальные и людские ресурсы.

4. Матричная модель управления представляет собой сочетание линейно-функциональной и проектной моделей. Здесь вводится правило двойного подчинения для исполнителей: они ответственны и перед непосредственным руководителем в рамках своей линейной службы, и перед непосредственным владельцем рабочего проекта. Решения принимаются менеджером проекта и линейным руководителем совместно, но ответственность каждого из них имеет свои границы:

• линейный (функциональный) руководитель отвечает за наличие сотрудников и ресурсов  из вверенной ему структурной единицы на производстве работ, относящихся к цепочке общего производственного процесса. Именно предоставление людских и материальных ресурсов прописано в функционале данной структурной единицы.
• менеджер отвечает за непосредственную работу над проектом: сроки, качество и эффективность выполнения. Ресурсы он получает из линейного подразделения (структурной единицы).

5. Сервисная модель управления предполагает, что проектные менеджеры имеют право обращаться в линейные подразделения за услугами, при этом они финансируют возникшие расходы из полученных на проект средств. Функциональные (линейные) руководители в таких условиях должны стремиться оптимизировать деятельность своей структурной единицы так, как этого требует процесс.  В этой модели эффективного управления организацией  необходим активный пересмотр управленческих функций: функциональный руководитель относится к проектному менеджеру как к заказчику, чьи требования он должен удовлетворить посредством ресурсов своего подразделения.

6. Чистая модель управления ориентации на процесс предполагает тесную связь управления, производства и обеспечения. В этой модели менеджеры проектов наделяются ресурсами, которые подчинены целям результативности и эффективности процессов. Менеджеры проектов (процессов) определяются функциональными руководителями.  Линейные службы представляют собой команды, состоящие из специалистов и выполняющие услуги для проектных менеджеров. Оплата (вознаграждение) определяется по качеству оказанных услуг и выполненных работ.

Какая модель помогла «Яндекс» стал номером один: 5 рецептов

Корпоративная культура «Яндекса», как и многих других стартапов, начиналась с почти семейного круга людей, объединенных общей идеей. Сотрудники сидели в одной комнате, вместе обедали, вместе отмечали праздники. С развитием компании корпоративная культура претерпела изменения, однако руководители старались сохранить некоторые ключевые аспекты.

5 принципов культуры «Яндекса», которые действуют до сих пор, вы найдете в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Модель управления «Яндекса»

Как выглядит современная модель управления организацией

Теория и практика менеджмента сегодня претерпевает революцию. Основные модели управления организацией  активно изменяются  — и это несмотря на то, что теория и практика управления постоянно эволюционировала и ранее, что отразилось в возникновении и развитии разных школ и направлений менеджмента. Сейчас же и американская стратегия управления, которую можно назвать старой классикой, и японская (достаточно молодая) уступают место новой модели – маркетинговой (или информационной). 3 модели организации управления и их принципиальные отличия представлены в таблице.

Американская модель управления организацией предполагает, что результат компании зависит от внутренних составляющих: оптимальный производственный процесс, уменьшение расходов, поиск резервов, повышение производительности труда.  В этой модели предприятие считают закрытой системой, а постановка целей и задач проводится на длительный срок, в течение которого они считаются стабильными. Концепция деятельности предприятия основывается на росте производства и углублении его специализации, структура компании делится по функционалу – управление разделяют на службы.  Американская система предполагает также контроль всех направлений работы и точное исполнение директив сверху.

Японская модель управления организацией сформировалась под влиянием местной культуры, политики и экономики  и считается наиболее эффективной для создания гармоничной и мобильной компании. Специфичность японской системы нашла отражение в управлении персоналом, производством, продажами и сбытом, а также в финансовом менеджменте.

Интересны основные характеристики модели:

• система пожизненного найма и продвижения, основные критерии здесь  – возраст сотрудника и выслуга лет;
• градация заработной платы в зависимости от возраста работника и личной заинтересованности в качестве своего труда, рационализации производственного процесса;
• организация труда в группах;
• непрерывное производственное обучение.

Основной принцип японской системы управления  – совершенствование работы всего предприятия, рассматриваемого как единое целое.

Инновационная модель менеджмента организации  — маркетинговая – основана на следующих принципах:

• ориентация на человека, желающего самореализации;
• компания считается единой живой системой, в которой люди объединены совместными ценностями;
• организация должна внутренне стремиться к перманентному обновлению, имеющему своей целью адаптацию к меняющимся внешним факторам, и особенно к основному из них – потребителю.

Маркетинговая модель предполагает, что компания является открытой системой, успех которой  определяется внешними факторами. Результат деятельности предприятия ставится в зависимость от возможностей фирмы адаптироваться к экономической, политической и научно-технической реальности. Этой модели присущ ситуационный подход: внутренняя организация управления является ответной реакцией на изменения во внешней среде. Рычаги управления организацией приспосабливаются к поиску и описанию новых проблем, а затем к разработке способов решения. Приоритетным становится упор не на аккуратное расходование ресурсов, а на умение эффективно распределить.

Маркетинговый подход воплотил в себе модель стратегического управления организацией, в которой планирование потенциала предприятия дополнено планированием стратегического развития в соответствии с прогнозами по внешней среде. Каждое изменение в среде предполагает поправки в стратегии развития, при этом рассматриваются определенные меры для того, чтобы снизить сопротивление изменениям. Модель стратегического управления вводит новые требования к сотрудникам и культуру менеджмента: отсутствие боязни грандиозных перемен и стремление к ним, готовность рискнуть, желание получать и осваивать новые возможности.

• Экспансия компании в регионы: как организовать эффективнее

Рассказывает практик

Александр Сергеев, преподаватель программ MBA и EMBA бизнес-школы «МИРБИС», Москва; профессор

Какие идеи стоит брать из представленных моделей управления?

Сегодня российский бизнес оказался в непривычной ситуации: все медленнее растет экономика, падает спрос, а с ним и маржинальность бизнеса. Возникает традиционный русский вопрос – что делать? Предлагаю обратиться к опыту тех стран, где успешно решали подобные проблемы.

Америка. Из американской модели управления руководителям в первую очередь следует перенимать идеи Генри Форда, который большое внимание уделял операционной стороне бизнеса, не самой характерной черте российских компаний. В свое время он совершил настоящую революцию в технологиях, эффективности работы, управлении. Многие из его решений актуальны и по сей день, но почему-то игнорируются большинством руководителей.  В частности, как тратить меньше времени и усилий на каждую рабочую операцию, как добиваться большего результата при меньшей численности персонала, как взаимодействовать в производственной цепочке и т. д. 
 

Скандинавские страны. Самое важное отличие этой модели управления – рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. В скандинавских компаниях меньше заметна разница в статусе менеджеров и работников. Организационная структура не очень строгая, бывает, что сотрудник функционально подчиняется нескольким руководителям. Важные решения открыто обсуждаются всем коллективом. Именно благодаря таким подходам многие скандинавские компании демонстрируют сегодня впечатляющие успехи.

Япония. Японские менеджеры обратили внимание на главную слабость операционного подхода – отчуждение человека от процесса труда. Когда сотруднику важно выполнить свою операцию и, в общем-то, наплевать на общий результат. Поэтому японские менеджеры активно вовлекают работников в дела компании. Были созданы «кружки качества» – группы работников, которые регулярно собираются для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а также для подготовки конкретных предложений по их устранению. Развивая эту практику, японские менеджеры стали внедрять коллективные методы работы – рабочие группы, проектные команды. Этот подход оказался очень продуктивным и обеспечил японским компаниям лидерство во многих областях. 

3 модели управления персоналом организации

1. Англо-американская модель управления персоналом: непрерывное обучение

В англо-американской модели управления персоналом организации руководитель является наставником для сотрудников, при этом  по ходу работы он охотно делится всеми имеющимися у него навыками, рассказывает об особенностях деятельности, обучает планированию и расстановке приоритетов. Приветствуются неформальные дружеские отношения между работниками, руководитель не дистанцируется от коллектива – наоборот, он может встречаться со своими подчиненными для совместного досуга за пределами офиса. Американский кинематограф отразил такую модель поведения в фильмах, где шеф вместе со своими сотрудниками устраивает пикник или спортивный праздник.

Результатом взаимодействия является  установления доверия работников и их желание оправдать возлагаемые надежды. Кроме того, достоинством англо-американской модели можно назвать непрерывность обучения на всех уровнях и его сплошной характер: знания передаются от руководителей к менеджерам среднего уровня и далее вплоть до низших в иерархии сотрудников.

Однако из плюсов модели проистекает и минус: в связи с активным участием руководителя в подготовке сотрудников, он может полноценно обучать лишь небольшое количество подчинённых.

• Как использовать моделирование бизнес-процессов в корпоративном обучении и развитии

Рассказывает практик

Михаил Кацнельсон, Заместитель Генерального Директора по экономике и финансам компании Burger King Russia, Москва

Я прожил в США 11 лет, пять из которых работал в крупных компаниях. Важную роль в мотивации сотрудников там играет личный пример руководителя. Если он требует что-то от подчиненных, то делает это сам. Такая модель управления организацией  хорошо зарекомендовала себя и в российских условиях, хотя у нас больше принято подчеркивать разницу между руководством и рядовым персоналом. От сотрудников нередко можно услышать, что менеджерам легче даются те или иные действия, потому что у них выше зарплата.

В американских компаниях много внимания уделяется обучению персонала. Здесь это – один из элементов мотивации руководителей. Когда HR-служба делает оценку менеджеру, она опрашивает не только его непосредственного начальника и клиентов, но и его подчиненных (метод оценки называется «360 градусов»).

Еще одна характерная особенность – нацеленность сотрудников на результат, что соответствует так называемой американской мечте – стать первым, добиться лучших показателей. Уровень зарплаты является основным стимулом в работе лишь на начальных ступенях карьеры. Но чем выше должность, тем больше мотивация базируется не на деньгах, а на амбициях и желании самореализоваться.

2. Немецкая модель управления: строгая регламентация всех процессов

Немецкой модели организации управления в менеджменте характерно то, что руководитель здесь наделён, в основном, функцией контроля над работниками. Производственный процесс имеет четкое разделение труда и ответственности, предполагает безусловное выполнение задач и педантичность исполнителей.  Персонал включается в работу с первого дня, а корпоративное обучение присутствует лишь в виде обзорной информации и экскурсии по предприятию, а также в виде инструктажа по технике безопасности.  Дружба и неформальные отношения на работе не поощряются. Если работник не выполняет свои обязанности, руководитель усиливает контроль и может дойти до самых суровых мер в виде пристального наблюдения на протяжении всего рабочего дня, а затем и до увольнения.

Какие преимущества есть у немецкой модели? Предприятие не несёт потерь времени на обучение сотрудников, а руководители основное время работы уделяют производственным делам. Здесь работает прозрачная система поощрений и наказаний – за выполненное задание работник получает  финансовое вознаграждение, за невыполненное – будет уволен, при этом руководитель не будет мучиться угрызениями совести при увольнении.

• Правила управления персоналом: как помочь сотрудникам работать лучше

Рассказывает практик

Андрей Белоедов, директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва

Для немецких компаний характерна тщательная регламентация бизнес-процессов. Поэтому у сотрудников обычно не возникает вопросов, как действовать в той или иной ситуации. Стиль управления, которого должны придерживаться топ-менеджеры, также регламентирован. Казалось бы, как можно стандартизировать действия менеджеров – людей волевых и неординарных? Но на практике проблем почти не бывает, потому что обычно руководители вырастают внутри компании, успевают проникнуться ее духом и усвоить правила. Люди со стороны на руководящие позиции приглашаются редко.

Немецкие руководители, как любые другие, стремятся создать доверительную атмосферу в коллективе. Их главные инструменты – налаженные внутренние коммуникации и взаимная ответственность. Считается, что люди будут лояльны к компании, если в ней работают грамотные менеджеры, если работнику объяснили глобальные цели бизнеса и ему комфортно в коллективе. А лояльность сотрудника напрямую влияет на финансовые показатели фирмы.

Также могу отметить, что немецкие руководители не всегда готовы прийти на помощь подчиненным (только в строго определенное время), однако много внимания уделяют их профессиональному развитию. На крупных предприятиях разработана система обучения. Каждый новый сотрудник проходит несколько тренингов, далее для него составляют план обучения на несколько лет вперед, что и служит стимулом для постоянного совершенствования навыков. 

Немецкие компании, в отличие от американских, чаще являются семейными, поэтому больше нацелены на долгосрочный успех, стабильность и развитие, чем на краткосрочную прибыль. В них принято растить специалистов.

3. Шведская модель управления: делегирование

Методы управления организацией могут основываться на шведской модели. Она предполагает делегирование полномочий от руководителя к исполнителям в связи с тем, что руководитель физически не может быть компетентен во всех мельчайших вопросах деятельности предприятия. Однако он должен не только делегировать обязанности и установить плановые показатели по основным направлениям, но и быть сервисным менеджером, то есть выяснить у сотрудников, что именно им нужно для качественного исполнения работы. В этой модели работники получают цели и обязанности, а в ответ сообщают, каких ресурсов потребует их реализация. Руководитель должен обеспечить ресурсами и создать условия для успешной работы.

• Нормирование трудового процесса как актуальный инструмент оптимизации

Говорит генеральный директор

Елена Смирнова, директор магазина «ИКЕА Дыбенко», Москва

Шведские компании стремятся поддерживать долгосрочные отношения с сотрудниками, поэтому важно, чтобы человек получал удовольствие от работы (а компания – ожидаемый результат). А чтобы людям было интересно трудиться и они стремились выполнить поставленные задачи, важно научиться слышать каждого. На практике это достигается с помощью многих инструментов. Одни из них – регулярные беседы сотрудников со своими руководителями. Такие встречи проходят как минимум два раза в год на протяжении всей карьеры. На них обсуждаются трудовые успехи, недостающие навыки, идеи и предложения, составляется план дальнейших действий. 

Кроме того, мы предлагаем работникам самим выбирать свой путь, делать то, что им действительно нравится. Порой мы возлагаем ответственность на сотрудника, проявившего интерес, давая ему возможность осуществить свою идею в форме теста. Если результат удачный, то мы с радостью тиражируем ее. Например, несколько лет назад в компании проводился конкурс на лучшую идею, как можно экономить ресурсы в повседневной работе. Благодаря этому конкурсу мы внедрили новую экономичную технологию очистки плоских крыш от снега.

Какую модель управления компанией выбрать

В нынешнем времени нет идеальной модели менеджмента организации, как нет и двух одинаковых фирм – поэтому каждое предприятие должно приложить усилия для поиска собственной  эффективной схемы.  Современная модель управления организацией выбирается в соответствии с несколькими факторами:

• масштабы предприятия;
• характер выпускаемой продукции или предлагаемых услуг;
• среда, в которой действует фирма.

Компании постоянно заняты поиском своей модели управления организацией, потому что перманентно меняется и сама фирма,  и окружающая среда.  В связи с этим подавляющее большинство предприятий проводит некоторые организационные изменения как минимум раз в год, а крупные – раз в пять лет. Общий вектор изменений – постепенный уход от модели, характерной для массового производства с низкой конкуренцией к системе управления в условиях жесткой конкуренции и индивидуализированного производства.

Какой должна быть идеальная система управления? Основной критерий – обеспечение эффективной работы и конкурентоспособности. Кроме того, она должна быть простой и гибкой, а также обладать следующими свойствами:

• иметь небольшие структурные единицы (подразделения) с меньшим количеством сотрудников более высокой квалификации;
• иметь мало уровней управления для обеспечения оперативного воздействия;
• структура компании должна иметь основу из команд специалистов;
• вид и качество продукции, графики и способы работ должны ориентироваться на потребителей.

Разработка моделей управления: примеры и пошаговый план

Когда компания только собирается начать деятельность или недавно открылась, готовая модель управления для неё не актуальна — необходимо создать собственную модель, чтобы получить опыт и досконально разобраться в управлении. Менеджер должен определить характеристики работы предприятия, описать продукт и способ его производства, сделать портрет потребителя.

Чтобы наглядно изучить, как происходит разработка моделей управления организацией, рассмотрим пошаговую инструкцию на примере ателье «Fashion-спорт», которое планирует изготавливать одежду для спорта. Предполагается, что оно займется пошивом на заказ изделий для профессиональных спортсменов и разработкой линии  готовой одежды под собственным брендом для любителей активного отдыха. «Fashion-спорт» планирует располагать собственными производственными площадями и небольшим складом сырья и готовой продукции, офисом для руководителей, а также маленькой торговой точкой по реализации одежды своей линии и приёму индивидуальных заказов от профессионалов в спорте. Материалы планирует закупать отдел снабжения, а храниться они должны на складе. Сшитые изделия будут реализованы через магазин, руководство продажами поручается отделу маркетинга и сбыта.

Шаг 1. Определяем организационное окружение

Разработка модели эффективного управления организацией начинается с определения окружения — взаимодействие с ним будет являться неотъемлемой частью работы. Ателье намерено сотрудничать:

• с оптовыми продавцами или производителями сырья (ниток,  утеплителя, тканей и нетканых материалов, фурнитуры);
• с коммунальными службами, предприятиями электросвязи;
• с биржей труда и СМИ по вопросам найма сотрудников на руководящие должности, а также подбора дизайнеров, швей, вспомогательного персонала;
• с рекламными агентствами и СМИ по вопросам публикации рекламных материалов
• с банками и кредитными организациями по поводу кредитов на открытие ателье, формирования учредительного капитала;
• с представителями спортклубов и школ, команд  – по реализации в их адрес готовой продукции ателье;
• с потребителями, покупающими товары из эксклюзивной линии, с органами власти. Сюда же нужно отнести работу с законами, имеющими прямое действие (один из них — Закон о защите прав потребителей)

Шаг 2. Формируем миссию организации

Создание модели управления организацией обязательно включает в себя формирование миссии.

Основное предназначение компании — удовлетворение потребностей как профессиональных спортсменов, так и обычных людей в удобной спортивной одежде высокого качества. Эксклюзивная спортивная форма от «Fashion-спорт» добавит уверенности в себе, обеспечит комфорт, будет восхищать безупречным обликом и выгодно подчёркивать достоинства обладателя одежды в сравнении с соперниками.

Миссия с точки зрения стратегического видения: ателье должно стремиться быть ведущим изготовителем спортивной одежды, спонсировать спортсменов региона, обеспечивать высочайший уровень качества продукции с целью поддержания положительного имиджа.

Разработка моделей управления организацией включает также определение миссии с точки зрения бизнес-идеи. Для ателье «Fashion-спорт» это захват лидерства на рынке спортивной формы страны, возможность конкуренции с транснациональными брендами через продвижение своей продукции в сети фирменной розницы по стране. Ателье планирует выпуск спортивной формы в широком ассортименте для детей и взрослых.

Миссия-ориентация ателье — обеспечение высокого качества изготавливаемой продукции, с приложением максимума усилий для удовлетворения клиентских потребностей и с уважением мнения покупателей. Кроме того, ателье намерено поднимать конкурентоспособность отечественного пошива одежды, развивать и увеличивать её производство. Ещё несколько параметров в миссии как ориентации — бережное отношение к работникам и создание условий для их профессионального роста и самореализации; уважение к партнёрам и соперникам (конкурентам).

Для создания модели управления организацией нужно определить и миссию как политику. В случае с «Fashion-спорт» это ежегодный рост объемов реализации, привлечение постоянных покупателей, захват большой доли рынка и выход на лидирующие позиции в изготовлении одежды на уровне страны.

Современная модель управления организацией предполагает формулировку стратегических целей, причём они отличаются для одного и другого направления деятельности  компании.

В пошиве одежды на заказ стратегическими целями являются:

1. Прибыль 300 тысяч рублей к концу первого года деятельности.
2. Получение 5% рынка в течение первого года после открытия.
3. Продажа определённого количества спортивной формы за один год: мужская -700 комплектов (в составе футболка  и шорты), женская -300.
4. Получение 10 постоянных клиентов.
5. Освоение и внедрение процесса пошива водолазных костюмов в течение года.
6. Найм персонала в течение года: найти и принять на работу 25 специалистов раскроя и пошива высокого уровня квалификации.
7. Благотворительная помощь детскому дому, безвозмездная передача 11 комплектов одежды для спортивной команды.
8. Работа по уменьшению брака — в течение года достичь цифры 5% и менее от общего объема отшива.

Стратегические цели в рассматриваемой модели управления организацией для линии одежды под собственным брендом:

1. Достижение прибыли в сумме 100 тысяч рублей к концу первого года деятельности.
2. Создание 5 видов костюмов для женщин и 3 видов для мужчин в рамках одной серии.
3. Разработка серии футболок (по 5 мужских и женских).
4. Реализация одежды для спорта и отдыха, разработанной в рамках своей линии, на сумму 300 тысяч рублей за год.
5. Поиск и подбор персонала в течение года, обеспечить ателье тремя профессиональными дизайнерами одежды.

Шаг 3. Определим основные подгруппы ресурсов

Разработка моделей управления организацией требует определения основных подгрупп ресурсов, необходимых в производственном процессе. Для ателье «Fashion-спорт» такими являются:

1. Коммунальные ресурсы: вода, канализация, отопление от предприятий ЖКХ, электричество предприятия электросетей, услуги телефонной связи и Интернет – региональный филиал ОАО «Ростелеком» .
2. Оборудование, сырье и материалы: швейные машины и прочее оборудование ЗАО «Юникон» ткани, фурнитура, нитки, мелкие инструменты оптовые или розничные поставщики (компании «Респект», «Текстиль для дома», «Любава»).
3. Кадры: для нормального функционирования ателье, а также для развития собственных точек продаж в описываемой модели управления организацией необходим основной персонал (швеи, закройщики в производстве, продавцы — в магазине) и вспомогательный (кладовщики, клининговые работники, грузчики,  завскладом). Помимо этого, нужны менеджеры, бухгалтер, системный администратор. Поиск сотрудников на эти вакансии будет проводиться посредством рекламы в СМИ и сети Internet.
4. Капитал будет состоять из средств, предоставленных учредителями (Уставный) и заёмных денег (кредиты Сберегательного банка и других кредитных организаций).
5. Информация: планируется создание собственного сайта ателье и сотрудничество с агентством по рекламе, компания намерена получать необходимые сведения из каналов СМИ, ТВ и сети Internet: о состоянии рынков сбыта и труда, о размерах кредитных ставок, о положении дел у конкурентов.

Шаг 4. Опишем основные бизнес-процессы преобразования ресурсов в продукцию

Современная модель управления организацией включает следующие бизнес-процессы для превращения ресурсов в готовый продукт:

Производственно-технологические:

• процедуры снятия мерок перед построением лекал;
• перемещение сырья и необходимых материалов от складских помещений в производственные;
• раскрой изделий;
• сметывание деталей кроя;
• оверложивание и сшивание деталей;
• пришивание замков, петель, пуговиц и прочих элементов фурнитуры, вшивание ярлыков и логотипов;
• упаковка готовых изделий;
• перемещение готовой продукции в собственные торговые точки;
• процедура реализации.

Снабжение — с периодичностью один раз в месяц ассортимент и количественная потребность в тканях, фурнитуре и прочих материалах должна формироваться на основе производственного плана будущего периода, а он, в свою очередь, складывается из индивидуальных заказов и планов линии готовой одежды. Затем будет создаваться заказ на материалы для оптового или розничного поставщика на условиях доставки до склада ателье.

Сбытовые процессы в рассматриваемой модели эффективного управления организацией:

• покупатели, которые предпочитают индивидуальный пошив, должны забирать готовые заказы из магазина, созданного при ателье;
• продукцию, созданную в рамках ежемесячного плана производства линии готовой одежды, планируется реализовывать в этом же магазине.

План продаж должен учитывать сезонность, погоду, финансовое положение дел компании «Fashion-спорт» и настроения в региональной экономике. Сбыт продукции планируется осуществлять по окончанию пошива в случае индивидуального заказа или при покупке готовой спортивной формы.

Процессы, связанные с финансами:

• оплата приобретаемых сырья и материалов на индивидуальный заказ спортивной формы:  50% предоплата, 50%  в момент передачи заказчику отшитого комплекта;
• оплата закупаемого сырья для собственной линии — 100% после фактической поставки;
•  покупатели продукции собственной фирменной линии оплачивают её сразу на 100% в момент приобретения;
• заказчики индивидуальной одежды оплачивают 30% в начале работы и 70% по окончанию работ;
•  коммунальные услуги, электроэнергию, налоговые платежи ателье оплачивает ежемесячно или поквартально (в зависимости от условий договоров и налогового законодательства) по фактическим расходам;
• заработная плата работающих зависит от продаж, формируется из оклада и процентов и выплачивается дважды в месяц;
•  получение заёмных средств в кредитных организациях будет организовано по мере необходимости. Кредит на открытие компании и начало производства, взятый перед открытием, будет погашаться в соответствии с графиком платежей ежемесячно;
• чистая прибыль ателье в описываемой модели управления организацией должна тратиться преимущественно на развитие бизнеса, формирование резервов и бонусные выплаты персоналу. Небольшую  часть прибыли планируется потратить на благотворительные цели (пошив формы для спортивных команд детских домов).

Информационные процессы предполагают:

• размещение рекламы на ТВ и в сети Internet через рекламное агентство;
• использование информации из широких источников и специальных предложений кредитных организаций для поиска подходящих ставок по кредитам и оптимального выбора банка;
• использование информации для подбора  сотрудников необходимой квалификации;
•  поиск новых клиентов, покупателей и партнеров (поставщиков) в сети Internet, печатных СМИ и на ТВ;
• использование информации о новых швейных технологиях и новинках на рынке сырья и материалов;
•  мониторинг рынка с помощью СМИ и Интернета.

Шаг 5. Укажем основные виды продукции, выпускаемые ателье

Разработка моделей управления организацией требует определения перечня основной продукции, которую будет изготавливать ателье «Fashion-спорт»:

1. Одежда для спорта, выполняемая по индивидуальному заказу:

• мужские и женские комплекты одежды с наименованием и логотипом команды и/или спонсоров;
• мужская и женская одежда для разных спортивных направлений;
• одежда для плавания;
• костюмы для лыжников и занимающихся горными лыжами;
• спортивный трикотаж, в том числе носки и гольфы.

Продукция собственной линии по изготовлению спортивной одежды:

• разнообразные мужские и женские костюмы;
• майки, футболки, джемперы;
• спортивные шорты, брюки и юбки;
•  куртки и ветровки для спорта;
• трикотаж (включая носки и гольфы).

Шаг 6. Определим желательные результаты от реализации продукции

В рассматриваемой модели эффективного управления организацией предполагается, что в течение первого месяца работы ателье необходимо получить хотя бы три заказа на индивидуальный пошив в следующем месяце. Сумма прибыли от реализации продукции собственной линии должна составить 25 тысяч рублей к концу первого месяца. За этот же первый месяц  планируется начать зарабатывать репутацию, получить рекомендации о качестве производимой одежды и обеспечить трёх постоянных клиентов. Руководитель должен оценить деятельность сотрудников и при необходимости решить вопрос об увольнении или повышении квалификации некоторых работников. Кроме того, нужно составить мнение о благонадёжности и условиях, предоставляемых поставщиками, с целью решения вопроса о дальнейшей работе с ними.

Шаг 7. Охарактеризуем процесс планирования

Современная модель управления организацией требует уделять внимание процессу планирования. Деятельность ателье базируется на плане заказов следующего периода:

1. Заявки на индивидуальный пошив одежды в течение месяца будут аккумулироваться в плановом отделе компании, а затем в конце периода будет делаться  план закупок сырья и материалов, а затем — осуществляться их поставка.
2. План производства одежды на своей линии и приобретения сырья и материалов для этого на будущий период предполагается формировать, исходя из аналитики продаж предыдущих периодов.

Периодичность планирования будет следующей:

1. Тактическое ежегодно.
2. Оперативное (на основе информации из тактических планов как минимум, ежемесячно.

Если рассматривать финансовое планирование, оно будет осуществляться с учётом информации из договоров с поставщиками, описывающих расчёт за сырье и материалы, также на основе условий предоплаты за индивидуальный пошив. Кроме того, здесь будет учитываться наличие собственных средств на момент формирования плана и определяться потребность в заёмных средствах.

Планы по маркетингу в рассматриваемой модели управления организацией будут базироваться на анализе потребительского рынка, отражать имеющиеся сезонные признаки и погодные условия, учитывать современные тенденции и изменения в окружающем мире. Основываясь на анализе рынка, маркетолог будет давать задание дизайнеру разработать новые модели спортивной одежды. Новинки будут учитываться как в производственном планировании, так и в плане закупок сырья и материалов.

Планируется ежегодное составление топ-руководством ателье планов по развитию (в том числе сюда войдет и постановка задач для дизайнеров, разработчиков) и расширению производства.

Шаг 8. Охарактеризуем процесс организации и мотивации исполнения планов

Если рассматривать типы моделей управления организацией, в ателье предполагается линейно-функциональная структура. Работа структурных подразделений будет подчинена разработанным планам, а задачи на основе этих планов каждому подразделению будут выдаваться и контролироваться руководителем компании «Fashion-спорт». На местах (в подразделениях) рабочий процесс будут организовывать линейные руководители, которые должны учитывать и влияние функциональных руководителей.

Так, директор магазина будет самостоятельно осуществлять функции по организации и контролю работы магазина, определять объем продаж, принимать заказы на индивидуальное изготовление, развивать собственную линию по пошиву одежды. Однако, задачу продвижения новинок или изучения спроса директор будет получать из рекламно-маркетингового отдела. Этот отдел  будет взаимодействовать и с производством, ставя задачу технологам и дизайнерам разработать и производить новые модели, и проводить испытания новых изделий и др.

Мотивация работников к эффективному и успешному труду в этой модели управления персоналом организации будет определяться бонусной системой оплаты труда, в соответствии с которой для всех категорий сотрудников предусмотрена выплата процентов от продаж. Помимо этого, будут введены способы премирования за качественный труд и предусмотрена возможность дополнительного отпуска, исходя из годовых результатов работы.

Разрабатываемая современная модель управления организацией даст возможность повышения уровня квалификации и образования за счёт средств ателье тем сотрудникам, которые стремятся к самообразованию и реализации себя в работе.

Предполагается проведение корпоративных мероприятий для сплочения персонала и создание спортивных команд из работников для участия в региональных и муниципальных состязаниях. Сотрудники, успешно выступившие на соревнованиях, будут награждены.

https://www.hr-director.ru/article/66785-qqq-17-m7-modeli-upravleniya-yaponskaya

Модели управления: японская, европейская, американская

11-15 minutes

Модели управления: японская, европейская, американская отличаются по основным функциям. Сравнительные характеристики помогут лучше разобраться в различных условиях формирования системы менеджмента.

Чем отличаются модели управления персоналом организации

Основные модели управления: японская, европейская, американская, российская имеют свою историю. Развитие менеджмента в последние десятилетия приобрело интернациональный характер. Руководить всеми экономическими процессами в организации можно применяя соответствующую последовательную методику. Без учета национального менталитета и исторически сложившихся отличий в теориях управления и практики нельзя добиться успеха в сфере управления.     

Модели управления персоналом организации подразделяются на:

Российская модель управления персоналом

При рассмотрении российских традиций руководства, стоит отметить, что в результате полного отсутствия частной собственности в период СССР с 1917-по 1991 год, когда наука развития управления была на пороге становления, в России можно говорить только о государственной системе управления. 

Необходимо отметить, традиции русского менеджмента со времен правления Петра Первого и до сегодняшних дней остались неизменными. На протяжении длительного периода крупное производство принадлежало государству. Это привело к жесткой иерархической системе управления. Протекционистская политика большинства правителей России приводила к снижению конкуренции на внутреннем рынке. Что в свою очередь способствовало появлению новых идей в системе управления.   

Справка

Российская модель управления персоналом основана на:

1. индивидуальной ответственности, направленности и четком распределении обязанностей;
2. постановке интересов корпоративных выше личных;
3. жесткой структуре менеджмента;
4. медленной обратной связью.

Начало Октябрьской Революции в 1917 году спровоцировало обострения условий развития всей национальной школы управления. В молодой Советской республике не осталось частной собственности. Потребовалось принятие строгих мер по реорганизации производства. Система государственного и промышленного менеджмента стала строго иерархичной и жесткой. Стремительное развитие промышленности требовало принятие экстренных дисциплинарных мер. Это послужило толчком к возложению на руководящий состав жесткой индивидуальной ответственности за дело, которое они возглавляли. Распределение обязанностей стало по военному четким.   

В дальнейшем осуществлялась разработка модели управления персоналом при ликвидации военной разрухи после Великой отечественной. Нереальные производственные планы не позволяли сделать систему управления более лояльной и мягкой. Управленческий аппарат разросся до неимоверных размеров. Необходимо было создавать многочисленные отчеты с искаженными данными. В условиях антидемократии и отсутствия гласности такая модель управления привела страну к глубочайшему экономическому кризису.   

Распад СССР стал толчком к жесткому контролю в системе менеджмента, развитию протекционизма правительства по отношению ко всем отраслям промышленности. Ориентация в руководстве шла на лидера, как сильную личность. 

Только после периода застоя вновь стала развиваться промышленность. В стране бурными темпами зарождалась эпоха частной собственности. На каждом предприятии разрабатывалась своя модель руководства с учетом специфики производственной деятельности.

Основные характеристики японской модели управления персоналом

Японская модель управления персоналом отражает культуру, исторические особенности, психологию страны. Менеджмент напрямую связан с общественно-экономическим укладом Японии. Методы управления отличаются от американских, европейских и российских.  

Японский специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил шесть основных признаков характерного японского управления:

Статьи по теме:

• Впишется ли кандидат в компанию с ее стратегией, структурой? Чтобы выяснить, оцените его по модели 7S. Ее адаптировали для подбора
• Как внедрить изменения с наименьшими усилиями. Предложите модель Курта ЛЕВИНА «Разморозь, измени, заморозь»
• Как проверить, хорошо ли руководят линейные менеджеры. Особенности оценки управленческих компетенций

На чем основана европейская модель управления персоналом

Европейская модель управления персоналом незначительно отличается от американского менеджмента. В Европе и США достаточно схожие культуры, поэтому обмен достижениями осуществляется с наименьшими трудностями. Важнейшую роль в экономике играют средние и мелкие предприятия. Мелкие фирмы испытывают потребность в выживании. Руководство вынуждено быстро реагировать на малейшие изменения ситуации, и разрабатывает методики, позволяющие приспособиться к переменам.  

Справка

В европейской модели менеджмента выделяют три необходимых условия:

1. положительный настрой руководящего состава, выражающийся в установке на успех, доверительном отношении к подчиненным, интересу к делу;
2. верно выбранный тон, или условие коммуникации;
3. выбор системы правильной частотности влияния, успешная мотивация зависит от памяти в ассоциативном состоянии, когда человек расположен желать, формировать, чувствовать, влиять.

Существенное отличие европейского менеджмента заключается в способности сохранять самостоятельность в сфере управления крупными, средними, мелкими концернами. Проблемы в сфере управления чаще возникают на мелких предприятиях. В крупных организациях разработана система менеджмента, которая зарекомендовала себя в качестве надежной и эффективной.

Традиционные принципы американской модели управления персоналом

Американская модель руководства персоналом возникла в начале XX века. Основоположником считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная им система вызвала организационную революцию в сфере менеджмента.

Американская модель отличается наличием индивидуальных акционеров, четко разработанной законодательной основой, соблюдающей права и обязанности всех участников трудовых отношений. Корпорации традиционно имеют статус юридического лица. Акционеры могут рассчитывать на часть прибыли. Американская модель руководства развивается и функционирует в условиях свободного рынка. На сегодняшний день корпорации пришли на смену маленьким предприятиям, где владельцам принадлежала вся собственность и прибыль.

Справка

Американский менеджмент отличается:

1. организацией жесткой системы руководства;
2. тщательным отбором персонала, который владеет узкой специализацией;
3. продвижением иерархии руководящего состава по вертикали;
4. стремлением к формализации руководящих отношений;
5. возложением персональной ответственности на каждого работника.

Статьи по теме:

• Как заставить работать равнодушных сотрудников: стимулирующие модели управления
• Управление персоналом в России в 2017 году: HR-тренды
• Теории управления персоналом: современный взгляд на корпоративный менеджмент

https://www.klerk.ru/boss/articles/2103/

Модель управления предприятием

Источник: Источник: BKG. Практичные решения для эффективного управления компанией .

11-16 minutes

Сухов С.В.
Менеджмент в России и за рубежом
№6 2002г.

Links

See Also

• модели корпоративного управления

Subcategories

«ёё

,,И

• идеальная модель управления

,,П

• модели управления персоналом
• модели управления предприятием

Pages

`

,Ж

Живой организм или армия

,К

команда команд

Pages in Other Languages

Forking

Categories