Методики по психологии руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков.

Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.

В этом поможет Андрей Макаров — директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.

Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.

Я начинал как специалист службы поддержки, работал консультантом, разработчиком, руководителем проектов и дорос до совладельца компании. Несколько лет назад меня укусил психолог и я стал погружаться в психологию, пробовать применять её в бизнесе для решения проблем. Недавно я получил психологическое образование после долгого и плодотворного обучения.

Последние годы я активно анализирую всю работу в компании, от технических навыков до личностных качеств, и ищу, что можно улучшить. За это время собрал библиотеку историй с проблемами руководителей, сотрудников и заказчиков. В каждой из историй я находил повторяющиеся моменты, знание которых позволило бы этих проблем избежать. Некоторыми из них сегодня и поделюсь.

«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Клод Адриан

Не обязательно учиться на психолога, как я, чтобы получить от нее пользу. Достаточно знать и придерживаться нескольких принципов и правил, чтобы уже сейчас чувствовать себя лучше, работать веселее и легче общаться с людьми, поэтому дальше будет много дурацких и банальных советов.

Энергия

Она делится на физическую и умственную. Для физической заложите в план сон, спорт и не переедайте. Для умственной — медитируйте и решайте разные задачи в разное время. Как вы поняли, дурацкие советы уже начались:)

Физическая энергия

Она косвенно связана с психологией. Наше тело и мозг единая система. Когда нам плохо, мы болеем или устали, мозг тоже плохо работает. Обычно он ищет причины и способы решения проблемы. Но не всегда они правильные.

Недавно я две недели выступал на конференциях, которые шли друг за другом. Я жил в отеле, ночами активно готовился к докладам и переделывал презентации. Утром мне казалось, что быть докладчиком это не мое, мне хотелось только спать. Я думал, что мне нужно работать в тихой обстановке, возможно, снова перейти в разработчики, и все будет хорошо. В отель, к тому же, заселилось очень много китайцев. Они очень громкие, особенно утром, а я не люблю вставать рано утром. После китайцев мне захотелось переехать в деревню и пасти коров.

Занесите в план сон и спорт.

Это первый совет, который я вывел для себя после этой истории. Совет банальный, но работает. Без хорошего сна и спорта, многие (я, в том числе) пашут, пока не падают, и никак не отдыхают. Как следствие, возникают психологические проблемы, ощущение выгорания и плохое самочувствие.

Умственная энергия

Если говорить упрощенно, голова потребляет энергию в виде глюкозы, а кислород ее подбадривает. На каждое включение головы тратится энергия и к вечеру мы соображаем хуже, чем утром.

Принимайте важные решения утром.

С этим у меня была проблема, когда самые важные и сложные решения я откладывал на конец дня. Весь день я пашу, пашу, пашу, и вот пора ложиться спать, а я открываю свой список задач. Вижу важную задачу, по которой мне нужно принять решение. Но я устал и не хочу ничего решать, я хочу спать. Это психологически безопасный и простой выход, из-за которого я потерял много возможностей для развития: не брал новые проекты, не соглашался на интересные предложения.

Совет также касается взаимодействия с заказчиками и сотрудниками. Не звоните вечером если хотите обсудить с ними важное и непростое решение, которое требует обдумывания. Звоните утром или хотя бы в течение дня. Исключение — если вы договорились посидеть в баре, выпить пива, обсудить вопросы, и расслабиться.

Продвинутый уровень — отслеживать свое состояние в течение дня, чтобы найти время, когда вы лучше принимаете важные решения.

Примечание. Если интересна тема состояний и умственной энергии, советую изучить работы Максима Дорофеева. Рекомендую почитать его книгу «Жизнь на полной мощности» или посмотреть доклад «Принцип экономии мыслетоплива».

Гормоны

Это нейробиология, тема уже ближе к психологии. Еще с древних времен в нас встроена система мотиваций — гормоны.

Гормоны выделяются железами внутренней секреции, например, щитовидной, надпочечниками, поджелудочной или половыми железами. Гормоны вызывают какие-то реакции организма: голод, набор массы в виде мышц или жира, агрессию. Гормоны действуют не мгновенно: появляется раздражитель, мозг приказывает железам работать, гормоны выделяются, разносятся кровью по телу, клетки в теле захватывают гормон и начинается реакция.

Гормоны делятся на разные классы, но для простоты поделим их на две группы: мотивирующие и демотивирующие.

Мотивирующие гормоны.

Дофамин. Мы получаем его, когда чувствуем, что развиваемся, выполняем задачи, ощущаем, что текущий опыт позитивен.
Окситоцин. Выделяется когда мы чувствуем принятие и заботу. Например, когда находимся внутри какой-то группы, и нас в ней принимают.
Серотонин. Гормон уважения и признания.
Эндорфины. Это спорт, смех, стресс.

Демотивирующий гормон — кортизол. Вырабатывается, когда мы не чувствуем психологическую и/или физическую безопасность.

Зачем знать о гормонах?

Во всем, что вы делаете — учитывайте гормоны.

Если вы хотите получить от сотрудника что-то новое — хвалите, показывайте, что он развивается. Если настраивать людей на что-то противоположное, они не будут это делать. Проанализируйте, какие гормоны, когда и от чего вы получаете? Если вы понимаете, что текущее получение гормонов не ведет вас к цели поменяйте поведение.

У каждого человека есть определенная потребность в гормонах: переизбыток одних и недостаток других. Общительные люди ощущают избыток окситоцина: семья, много друзей, 30 родственников собираются каждую субботу, а эндорфинов не хватает — некогда спортом заняться. Если вычислите недостаток гормона у конкретного человека и будете давать его человеку, он захочет с вами дальше работать.

Гормоны и нейромедиаторы — это наши двигатели. Во всем, что делаете, задействуйте все двигатели.

Один из моих сотрудников долго работал в страхе, постоянно всего боялся. Это плохо: в этот момент отключается творческое мышление, сложно решать задачи, где надо посидеть и подумать. Он делал что-то простое, а творческие задачи не мог.

Я долго пытался понять, зачем ему это состояние, почему он все время стремится быть в стрессе? Оказалось, что во время стресса выделяется кортизол, организм думает, что это опасность, и выделяет дополнительные эндорфины. Они действуют как встроенное обезболивающее, от них мы ловим кайф. Этот человек был зависим не от стресса, а от эндорфинов, которые получал во время стресса.

Когда мы до этого додумались, я предложил походить в спортзал. После этого сотруднику стало лучше, он перестал постоянно зависеть от стресса. Дело не только в спорте, но иногда простые решения спасают.

Кстати, готовиться по ночам к докладам и не спать, это тоже форма зависимости. Эндорфины по структуре схожи с героином.

Примечание. Рекомендую книгу «Гормоны счастья» и мои доклады по ссылке в конце. Я рассказываю с точки зрения гормонов, как работать с заказчиками и с сотрудниками, в первую очередь, с удаленными. Эти идеи подходят также для достижения индивидуального счастья.

Эмоции

Это большая, но максимально простая тема. Все, так или иначе, с ней сталкивались. Кроме стандартных идей из книг, для себя я вывел следующие.

Разные эмоции — для разного.

Каждую можно использовать для достижения определенных целей. Грусть подходит для рутинных задач. Злость для задач, где надо что-то преодолеть, сломать текущую картину мира и пойти по новому пути. Под каждую эмоцию можно подобрать дела, которые будут выполняться эффективно в этом состоянии.

Используйте состояние или переключайте его.

Когда злюсь, сразу звоню в ЖЭК. Раньше я долго пытался строить с ними эффективные отношения, но не получалось. Со злостью отлично решаются вопросы ремонта подъезда или замены труб.

Найдите свои триггеры.

Когда научитесь использовать эмоции для определенных задач, следующий этап это найти триггеры: события, эмоции и переживания, которые вызывают эмоции. Для себя я определил воспоминания, которые вызывают ту или иную эмоцию. У меня есть специально выделенный человек из прошлого, который вызывает во мне злость: «Гребанный Вася из 4В!» Когда чувствую, что я в зоне комфорта и мне надо что-то сломать, то вспоминаю Васю, злюсь и что-то решаю.

Учитывайте основную эмоцию человека.

Часто (не всегда) у людей есть основная эмоция по умолчанию, в которой они постоянно пребывают. Это не очень хорошо, но иногда приходится учитывать. Например, если сотрудник постоянно немного злой или готов разозлиться в любой момент — давайте ему задачи как раз на преодоление. Он будет быстро делать что-то серьезное, интересное и сложное, и использовать злость во благо.

Если человек часто грустит, то иногда эффективно давать ему рутинные задачи. Конечно, если он будет постоянно заниматься рутиной, то сварится, но в целом учитывайте такое распределение.

Отличная эмоция — интерес, которая всех на все мотивирует. Ее стоит развивать, но это отдельная и долгая песня. Главное, сначала научиться работать с негативными состояниями.

Скрытые эмоции

В каждый момент времени в голове крутятся разные переживания. Чаще всего во время общения люди от нас хотят не только то, что говорят — внутри у них еще что-то вертится.

У меня был случай. Приходит заказчик и говорит: «Все плохо! Вы накосячили!» Я смотрю на косяк и понимаю, что все не так страшно — за 5 минут исправим. Косяк, в принципе, было сложно предусмотреть. Начинаю рассказывать, что сейчас все починим, косяк нестандартный. Заказчик не успокаивается и твердит, что мы вообще плохие и дальше с нами работать не будет. Понимаю, что проблема в другом: в голове, что-то произошло и он не хочет сейчас обсуждать эту задачу.

Чуть позже мы пообщались, и я узнал, что человек боится увольнения. Если он еще раз накосячит на проекте, его уволят. В таком эмоциональном состоянии заказчик потерял к нам доверие, когда мы накосячили. Он не чувствовал, что дальше все будет хорошо, но хотел, чтобы мы как-то восстановили это доверие.

Мы стали с ним работать: сделали процесс прозрачным, договорились как будем тестировать, разрабатывать, постоянно вовлекали в рабочие вопросы. Я приехал в офис с коньяком и мы долго сидели, восстанавливали доверие. В результате отлегло и у меня получилось вернуть хорошее отношение.

Не всегда можно понять основную проблему.

Все приходит с опытом. Когда вы коммуницируете с человеком и чувствуете, что все затягивается, возможно, стоит спросить, что он сейчас реально хочет. Если вы периодически себя анализируете, рано или поздно накопится опыт для анализа чужих проблем в чужих головах.

Общие правила работы с эмоциями

Заказчиков сложно понять, а себя? Что сделать, чтобы избавиться от мешающих переживаний, которые постоянно крутятся в голове? Я использую два метода.

Выгружайте вечером все дела и мысли из головы, чтобы лучше спалось.

Когда вечером ложусь спать, часто в голове крутятся мысли: «Заказчик написал какую-то фигню! Вот это плохо, здесь плохо». Чтобы от них избавиться, я беру листок бумаги и выгружаю на него все из головы. На это уходит примерно 5 минут, но потом я сплю спокойно.

На этом основаны многие техники, например, психологические дневники, частично техника пирамиды Минто. Основной принцип: выгружай из головы куда-нибудь все, что есть, чтобы оно не мешало, находи основную проблему.

Сделайте первое действие.

Например, приходит заказчик и рассказывает что-то долгое и срочное. Прямо сейчас его проблему не решить — она большая, а вам нужно обсудить другой вопрос. В этом случае сделайте первое действие. Я обычно говорю: «Я записал проблему, и попросил Василия ее решить — он уже начал с ней разбираться. Можем сейчас обсудить что-то другое?» Где-то в половине случаев это срабатывает и мы обсуждаем то, что мне нужно.

Желанные роли

Мы постоянно хотим кем-то быть и реализовывать себя в разных обществах: хорошим отцом, успешным руководителем, востребованным разработчиком. Нас здесь интересуют роли, в которых мы хотим быть. Мы в них не до конца уверены, потому что именно они вызывают много конфликтов и эмоций.

В начале моей карьеры руководителя к нам устроился новый сотрудник. Он хотел, чтобы его считали крутым разработчиком, но сильно в этом сомневался. Когда давал ему критическую обратную связь, он сразу переходил на эмоции и сопротивлялся.

Любую простую идею приходилось доносить полчаса. За это время я шел от «Я не хотел тебя обидеть» до момента «Делай так» — это утомляло. Поэтому, я сделал три простых вещи. Я говорил:

о фактах;
через свои эмоции;
как с экспертом.

Это работает так: «Я вижу, что случилось то-то. Боюсь, что будет такая-то проблема с заказчиком. Как ты думаешь, что можно с этим сделать? Ты лучше знаешь, с этим чаще сталкиваешься. Я пока вижу вот такой выход из ситуации».

Обратная связь в таком формате для человека, у которого желанная, но проблемная роль быть крутым разработчиком, работает лучше. За полгода наше взаимодействие улучшилось. Через эти фразы он понял, что я не хочу ничего плохого, и успокоился.

Если человек хочет кем-то быть и это вызывает проблему, дайте ему самореализоваться.

Хвалите за любые достижения, даже маленькие. Всегда есть за что — не бывает такого, что человек неудачник во всем. Если людей хвалить они успокаиваются и ситуация улучшается.

Убеждения

В течение жизни мы накапливаем убеждения, которые создают нашу картину мира: «Ты, что особенный?», «Не разговаривай с незнакомыми», «Где родился, там и пригодился», «Не жили богато — нечего и начинать». Убеждения копятся с детства, а мешают всю жизнь.

Мама меня учила, что надо доедать до конца. Полжизни я страдал: ел очень много, не мог остановиться, но доедал. Один раз съел перед важной встречей два больших гамбургера — это была самая тяжелая встреча! От этого убеждения я долго отвыкал.

Есть убеждения, которые мешают в работе. Однажды, у меня был заказчик, который считал, что всех удаленных сотрудников надо шпынять, потому что иначе они не работают. Лучше не иметь дел с такими заказчиками, но если вдруг, у меня есть небольшая техника, которая вам поможет.

Перескажите источнику его убеждение своими словами.

Когда слышу непонятное убеждение от заказчика и понимаю, что оно не логично, я пересказываю это же убеждение другими словами. Заказчик слышит как другими словами говорят его мысли, у него включается внутренний критик, и он анализирует свои слова. Иногда так получается убрать лишнее убеждение.

Технику можно применять также и к себе. Если я говорю: «Я должен то-то» или «Он обязан то-то», то задаю себе логичный вопрос: «Точно должен? Почему?»

Чтобы сломать лишнее убеждение, иногда приходится долго искать опровержения. Когда я уходил с первой работы, мой коллега сказал: «От хорошего руководителя сотрудники не уходят». Мне так хотелось с этим согласиться, что я принял это глубоко в себя и забыл.

Позже, каждый раз, когда от меня уходили сотрудники, я испытывал жесткий негатив. Даже если они уходили по объективным причинам, например, не нравятся условия или меняют отрасль, мне казалось, что это я виноват, и мог ночами не спать. Когда обнаружил это убеждение, я искал опровержения и спрашивал даже у ушедших сотрудников, что у них изменилось. В результате понял, что им действительно стало лучше не потому, что я был плохой, а потому, что им стало хорошо.

Ищите подтверждение, что текущее убеждение не приводит вас к результату.

Если периодически у вас возникают эмоции страха и злости, возможно, там зарыто убеждение-источник.

Образы

Человек постоянно формирует образы, потому что они упрощают жизнь. Зачем уточнять у каждого тигра опасный он или нет? Человек просто принял общий формат, что все тигры опасны по умолчанию.

Один мой заказчик считал, что все сотрудники, которые много улыбаются, плохие, потому что странные. Он выбирал себе в работники суровых мужиков без эмоций. Я не знаю, что на это повлияло, возможно, клоун побил в детстве.

Если вы видите такой нехороший образ, который касается вас, откажитесь от работы с человеком. Но если не получается, примените два метода.

Образ формируется от недостатка информации.

Мы завершаем образ на той информации, которая есть. Поэтому дайте больше информации. Если вы руководите удаленными сотрудниками, расскажите подробнее о себе и компании. Предоставьте больше информации и, возможно, вокруг вас не соберется деструктивный образ. Иногда это не помогает, но попытаться стоит.

Ведите себя нестандартно, когда всё плохо.

Сейчас я рекомендую всем руководителям задавать заказчикам и сотрудникам один вопрос: «Как тебе со мной работается? Что можно улучшить?» Вопрос ломает шаблон как каратист кирпичи: люди не привыкли слышать такой вопрос. Любые образы ломаются у всех, если руководитель постоянно задает такие вопросы.

Примечание. Рекомендую книгу «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна — она глубже раскрывает тему.

Сценарии

Следующий уровень упрощения для мозга — это сценарии. Мы в детстве следим за тем, что происходит вокруг нас, и копируем сценарии у авторитетов. Донором сценария может быть мама-домохозяйка, папа, который проводит все время на работе, фильмы, книги, мультики. Эти сценарии мы пытаемся проворачивать в жизни.

Сценарии создаются и в осознанной взрослой жизни во время сильного эмоционального переживания.

Мозг ленивый. Ему не интересно каждый раз придумывать новые сценарии или думать. Он экономит энергию, а сценарии — это шаблоны с минимальной затратой ресурсов. Мозг один раз запомнил, что если действовать по некоторому алгоритму, то он получит определенный результат. Дальше он будет придерживаться сценария, результат которого знает: так мозгу проще и безопаснее.

Сценарий вовлекает всех людей, которые в нем участвуют.

Во время первой встречи с заказчиком я обычно задаю вопрос: «Как тебе работа с подрядчиками? Что нравится, а что нет?» Однажды, один заказчик рассказал, что все его предыдущие подрядчики были прямо чудаки: «Шесть было до вас, и все плохие! Все делали неправильно!» Могут ли все подрядчики быть плохими? Скорее всего, у человека сценарий находить проблемы подрядчика и потом от него отказаться. Когда слушал жалобы, чувствовал, что уже вписан в этот сценарий. Через пару месяцев он меня пинком выбьет из своего офиса. Неприятное ощущение.

Есть два варианта решения:

отказаться от такого заказчика, потому что сценарии сложно менять;
сломать сценарий нестандартным поведением.

Во время общения я решил действовать иначе, чем подрядчики в его сценарии. Новый сценарий это обратная связь: мы постоянно обсуждали стратегические цели, впустили заказчика в свою систему, чтобы он видел процесс. Так мы сломали сценарий. Но это не всегда получается, поэтому чаще лучше отказаться от сотрудничества.

Иногда дело в нас самих.

Иногда стоит проанализировать, а не в сценарии ли вы? Когда окажетесь в негативной ситуации, спросите себя: «Было ли что-то подобное в прошлом? Может это сценарий?» Иногда я обнаруживаю себя в дурацком сценарии.

Однажды, у меня был конфликт с сотрудником, назовем его «Борис». До этого у меня были подобные конфликтные отношения с другим сотрудником, назовем его «Алексей». Я проанализировал ситуацию и понял, что переношу на «Бориса» сценарий с «Алексеем». Мое отношение создает ситуацию, в которой «Борис» ведет себя также, как «Алексей» — создает конфликт. Зачем мне это надо, понял уже позже, поменял поведение и ситуация наладилась.

Примечание. Рекомендую книгу того же Эрика Берна «Люди, которые играют в игры». Это уже другая книга, не «Игры, в которые играют люди».

Желания / сопротивления

В голове всегда много желаний, мы постоянно чего-то хотим — это норма. Проблема в том, что желаний очень много, и мы осознаем не все. Иногда мы говорим об одном желании, но внутри думаем о другом, а в результате не реализуются оба. Нам кажется, что надо брать и делать, а мы почему-то откладываем. Чаще всего это означает, что есть противоборствующие желания.

Сопротивления — это другие желания.

Об этом у меня есть не очень хорошая, но важная история. В 2016-2017 годах мое здоровье резко ухудшилось: мне должны были делать операцию на сердце, с легкими была проблема. Меня собирались положить в больницу на год. Я думаю: «Почему? Раньше же все было хорошо!» А здоровье все ухудшается и ухудшается. Пошел к знакомому психологу, и она спрашивает:

— Что у тебя больше всего болит?
— Сердце.
— Хорошо, я — сердце. Задавай мне вопросы.
— Дорогое сердце, на фига ты болеешь?
— Нет, я, сердце, лучше у тебя спрошу — зачем тебе, чтобы я болело? Что будет плохого, если я резко выздоровею?

Я сразу же ответил, что если сердце выздоровеет, то я не лягу в больницу и не отдохну там наконец-то. Когда я это сказал, у меня упала челюсть — что за чушь?! Получается, что я настолько устал и так долго работал в стрессе, что подсознание отправляло меня в больницу?

Противоборствующие желания могут реализовываться «обходными путями». Противоборствующее желание надо удовлетворять, чтобы оно это не сделало за вас. Поэтому со следующего дня я взял отпуск на две недели, отключил телефон, и здоровье стало налаживаться.

История не об управлении, но после нее я стал отслеживать причины моих действий. Иногда это может серьезно повлиять, вплоть до здоровья.

Повышайте приоритет важного желания.

В ситуации противоборства, важное желание можно связать с другим и повысить приоритет. Также можно подключить гормоны, которые будут мотивировать нас. Это поможет преодолеть противоборствующее желание.

Куда уходит энергия

Подобьем список того, что у нас есть.

Гормоны и нейромедиаторы. Они двигают нас вперед. Не всегда в правильную сторону.

Эмоции и переживания. Тратят наше внимание, иногда на то, что нам не нужно.
Фокус внимания. Постоянно сбивает с текущих мыслей.
Желанные роли. На них мы тратим энергию, пытаясь им соответствовать.
Убеждения. Забирают энергию для подтверждения.
Образы и сценарии — также потребители энергии.
Куча желаний. Каждое из них «съедает» энергию, даже если не выполняется.

Изначально в нашем теле есть физическая энергия, которую мы пускаем на все это. Чтобы стать эффективнее я стал прорабатывать каждый момент. Выровнял гормоны, чтобы получать их вовремя, поработал со своими эмоциями, научился их использовать, убрал из фокуса лишнее: записывал и постоянно выгружал. Проработал свои желанные роли, убеждения, образы и сценарии, и удалил желания, которые мешали.

Стало лучше. Но потом я подумал, что есть уникумы, которые все это не делают. При этом они тратят энергия по делу и достигают классных результатов.

Цели, миссия и смысл

Есть механизмы, которые называются «цель» и «миссия».

«Цель» это что-то близкое, иногда далекое, но достижимое. «Миссия» — это то, ради чего я живу.

Цель миссии чаще недостижима. В принципе, это и есть смысл жизни.

Кратко, алгоритм такой.

Нашел миссию: она далека и прекрасна, но достижима.
Принимаю ее глубоко внутри себя, погружаю поглубже в подсознание.
Мозг выстраивается ради миссии: убирает лишние убеждения и образы, выравнивает желания в соответствии с целью, выделяет гормоны во всех процессах.

Когда все это осознал, то начал искать свою миссию. Каждый день я задавал себе вопрос: «Я это делаю сейчас зачем? Что максимально хорошего произойдет через 2-3 года из-за того, что делаю сейчас?» Примерно через месяц миссия выкристаллизовалась. Я понял, что хочу улучшить рынок IT в России. Моя миссия это рынок ориентированный на человека: люди хорошо к себе относятся, получают удовольствие от работы и взаимоотношений с заказчиками, руководителями и коллегами.

Когда принял в себе эту миссию, все стало проще: я перестал бояться выступать, писать статьи, и даже взялся за книгу. Теперь не боюсь подходить к людям на конференциях, чтобы что-то обсудить.

Забавно, чтобы избавиться от страха перед незнакомыми разработчиками, тимлидами и управленцами на конференциях, мне пришлось пообщаться с маргинальными личностями. Я понял, что мне надо сделать что-то страшнее, чем поговорить с серьезным директором серьезной компании. Поэтому по утрам я проводил эксперимент: пытался обнять незнакомых похмельных мужиков. После долгого и тяжелого взгляда очень хмурого человека, который раза в 2 раза больше, и непонятно — он меня сейчас убьет или обнимет, ничего не страшно. Кстати, многие обнимались, один даже уснул на плече.

Найдите смысл вашей работы и действий, и дайте этот смысл сотрудникам. Тогда вы сможете использовать свое тело по максимуму, чтобы достигать своих целей.

Примечание. Список книг и моих (и других людей) докладов для ознакомления.

До TeamLead Conf осталось меньше месяца. Вы успеете изучить книгу Максима Дорофеева и подготовиться к его сессии групповой депрокрастинации. Что такое прокрастинация, плохо ли это (надеемся, что нет:) и как применить ее себе на пользу — мастер-класс Максима будет полезен, прокрастинировать на нем не получится.

Подробное описание всей программы на отдельной странице. Изучайте, подбирайте подходящие доклады и бронируйте билеты до повышения цены. Подписывайтесь на рассылку, чтобы следить за новинками будущей конференции и получать дайджесты полезных материалов.

Источник

Дополнительные методы психодиагностики руководителей

Тест «Несуществующее
животное».

Психогеометрический
тест ( Авторы А.А Алексеев, Л.А Громова).

Методика «Решетка
менеджмента» («Направленность
управленческой концепции руководителя»)
.

Методика
«Какой я руководитель».

Тест
«Работа» (анализ своих ограничений).

Тест «Личность»
(анализ своих ограничений).

Анализ ограничения
личности с помощью экспертных оценок.

Подробно
студенты знакомятся с методикой
«Решетка менеджмента», который
измеряет
направленность
управленческой концепции руководителя.
Опросник включает 40 утверждений (так
называемых явлений). Каждое явление
касается какого-либо аспекта работы с
трудовым коллективом,

Задача заключается
в том, чтобы определить, в какой степени
явление характерно лично для вас как
руководителя, для оценки степени
характерности используется шкала:

С
— явление наблюдается систематически
(в 100 – 80% всех возможных случаев);

Ч
— явление наблюдается часто (в 80 – 60%
случаев);

И
— явление наблюдается иногда (в 60 – 40%
случаев);

Р
— явление наблюдается редко (в 40 – 20%
случаев);

Н
— явление не наблюдается никогда (менее
чем в 20% случаев).

Напишите на листе
бумаги колонку — чисел от 1 до 40. Прочитайте
внимательно первое утверждение,
Установите экспертно (с учетом шкалы)
степень выраженности явления в вашей
работе. Справа от порядкового номера
поставьте один из кодовых знаков (С, Ч,
И, Р, Н), отражающий степень выраженности
явления в вашей работе.

На семинарских
занятиях студенты снабжаются протоколами,
заполненными реально действующими
руководителями.

Опросник

1. В коллективе,
которым я руковожу, проводятся (силами
собственных специалистов или внешних
консультантов) обследования
социально-психологического климата,
мнений, настроений людей.

2. В работе коллектива
используются, где это необходимо,
стандартные правила, методические
указания, инструкции и другие управленческие
документы.

3. Я обосновываю и
отстаиваю мнение коллектива (если
убежден его справедливости) перед
вышестоящим руководством.

4. Тщательно планирую
работу аппарата управления.

5. Прикладываю все
усилия, чтобы добиться от подчиненных
выполнения плана.

6. Мои подчиненные
четко знают свои и общие задачи, стоящие
перед организацией.

7. Я лично решаю,
что и как должно делаться в коллективе
для достижения производственных целей,
предоставляя подчиненным исполнительские
функции,

8. Допускаю в работе
подчиненных проявление высокого уровня
инициативы и самостоятельности в выборе
способов достижения стоящих перед ними
целей.

9. Допускаю это не
только в выборе способов, но в самом
процессе выработки целей при условии,
что подчиненные обосновывают их важность
и напряженность.

10. Мне как руководителю
приходится вопреки установленному
графику идти на организацию в коллективе
работ по выходным дням или сверхурочно.

11. Для обеспечения
контроля за выполнением планов и
дисциплины исполнения требую, чтобы
подчиненные информировали меня о
проделанной ими работе.

12. Допускаю, чтобы
подчиненные устанавливали свой
собственный темп, режим и порядок
выполнения работы, если это не отражается
отрицательно на конечных результатах.

13. Осуществляю
руководство, консультируясь и советуясь
в разумной мере с подчиненными.

14. Стараюсь
поддерживать в коллективе определенный
деловой этикет, стиль отношений и
поведения. Слежу, чтобы подчиненные
придерживались их.

15. Планирую служебный
рост подчиненных так, чтобы люди знали
перспективы своего продвижения и
условия, необходимые для этого.

16. Считаю, что в
условиях НТП лучшие результаты в
производстве и управлении (качество,
надежность, точность) достигаются, когда
человек или коллектив работает в условиях
принудительного режима (по типу
конвейерного), задаваемого извне
машинами, технологией или общей
организацией трудового процесса.

17. В работе
коллектива, которым я руковожу, бывают
сбои, авралы.

18. Информирую
коллектив о событиях, происходящих в
нем, и об общем положении дел в системе
управления.

19. Поддерживаю
свой внешний вид, одежду, порядок в
кабинете, манеры поведения на должном
уровне.

20. Оплата и
стимулирование труда в коллективе
осуществляются в соответствии с реальным
вкладом каждого в общий результат.

21. Как руководитель
я провожу в жизнь долгосрочную кадровую
политику (придерживаюсь на практике
определенных, известных коллективу
принципов найма, продвижения, увольнения
работников) .

22. Анализируя
работу своих подчиненных, прихожу к
выводу, что они, недостаточно знающие
и умелые работники, у них не хватает
инициативы, деловитости и других
необходимых качеств.

23. В руководстве
использую личный положительный пример
как средство повлиять на подчиненных
и создать благоприятный социально —
психологический климат в коллективе.

24. В коллективе,
которым я руковожу, бывают конфликты.

25. Создаю условия,
при которых подчиненные имеют благоприятные
возможности выражать свое мнение и
оказывать практическое влияние на
управленческий процесс.

26. В руководстве
использую делегирование полномочий
(оставляю за собой решение лишь наиболее
важных вопросов, а второстепенные
передаю на нижние уровни) .

27. Читаю книги и
другие публикации о том, как работать
с людьми в процессе руководства.

28. Как руководитель
придерживаюсь на практике известных
мне теоретических и прикладных
рекомендаций по работе с людьми.

29.
Считаю, что для повышения отдачи от
людей в сфере управления ведущую роль
должны играть организационно-технические
факторы (технические средства, приказы,
регламенты, инструкции и т. п.), а на
втором плане должны находиться
социально-психологические (доверие,
морально — психологический климат,
сознательность и др.) .

30. Производственные
результаты коллектива, которым я
руковожу, бывают высокими.

31. Как руководитель
я создаю условия для обеспечения
физического здоровья подчиненных на
работе и в быту, побуждаю их укреплять
свое здоровье.

32. Для обеспечения
высоких производственных результатов
создаю в коллективе условия для проявления
творчества, новаторства, инициативы.

33. Требую от
подчиненных точных обоснований при
формировании производственных планов
и мероприятий по совершенствованию
производства и управления.

34. Ради производственной
необходимости приходится отодвигать
на второй план решение таких вопросов
развития коллектива, как анализ и
улучшение социально-психологического
климата, поддержание общего порядка в
организации труда и т. п.

35. Прилагаю усилия,
чтобы добиваться от подчиненных
обеспечения высокой трудовой дисциплины
и выполнения принятого распорядка дня.

36. Работа коллектива
осуществляется на основе четкого баланса
прав, обязанностей, функций, ответственности
и их справедливого распределения между
подразделениями и членами коллектива.

37. Для достижения
высоких производственных результатов
в коллективе осуществляется профессиональная
учеба и поощряется самостоятельная
работа по повышению квалификации.

38. Большое внимание
как руководитель я уделяю контролю
действий подчиненных, поддержанию
высокого темпа и качества их работы.

39. Стиль руководства,
которого я придерживаюсь, оказывает
положительное влияние на поведение
членов коллектива, на их отношение к
работе и общий социально — психологический
климат.

40. Стиль руководства,
которого я придерживаюсь, оказывает
положительное влияние на производственные
результаты коллектива.

Обработку
результатов проводят следующим образом:

1. В опросном листе
должны быть представлены ответы на все
40 вопросов,

2. Обведите кружком
порядковые номера позиций 7, 10, 16, 17, 22,
24, 29, 34.

3. Проставьте по
единице рядом с теми обведенными
порядковыми номерами, на которые вы
ответили «редко» (Р) или «никогда»
(Н).

4. Проставьте по
единице рядом с теми не обведенными
вами порядковыми номерами утверждений,
на которые вы ответили «систематически»
(С) или «часто» (Ч).

Обведите кружком,
но уже не порядковые номера, а те единицы,
которые вы проставили рядом с утверждениями
1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14,15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27,
31, 39.

Если рядом с
какими-то номерами единицы не окажется,
то ничего не обводите.

Количественные
результаты представьте в виде таблицы

Л	П	СЛ	СП

Таблицу заполните
следующим образом:

подсчитайте
количество обведенных единиц и запишите
в графу Л;
подсчитайте
количество ж обведенных единиц и
запишите в графу П.
Вычислите значения
СЛ = = 5Л и СП = 5П и запишите их в
соответствующие графы.

Полученные значения
Л и П нанесите на соответствующие оси
графика

(рис.
1), проведите из этих точек перпендикуляры
и найдите точку пересечения этих
перпендикуляров между собой на графике.
3начение Л количественно отражает вашу
ориентированность в процессе руководства
на формирование и поддержание
благоприятного социально-психологического
климата в коллективе, на человеческиеотношения, на
людей. Значение П количественно отражает
вашу ориентированность на достижение
производственных целей, опору на
формальную организацию и власть
руководителя. Точка пересечения
перпендикуляров проведенных на графике
от полученных вами значений Л и П,
указывает на конкретное значение
количественной оценки стиля вашего
руководства. Эта оценка лежит в пределах
следующих четырех экстремальных стилей,
ближе к какому-то из них.

20	0,20			20,20
15
10		10,	10
5	0,00			20,0
0	5	10	15	20

Рис. 1. Графическая
интерпретация результатов оценки

Стиль 0.0. Руководитель
очень мало заботится как о достижении
целей производства, так и о создании
благоприятного социально — психологического
климата в коллективе. Фактически
руководитель устранился от работы,
пустил все на самотек и просто проводит
время, передавая информацию от своих
руководителей подчиненным и наоборот.

Стиль 20.20. Это
идеальный стиль руководства. У руководителя
с таким стилем в равной и притом в
максимальной степени проявляются
ориентированность на достижение высоких
производственных результатов и на
заботу о создании благоприятного
социально — психологического климата
в коллективе. Такой стиль, как правило,
позволяет добиваться успешного решения
производственных задач в сочетании с
условиями для наиболее полного раскрытия
творческих способностей членов
коллектива.

Стиль 20.0. Данный
стиль руководства присущ чаще всего
руководителям автократам, которые
заботятся только о работе, о выполнении
производственно-хозяйственных задач,
игнорируя человеческий фактор, личность
работника, мнение коллектива. Нередко
такой руководитель превращается в
«погонялу» и действует по принципу
«давай-давай», который со временем
изживает себя настолько, что перестает
приносить успехи и в достижении
производственных целей.

Стиль 0.20, При таком
стиле руководства руководитель очень
мало заботится о производстве, если
вообще заботится о нем. Все внимание
руководителя здесь направлено на
поддержание и сохранение хороших
приятельских отношений с подчиненными.
Создается такой социально — психологический
климат, где все расслаблены, дружны. И
этот психологический комфорт обволакивает
коллектив, отодвигая на второй план
решение производственно-хозяйственных
задач. В конечном счете такая ориентация
на человеческие отношения не только
затрудняет достижение производственных
результатов, но и приводит к подрыву
изнутри сложившегося уютного
социально-психологического климата.
Это может привести к утрате руководителем
авторитета лидера.

Стиль 10.10 присущ
руководителям, которые проявляют в
равной мере ограниченную заботу как о
достижении высоких производственных
результатов, так и о нуждах и потребностях
работников. Они добиваются некоторых
средних достижений по обеим составляющим
стиля руководства. Средних, но не
выдающихся.

Если Л и П отражают
ориентированность вашего стиля
руководства по соответствующим
составляющим в абсолютных единицах, то
относительные значения представлены
величинами СЛ и СП, Они показывают,
какой процент от идеала в терминах
ориентации на людей и производство
представляет собой ваш стиль руководства
коллективом, В идеальном случае (стиль
20.20) каждая из составляющих равна 100%.

Оцените ваши
фактические результаты. Сколько вам не
хватает до идеала? По каким составляющим
стиля руководства вам следует
совершенствоваться? Советуем провести
тестирование среди подчиненных вам
руководителей. Сравните их результаты
с вашими. Как вы считаете, влияет ли ваш
стиль управления на их линию поведения?

Источник

Тест позволяет определить уровень ваших лидерских способностей.
Данный тест позволит вам максимально полно понять ваши основные социотипы и подтипы.
Этот тест позволит Вам определить, насколько Вы близки к нервному срыву, а также сможет подсказать, что нужно предпринять, чтобы восстановиться и перезагрузить свою психику.
Отнеситесь серьезно к этому тесту.
Суть системы психологического тестирования MBTI заключается в том, что, благодаря измерению уникальных комбинаций личностных факторов человека, можно предугадать его склонность к определённому виду деятельности, стиль его действий, характер решений и прочие особенности, позволяющие ему чувствовать себя комфортно и уверенно. Для и чего были придуманы, 4 шкалы (дескриптора), по которым исследуется личность:
Методика направлена на количественное определение коммуникативных и организаторских склонностей.
Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.
Данный тест позволит вам понять какие социотипы, из первой квадры, вам присущи.
Тест позволяет оценить уровень управленческого потенциала руководителя.
Данный тест позволит вам понять какие социотипы, из второй квадры, вам присущи.
Тест направлен на определение самооценки конструктивного поведения в конфликте.
Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. Однако при этом надо учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.
Данный тест является интеллектуальной собственностью Mihico и защищается авторским правом. Любое использование данного теста в целях, отличных от его прохождения, без согласия правообладателей является незаконным.
Еще больше бизнес-тестов есть на www.mihico.ru

Данный тест позволит вам понять какие социотипы, из четвертой квадры, вам присущи.
Поколению сегодняшних предпринимателей мало иметь коммерческую жилку. В существующих реалиях знать необходимо не только законы бизнеса. Нужно разбираться и в юриспруденции, и в бухгалетрии, и даже в психологии. Пройдите тест и узнайте, как долго может просуществовать ваше предприятие.
Предлагаемая методика дает возможность более глубоко разобраться в структуре организаторских способностей и одновременно выявить уровень владения ими.
Данный экспресс-тест позволяет определить актуальный уровень проявления лидерства в совместной деятельности.
В тесте в качестве вопросов использованы некоторые распространенные заблуждения в сфере деловых коммуникаций. Проверьте себя, ответив на следующие вопросы
Данный тест поможет вам на примере стрессогенных факторов определить, насколько вы адаптированы к определенной обстановке и как проявляются ваши способности действовать в определенной ситуации.
Отличительной чертой психологических манипуляций является отношение к партнеру по взаимодействию и общению не как к личности, обладающей самоценностью, а как к специфическому средству, посредством использования которого достигаются, как правило, скрываемые цели манипулятора, реализуются его интересы и удовлетворяются его собственные потребности без учета интересов, воли и желаний другого человека – объекта манипуляций.
Тест на самооценку рационального поведения в конфликте.
Методика может использоваться при выяснении склонности к использованию различных стилей руководства.
Методика направлена на изучение трех классических стилей руководства: демократического (Д), авторитарного (А) и либерально-попустительского (Л). Их проявление определяется с помощью экспертной оценки деятельностного поведения реального или потенциального руководителя в 27 заданных ситуациях.
Тест направлен на диагностику барьеров в управленческой деятельности.

Каждый человек хочет занять какое-то определенное положение в жизни.
Чего ты ждешь от того положения в жизни, которое ты хочешь занять?
Назначение методики — получить первичное представление об отношении сотрудника, работающего по найму, к организации-работодателю. Опросник (8 пунктов) разработан в рамках диссертационного исследования и имеет необходимый уровень надежности и валидности. Рекомендуется для использования в научных проектах, для практического применения в работе кадровых служб, а также в целях самоанализа.
В западной культуре большинство людей могут быть отнесены к одному из 6 типов: реалистическому (Р-типу), исследовательскому (И-типу), артистическому (А-типу), социальному (С-типу), предпринимательскому (П-типу) и конвенциональному (К-типу).
Каждый тип является идеализацией, гипотетической конструкцией для описания определенной группы людей, обладающих сходными личностными и профессиональными признаками. Он является некоторым эталоном, стандартом, с которым сравнивается реальная личность. Тип характеризуется своими психологическими особенностями: способностями, интересами, складом характера, предпочитаемым окружением. Каждый человек может быть отнесен к определенному типу или охарактеризован через комбинацию нескольких типологических особенностей. Типологические особенности личности являются результатом взаимодействия множества факторов: культурных и личностных. Это такие, как влияние семьи, родителей и других значимых людей, квалификация и опыт предыдущей работы, социокультурное влияние, физическое окружение и т.д.
Так, под влиянием этих факторов личность первоначально предпочитает одни и отвергает другие виды деятельности и социальной активности. Затем эти деятельности становятся преобладающими интересами. Эти интересы ведут к развитию определенных способностей. И, наконец, интересы и способности личности формируют определенные личностные диспозиции, которые определяют то, как человек воспринимает окружающий мир, чувствует, думает и действует.
Хороший ли вы руководитель, и можно ли вам доверить ответственное дело? Пройдя данный тест, вы узнаете можете ли занимать руководящую должность.
Методика предназначена для оценки конфликтной ситуации и характера поведения руководителя, улаживающего конфликт.
Использование диагностического материала в форме метафор (поговорки, устоявшиеся истины) нацелено на снижение стереотипов, самоидеализации, квазиответов. Данная методика ориентирована на выявление наиболее распространенных стратегий в конфликтных ситуациях: стратегию достижения эгоцентричных (личных) целей и стратегию сохранения благоприятных межличностных отношений. По соотношению этих двух стратегий в данной методике выделено пять метафорических стратегий.
Шкала включает 24 вопроса, выявляющих отношение спортсмена к тренеру по трем параметрам (по 8 вопросов): гностическому, эмоциональному и поведенческому. Гностический параметр выявляет уровень компетентности тренера как специалиста с точки зрения спортсмена. Эмоциональный определяет, насколько тренер симпатичен спортсмену как личность, поведенческий — показывает, как складывается реальное взаимодействие тренера и спортсмена.
Данная методика направлена на выявление КУА, обусловленного несоответствием социальных ожиданий группы, объективными неудачами чрезмерной сложностью производственной ситуации, соперничеством внутри руководящего состава, деятельностью различных группировок, неуверенностью в своей компетентности. Явление это довольно распространенное. Подобную неуверенность в себе, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.
Чтобы лечить болезнь, надо ее распознать. К сожалению, поставить самому себе диагноз «комплекс угрожаемого авторитета» — дело весьма трудное. Характер этого «недуга» таков, что он плохо поддается самодиагнозу, а те, кто обнаруживают его извне, либо не реагируют, либо используют для достижения собственных корыстных целей.
Рационалистический (формально-бюрократический) стиль — один из типичных стилей руководства. Выраженный в большей или меньшей степени, он характеризует «рациональные» (по М. Веберу) организации. Данная методика может использоваться для выявления склонностей руководителя (уже состоявшегося или будущего) к определенному стилю руководства (типу служебного поведения), при выборе профессии и места работы, а также при оценке персонала.
Данный тест используется для дополнительной самопроверки и выявления критериев неэффективного управления (как дополнение к тесту А).
Строгий руководитель – «гроза» рабочего коллектива, которого одни уважают, другие недолюбливают, а третьи просто боятся. А не слишком ли вы строги к своим подчинённым? Ответить поможет данный тест.
Данное исследование состоит из 3 частей: Стандартные прогрессивные матрицы, Опросник треминальных ценностей, Опросник самоорганизаци деятельности. По результату участники исследования получают развернутую интерпретацию по значимым шкалам, раскрывающимся в следующих основаниях: развитость когнитивных способностей, особенности ценностно-мотивационной сферы, специфика контрольно-исполнительных навыков.
Интерпретация приводится в средних значениях, для индивидуально-ориентированной обработки необходимо обратиться к организаторам исследования по форме, предложенной в завершении исследования

Цей тест охарактеризує тебе, як Лідера на даний момент. А після Форуму ти зможеш звірити показники!
Уважаемый коллега! Данный сборник тестов создан в рамках моего исследования на тему «Взаимосвязь личностных особенностей ведущего групповой работы и выбора ролевой модели».
Я, Юлия Евсеева, тренер-фасилитатор-психолог. Этот опросник был составлен мной в рамках написания магистерской диссертации с целью выявления ограничений и возможностей, которые дают и создают личностные особенности ведущего групповой работы в случае использования разных ролевых моделей, а также разработки рекомендаций ведущим групповой работы для более эффективного использования той или иной роли. В своей работе я опираюсь на методику «ФА-МЕ-МО» Тахира Базарова.
Данный сборник тестов позволит любому ведущему групповой работы многое узнать о себе:
— предпочитаемую роль мастера групповой работы (фасилитатор/ медиатор/ модератор);
— выраженность того или иного стиля межличностного поведения;
— уровень развития саморегуляции, а также индивидуальный профиль саморегуляции, включающий 6 показателей (насколько вы способны осознанно планировать свою деятельность, развитость представлений о внешних и внутренних значимых условиях, осознанное программирование своих действий, развитость и адекватность оценки себя и результатов своей деятельности и поведения, уровень сформированности регуляторной гибкости и автономности, а также общий уровень сформированности индивидуальной системы осознанной саморегуляции произвольной активности);
— уровень эмпатических способностей и осознанности;
— структуру темперамента;
— волевые качества личности;
— тип мышления;
— уровень личной самоэффективности.
Я уверена, что эффективность ведущего групповой работы во многом определяется тем, насколько он работает с собой, понимает свои особенности, сильные и слабые стороны, находится в постоянном изучении себя.
Пройдя это тестирование, вы сможете больше узнать о себе, выявить зоны своего развития.
Если после прохождения теста у вас возникнут вопросы относительно полученных результатов, напишите мне свои вопросы на email: trener-leader@ngs.ru (укажите в теме письма «Вопрос по результатам тестирования»).
Оценка уровня или шкалы ролевого конфликта (РК) предназначается для дифференцировки руководителей, воспринимающих свою позицию в условиях перекрестных давлений как конфликтную и как неконфликтную, то есть позволяет диагностировать наличие психологического конфликта по степени его выраженности при выполнении социальной роли в условиях перекрестных ожиданий по отношению к нему как к управленцу.
Данная методика предназначена для того, чтобы определить, какой из четырех ориентационных стилей или их сочетания доминируют в профессионально-деятельностном общении.
Предлагаемая методика используется в комплексе с тестом Б и помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и неэффективного руководства. Хотя они ориентированы в первую очередь на уже состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов — будущих менеджеров. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей работы, тест носит элемент ролевой игры — они отвечают на вопросы, исходя из своих представлений о действиях успешного руководителя. После завершения теста полезно обсудить ошибочные варианты ответов, для того чтобы закрепить в памяти студентов знания об условиях эффективного и неэффективного руководства.
Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.
Тест оценивает Вас по 7 ключевым характеристикам, присущим действующим франчайзи сети ТОНУС-КЛУБ.
Тест по курсу: Оказание первой помощи до оказания медицинской помощи
Последний экономический кризис смог затронуть практически каждого россиянина.
Цены непрерывно растут, в отличие от зарплат и самых разных пособий.
Растет и безработица, которая только начала было падать до начала кризиса.

Наш тест поможет Вам узнать о своих возможностях и способностях!
Тест позволяет оценить уровень жизненной и временной перспективы личности, что в условиях рыночной экономики представляет существенный интерес и значение.
В различных сферах деятельности степень ее успешности оценивается производительностью труда, качеством и количеством произведенного конечного продукта. Но когда речь идет о жизненной и временной перспективе личности, то
имеется в виду не только и часто не столько конечные результаты ее деятельности, сколько ее способность выстоять и победить в конкурентной борьбе.
Среди множества качеств, которые определяют и характеризуют жизненную и временную перспективу личности, выделяют 10 системообразующих и приоритетных. Итак, жизненная и временная перспектива личности характеризует в интегрированном виде такие качества, как четкость целей и ценностных ориентаций, трудолюбие, творческое отношение к делу, способность к риску, независимость, способность быть лидером, желание к непрерывному профессиональному росту, к высокому качеству конечного продуктов своего труда.
Исследования показали, что люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху — достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху.

К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска.Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху — достижению цели.
Исследование самооценки профессионально-личностных компетенций руководителя