Корректировка сводного бюджета задача руководства предприятия

«Разделяй и властвуй» – словосочетание, которым можно охарактеризовать диктаторский метод управления государством и контроль бюджетирования. И если за первым тянется не слишком
хорошая слава, то за вторым скрываются секреты успеха компаний. Насколько тесно между собой связаны бюджетирование и контроль исполнения бюджетов? Почему стоит анализировать не
только убытки компании, но и сверхприбыли. И насколько полномочия менеджеров подразделений должны быть сбалансированы ответственностью – разбираем в статье по пунктам:

Определения и назначения

Единую систему планирования, координации и контроля финансовых результатов компании называют
бюджетированием. Содержание контрольной функции бюджетирования заключается в помощи в управлении
предприятием, а также точном определении вклада каждого отдела и сотрудника в достижения целей с помощью набора показателей.

Как инструмент планирования, бюджетирование содержит данные о денежных средствах компании, которые она ожидает получить за определенный отрезок времени, выполняя свои функции.

Как инструмент координирования, бюджетирование распределяет затраты на центры ответственности, необходимые для достижения запланированных результатов.

Как инструмент контроля, бюджетирование предоставляет руководству планируемые и фактические финансовые показатели и помогает повлиять на них через центры ответственности.

Контроль затрат – сопоставление фактических и плановых показателей работы компании, выявление отклонений и причин этих отклонений, а также принятие мер по их устранению.

Бюджетирование и контроль затрат используют, чтобы обеспечить компанию четкими целями на конкретный отрезок времени, а также оперативной информацией по продвижению к ним.
Возможны только если в организации существует и действует «сигнальная система» – список и уровни отклонений, на которые должно реагировать руководство.

Финансовый контроль направлен на понесение затрат и получение доходов компанией. Он базируется на следующих принципах:

1. Деятельность или действия должны преследовать конкретные цели.

2. Деятельность должна быть измеримой и вписываться в ряд показателей, чтобы в будущем успешное достижение целей поддавалось измерению и оценке.

3. Критерием контроля должна быть создана модель-прогноз, помогающая выявлять отклонения результатов от запланированных и определять действия по исправлению ситуации.

4. Работа над исправлением возникших отклонений.

Процесс бюджетирования выполняет не только функции планирования целевых показателей функционирования компании, но и функции контроля – отслеживание выполнения плана и
появляющихся отклонений. Планирование выступает «картой» с размеченным путем достижения целей компании. Контроль – это отслеживание движения по проложенному маршруту и оценка его
прохождения.

Планирование и контроль тесно связаны и их тяжело четко разделить – контроль невозможно осуществить без плана, а отсутствие оценки выполнения плана перечеркивает все усилия,
затраченные на планирование.

Контроль исполнения бюджета

Как бы тщательно не был составлен бюджет, это не станет гарантией его исполнения. Только установленный регламент бюджетирования может обеспечить исполнение бюджетных показателей.
Контроль исполнения бюджета состоит из таких процедур:

• Оперативное планирование и учет

• Определение ответственных и целесообразности хозопераций бюджету

• Менеджмент платежей, активов и финансовых результатов

• Корректировка бюджета

Оперативное планирование и учет выполняют свою функцию, если бюджетные формы разработаны так, что плановые показатели бюджетов полностью совпадают с фактическими. Это важно,
поскольку перед процедурой контроля собирают и анализируют информацию для контроля данных. Управленческий учет компании также должен обеспечивать необходимой информацией для
бюджетирования компании, иначе это станет препятствием для оценки исполнения
бюджета и выявления отклонений по его показателям.

Этапы контроля исполнения бюджета

Выявление отклонений фактических показателей бюджета от запланированных называют контролем исполнения бюджета. Он выступает одной из самых важных процедур. Его разделяют на три
этапа:

• Предварительный

• Текущий

• Заключительный

Предварительный контроль проводят, чтобы наперед выявить возможные нарушения и внести корректировки.

Текущий контроль называют также оперативным и проводят в рамках текущего месяца, недели или дня по данным оперативной отчетности. Он включает:

• согласование оплат и управление платежами для контроля затрат в рамках бюджета компании

• мониторинг ресурсов компании для обеспечения планового производства/продаж

• контроль продаж и наблюдение денежных поступлений от клиентов ради постоянного денежного потока согласно бюджету

Текущий контроль выполняют на фрагментах данных, которые проще и быстрее всего получить – денежных поступлениях, банковских выписках и платежах, информации о производстве,
отгрузке, натуральном и денежном показателях. Это регулярная проверка отклонения текущих показателей от прописанных в бюджете.

Заключительный контроль проводят для оценки выполнения планов и финансово-хозяйственной деятельности центров ответственности в конце периода. Исполнение бюджета, как правило,
проводят ежемесячно, что помогает менеджерам контролировать выполнение задач и оперативно реагировать на появляющиеся отклонения.

Заключительный контроль, или план-факт анализ, считают более эффективным видом контроля для крупных бюджетных периодов. Исполнение бюджета разбирают, находят отклонения и
анализируют более детально ежеквартально. Этот отрезок времени достаточен для того, чтобы увидеть случайные затруднения, проявившиеся в результатах месяца, а также выявить
направления развития компании и регулярные отклонения. Анализ исполнения бюджета с такой периодичностью помогает руководству компании принимать эффективные управленческие решения
для корректировки курса компании или для решений о внесении изменений в бюджет.

Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Определение ответственных и целесообразности хозопераций бюджету позволяет организации достигать поставленных целей. Бюджетирование вместе с ответственностью помогает связать
полученные результаты с конкретными сотрудниками компании. Целью такого учета выступает аккумуляция данных по расходам и доходам в отдельных центрах ответственности (ЦО),
определение отклонений и оценка функционирования. Каждый центр ответственности имеет собственное задание, а его показатели сравнивают с достигнутыми результатами, анализируют
отклонения, выполняют корректировку, если они превышают допустимые негативные показатели.

Высшие управленцы делегируют полномочия низшим звеньям организации. В эти полномочия входят как принятие решений, так и ответственность за их финансовые последствия.

Система учета по центрам ответственности содержит ряд особенностей:

1. Компания поделена на ЦО.

2. Менеджеры каждого ЦО имеют полномочия и ответственность.

3. Периодически ЦО подают контрольные отчеты со сравнением бюджетных и фактических показателей. Отчеты отправляются вышестоящему руководству по иерархическим ступеням.

Чаще всего компанию делят на центры ответственности пяти видов:

• центр затрат

• центр выручки

• центр прибыли

• центр инвестирования

• центр стратегии

В одной компании могут действовать все эти центры, но чаще всего в системе учета применяют первые три. Разберем каждый подробнее.

Центр затрат – самый распространенный тип, размер которого может колебаться от нескольких сотрудников до целого производства. Может существовать самостоятельно и внутри других
ЦО. Ответственный менеджер этого подразделения отвечает за уровень затрат – минимизирует издержки с помощью бюджетного контроля в долгосрочной перспективе.

Центр затрат разделяют на две категории:

• центр нормативных издержек – результаты деятельности измеримы и позволяют определить исходные ресурсы, необходимые для выпуска единицы продукции. Контроль проводят с помощью
  сравнения нормативных издержек, запланированных на выпуск продукции, с затратами, которые центр ответственности понес фактически. Разницу между показателями считают
  отклонением.

• центр дискреционных расходов – центр ответственности, где невозможно выразить в финансах достигнутые результаты из-за отсутствия четкой зависимости. В них входят отдел
  рекламы, PR-отдел, исследования и прочее. 

Центр выручки – собирают данные о выполнении плана продаж, соотносят и исправляют данные бюджета с инфляцией, обрабатывают значительные отклонения по выручке, опираясь на план с
расписанием заказов и контролем поступлений финансов от продаж. Руководители этого центра несут ответственность за объемы реализации и сопутствующих расходов.

Центр прибыли – ответственен за выпуск и реализацию продукции. Контролирует цену и объемы продажи, а также все возможные издержки, готовит общие данные для отчета о прибыли
организации. Уполномочены определять рынки для реализации продукции, виды и объемы товара, отбирать поставщиков.  

Центр инвестирования – к ним относятся департаменты компании, обладающие полномочиями контроля затрат и доходов, а также размеров активов через инвестирование прибыли
организации.

Учет по центрам ответственности помогает аккумулировать данные по затратам и поступлениям в пределах ответственности каждого, выявлять отклонения по ним.

Работу центров ответственности контролируют с помощью бюджетов и отчетов об их исполнении. Выявленные с помощью бюджетного контроля отклонения называют благоприятными, если
полученные результаты лучше ожидаемого или планируемого, а неблагоприятными – если наоборот.

Менеджмент платежей, активов и финансовых результатов

Процессы исполнения бюджета должны быть регламентированы и автоматизированы. Это облегчает работу исполнителей и повышает дисциплину. Так в регламенте должны быть зафиксированы
все типы и периоды проверок, ключевые показатели, показатели отклонений, порядок пересмотра бюджетов, система поощрений.

Например, в регламенте согласования платежей должно быть указано: по какому порядку проходит заявка на оплату, в какой срок и кто за это отвечает, обязанности и полномочия
персонала, этапы действий.

Сама заявка должна пройти трехуровневый контроль: менеджер ЦО проверяет заявку, назначение и обоснованность платежа, бухгалтер – корректность оформления заявки, бюджетный
контролер – ограничения по бюджетным статьям.

Если бюджет превышен – путь согласования заявки становится длиннее и требует внимания других уполномоченных сотрудников.

Анализ исполнения бюджетов

Существует несколько видов анализа исполнения бюджетов:

• план-факт анализ – основной способ оценки работы компании за определенный отрезок времени: месяц/квартал/год. В отчетах подают данные о фактических и плановых результатах за
  прошедший период, а также рассчитывают абсолютные отклонения и относительные отклонения. Когда отчеты дополняют фактическими данными, отражающими нарастающий итог с начала
  года, а также добавляют планируемые поступления до конца года – это помогает менеджерам увидеть состояние дел компании на текущий период и составить прогноз по выполнению
  бюджета на конец периода.

• сравнительный (статистический) анализ – выступает как дополнение к план-факт анализу. Помогает сопоставить факт прошлого года с фактом текущего, чтобы оценить перспективы
  компании – случился ли прогресс и как обстоят дела с отдельными секторами.

• факторный анализ – позволяет определить и рассмотреть отдельно каждый элемент и его влияние в виде: статья (доход/расход) – размер отклонений – % выполнения/невыполнения или
  участия в плане прибыли. 

• структурный анализ – применяют для определения весомости отдельных статей отчета в разрезе итоговых показателей, а также сравнения полученных результатов с показателями
  базисного периода.

• анализ финансовых коэффициентов – помогает рассчитать отношения показателей отчетности, их взаимосвязь и дать правильное определение.

Анализ исполнения бюджетов связан с мониторингом их исполнения. Он помогает выявить отклонения в результатах и определить степень их влияния на показатели. Это в свою очередь
помогает связать данные с центрами ответственности и найти причины их появления. Полученные данные помогают принимать управленческие решения по отладке процессов и устранению
причин отклонений в дальнейшем.

Крайне сложно находить отклонения без установленных нормативов затрат. Эти нормативы выступают точкой отсчета для выявления отклонений в ходе хозяйственных операций, а также
первой ступенью оценки работы центров ответственности, определения эффективных и неэффективных видов деятельности компании. Кроме размеров отклонений важно определять причину их
появления и ответственных за появившиеся показатели.

Корректировка бюджета

Когда бюджетный период закончен, проводят подведение итогов. Они определяют – выполнен ли бюджет, а также кому и какие бонусы следует за это выплатить. Если бюджет не выполнен,
за этим должна последовать корректировка отклонений. 

В компании должны существовать и использоваться принятые уровни отклонений, толкающие центры ответственности и руководство компании на принятие мер.

Так в компании должны быть границы допустимых отклонений, которые не повлекут за собой корректировку бюджета. В общем подходе – это отклонение плана от факта в пределах 10%. Если
отклонение больше 10%, то необходимо пересматривать бюджет. Однако для каждой компании этот предел может отличаться, зависимо от сферы деятельности. В некоторых компаниях нормой
отклонений считают 15-20%. Важно установить пределы отклонений по видам затрат. Например, для компании может быть критичным отклонение в себестоимости на 10%, а затраты на
повышение квалификации членов команды – нет. Для обозначения отклонений используют проценты и неотрицательные числа. Такие ограничения охватывают предел в процентном и в денежном
выражении.

Кроме определения размера допустимых затрат важно определить виды отклонений. Это влияет на принятие управленческих решений.

Существуют такие виды отклонений:

• Благоприятные и неблагоприятные отклонения

• Контролируемые и неконтролируемые отклонения

• Временные и систематические отклонения

Вид и размер отклонения влияет на то, кто именно из управленцев в компании будет принимать решения и меры по его корректировке.

Эксперты рекомендуют анализировать не только неблагоприятные отклонения, но и любые значимые отклонения. Степень их значимости определяют с помощью ряда методов:

• задача абсолютной величины в деньгах

• выражение в процентах относительно бюджета

• определение статистически

Корректировку бюджетов необходимо проводить, чтобы ответственные менеджеры не подвергались неконтролируемому риску. Для этого составлять сметы и бюджеты стоит вместе с
ответственными за подразделения менеджерами.

Основные темы

Способы контроля исполнения бюджета

Анализ отклонений доходной части бюджета

Контроль исполнения расходных статей бюджета

Для контроля исполнения бюджета используют следующие способы:

• стратегический анализ отклонений;
• анализ отклонений, направленный на выработку дальнейших управленческих решений, корректировку текущих и инвестиционных бюджетов;
• анализ отклонений в условиях неопределенности.

В данной статье рассмотрим, как контролировать исполнение бюджета с помощью анализа отклонений в условиях неопределенности. Сделаем это на примере компании сферы интернет-услуг.

В таких условиях накопленная статистика не позволяет делать точные прогнозы.

Нужно оперативно реагировать на отклонения в исполнении бюджета и вносить изменения в годовой бюджет, сохраняя неизменными основные показатели эффективности:

• загрузка производственных мощностей;
• занятость персонала;
• рентабельность;
• прибыль;
• платежеспособность.

КОНТРОЛИРУЕМ ИСПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА

Чтобы проконтролировать исполнение бюджета за первое полугодие в компании сферы интернет-услуг, обратимся к таблице.

Как видно из таблицы, в отчетном периоде корректировали доходную, а вслед за ней и расходную часть бюджета (графа «Бюджет на I п/г с учетом изменений»).

В условиях неопределенности компания вынуждена актуализировать бюджет ежемесячно.

Доходную часть бюджета мониторят практически ежедневно. Однако внесение изменений в бюджетные показатели не гарантировало его стопроцентное исполнение.

Отклонения по отдельным статьям превышают установленный в компании критический уровень — 15 %.

Важный момент: уровень критичности отклонений каждая компания определяет самостоятельно, исходя из своей специфики, отраслевой принадлежности и требований руководства.

Анализ отклонений доходной части бюджета

В компании запланировали следующие статьи доходов:

• интернет-услуги физическим лицам;
• интернет-услуги юридическим лицам;
• доходы от аренды средств связи, каналов связи;
• прочие доходы — доходы от реализации имущества.

В полном объеме поступили только доходы от аренды. Это долгосрочные договоры с постоянными платежеспособными арендаторами.

План реализации имущества выполнен на 50 % из-за отсутствия спроса (компания заложила в бюджет реализацию материальных запасов от непрофильной деятельности, заниматься которой в перспективе не планирует).

Поступления от интернет-услуг юридическим лицам ниже запланированных на 2500 тыс. руб., или 22,32 %.

Дело в том, что значительную часть доходов интернет-провайдер рассчитывал получить от нового бизнес-сегмента — предоставления услуг корпоративной связи, услуг организации резервных каналов связи и аренды серверов.

Однако из-за снижения бизнес-активности и неопределенности план продаж юридическим лицам не выполнен, хотя менеджмент компании прикладывал для этого необходимые усилия.

Выручку от услуг физическим лицам планировали в сумме 47 900 тыс. руб., фактически получили 35 600 тыс. руб., что ниже бюджетного показателя на 25,68 %. Это существенное снижение доходов.

Причины потерь:

• низкое количество абонентов, сменивших тарифный план с низкоскоростного на более высокоскоростной с соответствующим повышением ежемесячной абонентской платы. Недополучено 3,68 % дохода;
• проведение бонусной акции — при новом подключении на лицевой счет абонента начислялся бонус в зависимости от размера первоначального платежа (бесплатное пользование Интернетом от одного до трех месяцев). Недополучено 5 % дохода. Это важная мера для сохранения и наращивания клиентской базы, стабилизации конкурентоспособности;
• количество абонентов, проживающих в многоквартирных домах в районе «Молодежный», недавно подключенном к интернет-сети, которые подали заявку стать абонентами провайдера, ниже запланированного. Из-за высокой конкуренции и низкой платежеспособности населения потери составили 15 %;
• 2 % компания недополучила от нового бизнес-направления в секторе физических лиц (монтаж и настройка камер домашнего видеонаблюдения). Причина — отсутствие спроса ввиду низкой платежеспособности населения в анализируемом периоде.

Поскольку интернет-услуги компании высокого качества, новые абоненты — физические лица воспользовались акцией «Подключение от другого провайдера», которую компания провела в отчетном периоде.

Согласно условиям акции такие абоненты получают право пользования услугой Интернет три месяца бесплатно.

Компания недополучила выручку в отчетном периоде, однако планируется рост выручки в сегменте физических лиц уже в следующем отчетном периоде.

Направления деятельности, которые не дали запланированного уровня доходности, компания продолжит развивать и будет оказывать им маркетинговую поддержку в следующих периодах.

Во-первых, их развитие позволит диверсифицировать доходы в условиях рисков неплатежеспособности клиентов, высокой конкуренции и неопределенности.

Во-вторых, даже незначительные доходы и низкий уровень рентабельности отдельных направлений позволяют экономить на постоянных расходах (например, зарплата административно-управленческого персонала).

Как видно из таблицы, на начало года компания имела достаточный запас прочности в виде финансовых средств на счетах в банке (3400 тыс. руб.).

На конец полугодия планировали увеличить объем денег до 7000 тыс. руб.

Однако остатки денежных средств на конец отчетного периода оказались на 27,86 % ниже планового уровня и составили 5050 тыс. руб.

В условиях невыполнения бюджета доходов на 15 650 тыс. руб. (23,64 %) это достаточное выполнение бюджетного показателя.

Компания сможет нормально функционировать и выполнять все взятые на себя обязательства в третьем и четвертом квартах текущего года.

Общее снижение доходной части бюджета на 23,64 % выходит за установленные рамки критичности в 15 %.

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к
необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и
выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять
бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании
необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров
финансовой ответственности — ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить
положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета
предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного
продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может
содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Регламент бюджетирования на предприятии пример.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами
являются:

• Бюджетирование в Excel
• Бюджетирование в программах на платформе 1С

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул
и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть
различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по
кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности
финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на
предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе

Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель — процесс довольно трудоемкий,
так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения
итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить,
насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие
возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и
т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс
бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер
бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов,
их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с
внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или
формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов.
  Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный
  случай—обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет».
Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом)
максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от
покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который
в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка
бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть
возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних
учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление
бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки
зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.