Корпоративная культура как стиль руководства

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является неотъемлемой частью компании: то ради чего люди стали членами корпорации, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы принципы жизнии деятельности корпорации они разделяют; что, поихмнению, хорошо, а что — плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Соотносить, сопоставлять эти ценности и действовать в соответствии с актуальными задачам и воспитания, нелегковзрослым опытным людям, пропустившим вседуховные и экономические кризисы Российского общества через собственную жизнь, что уж говорить о новом поколении. Не последнее место занимает и молодежь, которая более оптимистична и гибка в условиях изменений на предприятиях, адаптивна к новым условиям и творчески подходит к решению различных задач.

Решающим фактором эффективной деятельности российских организаций в условиях рынка становится формирующаяся национальная корпоративная культура. На современном этапе надлежащий уровень корпоративного управления является конкурентным преимуществом и это очень важно в период интеграции Российской Федерации в ВТО.

Когда оно организовано эффективно, то обеспечивает компании следующие преимущества: обеспечение доступа к рынку капиталов, уменьшение стоимости внешних финансовых ресурсов, содействие росту эффективности, повышение результативности управление рисками, обеспечение корпоративной безопасности и повышение социальной ответственности за счет улучшения деловой репутации и роста конкурентоспособности.

Полноеисистематизированноеосуществлениеорганизационногоиуправленческогообеспечения процесса формирования иразвития корпоративной культуры позволит добиться максимальной его результативности.

Эффективная корпоративная культура способствует формированию потенциала организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем, обеспечивающих рост прибыли организации, повышение её капитализации и рыночной стоимости (преимущественно за счет улучшения системы управления персоналом, роста его удовлетворенности трудом, ростом производительности и вовлеченности в развитие предприятия).

Разработка моделей корпоратив­ной культуры связана с идеями П. Бергера, Т. Лукмана, Д. Сильвермана, Э. Шейна, Т. Дилла, А. Кеннеди и др. Вместе с тем, корпоративная культура, ее формирование и развитие тесно связано с принятием решений на предприятиях, потому среди таких специалистов по управлению предприятиями, как Э. Шейн, М. Тевене, К. Камерон, Д.Олдхем и др. также активно разрабатываются направления улучшения корпоративной культуры.

За последнее десятилетие появился ряд работ отечественных ученых, рассматривающих различные аспекты развития и формирования корпоративной культуры организации: А.А. Крупанина, Э.А. Капитонова, Е.В. Песоцкой, О.С. Причины, В.А. Спивака, Т.О. Соломандиной, В.В. Томилова и др.

Целью работы является изучение особенностей и путей совершенствования корпоративной культуры и делового кредо в ООО «Самолет Девелопмент».

Задачи исследования:

• Рассмотрение сущности понятия и особенностей структуры корпоративной культуры предприятия.
• Изучение особенностей формирования корпоративной культуры.
• Анализ корпоративной культуры исследуемого предприятия.
• Разработка рекомендаций по улучшению корпоративной культуры на предприятии.

Объектом исследования является PR-агентство «ИМА-Консалтинг».

Предметом выпускной квалификационной работы являются особенности формирования и управления корпоративной культуры предприятия.

В основу теоретической базы работы положены труды как отечественных, так и зарубежных исследователей (А.Р. Алавердов, М.Ю. Горбунова, В.А. Ильганаева, И.Н. Кузнецов, Д.В. Львов, Э. Шейн и др.), статьи из периодических изданий (М. Игитян, Б. Крылов, А.В. Сбитнев, А.А. Фазлыев, В.В. Щербина и др.).

Практическая значимость состоит в возможности использования полученных результатов и разработанных рекомендаций в улучшении корпоративной культуры исследуемого предприятия в целях повышения эффективности организации системы управления персоналом и деятельности предприятия в целом. Также разработанные рекомендации могут послужить инструментом совершенствования корпоративной культуры на других предприятиях, имеющих проблемы с организацией и эффективным управлением корпоративной культурой.

Методология исследования представлена опросом, индукцией и дедукцией.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

1.1. Сущность и виды корпоративной культуры, место стиля руководства в корпоративной культуре

Каждая организация характеризуется присущей сугубоей культурой. Она подобна личному портрету че­ловека: это нематериальный, постоянно при­сутствующий образ, придающий значение, направление и основу жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на пове­дение человека, организационная культура, несомненно, влияет на поведение людей в корпорации. В основе организационной куль­туры лежат те идеи, взгляды, ценности, которые разделяются членами организации. Это «зерно», из которого произрастает все ос­тальное: и стили поведения, и ценности об­щения[13, С. 106-108].

Корпоративную же культуру в самом общем виде можно определить, как систему социокультурных связей, отношений и взаимодействия социальных субъектов в ходе процессов организации, самоорганизации и профес­сиональной деятельности.

Организации с выраженной корпоративной культурой более эффективны в привлечении человеческих ресурсов за счёт использования эффективных средств мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет ма­териальные потребности первого уровня, следуют потребности другого уровня: нема­териальная мотивация, положение в коллек­тиве, общность ценностей — приоритет обре­тает организационная культура.

Корпоративная культура в виде сложившихся традиций и руководящих принципов существует в каждой организации. Можно сказать, что она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют[13, С. 106-108].

Согласно Н. А. Чижову, организационную культуру можно описать на языке ценностей, норм, артефактов. Ядром организационной культуры являются ценности, принятые всеми сотрудниками организа­ции. Ценности могут быть позитивными, ве­дущими людей к таким образцам поведения, которые стимулируют достижение организа­ционных целей, и негативными, отрицатель­но влияющими на организационную эффек­тивность. Нормы — это правила поведения, «правила игры», которые неофициально на­правляют поведение. Нормы сообщают лю­дям о том, что, как предполагается, они долж­ны делать, говорить, как поступать, даже ка­кую одежду носить. Артефакты — это види­мые и осязаемые аспекты организационной культуры. Люди их видят, слышат и ощуща­ют. Артефакты могут включать в себя рабо­чую среду, язык делового общения, манеру обращения друг к другу, гостеприимство по отношению к клиентам. К артефактам отно­сятся и установившиеся в компании ритуалы, праздники и обычаи [1, С. 54].

У корпоративной культуры, как и у управления персоналом, должны быть собственные инструменты: философия компании; корпоративная этика, пространство, dresscode, события, система открытого управления, корпоративные мифы, рекрутинг, обучение сотрудников, социальная ответственность [10, С. 22-27].

В качестве авторской формулировки понятия корпоративной культуры предлагается рассмотрение ее с точки зрения совокупности принципов, убеждений, норм и ценностей, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников компании, служащая образцом их делового поведения. Корпоративная культура играет значимую роль в деятельности любого предприятия, так как пронизывает все аспекты кадровой политики (процессы подбора и адаптации, профессионального развития, деловой оценки и мотивации персонала и т. д.), а также накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса, характер внешних и внутренних коммуникаций.

Под культурным кодом предприятия мы понимаем реальный или идеальный культурный профиль, сформированный на основе совокупности доминирующих корпоративных ценностей и характеризующий определенный тип корпоративной культуры.

Культурный код предприятия определяется такими факторами, как стратегия бизнеса, жизненный цикл предприятия, размер компании, ее история, преобладающий стиль управления и т. д. За разработку идеального культурного кода предприятия отвечает высшее руководство. В силу разных причин реальный культурный код может отличаться от идеального (предпочитаемого). В такой ситуации возникает необходимость корректировки корпоративной культуры.

Основой формирования корпоративного кода являются преобладающие корпоративные ценности, по сути, отвечающие на вопрос «что такое хорошо и что такое плохо» применительно к деятельности конкретной компании. Знание корпоративных ценностей и их учет в работе помогает персоналу успешно адаптироваться в компании, достигать поставленных целей, поддерживать внешние и внутренние коммуникации, регулировать конфликтные ситуации.

Для создания культурного кода предприятия необходимо взять за основу одну из типологий корпоративных культур.

Как правило, в корпоративной культуре предприятия присутствуют элементы всех четырех типов. Культурный код предприятия отражает приоритетные типы, которые становятся основными при формировании и развитии его корпоративной культуры[23].

Таким образом, нами сформулировано понятие корпоративной культуры, ее особенности и различные типологии. Рассмотрим далее механизм формирования корпоративной культуры.

1.2. Механизм формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура любой организации проявляется, вольно или невольно, в каждую минуту, независимо от того, управляется ли она или сложилась стихийно. Однако практика показывает, что неуправляемый процесс часто приводит к непредсказуемым последствиям.

Рассмотрим основные функции корпоративной культуры:

1. Мобилизация и объединение. Общие ценности способствуют сплочению коллектива и быстрому достижению целей.

2. Организация и гармонизация. Принятие сотрудниками правил и процедур работы в компании и взаимодействия между собой и с внешним окружением дает эффект синергии, обеспечивает оптимальную результативность деятельности и, в итоге, достижение бизнес-целей предприятия.

3. Охраняющая функция. Правила бизнес-этики призваны минимизировать финансовые и юридические риски предприятия. Они определяют недопустимые действия (как руководства, так и персонала), способные нанести ущерб бизнесу, деловой репутации компании или повлечь штрафные санкции со стороны контролирующих государственных органов.

4. Привлечение в компанию талантов и удержание ключевых сотрудников. Эту функцию часто называют HR-брендингом или внутренним PR, поскольку именно корпоративная культура работодателя в ее широком понимании (репутация организации, стиль управления, морально-психологическая атмосфера в коллективе, возможности профессионального роста, политика и уровень вознаграждений и поощрений, соблюдение трудового законодательства и др.) интересует соискателя, прежде всего.

Что касается удержания ключевых специалистов, то основной фактор в этом вопросе — поведение каждого отдельного руководителя. Ведь человек приходит работать в компанию, а уходит чаще всего от своего непосредственного начальника.

5. Формирование имиджа и деловой репутации. Данная функция направлена на привлечение и удержание клиентов, укрепление имиджа и репутации, обеспечение конкурентного преимущества. Все это тесно связано с маркетингом, рекламой, внешним PR и развитием продвижения товаров или услуг и позиционировании организации на рынке. В контексте же корпоративной культуры эта функция означает, прежде всего, развитие личных и деловых отношений сотрудников предприятия с внешним окружением (клиентами, инвесторами, поставщиками, партнерами, конкурентами, СМИ, общественностью и государственными органами).

6. Повышение рыночной стоимости. Будучи составной частью нематериальных активов, корпоративная культура прямо влияет на рыночную стоимость компании[20].

Механизм влияния высшего руководства на характеристику сообщества сотрудников организации (т. е. корпоративную культуру) является достаточно известным и носит название «кадровая политика», результат которой — только часть того результата, который можно обозначить термином «корпоративная культура».

В руках высшего менеджмента компании находится кадровый механизм управления, включающий в себя:

• подбор и подготовку кадров, управление квалификацией и карьерой сотрудников;
• систему контрактных ограничений;
• регулирование функциональных и организационных условий и т. п.

Кроме того, менеджеры высшего звена стремятся выполнить поставленные задачи и достичь определенных целей в соответствии с миссией компании.

Рассмотрим следующие слои в структуре организации: собственники бизнеса; формальные лидеры; неформальные лидеры;исполнители.

Роль представителей данных слоев в формировании культурных ценностей организации значительна, исключительна и смешивать их влияние не только недопустимо, но и невозможно, поскольку они, имея разную численность, иерархическую привязку и место в процессах производства компании, обладают главным различием — своей целевой направленностью и собственной, отличной от других мотивацией.

Можно попытаться с большой вероятностью обозначить цели представителей рассмотренных выше слоев и классифицировать их по следующим критериям:

• место в производственной программе компании;
• место в деятельности данного сообщества;
• сила стремления субъекта социальной группы к цели;
• роль, т. е. обязанности и полномочия.

Процесс формирования и реформированиякорпоративной культуры совершается под воздействием внешних рыночных факторов (стиль формальных лидеров, степень активности и направленность действий неформальных лидеров, степень формализации процессов, взаимодействие формальных и неформальных лидеров, направленность и степень мотивации работников, степень согласованности целей организации, внешняя среда), действующих как основной аргумент преобразований, направленных на совершенствованиекак внутреннего взаимодействия с персоналом,так и внешнего взаимодействия с партнерами,клиентами и конкурентами, а также с потенциальными сотрудниками предприятия.

По итогам проведенного изучения теоретической базы исследования также сделан вывод, что зарубежные системы формирования корпоративной культуры более содержательны, чем отечественные, что актуализирует изучение их специфики и возможности их использования на предприятиях России. Так, рекомендуется при формировании и управлении корпоративной культурой учитывать связи между корпоративной культурой и стратегией предприятия, а также использовать экспертное оценивание проблем корпоративной культуры.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РR-АГЕНТСТВЕ ООО «САМОЛЕТ ДЕВЕЛОПМЕНТ» И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ УЛУЧШЕНИЯ

2.1. Организационно-управленческая характеристика ООО «Самолет Девелопмент»

Компания «Самолет Девелопмент» была зарегистрирована в 2012 году командой профессионалов, реализовавших масштабные инвестиционные проекты комплексного строительства в России. В первые два года с начала деятельности приобретались площадки, разрабатывались проекты. И уже в 2014 году был представлен первый жилой комплекс компании – «Люберцы 2015».

Одним из первоочередных принципов работы компании «Самолет Девелопмент» является ориентация на самые высокие стандарты на каждом этапе своей деятельности: от выбора оптимальных с точки зрения транспортной доступности и экологии площадок до высококачественной отделки всех без исключения продаваемых квартир, от самых современных технологий продаж до персонального сопровождения каждого клиента вплоть до заселения в квартиру.

Юридический адрес: г. Астрахань, ул. Горького, д.8, бизнес-центр Kutuzoff Tower, 3 этаж, 6 этаж, 9 этаж.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, федеральным законом, а также иными законодательными, правовыми актами Российской Федерации и Уставом.

У компании имеются лицензии на выполнение функций заказчика-застройщика, проектные, общестроительные, электромонтажные и сантехнические работы. Специалисты фирмы имеют большой опыт генподрядных работ со сдачей объектов под ключ.

Компания  «Самолет Девелопмент» оказывает весь спектр строительных услуг по возведению загородных домов, коттеджей, дач, особняков. За время работы на рынке жилья фирма зарекомендовала себя как надёжный и качественный партнёр, всегда точно и в срок исполняющий все пожелания заказчика.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— проектирование и строительство градообразующих комплексов, жилья, объектов социального, административного, культурно-бытового и производственного назначения, дорог, инженерных коммуникаций;

— привлечение долевых средств юридических и физических лиц для инвестирования в целевое капитальное строительство, а также с использованием в обороте предприятия по договору;

— разработка и реализация инвестиционных проектов по заказам Заказчика и собственным инвестиционным программам, включая привлечение средств иностранных инвесторов.[37, c.29]

Основной акцент в деятельности фирмы направлен на кирпичное домостроение, как на один из самых перспективных видов современного строительства. В то же время компания может успешно осуществить реконструкцию ранее построенного здания или выполнить ремонт устаревшей конструкции.

Компания выполняет также работы по реконструкции, которые включают:

-реорганизацию и переоборудование внутренних помещений;

— усиление всех несущих конструкций;

— строительные работы с целью изменения полезной площади дома – пристройки, надстройки, переоборудование чердачного помещения под мансарду;

— ремонт отмостки;

— наращивание цоколя;

— изменение этажности здания.

Организационная структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления. В изучаемой организации имеет место линейная система управления, где управление осуществляется линейным руководителем.

Достоинства такой системы управления заключаются в оперативности принятия и реализации управленческих решений, относительной простоте реализации функций управления, в четко выраженной ответственности. Но в такой системе управления присутствует разобщенность горизонтальных связей в производственных системах.

Организационная структура «Самолет Девелопмент» показана на рис. 1.

Рисунок 1 — Организационная структура «Самолет Девелопмент»

В изучаемой организации эффективно используется данная система управления, так как организация не многочисленна и в данном жизненном цикле организации система управления четко настроена на достижение поставленных целей руководством.

На каждом этапе деятельности организации в целом осуществляются определенные функции, которые четко контролируются руководителем.

Так основной функцией производственного отдела является организация производственного процесса и обеспечивает охрану труда.

Основной функцией коммерческого отдела является реализация продукции, заключение договоров на сотрудничество.

Финансовый отдел возлагает на себя функцию ведения денежных отношений, соблюдения законов Гражданского кодекса РФ.

Анализ эффективности организационной структуры «Самолет Девелопмент» позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности компании.

Данная схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприятия.

Основные показатели размера производства «Самолет Девелопмент» представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Финансово-экономические показатели «Самолет Девелопмент»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение данных
2015г. от 2014г.	2016г. от 2015г.	2016г. от 2014г.
абс.	Темп роста (%)	абс.	Темп роста (%)	абс.	Темп роста (%)
(+;-)	(+;-)	(+;-)
1.Объем реализованной продукции, тыс.руб.	28327	30155	36270	1828	106,5	6115	120,3	7943	128,0
2. Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	28327	30155	36270	1828	106,5	6115	120,3	7943	128,0
3.Себестоимость услуг, тыс.руб.	26200	28652	32837	2452	109,4	4185	114,6	6637	125,3
4. Среднесписочная численность, чел.	72	66	61	-6	91,7	-5	92,4	-11	84,7
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	19320	18100	16962	-1220	93,7	-1138	93,7	-2358	87,8
6. Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	1503	2127	3433	624	70,7	1306	228,4	1930	161,4
7 .Затраты на 1 руб. изготовленной продукции, коп.	0,98	0,99	0,99	0,01	101,0	0	100	0,01	101,0
8. Среднемесячная заработная плата одного рабочего, тыс.руб.	16,9	17,1	18,3	0,2	101,2	1,2	107,1	1,4	108,3
9. Среднегодовая выработка одного работающего, тыс.руб.	271,2	306,8	395,5	35,6	113,1	88,7	128,9	124,3	145,8
10. Рентабельность продукции, %	0,9	2	2,1	1,1	222,2	0,1	105	1,2	233,3
11. Рентабельность продаж, %	0,7	2,1	2,3	1,4	300	0,2	109,5	1,6	328,6

Чтобы охарактеризовать эффективность деятельности «Самолет Девелопмент» рассмотрим показатели эффективности в таблице 1.

Выручка от реализации продукции в рассматриваемые периоды постоянно увеличивалась и возросла к 2016 г. на 128%.

Ежегодное снижение среднесписочной численности связано с проводимой кадровой политикой организацией направленной на оптимизацию расходов путем сокращения продавцов-консультантов.

Прибыль от реализации продукции к 2016 г. значительно возросла, что свидетельствует об успешном функционировании предприятии.

Таким образом, она увеличилась на 1930 тыс. руб.

Рентабельность основной деятельности организации постепенно увеличивается. Эту тенденцию также можно объяснить значительным увеличением коммерческих расходов при реализации продукции, что приводит к росту полной себестоимости, и как следствие повышению рентабельности. Так, рентабельность продукции увеличилась на 1,2%, а рентабельность продаж на 1,6%

Таким образом, «Самолет Девелопмент» можно назвать успешно функционирующим торговым предприятием, получающим большие объёмы прибыли, имеющие тенденцию к ежегодному росту.[15, c.295]

Анализ финансового состояния деятельности предприятия является очень важным, т.к. именно он позволяет увидеть ситуацию, оценить состояние компании в конкретный период или в разрезе кого-то времени и провести его диагностику. Анализ проводится по данным годовых отчетов и бухгалтерских балансов.

Оценка имущественного состояния предприятия показывает, какими средствами предприятие располагает, какова их структура, как они изменяются. Рассмотрим ряд первостепенных показателей, характеризующих ликвидность предприятия и его платежеспособность (Таблица 2).

Таблица 2 — Показатели, характеризующие ликвидность и платежеспособность предприятия «Самолет Девелопмент» за 2016 г.

Показатели	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Изменение
Величина собственных оборотных средств	754550	876653	+122103
Коэффициент текущей ликвидности	10,834	16,314	+5,480
Коэффициент быстрой ликвидности	9,662	12,339	+2,677
Коэффициент абсолютной ликвидности	2,886	3,379	+0,493

Эффективную деятельность организации определяет правильность управленческих решений, которые в ней принимаются. Главная причина ошибок менеджеров — отсутствие либо недостаток необходимой информации, которая является одним из ресурсов организационной системы. Информация, в отличие от других видов ресурсов, не В качестве мероприятий, улучшающих деловую активность ООО «ГАРДИАН» предлагается следующее:

 работа по снижению величины дебиторской задолженности.

По результатам анализа, проведенного во второй главе представленной работы, можно сделать вывод, что за период с 2012г. по 2014г. у анализируемой организации наблюдается рост практически по всем показателям, характеризующим эффективность деятельности.

Выручка в 2014 году увеличилась в 2,83 раза, что связано с введением в строй новых магазинов в Астраханской области и сдачей имеющихся в аренду. Однако себестоимость проданных товаров возросла ещё больше – в 2,86 раза.

В результате опережающий темп роста себестоимости всех товаров и услуг, по сравнению с темпом роста выручки от продаж, обусловил как увеличение показателя затрат на 1 руб. продукции на 1,1%, так и последующее снижение суммы прибыли от продаж на 42,4 %.

Из проведенного выше анализа следует, что имущественное положение является достаточно благополучным: финансовые активы растут, было приобретено новое оборудование. Предприятие не прибегает к долгосрочным займам, пользуясь в основном своими финансовыми ресурсами. Есть небольшие краткосрочные обязательства, однако они оплачиваются в срок.

За весь период организация значительно увеличила состав основных средств.

У ООО «ГАРДИАН» имеется дебиторская задолженность, складывающаяся арендной платы. В 2014 году наблюдается тенденция к ее росту, что связано с увеличением количества арендаторов и неисполнения ими договорных отношений в срок.

С количественной точки зрения деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на приемлемом уровне. А вот с точки зрения качественной оценки деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на низком уровне. Торговая марка ООО «ГАРДИАН» малоизвестна, и объем товарооборота занимает ничтожно малую долю в общем объеме реализации бытовой техники в регионе. Требуется внесение и реализация предложений по повышению деловой активности как с позиции оценки показателей оборачиваемости, так и с качественной точки зрения.

В качестве мероприятий, улучшающих деловую активность ООО «ГАРДИАН» предлагается следующее:

• работа по снижению величины дебиторской задолженности.

По результатам анализа, проведенного во второй главе представленной работы, можно сделать вывод, что за период с 2012г. по 2014г. у анализируемой организации наблюдается рост практически по всем показателям, характеризующим эффективность деятельности.

Выручка в 2014 году увеличилась в 2,83 раза, что связано с введением в строй новых магазинов в Астраханской области и сдачей имеющихся в аренду. Однако себестоимость проданных товаров возросла ещё больше – в 2,86 раза.

В результате опережающий темп роста себестоимости всех товаров и услуг, по сравнению с темпом роста выручки от продаж, обусловил как увеличение показателя затрат на 1 руб. продукции на 1,1%, так и последующее снижение суммы прибыли от продаж на 42,4 %.

Из проведенного выше анализа следует, что имущественное положение является достаточно благополучным: финансовые активы растут, было приобретено новое оборудование. Предприятие не прибегает к долгосрочным займам, пользуясь в основном своими финансовыми ресурсами. Есть небольшие краткосрочные обязательства, однако они оплачиваются в срок.

За весь период организация значительно увеличила состав основных средств.

У ООО «ГАРДИАН» имеется дебиторская задолженность, складывающаяся арендной платы. В 2014 году наблюдается тенденция к ее росту, что связано с увеличением количества арендаторов и неисполнения ими договорных отношений в срок.

С количественной точки зрения деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на приемлемом уровне. А вот с точки зрения качественной оценки деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на низком уровне. Торговая марка ООО «ГАРДИАН» малоизвестна, и объем товарооборота занимает ничтожно малую долю в общем объеме реализации бытовой техники в регионе. Требуется внесение и реализация предложений по повышению деловой активности как с позиции оценки показателей оборачиваемости, так и с качественной точки зрения.

В качестве мероприятий, улучшающих деловую активность ООО «ГАРДИАН» предлагается следующее:

 По результатам анализа, проведенного во второй главе представленной работы, можно сделать вывод, что за период с 2012г. по 2014г. у анализируемой организации наблюдается рост практически по всем показателям, характеризующим эффективность деятельности.

Выручка в 2014 году увеличилась в 2,83 раза, что связано с введением в строй новых магазинов в Астраханской области и сдачей имеющихся в аренду. Однако себестоимость проданных товаров возросла ещё больше – в 2,86 раза.

В результате опережающий темп роста себестоимости всех товаров и услуг, по сравнению с темпом роста выручки от продаж, обусловил как увеличение показателя затрат на 1 руб. продукции на 1,1%, так и последующее снижение суммы прибыли от продаж на 42,4 %.

Из проведенного выше анализа следует, что имущественное положение является достаточно благополучным: финансовые активы растут, было приобретено новое оборудование. Предприятие не прибегает к долгосрочным займам, пользуясь в основном своими финансовыми ресурсами. Есть небольшие краткосрочные обязательства, однако они оплачиваются в срок.

За весь период организация значительно увеличила состав основных средств.

Для коэффициента текущей ликвидности нижнее критическое значение принято считать 2. Таким образом, на начало отчетного периода значение этого коэффициента составило 10,8, это говорит о том, что на начало года предприятие уже было ликвидным. На конец отчетного периода его значение стало выше 16,3. Данная положительная тенденция показывает, что предприятие погашает краткосрочные обязательства за счет текущих активов. Изменение составило +5,5. В соответствие с документом «Методические положения по оценки финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» структура баланса, когда значение коэффициента текущей ликвидности выше 2, признается удовлетворительной.

Такая же ситуация и с коэффициентом быстрой ликвидности, на начало отчетного периода его значение, равное 9,7, удовлетворяет нормативу, величина которого должна превышать 1, а на конец отчетного периода этот коэффициент повысился до 12,3 изменение составило 2,7. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что на конец отчетного периода краткосрочные обязательства могут быть погашены немедленно, что для российской практики является хорошим показателем и говорит о том, что финансовая деятельность на предприятии ведется правильно.

Проведем анализ ликвидности баланса «Самолет Девелопмент» за 3 года. Для определения ликвидности баланса необходимо активы и пассивы баланса организации сгруппировать: активы — по степени ликвидности, пассивы по степени их срочности (таблица 3).

Таблица 3- Анализ ликвидности баланса «Самолет Девелопмент» (тыс. руб.).

Актив	Годы	Пассив	Годы
2014	2015	2016	2014	2015	2016
А1	8356	8125	5680	П1	1020	1934	(3703)
А2	6071	5948	8359	П2	6186	6210	5276
А3	—	—	—	П3	7320	7065	11870
Баланс	14427	14073	14039	Баланс	14526	15209	13443

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место соотношение: А₁≥ П₁; А₂ ≥ П₂; А₃ ≥ П₃;

Проводимый по абсолютным показателям анализ ликвидности баланса является приближенным, так как абсолютные показатели подвержены влиянию инфляционного фактора и трудно сопоставимы в динамике.

Отрицательный показатель текущей ликвидности свидетельствует о неплатежеспособности «Самолет Девелопмент».

2.2. Внутренний PR фирмы как фактор формирования корпоративной культуры

Внутренний и внешний PR, по сути, используют одинаковые механизмы в своей деятельности, однако имеются и отличия. Аудиторией внутреннего PR являются сотрудники организации, жизнь и благополучие которых главным образом зависят от успеха компании. Именно по этой причине из потребность в информации намного выше, чем у любой внешней группы. Такие технологии, как «умолчание», «перестановка акцентов» и «смещение фокуса внимания», принятые в во внешнем PR, являются неуместными.[37, c.29]

Любое отсутствие официальной информации обязательно будет заменено слухами и сплетнями, а они в свою очередь могут привести к серьезному кризису.

Существует целый комплекс инструментов для создании корпоративной культуры. Одними из них являются создание корпоративного СМИ, которые безусловно очень важны в формировании отношений с внутренней целевой аудиторией. Однако, большинство компаний ограничиваются только этими инструментами, совершая при этом большую ошибку в построении грамотного внутреннего PR.

Эффективным формированием внутренних связей будет только в том случае, если будет использована комплексная деятельность самых разных инструментов. Их условно можно разделить на четыре группы, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4 -Инструменты PR, направленные на формирование корпоративной культуры[37, c.29]

Рассмотрим более подробно инструменты каждой группы:

1. Информационные инструменты – это те средства, которые предназначены для передачи информации сотрудникам о предстоящих и текущих событиях и новостях компании.[25, c.218]

Корпоративные средства массовой информации — периодические печатные издания, радио-, теле-, видеопрограммы, интернет-порталы или иные формы распространения информации социального характера, которые служат интересам определенной организации и выпускаются по ее инициативе. Существует несколько способов типологизации корпоративных средств массовой информации:

Эффективную деятельность организации определяет правильность управленческих решений, которые в ней принимаются. Главная причина ошибок менеджеров — отсутствие либо недостаток необходимой информации, которая является одним из ресурсов организационной системы. Информация, в отличие от других видов ресурсов, не исчезает в процессе переработки, ее полезность изменяется.

Большой объем информации, связанной с управлением персоналом организации, ее сбор, хранение, переработка, анализ, предоставление пользователям (в первую очередь — руководителям), ставит задачу применения в компании информационных технологий и создания соответствующей информационной системы.

Информационные технологии — система, которая включает в себя методы и приемы сбора, накопление, хранение, поиск и обработку информации.

Широкое применение вычислительной техники — одно из основных требований к данной системе, в основе которой должен лежать единый массив данных, который отражает информацию о каждом сотруднике организации.

В силу динамичности процессов, которые протекают в трудовом коллективе, отражение этих изменений в информационном массиве данных представляется весьма актуальным. Это требование выполняется только в случае тесной связи информационной системы с документооборотом организации, если по распоряжениям и приказам, которые касаются конкретных работников, производится немедленная корректировка данных в информационном массиве. Таким подходом, прежде всего, обеспечивается решение задач поиска в информационном массиве работников с заданными признаками, перегруппировка работников по запросу пользователя.

По способам и каналам распространения корпоративные СМИ делятся на печатные и электронные. Печатные средства — корпоративная газета, корпоративный журнал, корпоративный бюллетень, корпоративный каталог, информационная доска, информационный лист.

К электронным относятся радиопрограммы, корпоративное телевидение и интернет ресурсы, такие как сайт компании, электронные версии газеты, радио, телевидения.

По степени самостоятельности при подготовке и выпуске корпоративные СМИ можно разделить на три основные категории:

1) те, которые издаются собственными силами компании (сотрудниками данного предприятия),

2) издающиеся с помощью дочерних фирм, 3) издающиеся на аутсорсинге.

2. Аналитические инструменты – это средства, которые необходимо для изучения мнений, настроений сотрудников компании. Одним из таких средств является анкетирование.

Метод анкетирования является психологическим вербально-коммуника-тивным методом, в котором в качестве средства для сбора информации от респондента используется специально оформленный список вопросов — анкета.

В социологии анкетирование — это метод опроса, используемый для составления статических (однократное анкетирование) или динамических (при 24 многократном анкетировании) статистических представлений о состоянии общества, общественного мнения, состояния политической, социальной и прочей напряжённости с целью прогнозирования действий или событий. Еще одним аналитическим инструментом является метод фокус-групп, который по сути заключается в групповой дискуссии в ходе которой выясняется отношение участников к тому или иному виду деятельности или продукту этой деятельности. Ценность получаемой информации заключается в том, что участники дискуссии, по возможности освободившись от идеологических установок (вербальных штампов), становятся свободными и раскованными в своих ответах.[15, c.218]

Эффективную деятельность организации определяет правильность управленческих решений, которые в ней принимаются. Главная причина ошибок менеджеров — отсутствие либо недостаток необходимой информации, которая является одним из ресурсов организационной системы. Информация, в отличие от других видов ресурсов, не исчезает в процессе переработки, ее полезность изменяется.

Большой объем информации, связанной с управлением персоналом организации, ее сбор, хранение, переработка, анализ, предоставление пользователям (в первую очередь — руководителям), ставит задачу применения в компании информационных технологий и создания соответствующей информационной системы.

Информационные технологии — система, которая включает в себя методы и приемы сбора, накопление, хранение, поиск и обработку информации.

Широкое применение вычислительной техники — одно из основных требований к данной системе, в основе которой должен лежать единый массив данных, который отражает информацию о каждом сотруднике организации.

В силу динамичности процессов, которые протекают в трудовом коллективе, отражение этих изменений в информационном массиве данных представляется весьма актуальным. Это требование выполняется только в случае тесной связи информационной системы с документооборотом организации, если по распоряжениям и приказам, которые касаются конкретных работников, производится немедленная корректировка данных в информационном массиве. Таким подходом, прежде всего, обеспечивается решение задач поиска в информационном массиве работников с заданными признаками, перегруппировка работников по запросу пользователя.

3. Коммуникативные инструменты – это технологии, которые осуществляются благодаря непосредственному контакту и личным коммуникациям между руководством и подчиненными. Примером такого инструмента является корпоративный праздник. Внутренний корпоративный праздник — специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания организационной культуры.

Цель проведения такого мероприятия — сплочение коллектива, поощрение сотрудников. Другим не маловажным корпоративным инструментом являются адаптационные тренинги. Новым работникам для того, чтобы ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней требуется какое-то время.

Именно поэтому предпринимаются усилия для помощи им в адаптатации к организационной культуре. Этот процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Однако адаптацию не следует рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

4. Организационные инструменты – это совокупность специализирован-ных мероприятий, устраиваемые для работников предприятия при участии руководства[6,c.82].

Такие мероприятия, как собрания, совещания, выступления руководства носят более официальный характер. Как правило, сотрудникам компании сообщается информация, связанная с деятельностью предприятия, ее успехи или планы на будущее.[20, c.638]

Таким образом, персоналу дается понять, что они являются частью одной компании и все успехи или неудачи являются результатом работы каждого из работников.

Помимо инструментов, следует выделить основные факторы и методы PR, посредством которых формируется корпоративная культура, схематично они представлены на рис. 2.

Рисунок 2 — Методы формирования корпоративной культуры.

1. Лозунги, которые декларируются руководством: миссия, цели организации, принципы и нормы организации.

2. Ролевое моделирование. Оно выражается в том, какие модели поведения демонстрируют руководители организации, как они общаются с сотрудниками организации

3. Внешние символы. Они включают систему поощрений, привилегий и наград сотрудников организации. Тем самым для сотрудников показывается определенный образец поведения, расставляются приоритеты.

4. Мифы и легенды, истории, обряды, которые связаны с возникновением организации, а также ее основателями. Сюда же следует отнести различные обряды, ритуалы, церемонии и традиции.

5. Приоритетные задачи, функции, показатели, являющиеся предметом постоянного внимания менеджмента. Очень важно для формирования организационной культуры то, на что руководитель обращает внимание, тем самым давая понять подчиненным, что является важным.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Как правило, в кризисных ситуациях менеджеры раскрывают для себя организационную культуру так, как они себе ее и не представляли.

7. Кадровая политика организации. Она включает принятие на работу, увольнение или продвижение. Кадровая политика является одним из главных способов поддержания корпоративной культуры. Очень существенную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Если сотрудники понимают, что поощрение и должностной рост работников зависит от их усердия и эффективности, то данный критерий приобретает огромное значение для формирования поведения сотрудников».

Говоря о PR-средствах, направленных на формирование корпоративной культуры, нельзя проигнорировать такое понятие, как “Корпоративная идентичность”, которое формирует чувство приверженности к компании у персонала.

«Корпоративная идентичность» — это визуальный образ компании, корпорации или бизнеса в глазах публики, клиентов и сотрудников. Она обеспечивается различными средствами, включая характерный дизайн, брендинг и использование товарных знаков.

Корпоративная идентичность проявляется как на внешнем, так и на внутреннем уровне корпоративных коммуникаций. На внутренний уровне она определяется персоналом организации, а на внешнем – внешним окружением организации, то есть партнерами, инвесторами, клиентами, поставщиками, потребителями, социальными и политическими институтами.[20, c.638]

Составными компонентами корпоративной идентичности является фирменный стиль, который включает в себя совокупность постоянных словесных, цветовых и графических информационных средств и используется при оформлении фирмой товаров, в качестве рекламы, ярлыков и т.д. Носителями фирменного стиля является документация (бланки, конверты, отчеты), рекламные сувениры, спецодежда, транспортные средства. Визуально организация идентифицирует себя при помощи логотипа, фирменного цвета, фирменного шрифта, графических символов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое.

Значимая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителям компании, которые при качественной работе становятся объектами для подражания. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Однако, корпоративная культура при одних и тех же условиях, может по-разному влиять на предприятие. Именно поэтому культура не бывает универсальной, а является индивидуальной по отношению к каждому предприятию.

Изучив теоретические аспекты курсовой работы можно сделать следующие выводы:

— корпоративная культура является одним из главных мотивом в процессе рабочей деятельности;

— корпоративная культура является эффективным воздействие на деятельность предприятия;

— корпоративная культура с помощью ритуалов, ценностей, норм, правил, регламентирует деятельность подчиненных, тем самым выводя компанию на новый уровень.

Практические аспекты корпоративной культуры были рассмотрены на примере предприятия «Самолет Девелопмент», которое занимается продажей бытовой химии, косметики и парфюмерии.

Анализ финансовых показателей показал, что «Самолет Девелопмент» можно назвать успешно функционирующим торговым предприятием, получающим большие объёмы прибыли, имеющие тенденцию к ежегодному росту.

Анализируя корпоративную культуру предприятия, нельзя отрицать наличие культуры на данном предприятии: оно имеет свою историю, четко сформулированные цели, технологии, документацию, но она односторонняя и ориентирована в большей степени на внешнюю среду.

Для более успешной же работы необходимо внутреннее развитие, повышение уровня коммуникации, снижение барьера между ступенями иерархии, профессиональное развитие и повышение квалификации персонала, а также создание условий для более успешной работы.

Все это указывает на необходимость формирования более сильной и эффективной корпоративной культуры, которая будет способствовать сплоченности коллектива и закреплять лидирующие позиции.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры «Самолет Девелопмент» состоят в следующем:

— разработать кодекс Корпоративного поведения;

— улучшать социально-психологический климат в коллективе;

— проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;

— внедрить новое программное обеспечение;

— создание новой должности – специалиста по корпоративной культуре.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Учебники, монографии, учебные пособия

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2015.
2. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций/ М.Ю.Горбунова. М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2013.
3. Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологических наук/А. Н. Занковский. — М, 2012.
4. Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. — М.: Инфра-М, 2014.
5. Лукичева Л.И. Управление персоналом. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2011.
6. Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дис. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012.
7. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013.
8. Первакова Е.Е. Влияние корпоративной культуры на производительность труда и эффективность бизнеса. Глава 4. М.: Макс Пресс, 2012.
9. Тульчинский, Г. Л. Корпоративные социальные инвестиции и социальное партнерство: технологии и оценка эффективности: учеб. пособие; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». – СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, 2012.
10. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013.
11. Фазлыев А.А. Коммуникация в социальной организации: проблемы информационного обеспечения управленческого процесса. – Автореф. дисс. к.соц. н. – Уфа, 2015.
12. Шейн Э. Организационная структура и лидерство. СПб.: Питер, 2011.

Периодические издания

1. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). — 2013., С. 106-108.
2. Голубкина Е. Корпоративный дух: правила успешного формирования. // Справочник по управлению персоналом. — 2013., № 10.
3. Данилочкина В. Конкурентное преимущество компании: корпоративная культура. // Справочник по управлению персоналом. — 2013., № 9.
4. Зикунова В. Командный дух vs корпоративная культура // Справочник по управлению персоналом. — 2013., № 5.
5. Игитян М. Разработка корпоративных ценностей. // Справочник по управлению персоналом. — 2014., № 5.
6. Ильясов Р.М. Корпоративная культура – один из атрибутов бизнеса. // Справочник по управлению персоналом. — 2016., № 8.
7. Корпоративные ценности – система координат для бизнеса. // Справочник по управлению персоналом. — 2015., № 12.
8. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить. // Справочник по управлению персоналом. — 2014., № 8.
9. Кулик И.В. Организационная культура международных компаний. // Ученые заметки ТОГУ. — 2014., Т. 5., № 4., С. 191-198.
10. Могилевкин Е. Диагностика корпоративных и индивидуальных ценностей. // Справочник по управлению персоналом. — 2013., № 1.
11. Никифорова Л.Х., Калинина О. «Культурный код» предприятия. // Справочник по управлению персоналом. — 2012., № 5.
12. Первакова Е.Е., Золотова М.С. Корпоративная культура как фактор эффективности инновационной деятельности и роста инновационного капитала. // Корпоративные финансы. — 2015., № 4., С. 87-99.

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О корпоративной культуре много мифов. Например, есть заблуждение, что корпоративная культура — это корпоративы и тимбилдинг. Или что за культуру отвечает HR-менеджер. Или что корпоративная культура нужна только крупным компаниям.

Этот материал Skillbox Media поможет разобраться:

• что такое корпоративная культура и в каких компаниях она есть;
• какие элементы есть в корпоративной культуре;
• кому и зачем нужна корпоративная культура;
• какие типы корпоративных культур существуют;
• как сформировать корпоративную культуру;
• распространённые ошибки и как их не допустить.

---

Есть много определений термина. Обобщённое такое: корпоративная культура — модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

Директор по работе с персоналом в «Сиссофт» Андрей Вилков считает, что самое простое определение термина дали американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди. Они сказали, что корпоративная культура — это способ, посредством которого в компании делают всё.

«Эта простая формулировка очень ёмкая. Корпоративная культура воспринимается сотрудниками как нечто само собой разумеющееся. Как качество компании, которое трудно вычленить из общей системы. Осознание плюсов и минусов происходит только тогда, когда сотрудник переходит на работу в другую компанию и может сравнить подходы», — комментирует он.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин даёт своё объяснение: «Корпоративную культуру как явление можно сравнить с брендом. Это восприятие компании, отношение к ней. И это транслируется в поведении сотрудников».

Корпоративная культура есть у каждой компании, считает директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова. «Культура будет развиваться всегда даже без участия руководства. Она зарождается в небольших коллективах и структурных подразделениях. Её нельзя внедрить насильно, но можно отследить тенденции и направить корпоративную культуру на общие цели бизнеса», — рассуждает она.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин согласен: «Корпоративная культура есть у всех компаний без исключения. Определяющий фактор её качества — реальное поведение сотрудников. Всё остальное — лишь инструменты, которые помогают сформировать это правильное поведение».

Основатель компании Visotsky Inc. Александр Высоцкий говорит, что корпоративная культура есть даже у команд, работающих удалённо. Но в компаниях, где на удалёнке большинство, нужно приложить к формированию культуры больше усилий.

«Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий.

Мы спросили у экспертов, что включает в себя корпоративная культура.

Кандидат экономических наук и проректор по образовательной деятельности в «Академии инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» Наталия Матющенко говорит, что классификаций элементов корпоративной культуры множество.

Она считает, что можно выделить несколько элементов корпоративной культуры, характерных для каждой организации:

• Миссия — главная идея существования организации, определяющая предназначение и деятельность всего коллектива.
• Поведенческие стереотипы — используемый сленг, жаргон, общий язык, соблюдаемые традиции и обычаи, ритуалы.
• Групповые нормы — образцы и стандарты, регламентирующие поведение.
• Провозглашаемые ценности — общеизвестные и декларируемые ценности и принципы, которых придерживаются в организации.
• Философия — общие идеологические, политические, религиозные, цивилизационные, культурологические и другие принципы, определяющие отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой.
• Правила игры — правила поведения на работе, ограничения и традиции для всех членов коллектива.
• Организационный климат — характер взаимодействия между членами коллектива, с клиентами и другими лицами.
• Практический опыт — технические приёмы и методы, действия в определённых ситуациях, которые не фиксируют в регламентах.
• Символика — специфические физические объекты: девизы, лозунги, легенды, герои, мифы, фирменный стиль, логотип, торговый знак, цветовые решения.
• Коммуникационная система — предпочитаемые каналы обмены информацией, уровень открытости информации в коллективе.

Директор по работе с персоналом «Сиссофт» Андрей Вилков говорит, что самые очевидные элементы корпоративной культуры компания транслирует во внешней среде. Среди этих элементов — миссия организации, логотип, внутреннее устройство головного офиса и даже годовой отчёт.

Есть элементы, рассчитанные на сотрудников компании. Это традиционные мероприятия, церемонии и ритуалы: корпоративные встречи, доска почёта, награждения за многолетний труд. Сюда можно отнести и особенности в коммуникации между сотрудниками. Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются рабочие вопросы, существуют ли правила деловой переписки и общения во внутренних чатах.

«Корпоративную культуру в некотором смысле составляют и внутренние мемы и легенды, и то, какие истории рассказывают сотрудники компании новым членам команды. Даже то, где расположен офис и как он устроен внутри, влияет на корпоративную культуру», — комментирует Андрей Вилков.

Эксперты перечисляют разные функции корпоративной культуры. Основных семь:

• Имиджевая. Благодаря корпоративной культуре можно создать положительный образ компании в глазах потребителей и соискателей.
• Мотивационная. Правильная культура мотивирует сотрудников и позволяет добиться высокого уровня вовлечённости в рабочие процессы.
• Идентифицирующая. Сотрудники ощущают себя частью команды, а это хорошо влияет на их самооценку.
• Адаптивная. Благодаря устоявшимся нормам и правилам новые сотрудники быстрее проходят адаптацию. Это среди прочего снижает текучку кадров.
• Управленческая. Это создание норм и правил для всей компании и департаментов, отделов, филиалов.
• Системообразующая. Систематизация и упорядоченность рабочих процессов делают труд более эффективным. Например, сотрудники не тратят время на поиск ответственных по задачам, потому что сразу знают, к кому можно обратиться.
• Маркетинговая. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке и то, как она работает с клиентами, партнёрами, поставщиками. От этого напрямую зависит доход.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что принимать решение о развитии культуры нужно, исходя из целей компании. Если хотите видеть в команде сильных специалистов, она нужна. «Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева.

Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.

«Нужны ли правила в семье? Нет. Там быстро появляются традиции, приметы. Если новый сотрудник не вписывается в семью, он уходит из компании. На этом уровне долго могут существовать малые и средние компании. Но как только компания начинает масштабироваться и выходить на новые рынки, ей нужно закладывать бюджет на работу над корпоративной культурой. Это ежедневная кропотливая работа», — комментирует Ксения Юркова.

Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR-эксперт Института бизнеса НИУ ВШЭ Анна Силина говорит, что есть множество классификаций корпоративных культур.

Одна из самых известных — классификация американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна. Они делят корпоративные культуры на четыре типа:

Клановые. Компания с такой культурой — семья. В ней преобладают родственные или дружеские связи между людьми и преданность основателю компании — его воспринимают как «отца» клана или одной большой семьи. Руководитель в клановой культуре решает всё. Чаще всего такой подход приживается в малом и иногда в среднем бизнесе.

Адхократические. Это более гибкая культура, в которой уделяют больше внимания мотивации сотрудников, потребностям работников и клиентов. Руководители в таких компаниях часто являются новаторами или поддерживают инновационную культуру. Адхократическая культура больше подходит среднему и крупному бизнесу: новаторским производственным компаниям, IT-организациям вроде Google, Apple.

Рыночные. Регулятором культуры выступает рынок. Сотрудники ориентированы исключительно на бизнес-показатели и в меньшей степени на отношения, они стремятся добиться лучшего результата любой ценой. Руководители в таких компаниях обычно авторитарны и очень требовательны к результатам. Этот тип корпоративной культуры часто встречается в торговых или быстрорастущих компаниях.

Бюрократические. Их ещё называют иерархическими культурами. Они основаны на многоуровневой вертикально интегрированной структуре и высокой формализации процессов. Все действия сотрудников согласованны и предсказуемы, а главная цель компании — обеспечить непрерывность процессного управления и соблюдения установленных правил. Корпоративная культура такого типа встречается во многих государственных, полугосударственных, сырьевых структурах. Это компании с высоким уровнем стабильности и низким уровнем гибкости и скорости изменений.

Ещё одна популярная классификация — модель так называемой спиральной динамики, основоположником которой является Клер Грейвз. Это концепция эволюционного развития, согласно которой любая система, в частности организация и её корпоративная культура тоже, развивается по спирали. В модели разные этапы развития обозначают цветами — их девять. Вот первые три:

Бежевый. Это компании на раннем этапе развития, в период выживания, — например, стартапы. В них нет формализованных правил и процедур, основная задача сотрудников и компании на этом этапе — выжить любой ценой.

Фиолетовый. Это развивающиеся компании, которые уже прошли период выживания. Этот уровень соответствует клановой культуре по Камерону и Куинну. Во главе угла находятся отношения в коллективе и преданность руководителю — «отцу клана».

Красный. Компании, которые активно растут и стремятся любой ценой расширить долю рынка. Красная корпоративная культура соответствует рыночной по Камерону и Куинну — люди ориентированы на результат, сильная диктатура управления, отношения отступают на второй план.

Тем, кто хочет подробнее узнать о спиральной динамике, Анна Силина советует книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Третья классификация — по принципу продуктивности и позитивности компаний. Из комбинаций этих двух характеристик складываются четыре типа компаний и культур:

Низкая продуктивность, высокая позитивность. В таких компаниях комфортная рабочая среда, важны обсуждения и взаимодействия. Сотрудники избегают конфликтов, а отношения значимее результата.

Низкая продуктивность, низкая позитивность. Это токсичная корпоративная культура, в которой царят критиканство и обвинения, низкая продуктивность и ответственность за результат. Как правило, нет стратегического планирования и формализованных правил, ценностей. Каждый сотрудник существует как бы сам по себе, поэтому в компании с такой культурой часто наблюдается высокая текучка кадров.

Высокая продуктивность, низкая позитивность. Эта корпоративная культура соответствует красному уровню спиральной динамики. Руководителю важен только результат, поэтому самой корпоративной культуре, ценностям и развитию сотрудников уделяется мало внимания. Сотрудники много работают, часто от них требуют переработок и быстрых результатов — люди быстро выгорают в таком режиме. Поэтому в этих компаниях высокая текучесть кадров.

Высокая продуктивность, высокая позитивность. Это корпоративная культура, в которой люди поддерживают друг друга и не боятся брать на себя ответственность. Они вовлечены в дело компании, в компании высокая прозрачность процессов, руководство заботится о развитии и психологическом благополучии работников.

Тип корпоративной культуры влияет на то, как компания развивается. Поэтому над ней обязательно нужно работать, убеждён руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов.

Вадим рассказывает: «Сначала мы не задумывались о корпоративной культуре. Считали, что бизнес — это только о деньгах. Никто не обращал внимания на личные качества и образ жизни человека, если тот приносил компании деньги. Отсутствие культуры привело к тому, что появлялись люди, из-за которых компания несла потери. Когда руководители определили для себя ориентиры и правила поведения, в компанию стали приходить люди, которые разделяют их».

Эксперты считают, что формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Бизнес-психолог Екатерина Фёдорова комментирует: «Если лидер хочет построить корпоративную культуру чужими руками, просто заплатив деньги, у него это не получится. Её нельзя выстроить „снизу“, если в этом процессе не участвует руководитель».

Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.

При формировании корпоративной культуры нужно пройти свой, непохожий на других путь, считает директор по персоналу Fix Price Антон Максименко. «Сначала нужно осознать, что представляет собой компания и куда она стремится. Определить ценности и цели, которых мы хотим достичь, и инструменты, которые будем использовать», — комментирует Антон Максименко.

Антон предлагает обращать особое внимание на поведение ключевых сотрудников, которое формирует атмосферу в команде: как они реагируют на трудности, решают конфликты, радуются победам. После этого отсеять то, что не работает, портит репутацию и мешает общему делу, и оставить выигрышные приёмы. Определить, что работает, а что нет, помогает как свой уникальный опыт, так и советы профессионалов, которые можно почерпнуть из бизнес-литературы.

«Когда удалось договориться о „правилах игры“, можно развивать корпоративные традиции: общие праздники, систему поощрений, социальные активности. Выводы этого этапа фиксируют в положении, которое станет ориентиром для действующего персонала и поможет в будущем успешнее адаптировать новых сотрудников», — дополняет Антон.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию.

«Наши сотрудники стали часто благодарить друг друга — оставлять записки и небольшие презенты на рабочих столах, благодарить друг друга в чатах. Эта практика прижилась в разных командах. Мы предложили сотрудникам перейти на новый уровень — на корпоративную платформу, где коллеги могут благодарить и видеть, кто кому чем помог, кто кого поддержал или вдохновил. Этот проект помог укрепить взаимодействие между сотрудниками», — рассказывает Ангелина Капитонова.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева дала несколько советов тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру:

• Назначьте ответственного за организационные процессы. Например, за мероприятия и тимбилдинг может отвечать HR-менеджер, а за закупку продуктов и вещей — офис-менеджер. Передавать эти обязанности рядовым сотрудникам неправильно — им и так хватает работы.
• Измеряйте eNPS сотрудников. Спрашивайте их, что им нравится и чего им не хватает. Берите в работу идеи, которые могут принести пользу. «У нас есть доска пожеланий, где каждый может оставить свои пожелания. Их обрабатывает директор и HR: что-то берут в работу, что-то — нет. Так у нас появились корпоративные футболки, сиропы к кофе на кухне и балансборд», — комментирует Алина Абдулвалеева.
• Делайте сюрпризы. «Всегда приятно видеть проявление заботы, когда ты об этом даже не думал. Так в жаркие дни директор приходил с арбузом и мороженым, а в конце года у нас появилась PS5 в офисе», — рассказывает Алина Абдулвалеева.

Мы попросили экспертов рассказать о самых распространённых ошибках руководителей. Вот несколько частых подходов, которые ведут к неудачам.

Работать над культурой без целей. Руководитель отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании — разработчика ПО «МойОфис» Ольга Емельянова говорит, что цели определяют культуру.

«Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.

Перекладывать ответственность на одного человека. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления.

Нанимать неподходящих руководителей. Старший консультант компании Zetic Надежда Иоффе говорит, что люди делают только то, что отзывается их внутренним ценностям. И если нанимать руководителей, которым противоречит текущая культура, они будут её менять.

Надежда Иоффе поделилась результатом исследования влияния людей на корпоративную культуру: «Мы опросили более 2500 респондентов и выяснили, что жизненные ценности зависят от гендера, возраста и черт характера. Например, женщины активнее проявляют ценности гедонизма и желания жить. Большое количество женщин среди руководителей делают корпоративную культуру более гибкой, креативной, готовой идти на эксперименты. Мужчины чаще формируют чёткие и понятные структуры: они склонны следовать правилам, стремятся к предсказуемости и порядку».

Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.

Запрещать дружбу между сотрудниками. Екатерина Бойко комментирует: «Нельзя назвать командой коллектив, в котором все относятся друг к другу как к незнакомым. В случае проблем каждый будет стоять сам за себя, никто не придёт на помощь. Лучше создать корпоративную культуру, в которой будут важны человеческие отношения. Например, можно устраивать мероприятия, где коллеги смогут встретиться в неформальной обстановке, отдохнуть и пообщаться».

Не информировать сотрудников. Руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов говорит, что нельзя допускать ситуации, когда сотрудники не знают ничего о курсе и политике компании. В этом случае они не вовлечены в процессы, поэтому возникает разобщённость отделов и снижается эффективность труда.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О корпоративной культуре много мифов. Например, есть заблуждение, что корпоративная культура — это корпоративы и тимбилдинг. Или что за культуру отвечает HR-менеджер. Или что корпоративная культура нужна только крупным компаниям.

Этот материал Skillbox Media поможет разобраться:

• что такое корпоративная культура и в каких компаниях она есть;
• какие элементы есть в корпоративной культуре;
• кому и зачем нужна корпоративная культура;
• какие типы корпоративных культур существуют;
• как сформировать корпоративную культуру;
• распространённые ошибки и как их не допустить.

---

Есть много определений термина. Обобщённое такое: корпоративная культура — модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

Директор по работе с персоналом в «Сиссофт» Андрей Вилков считает, что самое простое определение термина дали американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди. Они сказали, что корпоративная культура — это способ, посредством которого в компании делают всё.

«Эта простая формулировка очень ёмкая. Корпоративная культура воспринимается сотрудниками как нечто само собой разумеющееся. Как качество компании, которое трудно вычленить из общей системы. Осознание плюсов и минусов происходит только тогда, когда сотрудник переходит на работу в другую компанию и может сравнить подходы», — комментирует он.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин даёт своё объяснение: «Корпоративную культуру как явление можно сравнить с брендом. Это восприятие компании, отношение к ней. И это транслируется в поведении сотрудников».

Корпоративная культура есть у каждой компании, считает директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова. «Культура будет развиваться всегда даже без участия руководства. Она зарождается в небольших коллективах и структурных подразделениях. Её нельзя внедрить насильно, но можно отследить тенденции и направить корпоративную культуру на общие цели бизнеса», — рассуждает она.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин согласен: «Корпоративная культура есть у всех компаний без исключения. Определяющий фактор её качества — реальное поведение сотрудников. Всё остальное — лишь инструменты, которые помогают сформировать это правильное поведение».

Основатель компании Visotsky Inc. Александр Высоцкий говорит, что корпоративная культура есть даже у команд, работающих удалённо. Но в компаниях, где на удалёнке большинство, нужно приложить к формированию культуры больше усилий.

«Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий.

Мы спросили у экспертов, что включает в себя корпоративная культура.

Кандидат экономических наук и проректор по образовательной деятельности в «Академии инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» Наталия Матющенко говорит, что классификаций элементов корпоративной культуры множество.

Она считает, что можно выделить несколько элементов корпоративной культуры, характерных для каждой организации:

• Миссия — главная идея существования организации, определяющая предназначение и деятельность всего коллектива.
• Поведенческие стереотипы — используемый сленг, жаргон, общий язык, соблюдаемые традиции и обычаи, ритуалы.
• Групповые нормы — образцы и стандарты, регламентирующие поведение.
• Провозглашаемые ценности — общеизвестные и декларируемые ценности и принципы, которых придерживаются в организации.
• Философия — общие идеологические, политические, религиозные, цивилизационные, культурологические и другие принципы, определяющие отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой.
• Правила игры — правила поведения на работе, ограничения и традиции для всех членов коллектива.
• Организационный климат — характер взаимодействия между членами коллектива, с клиентами и другими лицами.
• Практический опыт — технические приёмы и методы, действия в определённых ситуациях, которые не фиксируют в регламентах.
• Символика — специфические физические объекты: девизы, лозунги, легенды, герои, мифы, фирменный стиль, логотип, торговый знак, цветовые решения.
• Коммуникационная система — предпочитаемые каналы обмены информацией, уровень открытости информации в коллективе.

Директор по работе с персоналом «Сиссофт» Андрей Вилков говорит, что самые очевидные элементы корпоративной культуры компания транслирует во внешней среде. Среди этих элементов — миссия организации, логотип, внутреннее устройство головного офиса и даже годовой отчёт.

Есть элементы, рассчитанные на сотрудников компании. Это традиционные мероприятия, церемонии и ритуалы: корпоративные встречи, доска почёта, награждения за многолетний труд. Сюда можно отнести и особенности в коммуникации между сотрудниками. Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются рабочие вопросы, существуют ли правила деловой переписки и общения во внутренних чатах.

«Корпоративную культуру в некотором смысле составляют и внутренние мемы и легенды, и то, какие истории рассказывают сотрудники компании новым членам команды. Даже то, где расположен офис и как он устроен внутри, влияет на корпоративную культуру», — комментирует Андрей Вилков.

Эксперты перечисляют разные функции корпоративной культуры. Основных семь:

• Имиджевая. Благодаря корпоративной культуре можно создать положительный образ компании в глазах потребителей и соискателей.
• Мотивационная. Правильная культура мотивирует сотрудников и позволяет добиться высокого уровня вовлечённости в рабочие процессы.
• Идентифицирующая. Сотрудники ощущают себя частью команды, а это хорошо влияет на их самооценку.
• Адаптивная. Благодаря устоявшимся нормам и правилам новые сотрудники быстрее проходят адаптацию. Это среди прочего снижает текучку кадров.
• Управленческая. Это создание норм и правил для всей компании и департаментов, отделов, филиалов.
• Системообразующая. Систематизация и упорядоченность рабочих процессов делают труд более эффективным. Например, сотрудники не тратят время на поиск ответственных по задачам, потому что сразу знают, к кому можно обратиться.
• Маркетинговая. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке и то, как она работает с клиентами, партнёрами, поставщиками. От этого напрямую зависит доход.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что принимать решение о развитии культуры нужно, исходя из целей компании. Если хотите видеть в команде сильных специалистов, она нужна. «Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева.

Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.

«Нужны ли правила в семье? Нет. Там быстро появляются традиции, приметы. Если новый сотрудник не вписывается в семью, он уходит из компании. На этом уровне долго могут существовать малые и средние компании. Но как только компания начинает масштабироваться и выходить на новые рынки, ей нужно закладывать бюджет на работу над корпоративной культурой. Это ежедневная кропотливая работа», — комментирует Ксения Юркова.

Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR-эксперт Института бизнеса НИУ ВШЭ Анна Силина говорит, что есть множество классификаций корпоративных культур.

Одна из самых известных — классификация американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна. Они делят корпоративные культуры на четыре типа:

Клановые. Компания с такой культурой — семья. В ней преобладают родственные или дружеские связи между людьми и преданность основателю компании — его воспринимают как «отца» клана или одной большой семьи. Руководитель в клановой культуре решает всё. Чаще всего такой подход приживается в малом и иногда в среднем бизнесе.

Адхократические. Это более гибкая культура, в которой уделяют больше внимания мотивации сотрудников, потребностям работников и клиентов. Руководители в таких компаниях часто являются новаторами или поддерживают инновационную культуру. Адхократическая культура больше подходит среднему и крупному бизнесу: новаторским производственным компаниям, IT-организациям вроде Google, Apple.

Рыночные. Регулятором культуры выступает рынок. Сотрудники ориентированы исключительно на бизнес-показатели и в меньшей степени на отношения, они стремятся добиться лучшего результата любой ценой. Руководители в таких компаниях обычно авторитарны и очень требовательны к результатам. Этот тип корпоративной культуры часто встречается в торговых или быстрорастущих компаниях.

Бюрократические. Их ещё называют иерархическими культурами. Они основаны на многоуровневой вертикально интегрированной структуре и высокой формализации процессов. Все действия сотрудников согласованны и предсказуемы, а главная цель компании — обеспечить непрерывность процессного управления и соблюдения установленных правил. Корпоративная культура такого типа встречается во многих государственных, полугосударственных, сырьевых структурах. Это компании с высоким уровнем стабильности и низким уровнем гибкости и скорости изменений.

Ещё одна популярная классификация — модель так называемой спиральной динамики, основоположником которой является Клер Грейвз. Это концепция эволюционного развития, согласно которой любая система, в частности организация и её корпоративная культура тоже, развивается по спирали. В модели разные этапы развития обозначают цветами — их девять. Вот первые три:

Бежевый. Это компании на раннем этапе развития, в период выживания, — например, стартапы. В них нет формализованных правил и процедур, основная задача сотрудников и компании на этом этапе — выжить любой ценой.

Фиолетовый. Это развивающиеся компании, которые уже прошли период выживания. Этот уровень соответствует клановой культуре по Камерону и Куинну. Во главе угла находятся отношения в коллективе и преданность руководителю — «отцу клана».

Красный. Компании, которые активно растут и стремятся любой ценой расширить долю рынка. Красная корпоративная культура соответствует рыночной по Камерону и Куинну — люди ориентированы на результат, сильная диктатура управления, отношения отступают на второй план.

Тем, кто хочет подробнее узнать о спиральной динамике, Анна Силина советует книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Третья классификация — по принципу продуктивности и позитивности компаний. Из комбинаций этих двух характеристик складываются четыре типа компаний и культур:

Низкая продуктивность, высокая позитивность. В таких компаниях комфортная рабочая среда, важны обсуждения и взаимодействия. Сотрудники избегают конфликтов, а отношения значимее результата.

Низкая продуктивность, низкая позитивность. Это токсичная корпоративная культура, в которой царят критиканство и обвинения, низкая продуктивность и ответственность за результат. Как правило, нет стратегического планирования и формализованных правил, ценностей. Каждый сотрудник существует как бы сам по себе, поэтому в компании с такой культурой часто наблюдается высокая текучка кадров.

Высокая продуктивность, низкая позитивность. Эта корпоративная культура соответствует красному уровню спиральной динамики. Руководителю важен только результат, поэтому самой корпоративной культуре, ценностям и развитию сотрудников уделяется мало внимания. Сотрудники много работают, часто от них требуют переработок и быстрых результатов — люди быстро выгорают в таком режиме. Поэтому в этих компаниях высокая текучесть кадров.

Высокая продуктивность, высокая позитивность. Это корпоративная культура, в которой люди поддерживают друг друга и не боятся брать на себя ответственность. Они вовлечены в дело компании, в компании высокая прозрачность процессов, руководство заботится о развитии и психологическом благополучии работников.

Тип корпоративной культуры влияет на то, как компания развивается. Поэтому над ней обязательно нужно работать, убеждён руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов.

Вадим рассказывает: «Сначала мы не задумывались о корпоративной культуре. Считали, что бизнес — это только о деньгах. Никто не обращал внимания на личные качества и образ жизни человека, если тот приносил компании деньги. Отсутствие культуры привело к тому, что появлялись люди, из-за которых компания несла потери. Когда руководители определили для себя ориентиры и правила поведения, в компанию стали приходить люди, которые разделяют их».

Эксперты считают, что формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Бизнес-психолог Екатерина Фёдорова комментирует: «Если лидер хочет построить корпоративную культуру чужими руками, просто заплатив деньги, у него это не получится. Её нельзя выстроить „снизу“, если в этом процессе не участвует руководитель».

Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.

При формировании корпоративной культуры нужно пройти свой, непохожий на других путь, считает директор по персоналу Fix Price Антон Максименко. «Сначала нужно осознать, что представляет собой компания и куда она стремится. Определить ценности и цели, которых мы хотим достичь, и инструменты, которые будем использовать», — комментирует Антон Максименко.

Антон предлагает обращать особое внимание на поведение ключевых сотрудников, которое формирует атмосферу в команде: как они реагируют на трудности, решают конфликты, радуются победам. После этого отсеять то, что не работает, портит репутацию и мешает общему делу, и оставить выигрышные приёмы. Определить, что работает, а что нет, помогает как свой уникальный опыт, так и советы профессионалов, которые можно почерпнуть из бизнес-литературы.

«Когда удалось договориться о „правилах игры“, можно развивать корпоративные традиции: общие праздники, систему поощрений, социальные активности. Выводы этого этапа фиксируют в положении, которое станет ориентиром для действующего персонала и поможет в будущем успешнее адаптировать новых сотрудников», — дополняет Антон.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию.

«Наши сотрудники стали часто благодарить друг друга — оставлять записки и небольшие презенты на рабочих столах, благодарить друг друга в чатах. Эта практика прижилась в разных командах. Мы предложили сотрудникам перейти на новый уровень — на корпоративную платформу, где коллеги могут благодарить и видеть, кто кому чем помог, кто кого поддержал или вдохновил. Этот проект помог укрепить взаимодействие между сотрудниками», — рассказывает Ангелина Капитонова.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева дала несколько советов тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру:

• Назначьте ответственного за организационные процессы. Например, за мероприятия и тимбилдинг может отвечать HR-менеджер, а за закупку продуктов и вещей — офис-менеджер. Передавать эти обязанности рядовым сотрудникам неправильно — им и так хватает работы.
• Измеряйте eNPS сотрудников. Спрашивайте их, что им нравится и чего им не хватает. Берите в работу идеи, которые могут принести пользу. «У нас есть доска пожеланий, где каждый может оставить свои пожелания. Их обрабатывает директор и HR: что-то берут в работу, что-то — нет. Так у нас появились корпоративные футболки, сиропы к кофе на кухне и балансборд», — комментирует Алина Абдулвалеева.
• Делайте сюрпризы. «Всегда приятно видеть проявление заботы, когда ты об этом даже не думал. Так в жаркие дни директор приходил с арбузом и мороженым, а в конце года у нас появилась PS5 в офисе», — рассказывает Алина Абдулвалеева.

Мы попросили экспертов рассказать о самых распространённых ошибках руководителей. Вот несколько частых подходов, которые ведут к неудачам.

Работать над культурой без целей. Руководитель отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании — разработчика ПО «МойОфис» Ольга Емельянова говорит, что цели определяют культуру.

«Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.

Перекладывать ответственность на одного человека. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления.

Нанимать неподходящих руководителей. Старший консультант компании Zetic Надежда Иоффе говорит, что люди делают только то, что отзывается их внутренним ценностям. И если нанимать руководителей, которым противоречит текущая культура, они будут её менять.

Надежда Иоффе поделилась результатом исследования влияния людей на корпоративную культуру: «Мы опросили более 2500 респондентов и выяснили, что жизненные ценности зависят от гендера, возраста и черт характера. Например, женщины активнее проявляют ценности гедонизма и желания жить. Большое количество женщин среди руководителей делают корпоративную культуру более гибкой, креативной, готовой идти на эксперименты. Мужчины чаще формируют чёткие и понятные структуры: они склонны следовать правилам, стремятся к предсказуемости и порядку».

Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.

Запрещать дружбу между сотрудниками. Екатерина Бойко комментирует: «Нельзя назвать командой коллектив, в котором все относятся друг к другу как к незнакомым. В случае проблем каждый будет стоять сам за себя, никто не придёт на помощь. Лучше создать корпоративную культуру, в которой будут важны человеческие отношения. Например, можно устраивать мероприятия, где коллеги смогут встретиться в неформальной обстановке, отдохнуть и пообщаться».

Не информировать сотрудников. Руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов говорит, что нельзя допускать ситуации, когда сотрудники не знают ничего о курсе и политике компании. В этом случае они не вовлечены в процессы, поэтому возникает разобщённость отделов и снижается эффективность труда.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Культура организации как система

Организация,
фирма — это не только способ ведения
хозяй­ственной
деятельности, методы, механизмы, способы
получения доходов.
Это и то, как строятся отношения между
людьми, ка­кие
правила работы и жизни они разделяют,
что, по их мнению, хорошо,
а что плохо и многое другое, что отличает
одну органи­зацию
от другой, предопределяет ее существование
и развитие. Речь
идет о способах их поведения, нормах и
ценностях опреде­ляющих
их жизнь, связанную с данной организацией,
короче говоря,
о культуре фирмы. Как система
жизнедеятельности культура
фирмы проявляется в системе ценностей,
традициях, нормах
поведения всего персонала. Она выражает
отношения не
только между членами организации, но и
комплекс представ­лений
о ее назначении, целей, результатов ее
деятельности, их оценок. Речь идет не
просто о «климате» или «стиле руководства»,
а о более глубинном, том, что само
определяет и климат и стиль
отношений. Именно культура фирмы
определяет уровень консолидации
коллектива фирмы, его целостность,
корпоратив­ность
(от лат. соrрus
— тело).

Носителями
культуры являются люди. Однако в
организа­циях
с устоявшейся развитой культурой она
как бы отделяется от
людей и становится неотъемлемой
характеристикой фирмы, оказывающей
активное влияние как на работников, так
и на руководство.
Замечательное свойство культуры состоит
в том, что
она всегда есть, даже если о ней не
задумываются вовсе и специально
не работают над ее формированием. Везде,
где есть человек, где он что-то делает
с другими людьми, складываются определенные
способы действий, поведения, общения,
их пи­санные и неписаные правила, то
есть культура. В полной мере относится
это и к культуре менеджмента и
предпринимательства. Даже
если менеджеры не думают о культуре,
складывающейся в их фирме, о стиле
общения, отношений с общественностью,
они все
равно будут. И чем меньше задумываются
менеджеры над этим,
тем вернее сложившиеся культура и стиль
не будут способ­ствовать
росту репутации фирмы и самих менеджеров,
будут разрушительно
сказываться на мотивации персонала.

Культура
фирмы и ее составляющие, т. е. организационная
и корпоративная
культура, фирменный стиль являются
наиболее полным
и интегральным выражением культуры
управления и работы,
личной культуры менеджеров фирмы и ее
персонала. Поэтому
культура фирмы должна быть предметом
пристально­го внимания со стороны
менеджмента. Он не только должен
со­ответствовать
культуре фирмы, не только зависит от
нее, но и может
оказывать влияние на ее формирование
и развитие. Для этого менеджеры должны
уметь анализировать культуру фир­мы
и управлять ее изменениями.

Не
следует только забывать, что культура
фирмы — система весьма
инерционная, не поддается простому
манипулированию. Она
складывается годами, а то и десятилетиями,
в значитель­ной
степени определяя характерный для
организации стиль управления
и принятия решений. Культура складывается
и из-
меняется в процессе человеческой
деятельности. Люди, взаи­модействуя
друг с другом, с течением времени
формируют и развивают
нормы и убеждения, которые оказывают
сильное вли­яние
на их дальнейшее поведение.

Культура
фирмы стала предметом серьезного
осмысления толь­ко
в последние два десятилетия. Поэтому
понятийный (термино­логический)
аппарат ее анализа еще не устоялся.
Существует много понятий, связанных с
культурой организации, которые часто
упот­ребляются
в повседневной жизни в схожих значениях.
Организа­ционная
и корпоративная культура, фирменный
стиль и стиль ру­ководства,
культура ведения бизнеса… Все эти
понятия существен­но
различаются. Схожи они только своей
направленностью на создание
собственного лица, образа, узнаваемости,
объединяюще­го
корпоративного духа, на создание
атмосферы и имиджа органи­зации,
отличающих ее от других организаций.

Разными
специалистами различные термины
(организаци­онная
культура, организационное поведение,
фирменный стиль, корпоративная
культура, стиль руководства и т. п.)
использу­ются
зачастую в очень близком смысле. Это
порождает не толь­ко
интеллектуальный дискомфорт, мешает
выработке общих подходов
и технологий, разработке обучающих
курсов и про­грамм,
но весьма существенно ограничивает
возможности ана­лиза,
«смазывая» иногда важные аспекты.

Более
продуктивным представляется, опираясь
на уже име­ющуюся
терминологию, выработать некую обобщенную
модель, позволяющую
учесть и акцентировать важные ее
составляющие. Очевидно,
что понятие культуры фирмы дает
возможность как такого обобщения, так
и его деталировки.

В
дальнейшем мы будем вычленять в культуре
фирмы три главных
компонента: корпоративную и организационную
куль­туры, а также фирменный стиль.
Все три понятия довольно рас­пространены
и знакомы специалистам. Кроме того,
опираясь на них,
можно вычленить важные специфические
стороны единого комплекса
культуры фирмы.

Этот
единый комплекс может быть представлен
в виде пира­миды
или «айсберга». Основание пирамиды
(«подводную часть айсберга»)
образует корпоративная культура,
задающая систему (зачастую явно
невыраженных) ценностей и установок.
Они на­ходят свое выражение в
организационной культуре, определяю­щей
постановку конкретных целей и организацию
бизнес-процес­сов.
Вершиной пирамиды, выражающей культуру
организации в неких
формальных символах является фирменный
стиль (рис. 5.8).

Организационная культура

Корпоративная культура

Рис. 5.8

Таким
образом, содержание культуры можно
представить следующим
образом.

1.
Фирменный
стиль:

^
информационный
дизайн: название, аббревиатура, шриф­ты,
цвета, звук, гимн, эмблема, герб, флаг;

^
средовый дизайн: экстерьер (местоположение,
здание, подход
и подъезд, фасад), интерьер (планировка,
дизайн помещений,
мебель, оргтехника и т. п.);

^
оформительский дизайн: упаковка,
рекламная продукция, сувенирная
продукция;

^
внешний
облик работников: одежда, косметика,
расходы на
представительство.

2.
Организационная
культура:

^
организация
бизнес-процессов: найм, учет, отчетность
и контроль, организация заработной
платы, стимулирова­ние,
санкции и увольнение;

^
организационная структура;

^ стиль
делового общения (организационное
поведение): стиль
руководства, стиль ведения переговоров,
деловой переписки,
телефонных переговоров и т. п.

3.
Корпоративная
культура:

^
система
базовых норм и ценностей: корпоративный
дух, корпоративное
сознание, «корпоративная религия»;

^ эпос: герои и легенды;

^ обычаи: обряды, ритуалы, включая
праздники и знамена­тельные даты;

^ фольклор: жаргон, поговорки, шутки и
т. п.

Формирование и развитие культуры фирмы
зависит от осо­знания ее значимости
руководителем фирмы.

Культура
фирмы рассматривается как определенная
знако­вая
система конкурентного преимущества на
рынке. С другой стороны,
фирма предстает как институт внутренней,
самостоя­тельной, неповторимой деловой
культуры, которую оценивают как
потребители, так и бизнес-среда, которые
безусловно будут оказывать
влияние на внутреннюю культуру фирмы.

Культура
фирмы

Фирменный стиль

Неформальная

люди

Корпоративная

культура: ценности и нормы,

отношение к

окружающему миру;

верования,легенды

и мифы; герои; имидж

Управление по
ценностям

Организационная

культура:

миссия, цели и задачи,

стратегия, реализация

функций и механизмов

менеджмента

Формирование команды

Управление по
целям

Рис. 5.9

Культуру
организации составляет формальная и
неформаль­ная
культуры. Формальная культура отражается
в организаци­онной, а неформальная —
в корпоративной (см. рис. 5.9). Акку­мулируются
организационная и корпоративные культуры
в со­знании, прежде всего, внешней
среды в фирменном стиле.

Культура
фирмы создается людьми, чьи чувства,
корпоратив­ные ценности, модели
поведения ее и формируют. Но убеждения
и
ценности работников различаются в
зависимости от совмести­мости
рабочих подразделений, в которых работают
те или иные сотрудники,
также от типов проблем, поставленных
задач, кото­рые
необходимо решать. На культуру фирмы
оказывают воздей­ствия
особенности национальной культуры,
культура личности руководителя, каждого
работника, культура труда в целом. Та­кие
культуры фирмы являются своеобразным
фильтром для ин­формации,
которая поступает в организацию. В этом
плане куль­тура
помогает преодолеть общую неуверенность,
способствует карьерному
и профессиональному росту, сплочению
коллекти­ва,
и формированию чувства коллективной
ответственности, а также
поддерживает баланс в межэтнических
отношениях.

Рассмотрим
содержание культуры фирмы несколько
подроб­ней.
Такое рассмотрение можно уподобить
компьютерной игре; начав
со знаков-иконок, найдя здание, войдем
в него, слой за слоем
углубляя «распаковку» культуры фирмы,

Фирменный стиль

Такое
систематическое рассмотрение целесообразно
начать с ее наиболее
очевидной, формализованной частью
культуры фирмы -с
фирменного стиля — явного внешнего
элемента культуры орга­низации.
Фирменный стиль — это некий внешний
маркер, по ко­торому,
в идеале, можно распознать компанию.
Термин «фирмен­ный
стиль» в словарях отсутствует, но он
активно представлен в реальности.
И даже существуют компании, продающие
услуги по разработке
фирменного стиля. В данных компаниях
под этим под­разумевается
разработка шрифта, логотипа, цветовой
гаммы, из­готовление
визиток, вывесок, буклетов, сувенирной
продукции, иногда
одежды или дизайна офиса. Фирменный
стиль должен обеспечивать
единообразие рекламы, вида интернет-сайтов,
уз­наваемость
компании во всех ее филиалах и
подразделениях. Коррелирует
с имиджем компании. Является его составной
ча­стью.
Например, фирменный стиль авиакомпании
узнаваем по одежде
бортпроводников и сервисных служб,
логотипом отме­чены
самолеты и все предметы, которыми
пользуются пассажи­ры
в полете. Это некий «флажок» для
распознавания. Фирмен­ный
стиль не является самоценной составляющей,
т. к. при сме­не
элементов организационной культуры
«более высокого порядка»
происходит изменение фирменного стиля.
Это лицо компании,
обращенное во внешний мир. Поэтому на
него влия­ют
как внутренние процессы в компании, так
и внешняя среда. Особенно
тесно связан он с брендом. Поэтому при
ребрендинге происходит
непременная трансформация фирменного
стиля, иногда
до полного изменения. При смене целевой
группы ком­пании
(например, расширении) фирменный стиль
должен так­же претерпевать изменения,
которые сделают компанию более
привлекательной для соответствующих
целевых групп.

Фирменный
стиль является важной частью культуры
фир­мы.
Он непосредственно связан с образом
(имиджем) фирмы, который,
подобно двуликому Янусу, обращен и
адресуется в две стороны:
к внутрифирменной жизни и вовне.
Разумеется, орга­низационная
культура и фирменный стиль — это, прежде
всего, внутреннее
дело фирмы, то, что складывается и
формируется в ней самой.
Но одновременно они оказываются и лицом
фирмы, ее об­ликом,
по которому о ней судит социальное
окружение. И все же, как
известно, «короля играет свита», и
поэтому, в конечном сче­те,
имидж фирмы «разыгрывается» ее персоналом.

Фирменный
стиль — основное средство формирования
имид­жа,
или образа фирмы, в котором участвуют
все виды рекламы и
РК. и который:

^ улучшает отношение потребителя к
фирме;

^
воспринимается
как своего рода гарантия качества
това­ров
и услуг;

^ помогает закреплять желательные для
фирмы потреби­тельские предпочтения;

^ резко повышает эффективность рекламы;

^ позволяет экономить средства.

Чтобы выполнять эти функции, фирменный
стиль должен быть:

^
адекватным, т. е. соответствовать реально
существующему образу
фирмы;

^
оригинальным, т. е. отличаться от образов
других фирм (товаров),
особенно однотипных, чтобы вас не спутали
ни с
кем другим и быстро и надежно запомнили;

^
пластичным (динамичным), чтобы никогда
не устареть, не
выйти из моды и в то же время казаться
неизменным;

^ иметь
четкий адрес, т. е. быть привлекательным
не для всех вообще,
а только для ваших целевых групп
воздействия.

Фирменный
стиль — это набор цветовых, графических,
сло­весных,
типографических, дизайнерских постоянных
элементов, обеспечивающих
визуальное и смысловое единство товаров
(ус­луг),
всей исходящей от фирмы информации, ее
внутреннего и внешнего оформления. В
разных сочетаниях все эти элементы
должны
постоянно присутствовать в рекламе,
оформлении про­дукции,
офисов, производственных и других
помещений фирмы. Фирменный
стиль это символически выраженная
состав­ляющая
культуры фирмы, знаковая система,
обозначающая фирму
и ее деятельность. Рассмотрим его
компоненты более си­стематично,
переходя от как бы внешних (формальных)
компо­нентов
и факторов к более глубинным.

Информационный
(коммуникативный) дизайн

Информационный
дизайн включает в себя выработку и
ис­пользование
знаков, в идеале — полноценную знаковую
систе­му графических, изобразительных,
словесных, звуковых и т. д. символов
фирмы. Прежде всего, это название фирмы
и аббре­виатура
этого названия. Желательны их краткость
и благозвучие,
чтобы они не царапали глаз и слух, причем
не только на русском
языке. Если не задуматься над этим, то
вполне возможными
будут трагикомические ситуации и
положения, в кото­рые поставят себя
и фирму ее менеджеры в силу неблагозву­чия,
а то и нежелательных ассоциаций,
вызываемых названием или аббревиатурой.

На фирме
могут быть приняты особые шрифты,
используе­мые
в документах, по которым легко распознаются
материалы именно
данной фирмы. Могут быть приняты и
определенные цвета,
а то и цветовая гамма, используемые в
документации, рекламе,
оформлении, одежде сотрудников и т. д.

Следующий
компонент — эмблема, которая может иметь
ис­полнение
как изобразительного символа
(привлекательный зве­рек,
растение, здание, архитектурный или
ландшафтный силу­эт,
фигурка, профиль и т.п.), так и специально
выполненного написания
аббревиатуры, возможно, как их комбинация.

Все
большее распространение получают
девизы, слоганы, краткие,
образные выражения (slogan
— от англ, лозунг, призыв, девиз,
рекламная формула), фактически, лозунги
фирмы — фра­зы,
в которых кратко выражены жизненная
позиция и миссия фирмы,
как бы ее «кредо», «символ веры» ее
сотрудников, от высшего
руководства до рядового персонала.
Иногда афористич­но
и неожиданно высказанная в слогане
мысль становится идеей целой
рекламной кампании, втягивает в свою
орбиту другие виды
рекламы. Такой девиз должен отвечать
требованиям:

^ отражать
особенности имиджа фирмы, вызывать
ассоциа­ции
с названием (само название может входить
в слоган);

^
выражаться краткой звучной, динамичной
фразой, пра­вильной
с точки зрения фонетики, в том числе
если девиз сформулирован
на латыни;

^
учитывать психологические особенности
целевых групп воздействия,
их чаяния, надежды (желание достичь
бла­гополучия
и благосостояния, выделиться из общей
мас­сы,
ощутить свое превосходство, сохранить
здоровье, сэ­кономить
деньги, любопытство, тяга к новизне и
т. п.);

^ не
допускать возможности двоякого толкования
— ясно и однозначно
восприниматься на слух с первого раза,
не быть слишком
сложным, замысловатым, сверхоригинальным.
Наличие
фирменных шрифтов и цветов, эмблемы и
девиза позволяют
разрабатывать более сложные комплексы
информа­ционного
дизайна: от логотипа и «шапки» документов
(писем, приказов, инструкций и т. д.),
визиток и конвертов, упаковки и сувениров
до полноценной геральдики, включая герб
и флаг компании.

Фирменный
стиль может включать в себя не только
зритель­ный,
но и звуковой ряд. Такая звуковая или
музыкальная сим­волика
может быть довольно изощренной — вплоть
до гимна фирмы,
но может быть и проще: музыкальная тема,
интонация, просто
звук определенной тональности и силы.
Они могут ис­пользоваться
в организации распорядка рабочего дня,
при про­ведении
мероприятий, как позывные, в рекламе.

Дело
может не ограничиваться зрительными и
звуковыми зна­ками.
Могут использоваться и запахи. С одной
стороны, в прак­тику
отечественного бизнеса входит зарубежный
опыт дизайна запахов, с другой — осмысляется
традиционная для православия и
восточных культур культура запахов.
Некоторые РК,- агентства уже оказывают
услуги по подбору, а то и специальной
разработ­ке
«фирменных дезодорантов» для офисов и
производственных помещений.
Причем речь идет не только и не столько
о бизнесе, связанном
с парфюмом. Здания строятся теперь из
новых мате­риалов, полы уже не выделяют
агрессивно-химического злово­ния,
пахнут приятно, так как ароматизированы
фабричным спо­собом.
Кухни и туалеты выложены кафелем, всюду
висят осве­жители
воздуха, в смыватели вставлены ароматные
кубики. Специально
разработанный душистый состав, разведенный
на простой воде, может разбрызгиваться
в офисных помещениях, на
производственных площадках. Возможны
и более простые решения,
например простые запреты и ограничения
на опреде­ленные
запахи. Все чаще в общественных местах
запрещается курение.
Но в старых помещениях иногда еще с
советских времен
ощущается смрад старой штукатурки,
сигаретного дыма, мест
общего пользования. Поэтому даже простой
запрет на опре­деленные
запахи — уже немало. Уже появились услуги
по под­бору
запахов.

В
последнее время появились даже разработки
тактильного дизайна
— какова наша компания «на ощупь»? Какие
поверхности наших
столов, буклетов, упаковок и т. п.?
Глянцево-лакированные, ламинированные
или «замшевые»?

Перечисленные
основные элементы информационного
ди­зайна
важны тем, что задают систему знаков,
информирующих о
фирме, о ее существовании, о ее присутствии
«здесь и сейчас», которые
могут участвовать в других, более сложных
проявле­ниях
фирменного стиля, в том числе и того же
информацион­ного
характера.

Нередко
выработку фирменного стиля ограничивают
заказом логотипа,
бланков, конвертов и визиток. Однако
информацион­ный
дизайн, а тем более, фирменный стиль —
вещь и проблема более
серьезная и комплексная. Например,
компоненты инфор­мационного
дизайна могут использоваться в оформлении
рабо­чих мест, офиса фирмы, внешнего
облика работников и т. д.

Средовый дизайн

Важную
роль в фирменном стиле играет комплекс
средового дизайна.
Он включает в себя архитектурный
дизайн, который
на­чинается с места расположения
производственных и офисных по­мещений.
Иногда один только адрес фирмы, то, в
окружении ка­ких
соседей она расположена, может решающим
образом ска­заться
на ее репутации. Сказывается на репутации
фирмы и ее «экстерьер»
— здания, в которых она расположена:
здания-па­мятники,
приспособленные помещения или специально
пост­роенные
корпуса. Не менее важен и внешний вид
здания (или подъезда), размещение
построек, их планировка. Речь идет не
обязательно об архитектурном проекте,
застройке и т. п. Надо помнить,
что для репутации фирмы важен и вид
фасада ее зда­ния,
его подсветка, табличка с наименованием,
благоустроенность подхода
и подъезда ко входу, оформление и чистота
самого этого входа,
возможность парковки автомашин.

Архитектурный
дизайн многое говорит о компании. Имеет
значение,
насколько офис вписан в окружающую
среду. Напри­мер,
крупные банки часто строятся «наперекор»,
«вопреки» лан­дшафту,
как бы демонстрируя пренебрежение к
окружающему миру.
В этом случае можно сказать, что банк
надежен, но вряд ли
проявит заботу о мелком и среднем
клиенте. Любовь к ге­ральдике
часто выдает пирамидальный бизнес.
Такие компании, как
правило, обустраиваются по соседству
с другими фирмами, в
престижных офисных центрах с дорогой
арендной платой (вро­де
и солидно, и ремонт делать ни к чему),
вход украшается лю­быми
регалиями, как бы свидетельствующими
о солидности фирмы.
Тут и флаги, и дипломы, и всевозможные
гербы. Одна­ко
таких простых вещей, как автостоянка
или «зеленая зона», у
парадного крыльца нет.

Оформительский
дизайн (дизайн
оформления) предполага­ет
хорошо продуманное оформление внутренних
помещений, рабочих
мест, приемных. Интерьер офиса может
многое сказать о
фирме и ее первых лицах.

В свое
время один на редкость проницательный
французский путешественник,
маркиз де Кюстин, назвал Россию 1830-х
«цар­ством
фасадов», за пышностью которых кроется
хаос. Пример­но
то лее самое можно заметить и в офисах
современных рос­сийских
фирм: через дорогу от сверкающих окон
благоустроен­ных
офисов располагается унылый закуток с
осыпающейся штукатуркой,
пожелтевшим от старости линолеумом и
провода­ми,
испещряющими стены и потолки, словно
варикозные вены. И
среди этой разрухи жмутся друг к другу
подавленные сотрудни­ки,
пытаясь создать хоть какое-то подобие
уюта с помощью немно­гочисленной
грубо сколоченной мебели. Но и еще
недавно всеми признававшиеся
внешние атрибуты власти и прочного
положения в
обществе — бронзовые канделябры,
персидские ковры и пись­менные
столы красного дерева — сегодня могут
вызвать совершен­но
иную реакцию.

Решить
проблему можно с помощью специальных
эргоно­мических
разработок, позволяющих исходить, прежде
всего, из соображений обеспечения
оптимальных условий для наиболее
эффективной работы. Обстановка
современного офиса должна быть
удобной для работников, благоприятно
влияющей на ра­бочую
атмосферу. Некое двенадцатиэтажное
офисное здание в Чикаго
даже снабжено садом, по которому порхают
бабочки -утомленные
напряженной работой сотрудники фирм
приходят сюда
снять стресс. Некоторые скандинавские
компании, напри­мер,
оборудуют офисные помещения
ультрафиолетовыми лам­пами,
чтобы их работники, изголодавшиеся по
солнышку за дол­гие
зимние месяцы, не чувствовали себя
подавленными. Действи­тельно,
вальяжные кресла времен Людовика или
пресс-папье «от Фаберже»
— не столько проявление заботы о
подчиненных, сколько
проявление амбиций руководства фирмы.
Светлое, про­сторное
помещение с эргономичной офисной мебелью
создадут более
деловую атмосферу. Создание интерьера
— прекрасная воз­можность
продемонстрировать подчиненным,
насколько высо­ко руководитель ценит
их работу.

Людям
свойственно замечать мельчайшие детали.
Отсутствие в
кабинете руководителя второго стула
наведет на мысль о том, что
он не привык принимать посетителей .
Многочисленные зам­ки на ящиках
письменного стола возбудят в посетителях
подозре­ния
о скрываемом ощущении отсутствия
безопасности в собствен­ном кабинете.
Не говоря уже о том, что неуютный офис
наводит на мысль
о некотором беспорядке мыслей его
хозяев. Именно такие вещи
и свойственно замечать тем, кто любит
понаблюдать за про­явлениями
различных сторон человеческой натуры.

Авторитарного
самодура выдает бескрайняя полированная
по­верхность
стола из красного дерева. Либеральный
руководитель закажет одинаковую мебель
для офиса — залог отсутствия барье­ра
между начальством и подчиненными. Разве
что, давая пищу фрейдистским
толкованиям, закажет себе письменный
стол чуть-чуть
побольше, а стол для совещаний чуть-чуть
подлиннее.

Не
следует забывать, что закругленные углы
и лепные фор­мы делают стол начальника
менее устрашающим. Если вы ре­гулярно
принимаете посетителей, установите
свой компьютер на
отдельном столе, иначе гостям покажется,
что вы хотите спря­таться
за монитором. Наличие окна прямо за
письменным сто­лом
является отвлекающим фактором.

Стиль
и цвет мебели существенно определяют
имидж ком­пании.

Темные
породы дерева: традиционно, даже
старомодно. Крас­ные
породы: тепло и гостеприимно — устойчивый
бизнес. Свет­лые
породы: яркий и творческий подход к делу
— молодая и энер­гичная
фирма. Кожа: красиво и самоуверенно, но
немного по­давляет.
Металл и стекло: эффективная и
конкурентоспособная фирма
— вероятно, немецкая. Пластик: практично,
но не пред­приимчиво
— вероятно, финская компания. Черный
цвет: ни кап­ли
воображения — определенно финская фирма.
Стулья долж­ны
обладать механизмом регулировки высоты,
особенно для тех, кто
работает за компьютером, удобной спинкой,
позволяющей полировать
ноготки в условиях комфорта, пропускающей
воз­дух
обивкой. Не рекомендуются: дорогой
антиквариат, мебель производства
компании 1КЕА, военное имущество, столы
с вы­резанными
на них именами бывших работников.

Наличие
перегородок внушает ложное чувство
безопасности, создает
искушение решать, прежде всею, вопросы
личного пла­на в полной уверенности
уединения от окружающего мира. Со­временные
офисы все чаще оборудуются прозрачными
или частично
прозрачными перегородками, разделяющими
отдель­ных
работников или группы работников в
одном помещении. Такие
перегородки характеризуются повышенной
видимостью и
низкой шумопроницаемостью. В результате
руководитель мо­жет
видеть убийственные взгляды, бросаемые
на него коллега­ми,
но не слышит отпускаемые ими в его адрес
комплименты. Существует
и тенденция устранения всяческих
барьеров в офис­ном
помещении. Компании, в которых
приветствуется инициа­тива
и творческий подход к работе, устанавливают
в своих по­мещениях передвижные стенды
для граффити, на которых ра­ботники
с удовольствием записывают новые идеи,
рисуют диаграммы
и непристойные карикатуры на ненавистных
началь­ников.
Идея офисов с открытой планировкой была
впервые введена немецкой консалтинговой
группой Quickborner,
создавшей «офисную
панораму», чтобы стимулировать обмен
информаци­ей
между различными отделами.

Фотографии
основателей компании в накрахмаленных
во­ротничках
и с моноклями подчеркнут историческое
наследие фирмы,
а произведения современного искусства
явятся лучшим свидетельством
ее прогрессивности. Психологически
понятно и
оправдано желание молодых сотрудниц
держать на столе фо­тографии
своих очаровательных кудрявых малышей,
что при­дает
офису оттенок теплоты и человечности.
Не рекомендуют­ся:
откровенная порнография, календари
Pirelli,
репродукции отечественной классики в
духе репинских картин «Бурлаки на
Волге»,
«Не ждали» или перовской «Тройки»,
фотографии над­гробий,
рисунки близких родственников, к которым
требуются дополнительные
пояснения («он/она действительно ОЧЕНЬ
талантливый
художник — три года назад у него/нее даже
была своя
выставка в галерее «Авеста»…»).

Опасно
переусердствовать с растениями. Как
правило, двух пальм
в холле и нескольких экзотических
растений на подокон­нике
вполне достаточно. Скромная юкка на
столе руководите­ля
всегда пригодится: можно нервно перебирать
пальцами ее длинные листья, увольняя
нерадивых работников, отвечая на резкие
вопросы налогового инспектора.

В случае
оформительского дизайна речь идет не
только об интерьере,
мебели, оборудовании и оргтехнике.
Важно, напри­мер,
чтобы посетитель или начинающий работник
легко ориен­тировались во внутренних
помещениях. Поэтому очень полезно
продумать
систему указателей, с помощью которых
можно было легко
ориентироваться в коридорах и помещениях
фирмы.

Внешний облик персонала

Продолжим
распаковку культуры фирмы в духе
компьютер­ной игры. В интерьере
компании встречаются сотрудники,
вне­шний
облик которых может иметь различную
степень норма­тивности.
Согласно А. П. Чехову, как известно, «в
человеке все должно
быть прекрасно — и одежда, и душа, и
мысли».

Начнем
с одежды. Одежда сотрудников может
служить состав­ляющей
частью бренда компании, ее корпоративной
культуры и имиджа
на профессиональном рынке. Кроме того,
важную роль могут
играть требования и соображения гигиены
и безопасности. Возможно
универсальное решение — в духе японского
менеджмен­та,
когда все одинаковы, и только по бейджу
молено понять, кто перед
тобой — председатель правления или
уборщик. Иногда необходимость такого
решения — униформа — определяется
технологическими
требованиями (медицина, общественное
пи­тание
и т. д.). Более распространены фирменные
части и детали одежды,
использующие фирменный стиль (галстук,
нагрудный знак,
цветок и т. п.). Еще чаще практикуются
писанные или не­писанные
ограничения дресс-кода: например, запрет
на джин­сы в офисе или ограничения
высоты юбки.

Внешний
вид сотрудников — тема очень деликатная,
но как показывает
время и бегущие вперед технологии
имиджмейкинга
серьезных фирм, она требует огромного
внимания. Следует добавить,
что это отдельная культурологическая
часть, которая подразумевает
приведение различных стилевых компонентов
к одному
целому, которое может выражаться как в
выборе ком­панией некого единого
дресс-кода, так и вольного, но объеди­ненного
некими элементами стиля. Это может быть
униформа организации,
которая выделяет ее сотрудников. Культура
одеж­ды,
прическа, макияж, ухоженность,
презентабельность настраи­вают
каждого на совершенно продуктивное
общение и добав­ляют
уверенности в действиях. Следует уделять
стилю менед­жера
непосредственное внимание, дабы он
чувствовал себя комфортно.
Внешний вид и манера держаться, при
прочих рав­ных
условиях, являются условием карьерного
роста. Манера держаться
в сочетании со стилем одежды может на
90 % опреде­лить
отношение к деловому человеку Вы не
просто надеваете костюм:
одежда является Вашей визитной карточкой.

Довольно
распространенная позиция работодателей
«я пла­чу тебе деньги, и потому изволь
выглядеть на работе достойно» принципиально
не верна. Сколько людям ни плати, но
представ­ления
о том, что значит «выглядеть достойно»
у каждого из них будет свое. Кроме того,
у людей могут быть совершенно разные
жизненные
ситуации. Поэтому одежда, фирменный
дресс-код -предмет
специального внимания и руководства.
Помимо проче­го,
сколько бы ни стоили такие затраты,
«фирменная одежда» мо­жет
оставаться собственностью компании, а
значит и затраты на нее
— предшествовать налогообложению.

Хотя
понятие «деловой стиль» становится все
более размы­тым,
большинство работодателей диктуют
своим работникам правила, определяющие
стиль их профессиональной одежды,
переходя
от требований неписаных ко все более
формальным. Так,
по данным 1К8 Еш1оушеп1 Яеу1е\у, в современной
Брита­нии
в 67 % случаев правила профессиональной
одежды пропи­сываются
в трудовом контракте. И только за
последние два года эта цифра выросла
на 15 %. Лишь только около трети работода­телей
предоставляют отдельным работникам
послабления на основании
их религиозных убеждений. Требования
дресс-кода ужесточаются
даже несмотря на то, что они могут
послужить основанием
для судебных разбирательств по ущемлению
прав личности.
При этом более 60 % работодателей практикуют
про­ведение
время от времени «дни свободного стиля
в одежде».

Чрезвычайно
редко, но практикуется универсальный
маки­яж (вплоть до использования
цветных контактных линз, чтобы изменить
естественный цвет глаз). Иногда речь
идет о фирмен­ной
детали макияжа. Чаще же речь идет о
системе мягких за­претов
и ограничений («как у нас не принято»)
на внешний вид персонала.
Например, запрет на «русалок»
забальзаковского возраста или требование,
чтобы у молодых людей волосы не ложились
на воротник,

Информационный дизайн,
архитектурный дизайн, дизайн оформления
и внешний облик могут стать предметом
специаль­ной
целостной разработки проекта системного
(программного)
дизайна фирмы, что, разумеется, требует
привлечения высоко­квалифицированных
специалистов-дизайнеров. Важно только
помнить,
что никакой проект нельзя создать «с
нуля», «из голо­вы».
В конечном счете, перечисленные дизайновые
составляю­щие
выражают и воплощают определенную
культуру управления,
работы, общения и человеческих отношений,
личную куль-^ТУРУ
руководства и работников фирмы.

Организационная культура

Предприятия,
фирмы существуют для того, чтобы
произво­дить
товары и услуги, для реализации
поставленной предпри­нимателем
или топ-менеджментом системы целей.
Короче, для осуществления какого-то
Дела. Эта деятельность связана в
оп­ределенную
технологическую цепочку конкретных
бизнес-про­цессов.
Для приведения в действие всех звеньев
этой цепочки задается
система управления, организационная
(административ­ная)
структура, в которой работники фирмы
выполняют опре­деленные
функции руководителей и подчиненных.

Технология
и иерархия управления как проявления
некоей культуры
бизнеса определяют способы ведения
Дела, которые придают
фирме ряд особенностей, специфику и
своеобразие. С
этой точки зрения бизнес-культура
конкретной фирмы пред­стает
как некая организационная культура
(культура организа­ции), т. е.
специфическая, характерная для данной
организации система
связей, действий и отношений,
осуществляющихся в рамках
конкретной деловой активности, способа
и постановки бизнеса.

В
организационной культуре важен момент
формализоваиности.
Она непосредственно связана с технологией
производства, технологической
культурой и дисциплиной и находит свое
вы­ражение в
организационных документах (уставе,
положени­ях,
должностных инструкциях), т. е. связана
с системой распре­деления полномочий,
прав и обязанностей, регулируемой
адми­нистративным,
хозяйственным и трудовым правом.

Правила,
нормы организационной культуры, таким
образом, представляют
собой некий заданный стандарт в принятии
ра­ботниками
конкретных решений, в выборе сотрудниками
при­емлемого (допустимого) способа
действий. Чем меньше члены организации
задумываются о природе этих правил, и
чем в боль­шей
степени они рассматривают их как
изначально данные, тем более
действенна данная организационная
культура.

Организационная
культура связывает всех работников
об­щим
пониманием того, что представляет собой
данная фирма, какова
ее экономическая и социальная роль,
какое место она занимает
на рынке по отношению к конкурентам,
каковы ее обя­зательства
перед потребителями и т. д. Она задает
рамку гармо­низации
коллективных и индивидуальных интересов,
осозна­ния каждым
сотрудником своей роли в системе, чего
от него ждут
и как он наилучшим образом может ответить
на эти ожи­дания.
Более того, каждый знает, что если он
нарушит эти ожи­дания,
то его ждут санкции, не просто исходящие
от руковод­ства,
а заданные общими требованиями достижения
общей цели. Тем
самым организационная культура мобилизует
энергию, зна­ния
и умения ее членов на достижение этой
общей цели.

В самом
общем виде содержание организационной
культу­ры
совпадает со структурой функций
(механизмов) менеджмен­та,
в которую входят: административно-организационный,
эко­номический
и информационный механизма, а также
работа с персоналом.

^
Административно-организационный
механизм — система распределения
полномочий (прав и обязанностей),
фиксируемая в
организационных документах (уставах,
положениях, инструк­циях,
договорах), имеющих правовую силу в
рамках действия административного
и трудового права. На основе этого
распре­деления полномочий разрабатываются
организационные струк­туры
и штатные расписания фирм и их
подразделений.

^
Экономический
механизм — система ресурсного обеспе­чения
(финансовых, материально-технических
ресурсов — в пер­вую
очередь), хозяйственного содержания,
хозяйственного рас­чета
и экономического стимулирования.

^
Работа
с персоналом — система работы по
подготовке, под­бору
и расстановке компетентных работников
и специалистов, а
также учету, формированию и развитию
мотивации к инициа­тивному,
ответственному и эффективному труду.

^
Информационный
механизм втягивает в орбиту менеджмен­та
предыдущие механизмы и приводят в
действие всю систему.

Информационный механизм обеспечивает:

^
принятие
решений — менеджер постоянно должен
прини­мать
решения по различным вопросам:
хозяйственным, коммерческим,
кадровым и другим;

^ задание контроля исполнения
принятых решений — ре­шения
и контроль дополняют и подкрепляют друг
друга;

^
планирование — конкретизацию решений
с помощью оп­ределения целей, желаемого
результата и путей их дости­жения;

^ учет
и отчетность — характеристику деятельности
фирмы в утвержденной
системе показателей и предоставление
соот­ветствующей
информации в контролирующие инстанции
(учредителям,
государственным органам контроля —
преж­де
всего);

^
документооборот:
подготовку, утверждение, использование
и
хранение соответствующих документов,
связанных с ре­шениями (в виде
приказов, распоряжений и т. д.),
планиро­ванием (в виде планов, программ
и проектов), контролем (в виде
актов, справок проверок и т. п.), учетом
и отчетностью. Информационным
данный механизм можно назвать по двум
причинам. Во-первых,
его суть заключается в порождении и
документальном
(т. е. имеющем правовое значение)
оформле­нии
соответствующей информации. Во-вторых,
сама эта инфор­мация
структурируется как бы между двумя
«полюсами»: же­лаемым
результатом (порождающим соответствующие
решения и
планы) и реально полученным результатом
(порождающим данные
контроля, учета и отчетности).

Система
этих четырех механизмов является
необходимой и достаточной
для задания и реализации любого
менеджмента. Единство
реализации этих видов управленческой
деятельности задают организационные
ценности:

^ цели производства конкретных товаров
и услуг;

^ цели
потребителей, клиентов, заказчиков;

^
максимальная экономическая эффективность
(прибыль, объем
реализации и т.д.);

^
сохранение и развитие высокоэффективных
оборудова­ния
и технологий;

^
сохранение и развитие высокого
профессионализма, компе­тентного
и квалифицированного персонала;

^
трудовая
и технологическая дисциплина,
ответственность за выполнение
профессиональных и статусных обязанно­стей
в поведении работников и коллективов.

Важнейший
компонент, по которому партнеры,
посетители и
другие судят об организационной культуре
фирмы — стиль
деловых
отношений. Все
больше и больше успешно работающих фирм
решительно отказываются от внешнего
лоска в пользу эффективности
своей работы. Сегодня клиент судит об
успехах компании
не столько по одежке ее сотрудников,
сколько по тому, как
фирма о них заботится. Вряд ли вам удастся
завоевать дове­рие
клиентов, если вы обустроили свое рабочее
место с излиш­ней
роскошью, секретарша кормит вас
виноградом, а в соседней комнате
подчиненные яростно обсуждают проблему
использо­вания
одного чайного пакетика из расчета на
десять человек. Обязательность,
личная заинтересованность и ответственность,
точность,
оперативность — наилучшее свидетельство
надежно­сти
фирмы, вызывающее доверие к ней и ее
руководству со­трудникам.

Стиль
поведения определяет как характер
общения, так и поступки
работников фирмы. Общение включает в
себя как вер­бальные,
так и невербальные аспекты. Поэтому для
фирменно­го
стиля валены не только манеры ее
сотрудников, способы раз­решения
ими конфликтов и недоразумений между
собой, чув­ство
юмора, но и культура их речи, их способность
понятно выражать
свои мысли и намерения, не только деловое
общение (с клиентами, переговоры с
партнерами, телефонное общение), но
и их поведение (особенно публичное) в
нерабочее время, личная
жизнь.

К
организационной культуре может быть
отнесено не толь­ко
деловое общение, но и общение в свободное
время. То, где и как
проводят свободное время наши работники,
где и как они проводят
выходные дни, отпуск, помогает ли им в
этом комнания,
— обсуждается не только в самой организации,
но и вовне, участвуя
в формировании репутации и имиджа
компании. Конт­роль
за свободным временем сотрудников в
некоторых органи­зациях
в наши дни становится даже более жестким,
чем во вре­мена,
парткомов и комитетов комсомола. «Вас
вчера вечером ви­дели
там-то. Определитесь, пожалуйста: либо
Вы работаете у нас,
либо продолжаете общаться с этими
ребятами». И иногда такой
подход оказывается весьма оправданным.
Сомнительные знакомства
и неоднозначные формы досуга работников
могут нанести
серьезный ущерб репутации компании, ее
руководству и бизнесу в целом.

Очень
важным элементом в организационной
культуре явля­ется забота о культуре
труда. Сюда включается и подход к
орга­низации рабочих мест, и установление
графика работы. Необхо­димо
учитывать важность наличия в организации
мест для от­дыха,
трапезы, специально отведенных мест
для курения (что также
выражает заботу о сотруднике). Следует
подумать и о воз­можности
отдыха сотрудника в течение дня — это
могут быть не­сколько
минут расслабляющего отдыха прямо на
рабочем мес­те,
— включение релаксационной музыки (если
это не мешает про­изводственному
процессу) и. т. п. Обеспечение всем
необходимо для
того, чтобы при реализации целей фирмы
сотрудник был под­робно
ознакомлен со всеми возможностями
организации и вклю­чен
в систему активной коммуникации внутри
отделов фирмы. Тогда
для решения мелких задач возможно
отрегулированное обращение
к помощи соответствующих специалистов
по тому или иному
вопросу Наличие необходимого инструментария
для ра­боты,
ознакомление с инструкциями, контроль
и порядок — необ­ходимые
составляющие для комфортного и безопасного
труда. Кстати
говоря, согласно этикету, на рабочем
столе должен всегда находиться
один документ и не более того.

Рабочее
место должно превратиться в заправочную
станцию для
мозгов, а не скоростную магистраль,
остановка на которой запрещена.

Внедрение
компьютеризированных и автоматизированных
рабочих
мест, гибких производственных систем,
аппаратных технологических
процессов ведет к появлению принципиально
новых
рабочих групп с резко ограниченными
социальными кон­тактами
при одновременном возрастании
информационных на­грузок.
Это приводит к повышению утомляемости
и, как след­ствие,
регулярному «переключению» мозга даже
в период бод­рствования
с сознательной или полусознательной
сферы на подсознательную.

Существует
несколько подходов к типологии
организацион­ной
культуры. Каждый подход использует
определенные крите­рии
для анализа организационной культуры,
позволяющие вы­делить
ведущие тенденции жизнедеятельности
различных пред­приятий
и организаций.

Разумеется,
организационная культура существенно
зависит от
рода деятельности, от ее масштабов,
региональных особеннос­тей.
Крупная нефтяная компания, банк, охранная
фирма, неком­мерческая
общественная организация — с очевидностью
будут иметь
различные организационные культуры.

Однако далее две организации,
занимающиеся однопрофильным
бизнесом в одной и той же местности, с
однотипны­ми
возможностями, могут иметь, тем не менее,
различные орга­низационные
культуры. Дело в том, что одни и те же
пробле­мы
бизнеса могут решаться по-разному.

Многое в организационной
культуре зависит и от личной культуры
работников. При этом ключевую роль
играет личная культура
владельцев и первых лиц компании. Тем
самым мы от формальных
и однозначных компонентов культуры
фирмы, материально
выраженных в знаках, символах, инструкциях
и технологиях
бизнес-процессов, подошли к компоненту
зачас­тую-
туманному и размытому, зыбкому и
трудноопределимому,
но от этого не становящемуся менее
важным. Речь идет о корпоративной
культуре.

Корпоративная культура

Значение
термина «корпоративная культура»
восходит к ла­тинскому
«соrpus»
— туловище, основная часть тела. В этом
смысле,
корпоративность означает сплоченность,
единство, «мы, как
единое целое». Речь идет о единстве,
которое обеспечивает­ся
не штатным расписанием или ведомостью
на получение за­работной
платы. Это единство не обеспечивают и
единый инте­рьер,
и даже униформа. Факторы этого единства
«с той сторо­ны
глаз». Они носят скорее духовный характер,
связаны с единством
взглядов, стремлений, оценок, с общностью
созна­ния,
разделяемых идей и
установок.
Не даром идея корпоратив­ности
зачастую выражается в таких словах, как
«корпоратив­ный
дух», «дух корпорации».

Понятие
корпоративная
культура встречается
в литературе наряду с организационной
культурой. Однако нельзя не согла­ситься
с тем, что компании с яркой и сильной
корпоративной культурой
обладают выраженным корпоративным
духом. Это
эфемерное
понятие, тем не менее, обладает вполне
серьезным влиянием
на сотрудников, менеджеров, всех членов
организа­ции.
Корпоративный дух — это некое внутреннее
начало, опреде­ляющее
поведение, действия, решения людей,
разделяющих цели фирмы
и испытывающих чувство принадлежности
к ней. Кор­поративный дух воспитывается
путем приобщения работников к
делам фирмы, управлению ею. Особенно
успешно удается раз­вить
корпоративный дух в японских фирмах.
Многие компании стремятся к этому и
достигают некоторых успехов, зачастую
не понимая
до конца механизмов и путей его
формирования, но при­ходя
к результату эмпирическим путем.

Корпоративная
культура не так явно выражена, как
культу­ра
организационная и, тем более, фирменный
стиль. Она не ле­жит
на поверхности, ее трудно «пощупать».
Но если фирма име­ет
«душу», то этой «душой» является именно
корпоративная культура.
Неспроста корпоративную культуру
сравнивают с религией,
и о высшем проявлении корпоративной
культуры го­ворят
как о корпоративной религии.

Корпоративная
культура — система общих ценностей,
пред­ставлений
о том, что считается важным, и представлений
о том, как
это важное должно проявляться в процессе
деятельности, которые,
воздействуя на людей, работающих в
компании, на организационные
структуры и механизмы контроля, формируют
нормы поведения, конкретные действия
и поступки. Факти­чески,
корпоративная культура — это совокупность
изобретенных, открытых
или разработанных в организации способов
решения проблем,
вызванных внешними обстоятельствами,
которые в достаточной
мере доказали свою эффективность в
качестве пра­вильного
способа восприятия, мышления и
эмоционального выражения
в отношении этих проблем и которым
должны быть обучены новые члены группы.

Если
фирменный стиль задает систему знаков
и символов, а организационная культура
— упорядоченное функционирование
структуры
организации, фактически отношения
должностей, то корпоративная
культура задает систему межличностных
отно­шений.
Однако хотя корпоративная культура
менее явно связа­на
со столь неочевидными и невещественными
сущностями, как сознание,
мотивация, духовная жизнь личности,
именно она определяет,
в конечном счете, и организационную
культуру и фирменный
стиль.

Обеспечение
общности интересов, не просто лояльности
пер­сонала,
а его сплоченности, корпоративности,
формирование духа
корпорации, этика корпоративного
менеджмента — все это и
является задачами корпоративной
культуры. Основная функ­ция
корпоративной культуры — создание
ощущения идентич­ности
всех членов организации, образа
коллективного «Мы».

Корпоративность:
современная фирма как
субкультура

Для
формирования общности интересов внутри
фирмы не­достаточно
традиционных технологий менеджмента.
Это не может
быть проблемой отдельных его фрагментов
типа стиля руководства,
контроля и т.п. Речь должна идти о
целостной тех­нологии
с ориентацией на информацию. Процесс
управления превращает
менеджера в носителя культуры, который
выража­ет
мир своих идей и идей своего персонала.
Он неосознанно пе­редает
культуру своей команде и одновременно
становится но­сителем культуры
команды, которой руководит.

Сегодня
для руководителей фирм лояльность
сотрудников является
актуальной проблемой. На лояльности
персонала ска­зывается целый ряд
факторов, которые, на наш взгляд,
аккуму­лируются
прежде всего в корпоративной культуре
фирмы, ко­торая
не может быть привнесена в нее (фирму)
извне, а рожда­ется в ее недрах, ее
руководителем, в его команде.

Корпоративная
культура это прежде всего — нормы
и ценно­сти.
Под
ценностями понимаются свойства тех или
иных про­цессов
и явлений, обладающих эмоциональной
привлекатель­ностью
для большинства членов организации.
Это позволяет¹
им служить
образцами, ориентирами, мерилом поведения.
Соглас­но
исследованиям, проводимым в западных
фирмах, сегодня все меньшую
роль играют такие ценности, как дисциплина,
послу­шание,
власть, и всё большее — коллективизм,
ориентация на потребителя,
творчество, умение идти на компромисс.
Совокуп­ность
ключевых ценностей образует философию
организации. Она
отвечает на вопрос, что является самым
важным для фирмы,
отражает восприятие организацией себя
и своего предназ­начения,
главные направления деятельности,
создает основу вы­работки подходов
к управлению, формирует общие универсаль­ные
правила поведения. Ценности и нормы
могут быть как писанные
(осознанные, отрефлектированные), так
и неписанные, складывающиеся
в практической деятельности как
проявление ориентации
руководства и других лидеров мнения.

С
развиваемой точки зрения, фирма предстает
своеобразным «племенем»
со своей культурой и нравами. Ее всерьез
и по боль­шому
счету можно рассматривать с этнографической
точки зре­ния
со всеми вытекающими последствиями:
это означает, что к компании применимы
все характеристики любой «племенной»
культуры.

Прежде
всего, как и у любого племени, у компании
имеются своя
геральдика
и символика, о
чем уже говорилось при рассмот­рении
фирменного стиля.

Корпоративная
культура вырабатывает довольно развитую
мифологию.
Подобно
тому как у любого племени есть свои
отцы-основатели,
от
которых «есть пошли наш народ и наша
земля», аналогичные
персонажи имеются в любой компании. Ими
мо­гут гордиться, их можно стыдливо
замалчивать, но они всегда, подобно
тени отца Гамлета, явно или не явно
присутствуют в истории
фирмы и сознании ее работников.

Видное
место в мифологии фирмы занимают герои.
Как
у лю­бого
народа есть герои-жертвы («victims»),
«чьей кровью полита наша
святая земля», так и в любой компании
имеются менедже­ры и рядовые работники,
которые принесли ей набольший успех
или
пожертвовали личными интересами, а
может и здоровьем и даже
жизнью ради процветания фирмы или
спасения других лю­дей.
Это могут быть и герои типа «кем был и
кем стал» — пришел человек
курьером, а вырос в заместителя
председателя правле­ния,
а также работники, добившиеся наибольших
успехов на том или
ином временном отрезке: год, месяц,
неделя, день. Кроме того, в
мифологии фирмы активно представлены
другие типовые пер­сонажи:
«герой-новатор», «герой-экспериментатор»,
«герой-отдающий-все-свое-свободное-время-фирме».
Такие герои зада­ют
возможные образцы поведения, ориентиры
для других, нор­мы достижения.

Содержательная
часть мифологии фирмы существует в виде
метафорических
историй, анекдотов, которые
постоянно цир­кулируют
в фирме. На любой фирме обязательно
складывают­ся свои легенды. Имеются
даже обязательные сюжеты, изустно
передающиеся
в коллективе. Обычно они связаны с
руковод­ством
фирмы, призваны в наглядной, живой и
образной форме довести
до членов коллектива ценности и нормы
компании. На­пример,
сюжеты типа «Как рядовой сотрудник
дорос до…», «Как и
за что у нас увольняют», «Наш шеф тоже
человек» (со своими слабостями
и ничто человеческое ему не чуждо), «Как
у нас умеют
прощать», «Какие у нас бывали ЧП» и т.
п.

В любой
компании складывается свой «фольклор»
в
виде шу­ток,
словечек, поговорок, а то и развитого
жаргона (сленга), не понятного внешним
наблюдателям.

Это не
только такие элементы фирменного стиля,
как гераль­дика
и символика. В любом коллективе обязательно
складыва­ются
свои обычаи,
традиции и ритуалы, обряды и церемонии.
Вполне
обыденные вещи — прием на работу и
увольнение, уход на
пенсию, отношение к больным, новое
назначение, дни рож­дения, другие
личные события, подведение итогов,
празднова­ние серьезного успеха —
наполняют жизнь сотрудников допол­нительным
смыслом. Такие традиции устанавливаются
сами, даже
без вмешательства руководства. Стоит
кому-то, вернув­шись
из отпуска, отчитаться перед коллегами
демонстрацией фо­тографий,
и каждый следующий будет считать
обязательным сде­лать
то же. Со временем в коллективе появляются
«хранители традиций
(обычно это лица женского гендера),
которые знают «как
надо вести себя в нашем коллективе»,
«как у нас принято, а
как не принято». Но, с очевидностью,
лучше, чтобы этот про­цесс
контролировался и направлялся.

Приведение
в движение мифологии фирмы, ее
воспроизвод­ство,
превращение в факт социального общения
при помощи все тех же обрядов, ритуалов
и церемоний придает особую важность
событиям,
которые связаны со стержневыми ценностями
ком­пании,
эпохальными и знаменательными событиями
в ее жиз­ни,
в жизни ее сотрудников. Важнейшую роль
в этом плане иг­рают
празднования
общенациональных и региональных
знамена­тельных
дат и юбилеев, конфессиональных
праздников, но
особенно
— корпоративные праздники.

Весьма
полезны и совместные
поездки: туристические,
оздо­ровительные,
«за грибами» и т. д.

Во
многих организациях распространены
посвятительные («инициационные»)
обряды и ритуалы, связанные с проявлением
новичков.
В их ходе новых сотрудников знакомят с
основными ценностями
фирмы, чтобы привить чувство сопричастности
кол­лективу
фирмы, ее истории. Одновременно и у
«старых» работни­ков
закрепляются представления об этих
ценностях и истории.

Отдельные
решения, в случае необходимости, могут
прини­маться
по представительским расходам работников,
обеспече­нию регулярных консультаций
и услуг визажистов и космето­логов,
полной или частичной оплате абонементов
работников на
посещение бассейна, фитнес, тренажерных
залов.

Большую
роль в воспитании преданности фирме
играют це­ремонии
проводов на заслуженный отдых ее
ветеранов. Такие проводы
обычно сопровождаются торжественными
речами, подарками.
Всячески подчеркивается, что верность
фирме, доб­росовестный
труд на ее благо не остаются незамеченными,
вы­соко
оцениваются. Важно и в дальнейшем
поддерживать связь с ветеранами как
носителями истории и традиций фирмы.
Не­маловажным
компонентом культуры фирмы является
увольне­ние работника.

Более
того, культура фирмы отнюдь не является
монолитом. Она состоит из основной,
преобладающей культуры, групповых
культур
и контр-культур, развивающих или
разрушающих куль­туру
фирмы в целом. В любой фирме, как в любой
живой куль­туре,
формируются и развиваются субкультуры
(группировки
по возрасту, по интересам, по образованию,
по профилю дея­тельности,
этнической принадлежности, территориальному
раз­мещению
служб и т. д.), задающие сложные неформальные
от­ношения,
выдвигающие своих неформальных лидеров.
Такие субкультуры
впоследствии могут стать доминирующими,
от­литься
в формальные организационные структуры.
И опять-таки,
плох тот менеджмент, который пассивно
воспринимает этот
естественный процесс или воспринимает
его как зло и пы­тается
искоренить. Этот естественный процесс
также может быть
обращен на пользу делу, чтобы придать
новые импульсы развитию фирмы как
социального института. Главной задачей
руководства в данном случае является
согласование (гармонизирование)
субкультур с общей культурой организации.

Через
мифологию объясняются и переводятся
на подсозна­тельный
ценностно-символический уровень все
важнейшие проблемы
деятельности фирмы, вознаграждение и
контроль, дифференциация
статусов.

Важную
роль в формировании корпоративной
культуры иг­рают
проводимая руководством кадровая
политика, подбор и расстановка
персонала. Для этого могут использоваться
специ­альные
методики найма, вербовки работников и
специалистов. Сегодня
даже в промышленных и коммерческих
фирмах не в ди­ковинку
создание своих художественных коллективов,
спортив­ных
клубов и секций, объединений по интересам,
поддержка и развитие
различных увлечений сотрудников.
Современная фирма
(не только сферы культуры) все в большей
степени предстает социальным
институтом, напоминающим многопрофильное
уч­реждение
культуры.

Функции культуры организации

Культура любой фирмы решает
ряд задач, выполняет ряд функций.
К ним относятся:

^
интегративная
— формирование
принадлежности к организации,
чувства общности и сопричастности
членов органи­зации,
усиление вовлеченности в дела организации
и пре­данности
(лояльности) ей, гордости за нее;

^
стабилизирующая
— обеспечение
выживаемости в данной социально-экономической
среде, внутренней устойчивости и
стабильности, сопротивляемости внешним
воздействиям, создание
барьера, ограждающего организацию от
нежела­тельных
внешних воздействий через запреты,
«табу», нака­зания;

^
контрольная
— обеспечение
форм поведения и восприя­тия,
целесообразных с точки зрения данной
организации, снижение
возможности нежелательных конфликтов;

^
коммуникативная
— обеспечение
трансляции опыта и ин­формационных
процессов в целом, репрезентации
традици­онных
образцов трудовой деятельности;

^ инновационная
— продуцирование новых
образцов про­фессиональной
деятельности, опыта и поведения, более
приспособленных
к изменившимся обстоятельствам;

^ оценочная — создание
методов и критериев оценки дей­ствий,
формируя таким образом режим
регламентирован­ного
и ранжированного поведения всего
персонала;

^
целеполагающая
— формирование
эталонных ценностей, которые
выполняют роль стимулов развития
компании;

^ имиджевая
— формирование
привлекательного имиджа организации,
отличающего ее от любой другой.

Культура
фирмы не предполагает результата «здесь
и сей­час».
Но важно, чтобы культура фирмы была. Она
важна самим
фактом.
Акции и меры по ее формированию, вне
всякого сомне­ния
и обязательно, приносят результаты в
виде роста произво­дительности,
объемов продаж, подписанных контрактов,
заклю­ченных сделок и т. п., но все они
— важный, но побочный резуль­тат
культуры фирмы. Также как дети — «побочный
продукт» любви
и этот «побочный» результат намного
важнее «процесса», но
если бы не было «основного процесса»,
то не было бы и «по­бочного результата».
Так и с формированием и развитием
куль­туры
фирмы. Эта работа важна сама по себе —
как установление и
распространение доверительных отношений,
рост репутации, расширение
влияния и т. д., приносящие в дальнейшем
кон­кретные
результаты.

Интерес
к вопросам, касающимся организационной
культу­ры,
возрастает. Поданным Ассоциации
менеджеров России, 23 % российских
компаний имеют специальные отделы,
занимающи­еся
формированием и внедрением корпоративных
ценностей. Перед
остальными фирмами открыто широкое
поле самосовер­шенствования.
Им еще предстоит осознать значимость
корпо­ративной
культуры, которую все чаще называют
нематериаль­ной основой развития и
успеха любой организации.

К
сожалению, сегодня далеко не все
российские руководите­ли
и представители кадровых служб четко
представляют, что сто­ит
за словами «деловая культура». Редко
кто понимает, что это нечто
более широкое, чем производственная
эстетика или чисто­та
и порядок на рабочих местах и в бытовых
помещениях. Носи­телями
деловой культуры являются люди, работающие
в орга­низации.
Именно в их головах отражается тот
порядок вещей, те
системы отношений и те образцы поведения,
которые скла­дываются
в организации в силу тех или иных
обстоятельств. Стоит
отметить, что если в крупных городах с
более высоким уровнем
конкуренции руководители задумываются
о культуре своего
бизнеса, то в городах, где конкурентов
меньше, эта проб­лема
часто кажется несущественной, несерьезной.

Со
стороны дело может выглядеть как
перманентная «тусов­ка»,
непрерывно идущее с неясными целями и
неоднозначными результатами общение.
При всей яркости, шумности некоторых
мероприятий
культура фирмы — незаметная те­кущая
работа. В этом плане она подобна хорошей
медицине. Ко­нечно,
необходимо обращаться к врачу в острых
ситуациях, но намного
важнее — профилактика и здоровый образ
жизни. Так и с
культурой фирмы. На Востоке в свое время
властитель платил придворным
врачам только за время своего здоровья
— принцип вполне
в духе корпоративной культуры.

Культура
фирмы не может заменить производство
или рек­ламу,
но может их поддержать. Она не может
создать репута­цию
«за раз», единовременно, но может ее
выстроить в итоге систематической
продуманной работы. Не может она и
обеспе­чить
незаслуженную репутацию — она всегда
должна быть под­креплена
делами. Не может культура фирмы и
оправдать пло­хую
маркетинговую стратегию или превратить
ее в хорошую. Она
не может непосредственно манипулировать
клиентами, но может
их сориентировать в необходимом
направлении. Культу­ра
фирмы не может увеличить объем реализации
(продаж), обес­печить
необходимые решения органов власти,
заставить креди­торов,
инвесторов, спонсоров и акционеров
вкладываться в биз­нес,
но она может всему этому способствовать.

Деловая
культура фирмы может способствовать
развитию мотивацию
персонала, созданию позитивного
привлекательно­го
имиджа фирмы и ее первых лиц в глазах
различных групп об­щественности,
выстроить с группами влияния, от которых
зави­сит
успех дела, доверительные отношения.
Она способствует формированию
общественного мнения о деятельности
фирмы, расширению
сфер и возможностей влияния, установлению
по­стоянных
и доверительных отношений со СМИ и
органами вла­сти,
обеспечению благоприятных внутрикорпоративных
отно­шений. Культура
фирмы — важный поддерживающий фактор
маркетинга
и рекламы, нейтрализации и разрешения
конфлик­тов,
скандалов, кризисных ситуаций.

Иначе говоря, специалист
по формированию и развитию культуры
фирмы создает предпосылки, удобряет
почву протап­тывает
тропочки. Потом по этим тропочкам танки
пройдут. Но плоды
с культивированного им поля соберут
другие. И его задача
показать и доказать, что если бы не его
работа, то этих ре­зультатов бы не
было.

Сегодня
еще часто наблюдается значительное
различие меж­ду
действительным положением дел в
организации и провоз­глашенными
в ней ценностями и нормами. Следовательно,
стра­тегический
менеджмент невозможен без определения
культур­ного
самосознания и самоидентификации — и в
этом сегодня залог
долговременной успешной стратегии.

Корпоративность
(корпоративное сознание и дух корпора­ции)
— трудноуловимый и нематериальный фактор
современ­ного
менеджмента — на первый взгляд, является
чем-то необя­зательным,
факультативным, но — по сути дела и на
поверку — самым
стабильным фактором, выступающим
предпосылкой и фундаментом
всего остального. Поэтому в особую
проблему вырастает
диагностика и оценка корпоративности.

Развитая
управленческая культура позитивно
влияет на все стороны
ее деятельности — обеспечивает требуемое
качество товаров и услуг, необходимый
уровень деловых контактов и формирует
внешний имидж организации. Столь же
важно вы­работать и постоянно во всём
поддерживать фирменный стиль организации.

Поэтому
современный менеджмент крайне нуждается
в фор­мировании
высокой корпоративной культуры.

Необходимо
понимать, что верность не развивается
в приказ­ном
порядке, ее нужно растить и лелеять, как
нежный цветок. Семь
условий, необходимых для того, чтобы
работники ощуща­ли
благожелательную атмосферу на работе:

^ полная и правдивая
информация, направленная сверхувниз,
снизу вверх и от сотрудника к
сотруднику;
^ атмосфера
доверия между работником и
работодателем;
^ условия
труда: безопасные и безвредные для
здоровья;
^ достойное
вознаграждение;

^ отсутствие конфликтов как явных, так
и скрытых.

^ удовлетворенность работой;

^
гордость
за свою организацию и уверенность в
будущем;

^ выявление истинного имиджа компании.

В то же
время подходить к этому процессу нужно
с умом. Лояльность персонала к своей
фирме — это прекрасно. Но это далеко
не все. Нельзя смотреть на явление лишь
с одной сторо­ны,
нужно стараться охватить его в целом:
самые верные работ­ники
— вовсе не обязательно самые умные и
умелые. Более того, лояльность
может быть и патологической, если
стимулируется «по
давальческой схеме». То есть, премии и
бонусы растут, а тре­бовательность
к качеству работы падает. Если при этом
и руко­водитель
пользуется уважением, то лояльность
достигнет не­бывалых
высот! А работа практически остановится.
Все время будет уходить на приятное
общение. Поэтому самое главное, в погоне
за высокой корпоративной культурой и
лояльностью персонала
не забыть и о цели — дело должно развиваться,
пока­затели
расти, а конкуренты рыдать.

В любом
случае ясно, что культура фирмы не может
оцени­ваться
сама по себе, не может быть самоценной,
а имеет смысл только
в контексте успешности и востребованности
самого биз­неса,
его укорененности в экономической и
социальной жизни общества.
Поэтому ключом к пониманию эффективной
дело­вой культуры современной компании
и успешной технологии ее
построения может быть некий системообразующий
принцип современного
бизнеса. Таким принципом в рыночной
экономи­ке
современного массового общества является
бренд.

Содержание

Если руководитель изначально не сформировал корпоративную культуру в компании, сотрудники будут работать так, как привыкли сами. Это может привести к проблемам с управлением персоналом и в целом нарушить бизнес-процессы.

Например, члены команды могут сорвать сроки сдачи проекта, потому что люди не чувствуют себя единым целым и не работают над проблемами вместе. Также отсутствие декларируемых ценностей у компании приводит к проблемам с наймом сотрудников. HR-специалист рискует нанять людей, профессиональные навыки и личностные качества которых не будут способствовать решению актуальных задач бизнеса.

Рассказываем, что такое корпоративная культура, как ее создать и как правильно внедрить в компанию.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – это правила и ценности компании, на которых основаны коммуникации между сотрудниками и работа внутри всей организации. В каждой компании формируют корпоративную культуру так, чтобы сплотить коллектив, улучшить микроклимат, повысить продуктивность предприятия. Политику одной компании нельзя применить на другом предприятии.

Главная цель корпоративной культуры – создать идеальное пространство для максимально эффективной работы сотрудников. Лояльные и мотивированные профессионально расти сотрудники работают более продуктивно. Вовлеченные сотрудники приносят больше дохода компании.

Задачи корпоративной культуры:

• разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами;
• налаживание коммуникаций;
• определение роли каждого работника в команде;
• создание общих ценностей компании;
• обучение сотрудников;
• создание представления о компании для каждого работника;
• разработка имиджа организации;
• установление правил поведения;
• формирование командного духа.

Плюсы системы:

• обеспечение единого механизма работы;
• увеличение производительности сотрудников;
• быстрое включение в работу новичков;
• легкая адаптация коллектива к переменам – введению новых инструкций, цифровизации бизнеса, реструктуризации предприятия и прочим;
• эффективная работа в команде;
• улучшение микроклимата в коллективе;
• качественный клиентский сервис.

Продукты Calltouch помогают оптимизировать работу сотрудников. Например, Антифрод выявляет сомнительные звонки, чтобы операторы колл-центра не обрабатывали нецелевые обращения. А Оптимизатор избавляет от рутинной работы и освобождает время маркетолога.

Минусы:

• вынужденное увольнение кадров, так как не все сотрудники могут согласиться с правилами;
• длительное внедрение;
• необходимость обновления политики компании в зависимости от обстоятельств (например, изменение ассортимента производства, снижение позиций или выход на новый рынок).

Виды корпоративной культуры

Существует пять основных разновидностей:

• Ролевая. Главная особенность – четкое распределение обязанностей между работниками. В компаниях с ролевой моделью корпоративной культуры всегда придерживаются инструкций, соблюдают дресс-код. Подходит для организаций с большим штатом сотрудников. Недостаток – отсутствие гибкости.
• Рыночная. Подразумевает конкуренцию между менеджерами, чтобы получить поощрение от руководства. Особенности: четкая иерархия должностей, готовность к изменениям рынка. Подходит для компаний, главная цель которых – получение прибыли.
• Семейная. В компаниях с семейным типом корпоративной культуры руководитель играет роль «отца». Он создает комфортные условия труда, помогает сотрудникам в трудных жизненных ситуациях, часто поощряет премиями. Коллектив работает в дружеской атмосфере.
• Командная. Модель актуальна в начинающих компаниях, диджитал-сфере. В таких организациях все сотрудники равны, общаются неформально. Они вместе решают задачи и несут ответственность за проекты. Нет требований к внешнему виду, четкого регламента начала и окончания рабочего дня.
  Нет смысла в жесткой субординации и иерархии, если в команде всего несколько человек, или в случае, если сотрудников много, но они в равной степени мотивированы продуктивно трудиться и стремятся к одному результату.
• С фокусом на результат. Самый гибкий вид политики компании. Особенность этого типа корпоративной культуры – частая смена руководителей проектов в зависимости от их профессиональных навыков. Для достижения целей сотрудники не ограничиваются инструкциями, предлагают свои варианты решения задач, поэтому компания быстрее добивается результата. Для работников это возможность продемонстрировать свои навыки и подняться по карьерной лестнице.

Функции

Рассмотрим функции корпоративной культуры:

• Формирование имиджа. Он помогает создать положительный образ, чтобы привлечь сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов.
• Мотивация. Правильное стимулирование сотрудников помогает лучше решать поставленные задачи.
• Вовлечение в жизнь компании. Тренинги, общие инструктажи, корпоративные развлекательные мероприятия, участие в социальных проектах помогают сплотить коллектив и повысить интерес сотрудников к работе.
• Адаптация и самоидентификация. Зная правила корпоративной культуры, новые сотрудники быстрее понимают свои обязанности и вливаются в коллектив. Каждый работник должен ощущать себя частью команды.
• Управление. В корпоративной культуре прописывают стиль менеджмента, чтобы правильно организовать работу внутри команды.
• Упорядочивание. Четко прописанные инструкции обеспечивают стабильную и эффективную работу компании.
• Позиционирование на рынке. Фирменный стиль, миссия помогают повысить узнаваемость бизнеса, построить маркетинговую стратегию.

Структурные элементы

Элементы корпоративной культуры:

• Миссия компании – основная цель организации для выхода на рынок и грамотного позиционирования. Примеры: магазин спорттоваров «Спортмастер» – «Мы делаем спорт доступным», продуктовая сеть «ВкусВилл» – «Предлагаем людям натуральные здоровые продукты», площадка для аренды частного жилья по всему миру Airbnb – «создать мир, где каждый человек может жить где угодно».
• Стратегия развития – план работы сотрудников на ближайшие несколько лет. В нем прописывают как достичь целей. Благодаря стратегии работники могут оценить свои перспективы развития в компании. Пример: выйти на международный рынок к 2030 году.
• Ценности – убеждения, которые разделяют все сотрудники. Помогают понять соискателю работы, сможет ли человек быть частью коллектива, разделяющего какие-либо принципы. Примеры: открытость, активность, желание побеждать.
• Вид взаимоотношений между коллегами. В зависимости от задач компании выбирают формальный, нейтральный или дружеский тип общения. Например, в крупных корпорациях необходимо строго соблюдать правила и следовать должностным инструкциям, чтобы быстрее достигать целей и бороться с конкурентами.

Для небольших творческих команд подходит дружеский вид взаимоотношений, так как в таких организациях важна открытость в общении, чтобы вместе находить лучшее решение.

• Фирменный стиль – корпоративные цвета, одежда, дизайн в офисах.

Одежда может быть выполнена в фирменных цветах компании. Узнаваемая форма помогает сотрудникам чувствовать гордость за принадлежность к бренду, что положительно отразится на результатах их работы. Люди будут более мотивированными к достижению целей. Пример: курьеры компании DHL Express носят красно-желтые куртки.

Корпоративные цвета – определенные оттенки цветовой палитры, в которых оформляют логотип компании, фирменные бланки, сайт, дизайн офисов. Фирменные цвета выделяют компанию среди конкурентов, вызывают ассоциации. Например, IKEA использует два цвета: успокаивающий синий и яркий жизнерадостный желтый.

Дизайн в офисах – выбор планировки, мебели, интерьера, оборудования, вывески. Правильное оформление позволяет создать условия для продуктивной работы. Пример: в едином открытом офисе без разделяющих стен сотрудники быстрее обмениваются информацией и документами.

• Правила поведения. Регулируют взаимоотношения сотрудников. Их могут представлять в виде книги или памятки на стене в офисе. Прописанные инструкции помогают создать единый механизм работы и повысить эффективность сотрудников. Примеры: выключать звук на телефонах, есть только в обеденной зоне, не обсуждать политику.
• Должностные инструкции – обязанности (например, планировать рабочий день команды) и задачи (допустим, подготовка документации) каждого сотрудника, график работы. Помогают сотрудникам понимать свою зону ответственности, распределять время.
• Инструкции по работе с клиентами – правила ведения переговоров, взаимодействия с потребителями. С их помощью работники повышают уровень обслуживания покупателей, более точно выполняют задачи. Примеры: формализованный стиль общения, корректное отношение к конкурентам, проведение полезных консультаций.
• Традиции – это привычки, которые складываются в коллективе самостоятельно, или их создают сотрудники, руководитель, PR-специалист. Важно, чтобы традиции нравились работникам. Они сплачивают коллектив, повышают настроение, что способствует более продуктивной работе.

Примеры: праздники, ежемесячные подведения итогов работы, церемонии вручения премий, свободный стиль одежды по пятницам, игры, день рождения компании, субботники.

• Организационная структура предприятия – схема распределения функций сотрудников, которая показывает их взаимоподчиненность. С ее помощью люди лучше понимают свои обязанности, для чего они работают.
• Способы мотивации работников – поощрения сотрудников со стороны руководителя для повышения производительности труда.

Примеры: возможность карьерного продвижения, система премий и бонусов и нематериальная мотивация – неденежное вознаграждение сотрудников для повышения лояльности работников и более эффективной работы (публичная похвала, курсы повышения квалификации, дополнительный выходной день).

• Рабочая среда. Чтобы сотрудники больше и лучше работали, важно предложить им комфортные условия нахождения в офисе. Примеры: организация обедов и отдыха, благоприятная атмосфера, хорошее освещение, кондиционеры, кулеры с питьевой водой, кофемашина.

Как сформировать и внедрить в организацию

Этапы создания корпоративной культуры:

1. Анализ текущей ситуации. Выберете ответственного сотрудника, который сможет изучить сложившуюся корпоративную культуру в вашей компании. Это может быть менеджер отдела управления персоналом или его руководитель.
   Если ваши подчиненные слишком загружены, лучше пригласить внешнего специалиста. Он проанализирует ценности и правила компании, выявит ошибки, предложит новые идеи, которые помогут сплотить коллектив, организовать работу, повысить эффективность работников.
2. Выбор целей корпоративной культуры. Запишите результаты анализа, обсудите их с менеджерами отделов. Определите, с чем будете работать: вовлеченностью сотрудников, лояльностью к изменениям, появлением новых инструкций, традиций, ценностей.
3. Формирование целей, идей и принципов. Проведите интервью с руководителями подразделений. Попросите описать идеальную атмосферу в команде, режим работы, ценности компании. На основе опросов выделите принципы и цели, которые будут актуальны для каждого сотрудника.

1. Разработайте новые корпоративные правила и ценности. Добавьте их в важные документы компании, например, стандарты организации, инструкции для работников.
2. Планомерное внедрение. Расскажите сотрудникам о политике компании. Проводите личные беседы и собрания всех отделов, публикуйте статьи в корпоративном блоге, создайте email-рассылку.
3. Оценка результата. Опросите сотрудников, что изменилось с внедрением корпоративной культуры, изучите ключевые показатели эффективности.

Сквозная аналитика Calltouch собирает данные CRM и рекламных площадок в удобные и подробные отчеты. Они покажут, как менеджеры обрабатывают обращения клиентов, окупаются ли маркетинговые бюджеты.

Распространенные ошибки

Отрицание необходимости корпоративной культуры. Многие руководители сфокусированы на росте доходов и не пытаются улучшить коммуникации в коллективе. Корпоративная культура сплачивает команду, помогает легче внедрять новые инструкции и стандарты. Без нее коллективом сложно управлять, сотрудники не чувствуют себя частью одного целого.

Принудительное внедрение новой корпоративной культуры может навредить бизнесу. Не все сотрудники смогут принять новые требования, поэтому инструкции нужно вводить постепенно. В противном случае люди начнут подавать заявления об увольнении.

Отсутствие планов на будущее. Важно ориентироваться на долгосрочные цели, чтобы политика компании дольше оставалась актуальной.

Зацикленность на прибыли. Корпоративная культура – не средство получения денег. Политику компании внедряют для продуктивной работы сотрудников. И именно они помогают увеличить доходы компании.

Несоответствие ценностям. Если руководитель сформирует корпоративную культуру, которой не будет придерживаться сам, это подорвет доверие сотрудников. Люди начнут сомневаться в пользе и необходимости новых правил.

Внедрение штрафов за игнорирование инструкций. Чтобы корпоративная культура помогла принести пользу организации, важно, чтобы сотрудники понимали смысл внедрения новых требований, принимали их и ощущали пользу от изменений. Угроза наказания только ухудшит отношения в коллективе и негативно повлияет на работу. Продуктивность сотрудников будет хуже, так как они не будут принимать нестандартные решения, боясь получить штраф.

Отсутствие обратной связи. Важно интересоваться мнением сотрудников об организации рабочих процессов, чтобы корректировать корпоративную культуру или формировать новую.

Примеры корпоративной культуры компаний

Facebook* (*продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией в России). Сотрудники свободно общаются между собой и другими отделами. Это помогает команде находить неочевидное решение проблем, а новичкам – быстрее адаптироваться в новом коллективе.

Чтобы работники были максимально вовлечены в работу, руководители предоставляют комфортные условия труда: просторные помещения, комнаты для отдыха, широкий выбор блюд на обед. Это помогает коллективу быстро снять стресс и после вернуться к своим обязанностям. Такое решение способствует повышению производительности труда.

Zoom. Создатель популярной платформы для видеосвязи создал в коллективе семейную атмосферу. Корпоративная культура организации не требует соблюдения жесткой дисциплины. Главное – чувствовать себя как дома, чтобы хотеть проводить на работе больше времени.

Adobe. Организация основывает свою корпоративную политику на доверии к персоналу, дает свободу в принятии решений. Руководители оказывают моральную и социальную поддержку.

В компании ценят вклад каждого члена команды. Люди осознают ответственность за разработку продукта и принимают сложные решения ради его успеха. Сотрудники чувствуют себя уверенно, качественно работают на результат.

Zappos. Это обувная компания, в корпоративной культуре которой важное место занимает отбор персонала. HR-специалисты ищут сотрудников, которым будут близки принципы компании. Для сплочения коллектива компания часто проводит тимбилдинги.

Pixar. Главный принцип политики анимационной студии – равное свободное общение между всеми работниками. В компании есть традиция проведения промежуточных итогов, где каждый делится своими достижениями. Еще одна приятная особенность – сотрудники могут оформлять свое рабочее место на свой вкус. Все это способствует достижению эффективных результатов деятельности.

Twitter. Изначально необычные правила организации задали тренд для корпоративной политики многих ИТ-компаний. У сотрудников есть возможность бесплатно обедать, посещать офисный спортзал, получать бонусы за продуктивную работу. Все члены команды дружески относятся друг к другу и вместе достигают поставленных целей.

Xiaomi. Этот производитель бытовой техники, смартфонов и компьютеров всего за 11 лет на рынке стал одним из лидеров по объему производства телефонов. Такого результата сотрудники достигли благодаря тому, что люди работают шесть дней в неделю по 12 часов ежедневно. Главные ценности компании – неотступность и трудолюбие.

Toyota. В компании важны качественный выпуск продукции и постоянная оптимизация рабочих процессов, поэтому каждый сотрудник может высказать свое мнение или указать на ошибки в производстве. Руководство ожидает проявление инициативы от работников.

Несмотря на то, что Toyota – крупнейший производитель автомобилей, директора находят время на посещение цехов завода. Там руководители общаются с работниками, чтобы выявить проблемы на производстве, узнать из первых уст, какие ресурсы необходимы для более эффективной работы сотрудников.

Коротко о главном

• Формированием корпоративной культуры организации занимаются руководитель или приглашенный специалист.
• В нее входят традиции, ценности, миссия, стратегия компании, фирменный стиль, вид взаимоотношений с сотрудниками, правила поведения, способы мотивации команды, инструкции, рабочая среда.
• Плюсы – рост производительности сотрудников, готовность к изменениям и лояльное к ним отношение, обеспечение единого механизма работы, быстрая адаптация новичков, укрепление командного духа, улучшение микроклимата в коллективе, качественный клиентский сервис.
• Минусы – длительность внедрения, необходимость обновления и корректировки корпоративной культуры, возможная потеря ценных сотрудников, не согласных с правилами.

Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной
культуры_ 6

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры_ 6

1.2 Элементы корпоративной культуры_ 11

2 Анализ корпоративной культуры предприятия 36

2.1 Характеристика предприятия 36

2.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную
культуру предприятия  44

2.3 Персонал предприятия и корпоративная культура 48

3 Совершенствование управления предприятием на основе
корпоративной культуры   63

3.1 Методы совершенствования корпоративной культуры_ 63

3.2 Определение результатов внедрения предложений_ 83

Заключение 85

Список использованной литературы_ 90

Введение

         Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействия
на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих
зарубежных исследователей.

Анализ и развитие положительных
тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость
любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях
неопределенности и нестабильности внешней среды.

Во многом закономерный
интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился
к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в
настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и
односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения
экономико-организационного базиса, подлинное реформирование корпораций возможно
только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование
отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются
как важное «тонкое» средство, с помощью которого корпорации могут обеспечить
себе стабильность и процветание.

Совершенствование
корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее
начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования
корпораций.

Только в последние годы
корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для
правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных
ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние,
поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых
сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.
Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство
накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.

 На Западе давно поняли,
что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура:
то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения
между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации
они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только
отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее
функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В нашей же стране
необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не так
давно. А недостаточность методической и теоретической проработки данного
вопроса отечественными специалистами не дает возможность в практическом плане
осуществлять управление развитием корпоративной культуры и решить основные
проблемы по ее изменению и совершенствованию.

     Таким образом,
актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости
социально-экономического положения корпорации, а как следствие этого повышение
эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования
рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов:
системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

     Целью работы
является совершенствование корпоративной культуры для повышения эффективности
деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели требуется решить
следующие задачи:

—
определить 
понятия корпоративной культуры (КК);

—
изучить элементы,
модели  и  типы корпоративной культуры;

—
рассмотреть
особенности взаимодействия корпоративной культуры;

—
определить методы
диагностики состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;

—
проанализировать
сложившуюся корпоративную культуру одного из предприятий;

—
разработать
рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры;

—
апробировать
результаты исследования.

     Таким образом,
предметом исследования является организационно-методические положения по
формированию и совершенствованию рациональной КК.

     А объектом
исследования становится функционирование предпрития, как хозяйствующего
субъекта, на примере  деятельности «Норильскгазпром».

Дипломная работа состоит
из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и
приложения.

Во введении
рассказывается об актуальности темы, определяются цели и задачи работы, объект
и предмет исследования, рассматривается степень изученности проблемы, методы
исследования, структура дипломной работы и ее практическая значимость.

Первая  глава
рассматривает корпоративную культуру как инструмент повышения эффективности
деятельности корпорации, здесь же представлены структура и элементы
корпоративной культуры, факторы, влияющие на формирование культуры корпораций,
методы изучения и измерения корпоративной культуры.

Вторая и третья главы –
это практическая часть, то есть практическая реализация дипломной работы. Здесь
анализируется сложившаяся корпоративная культура в «Норильскгазпром»,
устанавливается диагноз и предлагаются пути решения проблем (совершенствование
корпоративной культуры).

В заключении излагаются
выводы о проведенной работе и даются общие рекомендации по изученной тематике.

 1 Теоретические основы формирования корпоративной культуры

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Специалисты в области
менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою
культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для
организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок
персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не
являются приоритетными, а иногда и отходят от  ценностей, сложившихся в
обществе.

В современной литературе
существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и
многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого
толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50
понятий «корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:

…Корпоративная культура –
это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих
между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и
восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в
поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды[1].

…Корпоративная культура — специфическая, характерная для
данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся
в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и
ведения дела[2].

…Корпоративная культура — это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем
в компании двигаться в одном направлении как единому целому[3].

…Корпоративная культура — это набор наиболее важных положений, принимаемых членами
организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям
ориентиры их поведения и действий[4].

…Корпоративная культура —
это история,
представленная в настоящем (Барри Феган).

…Корпоративная культура —
это уникальная общая
психология организации (П. Вейл).

…Корпоративная культура —
это набор допущений,
убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации
(Д.Ньюстром, К.Дэвис).

…Корпоративная культура —
это сложный комплекс
предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной
организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью
организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных
ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение
человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических
ситуациях (Т.Ю.Базаров).

…Корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности,
разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации
и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные
вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура — это, как люди
относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и
персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло,
которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках
компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы
поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения.
Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти
и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно,
лишь руководителя. (Б.Феган)[5]

Несмотря на очевидное
разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть
общие моменты.

Для унификации дефиниции
была сделана попытка сравнить между собой понятия. Сделано это было с помощью
контент-анализа, т.е. были выделены наиболее часто встречающиеся понятия или
термины, которые употребляют обычно исследователи, работающие в данной области.

Так в большинстве определений
авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены
организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с
видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих
ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко
бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные
ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей
категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности
ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или
недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда
прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов
организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом
случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать
в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим
атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством
которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы
имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они  детально
описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних
наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.
Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают
большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном
буклете компании.

Таким образом, вполне
допустимо использование понятие «корпоративная культура», которой в большей
мере отражает данный феномен. В нашем исследовании будет использоваться этот
термин.

Термин «корпоративная
культура» появился в XIX
веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который
применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время
взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями:
сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской
«корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились
внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем
нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие
«узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми
не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определенная часть
которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные
исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной
культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или
менее понятных моделей поведения.

Ученые сформулировали
сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура –
это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и
получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям
ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам
организации через символические средства духовного и материального окружения
организации.

Вот как выглядят
результаты опроса, проведенного журналом «Деньги»:[6]
руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что
корпоративная культура прежде всего включает в себя (факторы ранжированы по
значимости в организации):

1. Профессионализм.

2. Преданность
и лояльность по отношению к фирме.

3. Материальное
и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое
мнение о корпоративной культуре так: [7]

1. Дружеские
взаимоотношения с коллегами.

2. Возможности
профессионального роста.

3. Материальные
льготы и вознаграждения

Как отмечалось ранее, при
более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных
авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого
явления.

При рассмотрении
проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает
потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы
укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причем
такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать
к их ассимиляции.

Значение корпоративной
культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает
сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое
представление о компании, являясь важным источником стабильности и
преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности
самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства
социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ
организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно
интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все
наиболее важное и существенное.

В-третьих,
внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует
самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные
перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура
идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю,
организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки
задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и
образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур
исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала
тенденция признания их влияния и роли.

1.2 Элементы корпоративной культуры

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что
различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают
как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и
глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность
культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные
ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры
для ее представления. Данная структура уровней культуры изображена на рис. 1.1.[8]

                                                            

                                           
        Видимые  организационные структуры,  

                                                           технологии, 
язык, стиль общения
и                                                                                                            

                                                    одежды,
мифы и истории, ритуалы и

                                                   
церемонии, видимое поведение группы

                                                    
Цели, стратегии их достижения,

                                                    
философия и декларируемые 

                                                         принципы работы

                                                   
Подсознательные,  представляющиеся

                                                 
  чем-то самоочевидным убеждения,

                                                           особенности
восприятия, мысли и

                                                           чувства

Рис.1.1. Уровни культуры

Артефакты

Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые
можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с
незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как:
архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты
деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере,
мифах и историях, связанных с организацией; описание принятых ценностей;
внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии, и так далее. Для целей
анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и
соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного
уровня  в том, что артефакты просто наблюдать и достаточно легко подметить, но
сложно растолковать, распознать их истинное значение без более глубокого
анализа. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако
в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами,
то в другой – не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель
может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни
подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними
представлений. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов.
Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении
культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

По мнению Э. Шейна  особую опасность представляют попытки определения глубинных
представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие
интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций
исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией. Он
может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на
представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к
работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может
счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если
его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о
бюрократическом. Таким образом, суждения о КК основанные лишь на анализе
артефактов, могут оказаться поверхностными и ложными. Например, в компании Federated Department Stores (одна из крупнейших розничных
сетей в США) сотрудники не имеют доступа к Интернету. Из этого можно было бы
сделать вывод, что FDS – это консервативная компания,
которая привыкла работать по старинке. Однако, причина  в другом – к
корпоративной сети компании подключены кассовые аппараты всех принадлежащих ей
магазинов. Поэтому сотрудники FDS не пользуются
Интернетом в целях безопасности.

Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие
чего возникает проблема классификации. Читая описания той или иной КК, можно
заметить, что различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые
артефакты, и потому эти описания весьма сложно сравнить друг с другом. Если
наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем
становится ему более ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания
за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые
ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных
принципов, которыми руководствуются члены группы. Такого рода исследование
приводит к следующему уровню КК – провозглашаемые ценности.

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных
понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того,
что есть на самом деле. При создании группы или при обращении ее к решению
новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то
индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и
неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать
определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению
проблемы, в дальнейшем могут стать лидерами, однако группа как таковая на этом
этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала
механизма выхода из новой для нее ситуации.  По этой причине любое предложение
обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо,
высказывающее его, и уверенно в его истинности. Пока группа не предпримет
совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет
обладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если менеджер
убедит группу действовать в соответствии с его предположением, а последнее
оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение,
подвергнется познавательной трансформации. Сначала оно превратится в групповое
понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если
основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Таким образом,
поддерживаемые ценности – это ценности и нормы поведения, декларируемые и
исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям  относят: философию и декларируемые
принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии
достижения поставленных целей.

Например, в корпорации  Nestle, основным
декларируемым принципом деятельности является ориентация на людей –
потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди
в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компании
отсутствуют тщательно проработанная система компенсации и льгот с
соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в
первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело.[9]

Провозглашаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями.
Следует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим
представлениям. И ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких
умозаключений или претензий. Например, внедрение принципов командной работы в
какой-либо компании может натолкнуться на базовые предположения сотрудников,
что для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице,
важны в первую очередь результаты индивидуальной работы.

Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и  формы
поведения в корпорации, несомненно, являются ядром КК. Именно ценности,
разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами
организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит
сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а,
следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют
собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям
отдельного человека или группы.[10]

Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил
для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно
к КК ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку
личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам
окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом,
необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в
любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на
неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все
виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д.
Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников
компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации.
Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего
ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию.
Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия
и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности,
которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной
активности людей.

Известный социолог  С.С. Фролов относит к ним следующие ценности:
благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание
различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в
определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный
потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу
и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость и
другие нравственные качества (такие ценности Э.Шейн рассматривает как базовые
предположения и считает их чем-то самим собой разумеющимся).

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по
управлению и КК, могут включать в себя, например, следующее:

—
предназначение корпорации и ее «лицо» (высокий уровень технологии;
лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

—
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение
старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

—
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих
постов, роли и полномочия отделов и служб);

—
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение
и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и
возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате;
мотивация людей);

—
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство
или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние
неформальных отношений и групп и т.д.);

—
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная
дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации
работы и другое);

—
стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или
сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и
способность приспосабливаться);

—
процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся
консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость
согласия, возможность компромиссов и т.д.);

—
распространение и обмен информацией (информированность сотрудников;
легкость обмена информацией);

—
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам;
жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного
общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с
высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания;
нормы поведения при проведении собраний);

—
характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие
барьеры; особые условия общения);

—
пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на
компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей;
участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

—
оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или
открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Конечно, вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных
ценностей, поскольку КК почти всегда является оригинальной смесью ценностей,
отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только
данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в
группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно,
и повышении эффективности деятельности данной организации.

Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры,
расшифровать  КК организации и научиться правильно предсказывать поведение ее
участников, необходимо рассмотреть последний уровень культуры – базовые
представления.

Базовые представления (предположения)

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые
воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся,
верные и не подлежащие сомнению.

На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то
поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться
группе непонятным.

Базовые предположения являются своего рода источником возникновения
ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в
процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и
национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас
возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как
это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны
обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой
должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует
предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений, 
мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представления
мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система
представлений, поскольку мы не будем понимать происходящее или же, что еще
хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную
интерпретацию.

Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях:
уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же
исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не
сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым
группой ценностям. Иными словами, сущность КК можно установить лишь на уровне
базовых представлений, лежащих в основе деятельности корпорации. Установив их,
можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им
соответствующую оценку.

Определение Э. Шейном основных уровней КК я считаю базовым и обязательным
для рассмотрения, но, на мой взгляд,  необходимо привести определение основных
элементов КК и нашими соотечественниками с учетом российской специфики
экономической, политической, правовых и прочих видов деятельности, а также с
учетом накопленного опыта в советское время.

Ниже даны определения основных элементов культуры производства,
предложенные А.А. Погорадзе[11]:

1.
Культура условий труда  — это совокупность объективных условий и
субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе
производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает
характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических,
социально-психологических и эстетических условий труда;

2.
Культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы,
как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации
и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность
работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество
выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки
результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений
повышения культуры средств труда и трудовых процессов является
совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует
передовой организации;

3.
Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе
определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма,
взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений
компании;

4.
Культуру управления определяют методы управления, стиль руководства,
гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояние компании,
профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность,
применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и
т.д.;

5.
Культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной
культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую,
которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения,
хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные
ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния
других людей, сопереживать (внутренняя культура по Э. Шейну – это базовые
представления). Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и
квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая
технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем
месте.

Структуру элементов корпоративной культуры можно отразить в виде
«двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней
культуры; а также материальную и духовную культуру  (рис.5).[12]

Рис. 1.2.
Структура элементов корпоративной культуры[13]

Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность,
применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех
элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно
взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и
их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как
базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта
схема представляется полезной.

В дальнейшем взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать
как взаимоотношения культур: элементы культуры личности влияют на ожидания
личности и представление об элементах культуры будущего места работы. Разные
уровни культур различных субъектов организаций могут служить источником
конфликта. То же самое можно сказать и об отношениях между различными
структурными подразделениями организации, между партнерами по бизнесу,
компанией и клиентами и другими участниками корпоративных отношений, о которых
говорилось раньше.

После определения элементов  культуры корпорации необходимо  сформировать
КК, определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на  ее
формирование, а также построить модель проектирования КК корпорации. Этому и
будет посвящен следующий параграф.

1.3
Формирование корпоративной культуры

Перед тем как заняться непосредственно проектированием КК, необходимо
изучить принципы и задачи формирования культуры корпорации вообще.

Так, по мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и
культуры корпорации лежат следующие основные принципы[14]:

— Принцип
системности.  Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы
взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно
только за счет изменения каждого элемента.

— Принцип
комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния
психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других
факторов.

— Принцип
националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет
национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой
находится и действует корпорация.

— Принцип
историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей
корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным
человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

— Принцип
научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных
методов при формировании КК.

— Принцип
ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы
ценностей для всей корпорации в целом.

— Принцип
сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов,
определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде
сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает
им определенный характер и стиль поведения.

— Принцип
эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на
элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших
социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения
эффективности ее деятельности.

— При
формировании и развитии культуры корпорации необходимо также учитывать ее
наиболее существенные признаки, ее специфику[15]:

— многоуровневость,
этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например,
государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки,
уровень отдельного предприятия.

—
многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации
разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В
частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток,
финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.

—
масштабируемость заключается в применении как можно большего числа
однотипных универсальных методов управления  на различных уровнях и в различных
потоках системы.

—
синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении
всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей
корпорации.

Задачи формирования (развития) культуры корпорации представлены в
приложении 1.

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования КК
корпорации[16]:

—
сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной
корпорации;

—
качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры
корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;

—
установление перечня мероприятий, необходимых для формирования
прогрессивной культуры данной корпорации;

—
обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

—
обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов
существующей культуры корпорации;

—
реализация на практике предложений по формированию прогрессивной
культуры;

—
анализ эффективности предложенных мероприятий.

Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры
необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование
корпоративной культуры – это культура руководителя (лидера). Каким же образом
основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои
предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной
стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитие КК? На эти и другие
вопросы мы и попытаемся ответить.

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии
складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в
состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть
в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы
КК и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру
необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным,
принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности.
Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении,
административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий
ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен
совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей
корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости
государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте
инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка
управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК
руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты[17]:

—
умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов,
условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть
ранжировать их;

—
способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне
идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных
камней и неожиданных поворотов»;

—
предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить
наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его
реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть
последствия и побочные эффекты;

—
установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где
начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение,
функционирование и возможность развития;

—
сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем,
достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;

—
соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе
осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими
и перспективными делами.

Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования
КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения
свойственных ему представлений.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами
представлены в таблице 1.1[18]

Таблица 1.1

Механизмы
внедрения культурных основ

№	Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы внедрения культурных основ
1	На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
2	Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
3	Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
4	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5	Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными
первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои
собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей,
на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения
и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения;
поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или
неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть
эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет
использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации
будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут
своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат
организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером,
на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных
представлений.

Следующий, на мой взгляд, фактор, оказывающий огромнейшее влияние на формирование
КК и на бизнес в целом – это национальная культура.

Особенно существенным этот фактор является для многонациональных
корпораций или корпораций, которые выходят на международный рынок. Успех таких
корпораций зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в
отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных
национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось
изучить и адаптироваться  к национальной культуре той страны, на рынок которой
они выходят.

Что же  мешает нормальному сотрудничеству в многонациональных корпорациях?

По мнению Йоахима Хентце, профессора Брауншвейгского технического 
университета, сотрудничество на разных уровнях таких корпораций требует
разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур
может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным
последствиям. На его взгляд, возможны следующие коммуникационные нарушения,
обусловленные факторами культуры[19]:

— помехи
в результате отрицания культурных расхождений.

Несмотря на выявленные культурные различия в трудовых и управленческих
нормах поведения, многие люди в ходе межнациональных контактов опираются на
аналогии и не связывают с культурой несходство в мышлении, эмоциональном
восприятии, поведении и коммуникации;

— искажения
в восприятии реальности.

Этот фактор можно изучать и сделать управляемым, если учитывать не только
возможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но и
существование у каждой нации общей культурно-специфической «призмы восприятия».
Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и
командную работу; топ-менеджер мультинациональной корпорации, приезжающий в
командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле,
может вызвать нарекания со стороны местных коллег за излишнюю роскошь, в то же
время это будет расценено как само собой разумеющееся в России, Италии или
Таиланде.

— шаблонное
мышление.

Люди склонны к тому, чтобы оценивать других по поверхностным впечатлениям,
упрощенным признакам, приписывать представителям определенных стран и соответственно
культур известные качества, например, «японцы прилежны, южноамериканцы коррумпированы».
Чрезмерно негативные предрассудки могут помешать взаимному пониманию, так как
возникает определенная отчужденность по отношению к стране и ее людям в
результате ничем не оправданной антипатии к ним.

— этноцентрическое
высокомерие.

Известна тенденция к тому, что все нации считают собственные ценностные
представления выше ценностей других народов. Придерживаясь тем самым
националистического образа мышления, что мешает или даже тормозит коммуникацию
между представителями разных национальностей.

Обусловленные национальной культурой табу следует особенно тщательно учитывать,
когда культурная коммуникация и сотрудничество в производственно-деловой жизни
должны развиваться на международной арене. Ни в коем случае нельзя игнорировать
разнообразные раздражающие моменты в отношениях людей, которые хотя и не ведут
к серьезным конфликтам между представителями различных культурных традиций. Но
могут воспрепятствовать налаживанию тесного сотрудничества между ними. Так,
эмоционально окрашенный дружеский, уважительно вежливый и зачастую шутливый
тон, который, как правило, практикуют французские менеджеры в отношениях со своими
подчиненными, затрудняют иностранцам восприятие явно выраженных иерархических
структур в корпорации, ориентацию в них, установление важных связей сетевого
характера.

Коммуникационные барьеры зависят также от чувствительности той или иной
культуры к «чужому». Заранее сформировавшееся позитивные оценки, как и
негативные предубеждения, часто накладывают отпечаток на мысли и поступки
людей, причем восприятие технико-экономических достижений (на базе уже
сложившихся суждений типа «это процветающая развитая страна, а это отсталая
развивающаяся») в значительной мере предопределяет готовность к сотрудничеству
с представителями другой культуры.

Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма
сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала
должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых
культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых
столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.

Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих
влияние на КК. Формализованные положения о смысле существования организации,
положения о философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей,
заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух
организации. КК должна быть адекватной миссии организации и помогать
реализовывать поставленные цели.[20]

Следующий фактор, накладывающий  свой отпечаток на корпоративную культуру
—  отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли – главное
безопасность. И КК таких корпораций будет в первую очередь поддерживать порядок
и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий –
необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для
удовлетворения нужд клиента.

Внешняя среда, бесспорно, влияет на КК. Так как любая организация является
открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей
среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство,
НТП, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, КК корпорации
будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды.
Например, КК корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической
ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А
корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более
чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные
монополии.

Структура и размер корпорации. Структура и размер имеют значение. В
корпорациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна,
чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании
зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны[21].

Для построения КК, которая поддерживала бы стратегию развития корпорации,
руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить локальный
логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов
внешфирменных и внутрифирменных отношений, который включает следующие
процедуры:

1.
Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения:

—
перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу

     внутрифирменных и внешфирменных отношений (декларируемых и

     фактических /по мнению сотрудников/);

—
данные, характеризующие отношения корпорации с клиентами;

—
данные, характеризующие отношения корпорации с конкурентами;

—
данные, характеризующие отношения корпорации с партнерами,

     поставщиками;

—
данные, характеризующие отношения корпорации с местным населением, обществом
в целом, районом, городом, в котором она базируется.

     2.
Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным

        
целям и задачам.

     3.
Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач

    декларируемым.

4. Качественный анализ характера отношений корпорации с клиентами.

5. Качественный анализ характера отношений корпорации с  

    конкурентами.

6.
Качественный анализ характера отношений корпорации с партнерами,

поставщиками.

     7. Качественный
анализ отношений корпорации с местным населением,

обществом в целом, регионом, городом, где она находится.

8. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры

    корпорации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не  

    соответствуют требованиям сильной культуры.

Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной
культуры являются:

1.
Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению
для всех участников корпорации.

2.
Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов
корпорации, которая базировалась бы на учете: социально-психологических
особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе
сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций,
обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.

3.
Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в
целом, городом, государством.

4.
Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с
внедряемыми рекомендациями.

5.
Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

К формированию КК  необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику
корпораций вообще, а также назначение конкретной фирмы (ее миссию, цели, 
задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль
деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль,
информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки
результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы
включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль
взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование
выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы
(символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении,
которое от них требуется) и др.

КК предприятия в свою очередь подразделяется на ряд частных культур
(субкультур). Степень дифференциации культуры определяется различиями  в
решаемых задачах, спецификой организационных подсистем (управления, отдела,
группы), различными целями у различных участников корпорации (топ-менеджеров,
акционеров и наемными работниками), территориальной особенностью и т.д. Данной
задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей КК
для избежания дисфункционального, негативного, противоречащего влияния ее на
развитие корпорации. Очевидно, что качество функционирования, эффективность
деятельности корпорации зависит от характера влияния на нее как составляющих
элементов, так и систем в которые она входит. Поэтому необходимое условие
эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении
согласованности действий всех участников и подразделений корпорации. Для того,
чтобы определить какая культура – слабая или сильная, необходимо использовать
методы изучения и измерения КК, эффективности субкультур различных подразделений
и эффективности деятельности корпорации вообще, что и будет рассмотрено далее.

Выводы к главе 1.

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий
«корпоративной культуры».

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что
различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают
как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и
глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность
культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные
ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры
для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим
перечнем:

Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены,
которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с
незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как:
архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты
деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере,
мифах и историях…

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных
понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того,
что есть на самом деле.

Базовые представления.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые
воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся,
верные и не подлежащие сомнению.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие
основные принципы:

— Принцип
системности.

— Принцип
комплексности.

— Принцип
националистичности.

— Принцип
историчности.

— Принцип
ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы
ценностей для всей корпорации в целом.

— Принцип
сценарности.

— Принцип
эффективности.

2 Анализ корпоративной культуры предприятия

2.1 Характеристика
предприятия

Открытое акционерное общество «Норильскгазпром» расположено в
арктической зоне, на территории Таймырского полуострова. Месторождения и
производственные объекты предприятия находятся на территории Таймырского
(Долгано-Ненецкого) автономного округа, Норильского промышленного района и
Ямало-Ненецкого автономного округа. Период отрицательных температур длится
здесь до 9 месяцев. Особенности климата образно можно отразить в выражении:
«На Таймыре три месяца холодно, а девять месяцев — очень холодно».

В этой связи значимость деятельности ОАО «Норильскгазпром» по
обеспечению региона энергоносителями трудно переоценить. Годовой объем добычи
газа составляет порядка четырех миллиардов кубических метров. Производственные
мощности ОАО «Норильскгазпром» достаточны для обеспечения нормального
функционирования экономического комплекса региона и жилищной сферы. Вводятся в
эксплуатацию новые скважины на уже действующих месторождениях. Их разработка
позволит поддерживать оптимальный уровень газоснабжения региона и в дальнейшем.

В Обществе работает более двух тысяч человек. Образовательный уровень
персонала достаточно высок. Около четырехсот человек имеют высшее образование,
более двухсот — среднее специальное. Многие работники повышают свой
образовательный уровень в высших и средних специальных учебных заведениях.

Благодаря достигнутым результатам в производственной и финансовой сферах,
профессионализму и ответственности наших работников компания имеет репутацию
динамично развивающегося предприятия и уверенно смотрит в будущее.

В октябре 2004 г. поставка газа основному потребителю – ЗФ ОАО «ГМК
«Норильский никель» — при плане 290 млн. м³ составила
247,8 млн. м3 (85,4 %). Причиной невыполнения плана стала энергосберегающая
политика потребителя. Что касается добычи газа, при плановых показателях 299,82
млн. м³ ОАО «Норильскгазпром» фактически было добыто 256,2
млн. м³. Показатели по добыче газового конденсата — 465 т. при плане
400 т.

В октябре были завершены работы по подготовке объектов предприятия к
зиме. В частности, произведена продувка газопроводов от накопившейся в течение
года жидкости (смесь газоконденсата, метанола, воды). Это позволит снизить
гидравлические сопротивления при подаче газа. Также на действующих
месторождениях был установлен технологический режим работы скважин на зимний
период. Его цель — увеличение добычи газа со скважин.

После промерзания тундрового покрова Управление буровых работ и капитального
ремонта скважин приступило к ремонту скважин. В этом направлении на разных
промыслах нужно решить разные задачи — так, на Пеляткинском ГКМ производится
ввод в эксплуатацию новых скважин (введено 2 скважины), а на Северо-Соленинском
ГКМ — ведется плановый ремонт и ввод скважин из бездействующего фонда.

В октябре было освоено около 35 млн. рублей капитальных вложений. Из них
на капитальный ремонт производственных и бытовых объектов компании было
израсходовано 23 млн. рублей. Сумма вложений в капитальное строительство
составила 11,3 млн. рублей. Из числа значимых объектов стоит отметить
завершение строительства склада-ангара в п. Тухард. Склад оборудован
необходимыми грузоподъемными механизмами, предназначенными для складирования,
сохранения, сортировки ТМЦ, а также для их подготовки к транспортировке по
«зимнику». Кроме того, в п. Тухард была капитально отремонтирована
вертолетная площадка и причал на р. Большая Хета. Также завершается ремонт
столовой ГРС-1.

В УМТС началась обработка грузов, поступивших в летнюю навигацию. В
октябре переработано около 20 тысяч тонн. Товаро-материальные ценности
готовятся к транспортировке к месту назначения (промыслы). Кроме того, в октябре
начали поступать грузы в рамках зимней навигации через порт Архангельск.
Доставлено 65 тонн ТМЦ (запчасти, автошины, кабельная продукция).

Октябрь для всех подразделений компании прошел под знаком подготовки и
формирования бюджета на следующий год. На 2005 год запланирован капитальный
ремонт и строительство объектов предприятия, более 120 и 10 соответственно. В
их числе — продолжение реконструкции газопроводов и гребенок дюкеров на 68-70
км р. Большая Хета, реконструкция системы телемеханики магистральных
газопроводов, конденсатопроводов газопровода Мессояха-Норильск, а также монтаж
пожарной охранной сигнализации на 85 объектах компании.

 ОАО «ГМК «Норильский никель» стало владельцем 29,39%
акций ОАО «Норильскгазпром». Об этом говорится в сообщении о
существенном факте ОАО «Норильскгазпром». Приходная запись по
лицевому счету ОАО «ГМК «Норильский никель» была внесена 23
января 2004 г. Ранее ОАО «ГМК «Норильский никель» являлось
владельцем 10% акций ОАО «Норильскгазпром».
Также акционерами ОАО
«Норильскгазпром» являлись Министерство имущественных отношений РФ —
38%, International Trading Company Limited — 19,5%, АКБ «РОСБАНК» —
12,2%, ОАО «Норильский горно-металлургический комбинат имени А. П.
Завенягина» — 9,39%.

Вид деятельности: Добыча и транспорт природного газа и газового конденсата;
эксплуатационное и поисково-разведочное бурение скважин; переработка газа и газового
конденсата; осуществление экспортно-импортных операций

Основные товары: Природный газ и газовый конденсат

Основные услуги: Эксплуатационное и поисково-разведочное бурение скважин,
переработка газа и газового конденсата, осуществление экспортно-импортных
операций.

В Таймырском (Долгано-Ненецком) автономном округе проживает менее девяти
тысяч человек из числа коренных малочисленных народов. Это ненцы, долганы,
нганасаны, энцы и некоторые другие народности. Нельзя сказать, что таймырские
аборигены живут лучше своих собратьев из Ямало-Ненецкого, Ханты-Мансийского и
других национальных округов. Нет, конечно: уровень их жизни в силу объективных
причин невысок. Но ситуация на Таймыре складывается таким образом, что
существующие здесь два главных работодателя территории — ОАО «Норильская
горная компания» и ОАО «Норильскгазпром» — повернулись к
проблемам территории доброжелательным заинтересованным лицом. В основном для
того, чтобы снизить негативное воздействие кризиса российской экономики и
жесткого российского рынка, который способствовал разрушению хозяйственных
основ жизнедеятельности коренных малочисленных народов Таймыра и
катастрофическому снижению уровня их жизни.

Много хорошего уже сделано и делается для жителей северных поселков
Таймыра — Караула, Усть-Порта, Байкаловска, Воронцова, Носка (на них распространяется
сфера интересов газовиков) и так далее.

Чтобы помочь таким людям — коренным малочисленным северным народам — вернуться
к, так сказать, себе самим, под патронажем администрации Таймырского автономного
округа, акционерного общества «Норильскгазпром» в ТАО создана
некоммерческая организация «Благотворительный фонд развития промыслов
Таймыра». В дальнейшем будем именовать эту организацию для краткости и
удобочитаемости «Промыслы Таймыра».

Его задачи сопрягаются с задачами федеральной программы «Экономическое
и социальное развитие коренных малочисленных народов Севера до 2010 года»,
генеральной целью которой является «создание условий для перехода коренных
малочисленных народов Севера к устойчивому развитию на принципах
самообеспечения на основе комплексного развития традиционных отраслей хозяйствования,
их ресурсной и производственной базы, духовного и национально-культурного
наследия, повышения уровня образования и профессиональной подготовки северных
народов, обеспечения здоровья населения».

Некоммерческая организация «Благотворительный фонд развития промыслов
Таймыра» — целиком и полностью детище депутата окружной Думы ТАО,
генерального директора ОАО «Норильскгазпром» Сергея Михайловича
Сокола. Человек с государственным мышлением, Сергей Сокол четко понимает, что такое
«корпоративная социальная ответственность», когда любое предприятие,
фирма, акционерное общество, работающее на территории, берут на себя ответственность
за эту территорию. Норильские газовики выстраивают систему отношений с
Таймырским автономным округом с учетом как своих собственных интересов, так и
интересов всех проживающих на Таймыре. И, конечно же, коренных малочисленных
народов. Им сегодня чрезвычайно трудно вписаться в российский рынок — по
объективным причинам современной действительности.

Фонд «Промыслы Таймыра» со всем спектром своих социально
полезных целей, как представляется, вполне может облегчить жизнь коренного
населения и повернуть ее к исконному укладу. Который, как показала жизнь,
является единственно приемлемым для малых северных народов.

Из выступления генерального директора «Норильскгазпрома» на
съезде коренных малочисленных народов Таймырского АО:

«Прошлое, настоящее и будущее «Норильскгазпрома» связано с
территорией, где живут и трудятся коренные народы. Мы понимаем, что находимся
на земле древних народов Севера. Глубокое уважение вызывает их умение выживать
в условиях полярной ночи, холода, вечной мерзлоты. Это культурно-исторический
фундамент всего Заполярья.

Руководство организации выступает за то, чтобы остановить процесс обнищания
поселков тундры, возродить традиционные промыслы, дать людям надежду и
перспективы на лучшие условия жизни. Исходя из этого, мы решили взять линию на
материальную поддержку промысловых хозяйств, укрепление их производственной
базы. Это долговременный стратегический курс ОАО «Норильскгазпром».

Для предприятия промысловые хозяйства Таймыра, прежде всего,
Усть-Енисейского района — опора для работы газовиков в тундре, своего рода тыл.
Чем больше мы будем помогать населению района, тем лучше будут жить люди
тундры, тем крепче будет тыл.

Администрация кровно заинтересована, чтобы в промысловых хозяйствах
Таймыра, в поселках была хорошая, благополучная жизнь. Нельзя, чтобы такие
опасные техногенные сооружения, какими являются газопроводы с компрессорными и
газораспределительными станциями, находились в зоне экономического
неблагополучия. Нельзя сейчас ограничиваться разовыми благотворительными
акциями — люди ждут кардинальных перемен.

Промысловые хозяйства, не располагая достаточными ресурсами, не могут самостоятельно
реализовать крупные проекты. Выход в одном — создать под эгидой и при прямом
участии Ассоциации коренных малочисленных народов ТАО фонд «Промыслы Таймыра»,
основной задачей которого стала бы организационная работа по централизованной
переработке, хранению и сбыту промысловой продукции, продвижении ее за пределы
Таймырского автономного округа. С другой стороны, эта структура взяла бы на
свои плечи решение проблемы централизованного снабжения промысловых хозяйств
средствами производства.

В основу своих взаимоотношений с промысловыми хозяйствами любой формы собственности
было решено положить принцип партнерства, равного отношения друг к другу. Цель организации
– помочь создать условия для развития хозяйства района. Сегодня, как никогда,
требуется общий план действий, единая стратегия, коллективные усилия. Решать
социально-экономические вопросы обустройства северных территорий можно только в
единстве всех заинтересованных сторон».

   В “Норильскгазпроме” основа коллектива — это люди с большим опытом
работы, прошедшие, как правило, закалку на тысячекилометровой трассе газовых
магистралей Крайнего Севера. И предприятие ценит таких людей. Это их трудом
добывается газ в нечеловеческих условиях вечной мерзлоты, прокладываются
газопроводы, по которым подается голубое топливо. Они достойно выполняют свой
профессиональный долг. В экстремальных ситуациях газовики показывают, что их
потенциал — профессиональный и физический — безграничен. Именно газовики
Заполярья заложили основу, а затем расширили и укрепили газовое хозяйство
региона. “Норильскгазпром” завоевал уважение многих, став прочной основой
газовой промышленности Таймыра благодаря тому, что в компании работают стойкие
и мужественные люди, знающие, что нужно делать в данный момент и на далекую
перспективу. Открытое акционерное общество “Норильскгазпром” — сплоченный,
дружный коллектив, и с этим не поспоришь. Ему присущ дух корпоративности — не
это ли залог будущих успехов компании?

На традициях, заложенных более 35 лет назад на норильской земле, основанных
на взаимовыручке, порядочности, честности по отношению друг к другу, к
коллективу и профессии, воспитывалось не одно поколение газовиков. А если есть
крепкий коллектив единомышленников, обладающий мощным профессиональным и
производственным опытом, то любые внешние и внутренние проблемы можно решить.
Впрочем, норильскгазпромовцы всегда были людьми серьезными и ответственными,
готовыми вместе преодолевать трудности. Основное богатство “Норильск-газпрома”
— люди. В них — весь научно-производственный капитал компании, профессиональный
и жизненный опыт, духовные ценности. Когда речь идет о резервах, в первую
очередь надеются на людей. Ведь это труба может лопнуть — не дай бог! — а люди
выдерживают. Трудом газовика создано все то, чем мы всегда гордились: тепло,
согревающее нас в зимнюю стужу, свет, помогающий видеть неповторимость северной
природы и лица наших любимых. За свой труд он не требует почета и наград. Но
если вы подарите ему тепло своих благородных сердец и свет своих благодарных
глаз, уверяю: в вашей жизни появится еще один надежный и верный друг — “Норильскгазпром”.

21-04-2003 учебно-курсовой пункт ОАО «Норильскгазпром» получил
лицензию на ведение образовательной деятельности.

Лицензия получена в Управлении начального профессионального образования
администрации г. Красноярска и дает право на первоначальную подготовку,
переподготовку и обучение вторым смежным профессиям, повышение квалификации.
Учебно-курсовой пункт и до этого обладал лицензией на подготовку кадров,
выданной норильским округом Государственного технического надзора России.
Однако она не давала возможности первоначальной подготовки по профессиям,
необходимым предприятию. Необходимость получения лицензии Управления начального
профессионального образования администрации г. Красноярска была обусловлена и
выходом Постановления Правительства, предусматривающим обязательное
лицензировании учебных заведений и подразделений (таких, как учебный пункт) на
право ведения профессиональной образовательной деятельности. Таким образом,
учебно-курсовой пункт получил возможность вести образовательную деятельность по
32 профессиям. Учебные планы и программы предусматривают теоретическое и
практическое обучение. К преподаванию теоретической части привлекаются
инженерно-технические работники и специалисты, к практическому –
высококвалифицированные рабочие и мастера ОАО «Норильскгазпром». По
окончании обучения — сдаются итоговые экзамены в комиссиях подразделений или в
центральной тарифно-квалификационной комиссии, которую возглавляет главный
инженер предприятия. Поскольку основная часть профессий в Норильскгазпроме
подконтрольна Госгортехнадзору, на экзаменах часто присутствуют представители
норильского округа этого ведомства. При отсутствии возможности обучения в
учебном курсе Норильскгазпрома, профессиональная переподготовка проводится в других
учебных центрах НПР, а также за его пределами. В г. Норильске это: УКК
«ГМК «НН», аттестационный центр, детская школа безопасности
дорожного движения. За пределами НПР – это г. Лениногорск, учебный центр
«Нефтеавтоматика», г. Москва – учебный центр при университете нефти и
газа им. Губкина, г. Уфа ИПК при университете нефти и газа, г. Красноярск.
Руководители и специалисты повышают свой квалификационный уровень только в
других учебных центрах НПР и за его пределами. Москва – учебный центр при университете
нефти и газа им Губкина, ИПК Нефтехим, Консалтинговый центр, институт экономики
и управления в промышленности, Российская академия государственной службы при
Президенте России, г. Санкт – Петербург, г. Волгоград, г. Красноярск. Кадровая
политика предприятия предусматривает ежегодное обучение и повышение своего
квалификационного уровня около 1/3 специалистов от общей численности
предприятия. (2200 человек). В 2002 году на эти цели предприятием было
затрачено около 2 млн. рублей, в 2003 после получения лицензии, будет
возможность переобучить за те же деньги на 10-15% персонала больше.

2.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную
культуру предприятия

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие
отпечаток на систему ценностей в организации — личность руководителя и задачи,
стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть
отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

Илья Шуравин, директор по маркетингу корпорации «Баркли»,
отмечает:
— Центр корпоративной культуры — безусловно, первое лицо (хозяин бизнеса или
менеджер компании). Мы рады, что нам удалось собрать команду управленцев,
которая исповедует единую философию. Каждый из руководителей
«транслирует» ее сотрудникам более низких уровней иерархии. Активная
жизненная позиция работников, являющаяся важной составляющей корпоративной
культуры, позволяет компании не только осуществлять на рынке агрессивную
политику, но и поддерживать в сотрудниках общее позитивное мировосприятие и
лояльность к динамике в развитии самой корпорации.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы
организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности
корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера
ее бизнеса. Так, Группа «ЦентрИнвест» состоит из трех независимых
компаний. Специфика деятельности накладывает отпечаток на корпоративную
культуру каждой из них, предъявляя различные требования к коллективам. Бизнес
двух из этих компаний сходен и основывается на предоставлении консалтинговых
услуг. Здесь необходимо, чтобы сотрудники обладали аналитическим складом ума и
умением творчески подходить к решению задач. Главными достоинствами в этих
организациях считаются гибкость, способность к инновациям, демократичность в
общении, командный дух. Культуру третьей компании, специализирующейся в
продажах, характеризуют динамика и соревновательность. Поэтому ее сотрудникам
свойственны напористый стиль работы и предпринимательские качества.

Компания «DellSystems» также демонстрирует соответствие
философии организации и специфики бизнеса. Так как основу ее деятельности
составляют продажи, то успех зависит от эффективности работы сэйлз-менеджеров.
Поэтому корпоративная культура «DellSystems» строится на
необходимости работы менеджеров по продажам в единой команде с остальными
сотрудниками. Ольга Рыбакова, HR-директор компании, рассматривает такой подход
как залог благополучия предприятия. Следовательно, система ценностей
«Dell» базируется на единстве коллектива.

Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей
сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с
необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия
«единого стержня», с другой. По мнению Дмитрия Рудовского, такое
возможно в том случае, если в корпорации заданы общие нормы поведения, но не
регламентированы конкретные правила. По такому принципу организована корпоративная
культура в «ЮКОСе». Благодаря ему, нормы поведения удается гибко
приспособить к конкретным условиям. Отчасти такая система объясняется тем, что
в состав компании входят и иностранные предприятия. Внедрение корпоративных
правил на них не может производиться в приказном порядке. Подобный подход
разделяет также Группа «ЦентрИнвест».

Так, после приобретения контрольного пакета акций литовской компании
«Мажейкю Нафта» «ЮКОС» столкнулся с необходимостью введения
своих корпоративных норм и ценностей. Для того, чтобы реформы не вызвали противодействия
коллектива, этот процесс распределен по времени. На первом этапе на предприятии
действует старый кодекс, а новые правила вводятся постепенно.

Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и
внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные
сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о
ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к
сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника
сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой
работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти
наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если
человек с самого начала «вписывается» в корпоративную культуру, а не
вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость. «При первом
разговоре с кандидатом я всегда оцениваю, как он видит свое будущее в компании,
какой стиль руководства ему ближе, что мотивирует его», — рассказывает
Марина Николаева. «Благодаря этому я получаю возможность отследить
возможные несоответствия кандидата сформировавшейся корпоративной культуре и
прогнозировать потенциальные конфликты. Если система ценностей сотрудника не
соотносится с системой ценностей, разделяемой большинством, то он достаточно
быстро будет транслировать свое недовольство «по горизонтали» —
осознанно или нет. Такие ситуации, естественно, вряд ли можно назвать
конструктивными и способствующими созданию общего позитивного настроя в
коллективе».

Итак, HR-менеджер — главный союзник руководства в совершенствовании
корпоративной культуры. Поэтому важно, чтобы его функции не ограничивались
только претворением идей топ-менеджеров в жизнь. Специалист по человеческим
ресурсам имеет возможность скорректировать направление работы с корпоративной
культурой с учетом специфики коллектива. «Центр нашей корпоративной
культуры — глава компании», — отмечает Ольга Рыбакова, «но соответствующие
вопросы обсуждаются также на совете директоров, в который входит и руководитель
HR-отдела. Мы стараемся использовать все идеи и предложения, которые пойдут на
пользу общему делу».

Во многих компаниях корпоративная культура тем или иным образом документирована.
Это может быть сделано как в форме объемного корпоративного кодекса, так и частных
правил поведения. Главное, чтобы сотрудники, в первую очередь, новые,
чувствовали идейную основу бизнеса компании. Если принципы корпоративной
культуры формализуются в виде кодекса, то в него, помимо норм поведения, обычно
включаются разделы, посвященные истории и современности компании, ее философии
и деятельности.

В практике западных корпораций, представленных на российском рынке, чаще
всего используется кодекс, единый для всех подразделений. Примером такой
организации является и компания «DellSystems». Это российское предприятие,
сотрудничающее с корпорацией «Dell», поэтому кодекс Dell здесь
адаптирован к специфике компании.

Корпорация «ЮКОС» при разработке кодекса изучала опыт Запада,
но, по словам Дмитрия Рудовского, результат работы отличается от зарубежных образцов.
«В мире уже давно существуют общие правила создания подобных документов,
которые применяются и в России. Наш кодекс в этом смысле более
«индивидуальный». На Западе основная часть корпоративного кодекса,
как правило, составляется для менеджеров и касается вопросов корпоративного
управления и поведения. Мы же большее внимание уделяем философии и идеологии
компании. Мы не стремились внедрить жесткие правила поведения. Это дало
возможность каждому подразделению компании, независимо от его географического положения,
принять кодекс без дополнительной адаптации».

В арсенале каждого руководителя и HR-менеджера есть методы для управления
корпоративной культурой. Часть из них универсальна для всех предприятий и
направлена на создание позитивного образа компании в глазах сотрудников, а
также на сплочение коллектива. Сюда входит проведение общих праздников (обычно,
как минимум, Дня рождения компании и Нового года) и коллективных мероприятий
(например, поездок на природу, спортивных соревнований). Однако список часто
бывает шире. Его состав зависит, главным образом, от возможностей организации.
Так, компания «DellSystems» отмечает дни рождения сотрудников, а в
«ЮКОСе» проводится ежегодный «Праздник поколений» для
молодых специалистов и наставников со всех своих предприятий. При этом на эффективность
мероприятий влияет не столько количество вложенных средств, сколько то, как
детально была продумана вся система ценностей организации.

Эта система, как и сама культура компании, не может быть неизменной в
течение многих лет. Каждый этап развития бизнеса предъявляет свои требования и
ставит новые задачи, которым она должна соответствовать. От того, насколько
верно руководство и менеджер по персоналу оценят и учтут их, зависит успех
компании.

2.3 Персонал предприятия и корпоративная культура

Важную роль в процессе совершенствования предприятия играет корпоративная
культура фирмы. Вопросы формирования корпоративной культуры, или культуры организации,
рассматриваются в литературе по социальному управлению уже два десятка лет. Поиск
ответа на вопрос о месте организации в современном мире обусловливает необходимость
тщательного изучения корпоративной культуры как в теории, так и на практике – в
конкретных организациях.

Изучению корпоративной культуры предприятия «Норильскгазпром» посвящено исследование,
проведенное отделом прогнозирования и развития в 2004 г.

Рабочая гипотеза исследования состояла в предположении, что корпоративная
культура организации находится на невысоком уровне развития и требует
совершенствования, в частности посредством улучшения системы повышения
квалификации персонала.

Цель исследования – изучить и описать все составляющие корпоративной
культуры в организации: представления коллектива о миссии фирмы, о ресурсах предприятия,
посредством которых осуществляется достижение конкретных целей; представления
работников о своей роли и месте в процессе достижения целей; отношение к
истории, традициям; работу с персоналом. В задачи исследования входила
выработка рекомендаций по формированию корпоративной культуры, в частности
оптимизации системы повышения квалификации персонала.

Исследование проведено методом анкетирования работников.

На 01.01.2004 г. в «Норильскгазпроме» работали 2054 человек. Анкетирование
проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей
(заведующих отделами). Такой выбор респондентов обусловлен предположением о
разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. Заполнено 964
анкет, т.е. в исследовании приняли участие 46,9% от общего числа работников,
или примерно каждый второй.

Образование. Большинство опрошенных –59% – имеют высшее специальное образование,
24,6% – высшее неспециальное, 3,3% – неоконченное высшее, 4,9% – среднее специальное,
3,3% – среднее неспециальное, 1,6% – среднее, 2 человека не ответили.

Стаж работы на предприятии. Большинство опрошенных – 41% – работают в библиотеке
от 5 до 15 лет, 24,6% – 15–30 лет, 11,5% – более 30 лет, 6,6% – менее года,
3,3% – 1–3 года, 8,2% – 3–5 лет, 4,9% не ответили. Таким образом, в опросе
приняли участие и сотрудники, проработавшие достаточное количество лет на
предприятии, и более молодые.

Формирование корпоративной культуры начинается с формулировки миссии организации,
или основной идеи, ради которой она существует и развивается, целей перспективных
и сиюминутных. Мы попытались выяснить, как наши коллеги понимают, что такое
миссия организации в современном мире, какова миссия нашей фирмы.

На вопрос о миссии организации в современном мире ответили почти все –
98,4%. Мы предложили 5 вариантов ответов (формулировки, приблизительно
соответствовали основным функциям организации), а также возможность дать иной, свой
ответ. Большинство опрошенных (72,1%) считает, что современная организация –
это коммерческое учреждение; другая, тоже довольно многочисленная группа
(52,5%) полагает, что миссия современной организации – производство, хранение и
реализация продукции. (На этот и некоторые следующие вопросы респонденты имели
право дать несколько ответов, поэтому сумма процентов не равна 100.) Пятеро
видят миссию организации в совокупности всех предложенных нами вариантов. Чуть
более трети опрошенных (36,1%) воспринимает организацию как официальное
учреждение; 19,7% – как место работы; 14,8% – как центр интеллектуального
общения.

Интересно было проследить взаимосвязь между осознанием каждым респондентом
конечной цели своего труда и его представлением о миссии организации в
современном мире. Действительно ли раздробленность технологии влияет на
понимание работниками общей цели? Большинство опрошенных (49,2%) считает своей
целью удовлетворение потребительских запросов; на втором месте (42,6%) – ответы
тех, кто видит цель своего труда в выдаче потребителю продукции; 14,8%
ответили, что их цель – редактирование каталогов товаров.

Условно связав ответы о цели труда с предполагаемыми должностными
функциями респондента, мы попытались выстроить ассоциативные связи между тем,
какие функции выполняет анкетируемый, и тем, как он понимает миссию современной
организации. Предположение о том, что характер труда накладывает неизменный
отпечаток на видение миссии организации, нашло свое подтверждение в результатах
исследования.

Итак, большинство (73,3%) тех, кто считает целью своего труда удовлетворение
потребительских запросов, миссию организации в современном мире видят как официальную.
60% респондентов этой группы считают, что организация – это место производства,
хранения и реализации продукции; при этом не отрицаются и официальные функции организации,
что отметили 30% респондентов.

Группа респондентов, «выдающих потребителю продукцию», в большинстве
своем (84,6%) склонна видеть в организации официальное учреждение; 50% считают,
что организация – это место производства, хранения и реализации продукции.

Работники, формирующие каталоги продукции, на первое место поставили
миссию производства, хранения и реализации продукции (88,9 и 87,5% соответственно).
Официальная функция оказалась на втором месте в ответах этой категории
респондентов – ее отметили 77,8 и 71,4%. Вероятно, это связано с тем, что
данная группа общается непосредственно с потребителем гораздо реже, чем две
предыдущие. И в этой связи процитируем Э.Р. Сукиасяна, который считает, что
«сущностью организации как общественного института… было и всегда будет
удовлетворение потребительских потребностей. Для профессионала первичным
является потребитель – он работает в организации для потребителя».

Видимо, возможность непосредственного общения с потребителем помогла
первой и второй группам респондентов быстрее и острее осознать, что современная
организация и организация ближайшего и отдаленного будущего – это прежде всего
учреждение. Хотя здесь необходимо сделать оговорку – окончательного ответа на
вопрос о миссии организации пока не существует. Эта проблема является предметом
постоянного обсуждения, полемики, рождает великое множество мнений.
Представление о миссии во многом зависит от масштаба организации,
регионально-этнической специфики.

Одним из важнейших составляющих корпоративной культуры является осознание
персоналом миссии организации как в широком смысле (глобальное понимание роли организаций
в обществе), так и в более узком, применительно к конкретной организации. Поэтому
мы задали нашим сотрудникам вопрос открытого типа о миссии «Норильскгазпрома».

Почти каждый четвертый респондент затруднился с формулировкой. Мы
попытались обработать ответы, разбив их по тем же пяти основным функциям организации,
что были использованы в вопросе о миссии организации в современном мире.

Выяснилось, что лидирует коммерческая миссия организации, но возможность
свободного ответа позволила выделить производственную миссию в самостоятельную
функцию. Это вполне логично, так как реализационная функция присуща нашей организации
несколько опосредованно: в той части, в какой она обеспечивает продукцией
пользователей, использующих продукцию организации для дальнейшего производства.
Коммерческим учреждением «Норильскгазпром» считает 26,2% респондентов; 21,3% ответивших
полагают, что «Норильскгазпром» – просто производственное учреждение; 21,3%
относят к ее миссии функции рабочего характера; 19,7% видят в своей организации
место производства, хранения и реализации продукции.

Приведу некоторые, наиболее интересные, на мой взгляд, варианты ответов:
оказывать помощь в развитии личности, для этого стать крупным производственным
центром, объединяющим множество работников; производить, хранить, предоставлять
пользователям продукцию; быть информационным центром в различных областях, в
частности особенности технологии; миссия организации состоит в том, чтобы
наиболее полно, быстро удовлетворить потребности каждого потребителя, по
индивидуальному запросу, чтобы ни один потребитель не ушел из стен организации
не удовлетворенным обслуживанием.

Продукция сама по себе не представляет никакой ценности, если не является
востребованной. Главные ее потребители в организации – это покупатели,
заказчики. Кто же, по мнению опрошенных, является основным пользователем нашей организации?
Каковы его основные потребности и ожидания? По мнению большинства (75,4%),
основные пользователи нашей организации – предприятия, использующие газ и
газовый конденсат в качестве сырья для своего производства. Названы и другие
категории пользователей: население, использующее газ в быту, другие потребители.

По мнению работников, пользователи ждут от организации высокого качества
продукции, быстрого и культурного обслуживания, помощи в выборе продукции и
определении объемов закупок, быстрого получения информации. Без специальных
исследований по изучению потребителей, потребительского спроса оценить такие
высказывания сложно, но работники, непосредственно общающиеся с потребителем,
несомненно, имеют представление о том, кто он и чего хочет.

Отвечает ли организация предъявляемым ей требованиям, располагает ли
необходимыми для этого ресурсами? Для выяснения мнений работников по этому
поводу был задан вопрос о степени соответствия ресурсов организации
потребностям основных групп потребителей. При этом предложены 4 ответа:
«соответствуют полностью», «соответствуют в какой-то мере», «совершенно не
соответствуют», «затрудняюсь ответить». Абсолютное большинство (83,6%) склонны
думать, что ресурсы соответствуют потребностям пользователей лишь в какой-то
мере, четверо затруднились с ответом; трое считают, что ресурсы организации совершенно
не соответствуют потребностям пользователей; двое, наоборот, уверенно отвечают,
что соответствуют полностью. Один респондент не дал ответа.

Был задан и вопрос об удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания
в организации, с предложенной шкалой оценок («да», «нет», «скорее да, чем нет»,
«скорее нет, чем да»). 55,7% опрошенных предполагают, что потребители в большей
степени удовлетворены, нежели не удовлетворены обслуживанием. Вместе с тем
немалая доля сотрудников (29,5%) считает, что потребители скорее не
удовлетворены тем, как их обслуживают. Твердо уверены, что потребители не
удовлетворены уровнем обслуживания (8,2%). Твердое «да» сказал только один
человек. Таким образом, сотрудники организации явно не отягощены «звездной
болезнью» и подозревают, что обслуживать потребителей нужно все-таки немного
лучше. Более точную картину отношения потребителей к организации могут дать,
конечно, только отклики самих потребителей, для чего необходимо проводить
мониторинг имиджа организации. В задачи данного исследования входило определить
отношение работников к вопросам, являющимся составляющими корпоративной
культуры.

Специалистами по менеджменту доказано, что имидж организации, эффективность
и успешность ее деятельности во многом зависят от осознания важности своего
вклада в общее дело каждым участником производственного процесса. Поэтому в
задачи исследования входило изучить, по возможности, отношение работников к
своему труду, к его результатам, к организации, к профессии в целом.

Поэтому участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы
чувство гордости за свою организацию?». 78,7%, т.е. абсолютное большинство
опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 14,8% не испытывают гордости
за организацию, 6,6% не ответили. Таким образом, примерно каждый седьмой
работник недоволен своей организацией или, по крайней мере, у него нет поводов
для гордости за нее.

На вопрос, чем гордятся работники, предложены 12 вариантов ответов и
возможность дать свой. На первом месте ответ «высокий профессионализм сотрудников»
(его отметили 36,1% респондентов); на втором (29,5%) – гордость дружным,
сплоченным коллективом и возможностью заниматься интересным делом. На третьем
месте (27,9%) – «общение с широким кругом людей»; 26,2% гордятся историей,
традициями организации; 23% считают, что организация получила общественное
признание.

Однако нам хотелось бы обратить особое внимание на те варианты ответов,
которые не были указаны респондентами. Ни один человек не считает поводом для
гордости за организацию возможность реальных перспектив продвижения по службе;
только четверо гордятся наличием в организации условий для творческого и
профессионального роста, и лишь двое отметили вариант «качество и культура обслуживания
потребителей». На мой взгляд, это весьма тревожные симптомы, на которые
обязательно нужно обратить внимание.

Отношение коллектива к организации можно определить и по ответам на
вопрос: «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?». Ответы
распределились почти равномерно: 37,7% ответили положительно, 31,1% –
отрицательно, 27,9% сомневаются (ответили «не знаю»). Твердое «нет» ответили
только те, кто проработал в организации практически всю жизнь – более 30 лет.
Огорчает, что большинство тех, кто уверенно поменял бы работу при благоприятной
возможности, и тех, кто не определился с ответом, трудятся в организации от 5
до 15 лет. Если еще принять во внимание, что 60,9% тех, кто решительно сменил
бы работу, появись такая возможность, имеют высшее специальное образование, а
21,7% – другое высшее, то сам собою напрашивается вывод: в организации
создалась ситуация «предтекучести» высокопрофессиональных, ценных кадров, а
значит, назрела необходимость тщательного анализа всей деятельности и по его
итогам – ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в
работе.

В ходе исследования задан и вопрос о необходимости перемен в организации:
нужны ли изменения, а если нужны, то какие, каковы их предполагаемые результаты
и кто конкретно должен ими заниматься. Абсолютное большинство опрошенных (65%)
указали несомненную необходимость изменений в организации. Один человек
считает, что ничего менять не надо; 32% не смогли или не захотели выразить свое
мнение по этому вопросу. Большая часть сотрудников (59%) считает, что
изменениями лучше заниматься руководству; 36% предполагают, что изменениями
должны заниматься все; 26% считают, что изменения в организации – дело совета директоров,
18% – инициативной группы, 11,5% не ответили; чуть более половины опрошенных
(55,7%) не пояснили, какие конкретно изменения нужны в организации, каковы
будут их результаты. 45,9% опрошенных считают, что в настоящее время в организации
уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36%
затруднились ответить.

Среди удачных изменений названы (ответы приведены в авторской редакции): разработка
новых технологий; автоматизация, рекламная деятельность, дополнительные услуги;
создание единого центра прикладных исследований, центральной справочной службы,
сектора по связям с общественностью, видеостудии; реструктуризация;
автоматизированный контроль на входе-выходе; повышение имиджа компании.

Неудачными изменениями признаны: создание некоторых локальных БД, которые
остались невостребованными; попытки объединения коллектива, обучения и
культурного развития.

На вопрос: «Какие результаты Вы ожидаете от изменений, которые, по Вашему
мнению, необходимо провести в организации?» – наиболее интересны следующие
ответы: повернуться лицом к потребителю; чтобы организация соответствовала
своей миссии; оптимизация производственной технологии и технологии обслуживания
потребителей; больше внимания уделять повышению квалификации; информированность
населения области о работе и услугах компании; новые стандарты обслуживания потребителей;
улучшение комфортности обслуживания потребителей (в скорости предоставления
информации, полноте охвата источников информации); улучшение условий
(комфортности) в производственных цехах; больше самостоятельности в
финансировании и решении социальных вопросов работников, что улучшит качество
обслуживания потребителей; автоматизация процессов.

На вопрос о том, какой коллеги видят нашу организацию через пять лет,
получены 196 ответов. Приведем примеры наиболее интересных (как одиночных, так
и повторяющихся) ответов: организация будет более автоматизированной, но еще
менее человечной; работа с машиной исключает общение; будут созданы новые
производства; больше молодых кадров; надежное техническое оснащение;
комфортность и удобство; подготовленные и полные достоинства работники; новые
стандарты обслуживания потребителей и др.

Как видно из ответов, мнения полярные: кто-то очень оптимистичен (таких
все же больше), кто-то, наоборот, пессимистичен. Некоторые полагают, что ничего
не изменится.

Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих
имиджа организации является понятие ее видимости для местного сообщества – ее
открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях,
услугах, мероприятиях организации. По мнению коллег, «Норильскгазпром» улучшает
свой имидж посредством таких мероприятий, как организация выставок (54,1%);
поддержание связей со СМИ (44,3%); дни открытых дверей (39,3%); установление и
поддержание контактов с властями (31,1%); выпуск рекламных буклетов (26,2%);
проведение презентаций (24,6%); проведение обзоров (9,8%); публикация в местной
печати ежегодного отчета о работе (9,8%); издание собственной газеты или
журнала (8,2%); выпуск пресс-релизов (6,6%); контакты с творческой интеллигенцией
(указал один человек); участие в конференциях, проведение конференций, семинаров
(один человек).

В анкете был задан вопрос о необходимости повышения квалификации. Только
65,6% респондентов считают, что их повседневный труд требует повышения квалификации,
но о желании повышать свою квалификацию заявили 78,7%.

Какие же формы повышения квалификации наиболее предпочтительны для наших
работников? На первом месте – компьютерные курсы, их отметили 54,1%; на втором
(37,7%) – лекции, семинары при Учебно-методическом центре по подготовке,
переподготовке и повышению квалификации работников; 18% предпочитают «круглые
столы». Кроме того, названы стажировки, командировки в другие города России, за
рубеж, обучение в аспирантуре. В изучении иностранных языков нуждаются 36%.

Очевиден тот факт, что система повышения квалификации в организации
требует незамедлительных перемен. Это подтверждают и оценки этой системе,
выставленные участниками анкетирования по пятибалльной шкале: «1» – 13,1%, «2»
– 18%, «3» – 26,2%, «4» – 19,7%, «5» – не поставил никто, 23% не ответили.

На вопрос об участии персонала в принятии решений получены следующие
ответы: большая часть респондентов – 29 человек (47,5%) участвуют в принятии
принципиальных решений эпизодически; 16 (26,2%) никогда не участвуют в принятии
решений, 8 (13,1%) не испытывают такой потребности; только один респондент
участвует в принятии решений систематически и трое (4,9%) – всегда. Если
вспомнить, что в опрос не попал «высший эшелон власти» организации, то можно
констатировать, что показатель «эпизодически» слишком высок, а показатели
«систематически» и «всегда» – слишком низки. И достаточно высок (что неприятно)
показатель «не испытываю такой потребности». Наличие таких ответов
настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности.

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при
формировании корпоративной культуры очень много значит уровень
информированности коллектива о том, что происходит внутри организации и за ее пределами,
и способы «добывания» такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации
рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к
дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Чтобы получить более точное представление о степени и характере информированности
коллектива компании о событиях, происходящих в газовой промышленности, были
заданы вопросы о том, как часто и каким образом информация поступает в
распоряжение коллектива. Ответы на вопрос: «Интересуетесь ли Вы событиями,
происходящими в газовой промышленности?» – распределились следующим образом:
«всегда» – 29,5%; «да, если это касается моей организации» – 59%; «нет» – 4,9%;
«иногда» – 4,9%, «нет ответа» – 1,6%.

Как видно, интерес большинства опрошенных не выходит за рамки узкоорганизационных
проблем, и все, что происходит в газовой промышленности, по-видимому, никак не
отражается на их повседневных заботах. Такая «ограниченность» (в географическом
смысле), несомненно, оказывает влияние на всю деятельность. Интересоваться
только работой своей организации – это, по сути, «вариться в собственном соку»,
что неизбежно ведет к застою.

Тем не менее интерес все же есть, и важно выяснить, какими путями он
удовлетворяется. С этой целью мы задали вопрос об источниках соответствующей
информации. Лишь 18% респондентов указали, что информацию о событиях в газовой
промышленнности они получают от руководства организации, из чего можно
предположить, что коллективу не хватает общения с руководством. Большинство
(50,8%) получают информацию от сослуживцев и из профессиональной печати
(44,3%). Получают работники информацию и от непосредственных начальников (41%),
и из средств массовой информации (41%), и на семинарах и совещаниях (4,9%).

Большинство опрошенных считают уровень информированности коллектива недостаточным
(44,3%) или средним (36,1%). Достаточным его считают только 6,6%. 4,9% оценили
уровень информированности коллектива как нулевой. В ходе исследования было
предложено высказать соображения по улучшению системы информирования
коллектива. Приводим наиболее интересные: выделять сотрудникам время для
ознакомления с новой информацией либо проводить еженедельные или ежемесячные
занятия, на которых сотрудники могли бы знакомиться с новостями газовой
промышленности; сделать доступной информацию о деятельности организации, планах
переустройства и ожидаемых результатах; проводить ежеквартальные встречи с
бухгалтером (о реализации средств от платных услуг); публиковать отчеты о
командировках в сборниках; ввести в практику ежегодные публичные отчеты отделов
о работе; сделать доступным печатный вариант годового отчета о работе организации;
выпускать еженедельные информационные листки; один раз в месяц проводить
собрания коллектива «Отчет и план»; регулярно делать обзоры профессиональной
литературы.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в
организации собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и
развития. На вопрос о традициях в организации большинство анкетируемых
(72,1%) ответили, что организация имеет свои традиции; 23% затруднились с
ответом; 4,9% ответили «нет». Из тех, кто думает, что в организации сложились
свои традиции и обычаи, 55,7% считают, что компания стремится к их поддержанию,
сохранению; 16,4% – не стремится; 27,9% не ответили.

В заключение отметим, что в ходе исследования рабочая гипотеза получила
подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет
себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это
выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных
целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными).
Невысок уровень информированности работников о современных проблемах газовой
промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы
повышения квалификации персонала.

Забота о социальной защищенности и росте доходов персонала неотделима от
общей стратегии развития ОАО «Норильскгазпром». Поиск и развитие
направлений, обеспечивающих улучшение социально-бытовых и производственных
условий всех подразделений, организация их безопасной и высокопроизводительной
деятельности является приоритетом для руководства компании. Значительная роль в
организации высокопроизводительного труда отводится правильно спланированной, скоординированной
деятельности служб и отделов, отвечающих за оптимальную кадровую расстановку
персонала, условия эффективной организации труда, его материального
стимулирования, постоянный рост профессионального мастерства работников,
обеспечение социальных гарантий, повышения благосостояния всех работников
акционерного общества.

Приоритетными направлениями внутренней социальной политики являются:

— Установление регулярной обратной связи с производственными подразделениями
и службами. Необходимо отметить, что основное производство ОАО
«Норильскгазпром» находится в открытой тундре, где работы ведутся вахтовым
методом. В этой связи решение вопросов организации быта, досуга и рабочих мест
газовиков на промыслах является для руководства компании приоритетными. Сотрудники
дирекции по корпоративному и социальному развитию систематически посещают
вахтовые поселки с целью контроля за выполнением мероприятий по улучшению
социально-бытовых условий. На трассе регулярно проводятся опросы и консультации
с работниками, пожелания и предложения которых учитываются в планах работ.

— Проведение инвентаризации рабочих мест с привлечением специализированных
служб, аттестация рабочих мест по вредным факторам с последующим внесением
изменений в систему организации и оплаты труда (доплаты, списки на сокращенный
рабочий день, списки на льготную пенсию и так далее).

— В учебно-курсовом пункте (УКП) Норильскгазпрома успешно обучаются и
поднялись еще на одну ступень профессионального уровня более тысячи работников
Общества. Немаловажен тот факт, что повышают норильскгазпромовцы свою
квалификацию не только в стенах УКП, но и в профильных институтах Петербурга,
Уфы, Москвы, Казани и других городов.

Стало доброй традицией проведение конкурсов профессионального мастерства
среди рабочих и инженерно-технического персонала. — С целью обновления
кадрового состава предприятия молодыми специалистами отраслевых учебных
заведений, ОАО «Норильскгазпром» в летний период принимает на
практику студентов.

Осознанная и поощряемая ответственность за общий результат может стать
определенным базисом для оптимизации внутрикорпоративных отношений, в том числе
и кадровой политики акционерного общества. Один из вариантов такого подхода к
делу — возобновление по решению руководства и профсоюзной организации Норильскгазпрома
производственного соревнования. Один раз в квартал определяются «Лучшее
подразделение», «Лучший рабочий» и «Лучший
руководитель». Церемония награждения проходит в торжественной обстановке с
вручением памятных подарков.

Одно из направлений социальной политики ОАО «Норильскгазпром» —
решение жилищных проблем сотрудников компании. В соответствии с коллективным
договором предприятия с целью улучшения жилищных условий работников Общества
выделяются квартиры в Норильском промышленном районе, г. Дудинке и «на
материке», например, в поселке городского типа Монино Московской области и
в Краснодаре. Другим направлением социальных программ предприятия является
предоставление работникам поручительства на получение кредитов в
кредитно-финансовых учреждениях для приобретения жилья.

Физкультурно-оздоровительный центр ОАО «Норильскгазпром»
оснащен по всем современным стандартам тренажерный зал, спортивный зал, бассейн
и сауна. Для работников Общества работают спортивные секции: волейбольная,
баскетбольная, футбольная, настольный теннис, женская и мужская группы
здоровья. Регулярно проводятся спортивные соревнования и спартакиады. В летний
период организуется отдых на туристических базах.

В трассовых поселках функционируют комнаты отдыха. В свободное от работы
время вахтовики имеют возможность посещать тренажерные залы, играть в и
настольные игры, смотреть любимые фильмы.

3 Совершенствование управления предприятием на основе
корпоративной культуры

3.1 Методы
совершенствования корпоративной культуры

Корпоративная культура многих российских промышленных предприятий была
сформирована в советский период — когда они принадлежали государству и работали
в условиях плановой экономики. Это привело к тому, что рядовые служащие и
рабочие основных производственных подразделений в настоящий момент мыслят в
старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной
компании. Ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах
предприятия у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение
не всегда соответствует интересам компании.

С другой стороны, менеджеры нового поколения, пришедшие в компанию уже
после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., обычно привносят в
культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Однако не все из
предлагаемых ими новых инициатив и подходов к работе находят понимание и
поддержку среди сотрудников компании.

Кроме этого, многие подобные предприятия входят сегодня в состав крупных
холдингов, и обычно у руководства управляющей компании существует свое видение
желаемой корпоративной культуры в подчиненных организациях, которая должна
связывать между собой все компании, входящие в группу. Это является еще одним
значимым фактором, влияющим на корпоративную культуру таких предприятий в
настоящий момент.

В результате текущая культура современных российских промышленных предприятий
зачастую не только не способствует реализации целей предприятия и достижению
максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием
противоречивых факторов.

Однако руководство многих предприятий уже ставит перед собой задачу
разрешить создавшуюся ситуацию, сформировав сильную управляемую корпоративную
культуру, соответствующую стратегическим целям и задачам предприятия,
включающую в себя новые ценности и все лучшие традиции, и при необходимости
интегрированную в культуру группы предприятий.

Для решения этой задачи мы предлагаем провести диагностику и анализ
корпоративной культуры, определить степень контроля менеджмента предприятия над
культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На
основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры,
описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ
должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Мы предлагаем проводить работу в два этапа:

— диагностика культуры

— разработка рекомендаций по ее изменению

Перед началом основных работ мы предлагаем провести общую
экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы,
связанные с целями, задачами и стратегией, продуктово-рыночным портфелем
компании, особенностями внешней среды, спецификой системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (cбор информации, интерпретация
и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, должны
быть выбраны определенные модели (типологии) сбора и анализа информации.
Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру
предприятия, оценить ее сильные и слабые стороны, понять соответствует ли она
бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению.

Диагностика будет проводиться по трем основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры:

A) Изучение материального рабочего окружения, символики

·
Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия
труда

·
Использование корпоративной символики

·
Язык

·
Истории, мифы

B) Изучение поведения сотрудников

·
Модели выполнения работы

·
Взаимодействия с клиентами

·
Взаимодействия между руководителями и подчиненными

·
Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками

·
Традиции

C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

·
Миссия и цели компании

·
Принципы поведения и корпоративный ценности

·
Внутренние регламенты компании

D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

·
Организационная структура

·
Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации

·
Корпоративные политики (в том числе кадровая)

·
Система вознаграждения

·
Система планирования, координации и контроля

·
Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить
тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры

·
Наличие доминантной культуры, ее сила

·
Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)

3) Менеджмент и культура

·
Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре
(не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают
пассивное положение; знают и активно управляют культурой)

·
Влияние менеджмента на культуру

·
Инструменты влияния

Этап II. Разработка рекомендаций

1) Определение целевой культуры

·
Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной
целям и специфике внешней среды)

·
Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?

·
Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой
культуры?

·
Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2) Определение инструментов для формирования и управления целевой
культурой

·
Система внутреннего PR

·
Кадровая политика

·
Система вознаграждения

·
Рабочее окружение

·
Стиль руководства

3) Создание плана внедрения выбранных изменений
· мероприятия, сроки, ответственные лица

Результат работ

Результатом работы должен стать отчет, включающий в себя:

1. Анализ корпоративной культуры предприятия.

2. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям,
приоритетам компании и специфике окружающей среды.

3. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов,
используемых им для управления культурой

4. Описание желаемой целевой культуры предприятия

5. Рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления
культурой

6. План мероприятий по изменению корпоративной культуры

Важным результатом работ является создание готовности сотрудников и
ключевых лиц к планируемым изменениям.

Кроме того, в процессе работы специалисты компании и консультанты смогут
совместно создать систему регулярного мониторинга корпоративной культуры.

Для сбора информации используются следующие инструменты:

·
Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании

·
Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников
и их поведением в значимых ситуациях

·
Анкетирование

·
Изучение документов

Также используются в подобных проектах такие формы работы, как рабочие
группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также
семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

В проектах по совершенствованию корпоративной культуры, как показывает
опыт, наибольший эффект и реализуемость планируемых изменений можно обеспечить
за счет совместного осуществления работ консультантами и сотрудниками компании
Заказчика. Активное участие сотрудников и ключевых лиц Заказчика в
аналитической работе, разработке рекомендаций по совершенствованию
корпоративной культуры и плана их внедрения обеспечивает принятие сотрудниками
компании необходимых изменений и их успешное внедрение. Точное распределение
задач между консультантами и сотрудниками Заказчика зависит от индивидуальной
ситуации Заказчика (наличие необходимых ресурсов, и т.д.).

При работе с корпоративной культурой необходимо придерживаться следующих
принципов:

1. Корпоративная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика
необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли
рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала

2. Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности,
установки и т.д.). Необходимо изучать проявления корпоративной культуры
(декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и
элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала,
систему мотивации, политики компании и т.д.).

3. Корпоративная культура должна соответствовать: миссии, целям компании,
всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

4. Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая
изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Прежде чем приступить к обсуждению программ совершенствования корпоративной
культуры, следует сделать шаг назад и познакомиться с основными концепциями,
которые используются в любой компании. В основе всей организации лежат четыре
фундаментальных понятия:

·
Клиенты

·
Продукты

·
Организационные единицы

·
Проекты

Между этими четырьмя понятиями имеются следующие взаимосвязи:

·
проекты создают и изменяют продукты;

·
проекты используют ресурсы организационных единиц;

·
организационные единицы организуют ресурсы и содействуют
клиентам, проектам и продуктам;

·
клиенты потребляют и заказывают продукты;

·
клиенты обеспечивают рынок и формируют требования к создаваемым
продуктам.

В этой модели отсутствует то, что связывает воедино эти понятия, — это
корпоративная культура (см. рисунок 3.1).

Рис. 3.1 Корпоративная культура составляет инфраструктуру
компании-разработчика ПО

Корпоративную культуру можно рассматривать как философию и методологию, которые
совместно формируют облик компании, спектр производимых ею продуктов, а также
круг ее клиентов.

Для компаний, бизнес которых связан с газовой промышленностью, корпоративная
культура представляет собой сочетание базовой деловой культуры и методики
ведения бизнеса, культуры вышестоящей компании, операционных процедур и среды
разработки технологий. Последняя включает в себя все то, что нужно для
разработки проекта, развертывания и сопровождения продукта, в частности,
производственные процессы, инструментальные средства, руководящие принципы,
шаблоны и технологии.

Это также та составляющая, которая напрямую влияет на эффективность
компании, работающей в газовой промышленности, и на которую большинство
организаций воздействуют, когда пытаются добиться повышения эффективности своей
деятельности. Основная мысль состоит в том, что нельзя воздействовать на среду
разработки, и, следовательно, на процесс работы предприятия, отдельно от
корпоративной культуры. Любое значительное изменение работы организации будет,
и должно, оказывать влияние на корпоративную культуру.

В действительности, чтобы добиться устойчивого улучшения эффективности деятельности
компании, необходимо:

·
внедрить стремление к совершенствованию непосредственно в основы
корпоративной культуры;

·
принять глобальный подход, предусматривающий непрерывное совершенствование
поддержки всех аспектов деятельности компании.

Наиболее эффективный метод внесения фундаментального изменения в работу
организации обычно состоит в изменении основного процесса технологии. Это
предполагает наличие программы изменений организационной структуры.

Почему так трудно изменить организационную структуру?

Чтобы идти в ногу со временем и реагировать на изменения внешней среды,
компании сами должны изменяться. Если отказываться и отгораживаться от перемен,
потребность в изменениях будет накапливаться, пока не произойдет кризис. Так
почему же организационные изменения настолько трудно осуществить, что дело
доходит до кризисов?

К несчастью, людям свойственно противиться переменам. На деле, то из-за
инертности, то из-за страха перед неизвестным, люди часто противодействуют
изменениям или, по меньшей мере, замедляют до приемлемого с их точки зрения
темпа. Чтобы изменить организационную структуру, нужно представлять себе эти
силы и заставлять их помогать, а не мешать изменениям. В своей статье Роджер
Хебден сформулировал движущие силы изменений простой формулой:

неудобство + желание = изменение

Основной смысл ее заключается в том, что изменение в конечном итоге
вызвано эмоциями. Испытываемое неудобство и желание его исправить являются
движущими силами для совершения изменения. Неудобство служит катализатором,
инициирующим изменение, а желание – той силой, которая ведет нас к цели. Для
успешного развития необходимо понимать и уметь управлять уровнем восприятия
неудобства и степенью желания. Д. Коннор назвал это «устранением боли и
подбором лекарства».

Устранение боли означает выявление и формулирование ключевой проблемы
(как показывает наш опыт, основная проблема часто заключена в процессе,
используемом организацией, или в его отсутствии), а также обоснование
необходимости изменения. Подбор лекарства предусматривает два действия:
предложение решения и планирование изменений. Недостаточно описать идеальную
цель. Чтобы обозначить решение, требуется провести весь путь от точки, где вы
находитесь, до той точки, куда вы намерены попасть, при этом достаточно четко
определяя промежуточные этапы.

Изменения не происходят по одной лишь указке руководства. Легко рассуждать
о проблемах и решениях. Есть одно общее требование к тому, какими должны быть
проекты: каждый проект должен следовать методологии Rational Unified Process.
Однако само по себе оно мало чем помогает изменениям.

Чтобы успешно реализовать изменения организационной структуры, компания
должна:

·
Определить ответственных за изменения (агентов) на различных
уровнях организационной структуры. Это люди, которые возьмут на себя осуществление
изменений.

·
Сформулировать глубинную природу проблемы. Агенты, осуществляющие
изменения, должны понять истинную природу неудобства и донести ее до всех
остальных.

·
Спланировать изменения в виде небольших, разумных и измеримых шагов,
описывающих как цель, так и путь к ее достижению. Планы должны быть
сбалансированными и учитывать как необходимость достижения немедленных
тактических улучшений, так и долгосрочные стратегические цели.

·
Сообщать об изменениях в терминах осязаемых, поддающихся количественному
измерению достижений и действий так, чтобы это было понятно на всех уровнях организации.

Если какое-то крупномасштабное организационное изменение завершается
неудачей, это может быть обусловлено одной из следующих причин:

·
неумением организовать постепенную реализацию изменений;

·
отсутствием поддержки со стороны руководства;

·
отсутствием поддержки со стороны исполнителей;

·
отсутствием поддержки со стороны партнеров и заинтересованных лиц
(клиентов, других подразделений, подрядчиков и поставщиков);

·
отсутствием желания или возможностей для осуществления организационных
изменений.

Именно такие проблемы нетехнического характера препятствуют многим
компаниям в их попытках фундаментального изменения среды разработки ПО.

Изменения производственных процессов оказывают более глубокое воздействие
на компании и сотрудников, нежели изменения технологий и инструментальных
средств. Ведь они затрагивают основные убеждения и ценности людей, меняя
представления персонала о работе. В ряде случаев изменения могут доходить даже
до системы поощрений, физических условий труда, культуры бизнеса и стиля
поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов,
подразделений и взаимоотношений с другими организациями. Как отмечает Айвар
Джейкобсон, подобного рода изменение процессов равносильно модернизации самой
структуры работы организации.

Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства,
при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов
необходимо следовать формализованной программе совершенствования
производственных процессов.

Такая программа должна затрагивать следующие аспекты:

·
Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация
сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом
обучен и мотивирован.

·
Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого
прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал
повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.

·
Модель производственного процесса. Определяет зависимые
структуры, действия и методики, а также создаваемые объекты.

·
Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться,
продвигаться и распределяться.

·
Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные
средства, а это потребует настройки и интеграции.

Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и
заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

·
Руководящие работники, отвечающие за эффективность организации технологического
процесса. Любая программа совершенствования производственных процессов должна
получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны
понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных
средств, когда и как будет осуществляться развитие, чего следует ожидать и какие
действия по управлению следует предпринимать.

·
Клиенты компании, как внутренние, так и внешние. Возможно, их понадобится
информировать об изменениях в организационном процессе, поскольку это может оказать
воздействие на то, как и когда будут учитываться их мнения и как будут доставляться
программные продукты.

·
Другие составные части компании также могут быть затронуты.
Иногда изменения в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм
со стороны других секторов, поскольку те могут не понимать причин для
осуществления изменений. Даже если прямого влияния на программу с их стороны
нет, игнорирование других составных частей компании может привести к проблемам
политического характера.

Программа совершенствования процессов является в первую очередь агентом
осуществления организационных изменений. Ее основной вклад в осуществление
изменений состоит в том, чтобы улучшить процесс разработки ПО и набор
соответствующих инструментальных средств поддержки.

Подход к совершенствованию процессов на основе практического опыта

Наш опыт показывает, что повысить шансы программы на успех может
применение ряда основных принципов:

·
Необходимо запускать программу как коммерческую — думать о
возврате инвестиций.

·
Оценить существующую среду.

·
Использовать готовые, проверенные решения — не изобретать
велосипед.

·
Добиваться измеримых, постепенных улучшений.

·
Сосредоточиться на проектах и продуктах, а не на организационной
структуре.

·
Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать.

·
Распределить ответственность за процесс.

·
Информировать и вовлекать людей.

Далее каждый из этих принципов будет рассмотрен более детально.

Запускать программу как коммерческую – думать о возврате инвестиций

Организовывайте и планируйте действия по совершенствованию производственного
процесса так, как вы планируете любые другие действия в бизнесе. Установите
промежуточные этапы, выделите ресурсы, руководите и добивайтесь исполнения, как
для любой другой программы. При планировании действий думайте о возврате
инвестиций, сосредоточьтесь на тех компонентах, для которых отдача превосходит
затраты.

В некоторых программах совершенствования корпоративной культуры до начала
реализации проекта слишком много времени и ресурсов тратится на выработку
подробных руководящих инструкций, а также на подготовку дополнительных
материалов. Здесь можно выделить четыре основные проблемы:

·
Люди редко читают пространные описания.

·
Очень сложно делать все и сразу. Лучше реализовать небольшой фрагмент,
настроить и наладить его, а затем уже расширить область работы.

·
Людям, знакомым с сущностью процесса, следует большую часть времени
посвятить не написанию пространных инструкций, а устным наставлениям и
практическому содействию.

·
Эти действия не дают ощутимой отдачи. Создавая описания процесса,
вы ничего не усовершенствуете, если не примените процесс на практике.

Ни одна компания не согласится ждать несколько лет, пока процесс будет
доведен до совершенства и полностью описан. Никто не будет так долго ждать
конкретных усовершенствований и отдачи от вложенных средств. Программа
совершенствования корпоративной культуры, какую бы конечную цель она ни
ставила, должна предусматривать значительную выгоду для затрагиваемых ею
проектов.

Осмысление существующей среды

Прежде чем приступать к реализации любой серьезной программы по совершенствованию
корпоративной культуры, необходимо четко уяснить себе существующую среду
разработки, в том числе:

·
действующие процессы и методики;

·
имеющийся набор инструментов;

·
текущие роли и структуры команд разработчиков;

·
поддерживаемые и производимые продукты;

·
степень зрелости организации;

·
динамику развития и политику существующей организационной структуры.

Без понимания этих основ нельзя принимать решения о расстановке приоритетов
по совершенствованию корпоративной культуры и о критериях оценки
усовершенствований.

Использовать готовые, проверенные решения — не изобретать велосипед

Программа совершенствования корпоративной культуры должна основываться на
прочном фундаменте. Для его построения есть три источника:

·
То, что в компании организовано хорошо. Заимствуйте лучшие
практические подходы из самых успешных проектов.

·
Методики и продукты, наиболее прогрессивные в отрасли.

·
Опыт людей, участвующих в программе.

Помните, что целью является не преобразование среды «одним мощным
ударом», а постепенное совершенствование. В связи с этим программа совершенствования
корпоративной культуры должна быть направлена на основной отдел компании, в
котором работают большинство работников, все предложения должны быть проверены
применительно к конкретным отделам (департаментам) с целью удостовериться, что
они ведут к росту, а не к снижению эффективности бизнеса.

Добиваться реальных, постепенных улучшений

Осуществлять изменения среды, процессов и инструментальных средств
постепенно, чтобы не перегружать группы разработчиков проектов чересчур большим
потоком проблем. Внедрять новую среду по частям, шаг за шагом. Тем самым вы
повысите вероятность успеха, а при тщательном анализе организации работ будете
знать, какие части процесса следует затронуть в первую очередь. Обычно лучше
всего начинать с наиболее проблемных областей.

Сосредоточиться на проектах и продуктах, а не на организационной
структуре

Во многих инициативах по совершенствованию корпоративной культуры уделять
внимание организационной структуре, связанной с поддержкой желаемого процесса,
пытаются еще до того, как сам процесс будет проверен или одобрен. При этом
рассуждают так: если расставить все компоненты по нужным местам, они
автоматически будут правильно работать и выдавать правильные результаты. Другой
типичный вариант рассуждений: если построить структуру, все остальное
заработает само по себе. Такой подход в лучшем случае является наивным, а в
худшем – пагубным.

Организационная структура должна зависеть от производственных процессов,
а не наоборот. Выбираемый процесс должен зависеть от проектов, реализуемых
компанией, и от продуктов, производимых ею. Создать оптимальную организационную
структуру – что является целью программы совершенствования корпоративной
культуры – можно только при наличии процесса. Требуемая организационная
структура должна стать органичным выражением общего успеха программы
совершенствования корпоративной культуры. Фактически для разработки, создания и
внедрения программы совершенствования корпоративной культуры обычно необходим
ряд промежуточных переходных организационных структур.

Критерии оценки эффективности организационной структуры те же, что и для
программы совершенствования корпоративной культуры: эффективность проектов, в
соответствии с которыми они производятся. Прежде чем приступать к серьезной
реструктуризации самой компании, сосредоточьте свое внимание на продуктах и
проектах.

Любой процесс, рекомендованный программой совершенствования, должен закладывать
прочную основу для непрерывной эволюции номенклатуры продуктов, производимых
компанией. Процесс должен быть масштабируемым, способным к непрерывному совершенствованию
и развитию вместе с тем бизнесом, которому он содействует. По мере роста и
изменения бизнеса сам производственный процесс начинает диктовать и формировать
соответствующую организационную структуру.

Наиболее успешные программы совершенствования начинаются с небольшой работы,
ориентированной на конкретные проекты, при сохранении существующей структуры.
Помните: консультанты, центры передового опыта, лучшие команды разработчиков,
ударные группы и т.д. — это всего лишь инструменты, которые используются как
часть действующей программы совершенствования.

Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать

Руководители-наставники — движущая сила изменений. Опыт показывает, что
роль наставников крайне важна для успешного внедрения нового процесса. Без
этого существует риск, что люди вернутся к старым привычным условиям работы.

Выделите необходимые ресурсы и тщательно спланируйте руководство. В
программе совершенствования необходимо предусмотреть ресурсы и средства для
руководящей деятельности и наставничества при принятии проектов и адаптации
производственного процесса. Затраты на одобрение нового процесса не должны идти
только на принятие проектов. Наряду с поддержкой штата разработчиков проекта
важно, чтобы ответственный за процесс работал совместно с руководителем проекта
и оказывал ему содействие. Это гарантирует, что изменение процесса и работа над
проектом будут положительно влиять друг на друга.

Руководитель-наставник должен сосредоточиться на передаче знаний и
делегировании ответственности участникам команды, работающей над проектом, и в
конечном итоге — нивелировании своей роли. Наставники также должны помнить о
своей доле ответственности за реализацию программы совершенствования, включая:

·
заимствование лучших практических подходов из поддерживаемых ими
проектов;

·
внесение своевременных усовершенствований и изменений.

·
продвижение программы совершенствования применительно к проектам.

Некоторые компании используют пассивный подход к совершенствованию корпоративной
культуры, основанный на критике. Вместо того, чтобы активно работать с проектами
для продвижения и освоения новых процессов, они пытаются добиться успеха, применяя
критику и угрозы. Такой «принудительный» подход является в корне
неверным, поскольку освоение нового процесса в рамках проектов практически
всегда запаздывает и в конечном итоге мешает, а не способствует как принятию
нового процесса, так и работе над проектом. Во многих случаях без
руководителя-наставника вся реализация нового процесса оканчивается неудачей.

Распределение ответственности за производственный процесс

Распределение ответственности за осуществление процесса совершенствования
среди участников проекта способствует развитию чувства сопричастности, снижает
сопротивление изменениям и дает возможность применить опыт сотрудников на благо
всей компании. Процесс будет реализован более качественно, если реальные
специалисты — люди, которые работают над проектом — сами будут принимать
участие в его разработке. Распределение ответственности снижает вероятность
того, что проекты будут слишком сильно зависеть от сторонних консультантов, и
помогает участникам проекта почувствовать себя частью программы, а не ее
потенциальными жертвами.

Следует как можно скорее исходя из уровня квалификации выделить сотрудникам,
работающим над проектами, их собственные зоны ответственности за
совершенствование корпоративной культуры. Это должны быть люди, хорошо знающие
свою область, способные руководить другими участниками проекта и являющиеся
сторонниками применения программы совершенствования процессов к данному
проекту.

Они должны нести основной груз ответственности за формирование и выпуск отдельных
составных частей процесса, а также должны помогать тем, кто отвечает за другие
части процесса, в определении, настройке и описании процесса.

Информирование и привлечение людей

Наиболее серьезная угроза для любого организационного изменения кроется в
естественном сопротивлении сотрудников любым переменам. Внедрение новых
процессов и инструментальных средств подразумевает необходимость изменения
подходов к ведению деятельности и в этой связи в лучшем случае порождают
массовое неудовольствие. При этом есть риск возникновения негативной цепной
реакции: отрицательное отношение может привести к плохим результатам, что
порождает еще более негативное отношение и т.д.

Для предотвращения такой нежелательной ситуации можно предпринять
следующие действия:

·
Сделайте ожидания максимально реалистичными. Не следует переоценивать
новый процесс или новые инструментальные средства.

·
Разъясните необходимость изменений. Сделайте так, чтобы люди
знали, какие проблемы, нуждающиеся в решении, встают перед компанией.

·
Проинформируйте всех сотрудников компании о том, что происходит.
Эта информация не должна быть излишне подробной, но важно, чтобы люди знали о
планируемых изменениях.

·
Помните о заинтересованных лицах и партнерах, в особенности, о
клиентах и спонсорах.

·
Привлекайте ведущих специалистов к работе над изменениями.
Сделайте их ответственными за реализацию составных частей процесса.

·
Проводите необходимое обучение.

Программа совершенствования культуры как агент изменения

Программа совершенствования культуры — это механизм для осуществления
изменений, а не структурное подразделение компании. Хотя на начальном этапе
программа будет отвечать за поддержку формирования технологического процесса и
доведение ее до оптимального состояния, она также должна противодействовать
чрезмерной централизации и гигантомании.

Как мы отмечали, основные препятствия на пути успешного осуществления
организационных изменений носят политический и личностный характер и не связаны
с методологией, образом действий и инструментальными средствами. Руководителям
программы следует иметь в виду следующие моменты:

·
Организация или подразделение, осуществляющее поддержку, может
уже существовать. В большинстве компаний есть группы специалистов, имеющие
необходимые компоненты поддержки для разработки корпоративной культуры. Эти
люди обладают знаниями и опытом, которые чрезвычайно полезны для эффективной
реализации программы совершенствования культуры, и их следует как можно скорее
привлечь к работе.

·
Не пытайтесь внедрить изменения, пока они не будут окончательно
одобрены и проверены. Во многих случаях создается большое количество основных
групп. Ими пытаются руководить в соответствии с новой культурой.

·
Не увлекайтесь саморекламой. Трансформация компании требует времени.
Конечным результатом программы совершенствования корпоративной культуры может
быть переход всех групп к разработке ПО на базе компонентов или создание
структур для повторного использования компонентов. Однако это возможно только в
случае, если такие изменения приведут к общему усовершенствованию процесса, а
такое усовершенствование должно достигаться постепенно.

·
Любое централизованное решение является всего лишь каркасом. По мере
того, как среда разработки ПО становится все более зрелой, возникает соблазн
найти универсальное решение, которое могло бы подойти для всех существующих и
будущих проектов. Различные области действия процесса меняются в зависимости от
разных обстоятельств. Процесс управления проектом может быть различным в
зависимости от масштабности и формальных требований к проекту, структуры и
реализации процесса на основе выбранной технологии. Любой централизованный процесс
должен предоставлять общую среду для успешного выполнения проектов, в то же
время сохраняя автономность, которая позволяет проектам эффективно продвигаться
к успеху.

Для отдельных проектов также будет необходима настройка процессов с
учетом ограничений, определяемых корпоративной культурой. Процесс должен
учитывать это и предоставлять механизм для обратной передачи отдельных
усовершенствований процесса в программу совершенствования, чтобы сделать их
доступными для всей компании.

Пользуйтесь существующей технологической средой (т.е. применяйте то, что
у вас есть). Используйте концепции, методы, инструменты и методики
предлагаемого решения для создания самого решения.

Фактически этот совет применим к большинству затрагиваемых программой
областей: выполняйте все действия с использованием нового процесса, которому,
по вашему плану, должна следовать компания.

Жизненный цикл совершенствования процесса

Если удалось преуспеть в реализации программы совершенствования культуры,
то совершенствование самого производственного процесса станет одним из
важнейших, базовых принципов вашей корпоративной культуры. Программа
совершенствования может никогда не завершаться; она будет продолжать
функционировать в соответствии с основным итеративным циклом.

Цикл функционирования программы совершенствования процессов

Текущий процесс

1. Оценка текущего положения

2. Установка (или корректировка) целей

3. Определение рисков

4. Планирование реализации процесса

5. Осуществление реализации процесса

6. Оценка реализации процесса

Новый процесс полностью реализован

Сама программа совершенствования состоит из нескольких фаз, и все они
следуют циклу. Каждая фаза предусматривает планирование и реализацию для
конкретного набора усовершенствований процесса в рамках основной инфраструктуры
процесса, причем с возможностью ее расширения. По мере того, как процесс
становится частью корпоративной культуры, вся компания должна двигаться в
направлении непрерывного совершенствования (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Непрерывное совершенствование процесса

На ранних фазах основное внимание уделяется созданию производственной
среды. После того, как она полностью реализована, на последующих фазах
программы осуществляется настройка, сопровождение и поддержка. Следует
постоянно искать возможности совершенствования процесса. Необходимо извлекать
уроки из опыта, постоянно развивать и совершенствовать как производственный
процесс, так и корпоративную культуру.

Масштаб, количество, содержание и продолжительность фаз в составе
программы зависят от того, насколько детально известна структура компании,
состояние текущих процессов и область действия программы совершенствования.

3.2 Определение
результатов внедрения предложений

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить
заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект
затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и
заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от
результатов деятельности организации), и информированность работников
(необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности
организации, распространять информацию о событиях в газовой промышленности и
т.д.).

Внедрение данного предложения позволит повысить производительность труда
работников (данное понятие касается прежде всего производственных рабочих, но в
применяемом контексте во многом повысятся и результаты деятельности работников
отделов сбыта и маркетинга, т.к., несомненно, улучшатся результаты работы по
продвижению продукции).

Предполагается, что при благоприятной ситуации данное внедрение позволит
повысить объемы реализации предприятия на 15% при повышении себестоимости
продукции на 10%. В результате произойдет увеличение прибыли, остающейся в
распоряжении предприятия на 3,2%.

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к.
исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит
недостаточно). Это поможет каждому работнику действовать в нужном направлении.
Так, если работник неверно понимает миссию организации, то, даже если он желает
поступить с пользой для организации, неверное понимание миссии ее может
привести к результатам, которые для данной организации нежелательны. Именно с
этой точки зрения каждый работник фирмы должен отчетливо себе представлять
миссию и цели организации, в которой он работает.

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный
настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает
более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм
работников. Можно высказать предположение о том, что высказанное многими работниками
организации желание перейти на другую работу вызвано именно отрицательными
мифами в организации.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить
коллектив, работа которого является несколько разобщенной. Именно совместный
отдых работников позволяет сделать из работников сплоченный коллектив, который
может пройти через все трудности и препятствия, создаваемые изменениями внешней
среды. Учитывая специфику российской действительности это представляется крайне
важным.

Заключение

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий
«корпоративной культуры».

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что
различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают
как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и
глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность
культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные
ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры
для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим
перечнем:

Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены,
которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с
незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как:
архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты
деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере,
мифах и историях…

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных
понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того,
что есть на самом деле.

Базовые представления.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые
воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся,
верные и не подлежащие сомнению.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие
основные принципы:

— Принцип
системности.

— Принцип
комплексности.

— Принцип
националистичности.

— Принцип
историчности.

— Принцип
ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы
ценностей для всей корпорации в целом.

— Принцип
сценарности.

— Принцип
эффективности.

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие
отпечаток на систему ценностей в организации — личность руководителя и задачи,
стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть
отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы
организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности
корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера
ее бизнеса.

Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей
сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с
необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия
«единого стержня», с другой.

Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и
внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные
сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о
ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к
сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника
сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой
работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти
наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если
человек с самого начала «вписывается» в корпоративную культуру, а не
вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.

Для анализа корпоративной культуры организации было проведено исследование
с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая гипотеза получила
подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет
себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это
выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных
целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными).
Невысок уровень информированности работников о современных проблемах газовой
промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы
повышения квалификации персонала.

Чтобы добиться
долгосрочных улучшений в деятельности компании, необходимо внедрить потребность
самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться
комплексного подхода, при котором непрерывно совершенствуется поддержка всех
аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание программы
организационных изменений.

Наиболее эффективный
метод реализации фундаментальных изменений в среде разработки ПО состоит в
изменении основного процесса разработки с помощью программы совершенствования
производственного процесса. Программа предусматривает планирование и
руководство, как и любая другая бизнес-программа, с четко выраженной ориентацией
на получение прибыли от вложенных средств и с реализацией в несколько этапов.

Советы по стратегии
достижения успеха:

• Для успешного начала программы
  совершенствования сосредоточьтесь на проблемных областях, в которых можно
  легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут
  как можно раньше увидеть свою выгоду.
• Рассказывайте сотрудникам об
  актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и
  необходимость внесения изменений.
• Не пытайтесь делать все сразу.
  Разделите реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них
  реализуйте часть нового процесса вместе с инструментальными средствами
  поддержки. Сосредоточьтесь на тех областях, где изменения будут иметь
  наиболее заметный эффект.
• Возьмите за основу все лучшее.
  Не отвергайте то, что ваша компания делает хорошо. Внедрите эти достижения
  в выбранный вами стандартный процесс.
• Внедряйте процесс и
  инструментальные средства применительно к фактическим проектам.
• Распределите ответственность за
  процесс между проектными командами.

Участникам проектных
команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов,
следует:

• наставлять других и
  содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов;
• работать в тесной связи с
  реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования
  процесса;
• способствовать внедрению в
  компании нового процесса.

Не следует пытаться
построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни. Процесс
всегда будет требовать локальной адаптации; при этом он в нем видятся три
составляющие:

• инфраструктура для быстрой
  конкретизации процесса применительно к проектам;
• общая база и минимальные
  критерии приемлемости для всех проектов;
• библиотека инструментальных
  средств и методик, которые могут быть применены в проектах.

Реализация нового
производственного процесса, новых инструментальных средств и, возможно, новой
технологии делает график выполнения проектов разработки ПО более изменчивым.
Позаботьтесь о выделении достаточного времени и ресурсов для реализации
процесса, обучения людей и других мероприятий на всех итерациях его жизненного
цикла. Помните: при выполнении программы совершенствования процессов необходимо
постоянно информировать всех заинтересованных лиц и вовлекать их в работу.

Для повышения
корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность
работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер
деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень
оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности
организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для
каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию
о событиях в газовой промышленности и т.д.).

Необходимо разъяснение
миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный
компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять
положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой
работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более
эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм
работников.

Введение в организации
разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого
является несколько разобщенной.

Список использованной литературы

1.
Базаров
Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК Госслужбы.,
1996.

2. А.В. Бандурин, Деятельность
корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. –

3. Бочкарев А.В. Механизм формирования
корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы
«АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент
роста»Санкт-Петербург, 2001 год

4. О.С. Виханский. Стратегическое
управление: Учебник. – 2-е изд., — М.: Гардарики,  2002

5. Галкина Т.П. Социология управления:
от группы к команде. — М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д.,
Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

7.
Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.:
Технологическая школа бизнеса, 1992.

8. Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х.
Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. — М.:
Дело, 1998.

9.
Емельянов
Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998.

10. Иванов М.А., Шустерман
Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса.
– М.: Альпина Паблишер, 2003.

11. Кричевский Р.Л. «Если Вы
руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе», М.: Дело,
1993.

12. А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с
корпоративной культуры»//РЦБ. Управление персоналом,  № 1, 2001

13. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе.
От столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. — М.: Дело, 1999.

14. Майерс Дэвид Социальная
психология / перев.с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998.

15. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000

16. Погорадзе.А.А.  Культура производства: сущность и
факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1999

17. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце,
Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями»,
№1. 1999

18. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент:
социология организаций и управления. — Воронеж, 2001.

19. Я.Радченко «Организационная культура руководителя», 
ПТ и ПУ, 1992, №4

20. Родин О. Концепция происхождения и
сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002

21. Рюттингер
Р. Культура предпринимательства. — М.: ЭКОМ, 1995.

22. Семь нот
менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003

23. Смирнов
Э.А. «Основы теории организации», М., 2000

24. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело?
Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. #»#_ftnref1″ name=»_ftn1″ title=»»>[1]
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — М.: ЮНИТИ, 1998.
— С.112