Компания руководство информационных

Отличительные признаки «скороспелого» ИТ-директора

На которые стоит обратить внимание, подбирая себе руководителя ИТ-службы

На должность ИТ-директора претендует большое количество «скороспелых» менеджеров, которые руководить начали раньше, чем научились делать что-то своими руками. Вреда от таких руководителей обычно больше, чем пользы, и технические специалисты чувствуют «скороспелых» менеджеров за версту. Но компании, чей бизнес не связан с информационными технологиями, регулярно нанимают подобных кандидатов за их харизму.

В данной статье я собрал отличительные признаки «скороспелых» ИТ-директоров и постарался сформулировать их как можно доступнее. Надеюсь, что они помогут не разбирающимся в информационных технологиях специалистам по кадрам и генеральным директорам фильтровать кандидатов на должность руководителя ИТ-службы. Буду рад, если сообщество Хабрахабра дополнит меня или исправит ошибки в суждениях. Но на этом вступительную часть заканчиваю и перехожу к сути:

1. Короткие (менее 2 лет на одном месте) сроки работы

Информационные системы в компаниях внедряются на 5 и более лет. Умение строить информационные системы так, чтобы их не пришлось переделывать или списывать раньше времени, приходит с годами, когда ты видишь долгосрочные последствия, а точнее ошибки в принятых тобой когда-то решениях. Работающие на каждом месте по 1-2 года специалисты такого опыта не имеют и на должности ИТ-директора заменяют ошибки своих предшественников своими собственными ошибками, за которые приходится расплачиваться компании.

2. Обилие «профессионального» сленга в речи

Если вы на собеседовании не понимаете, о чем говорит кандидат, то когда он станет вашим ИТ-директором весь ИТ-отдел превратится для вас в черный ящик. Вам придется или слепо соглашаться с инициативами ИТ-отдела, не пытаясь в них разобраться, или вас регулярно будут обвинять во всех грехах, т.к. «я же говорил, что ксеоны у нас слабоваты, чтобы парсить задачу с такой скоростью». Умение общаться на понятном языке – такой же важный критерий для ИТ-директора, как и компетентность.

3. Использование «мы» вместо «я» в разговоре

В целом, мне импонируют руководители, которые не присваивают себе успехи отдела и, рассказывая о них, используют местоимение «мы». Но рассказывать на собеседовании, какие проекты «мы» сделали, и каких результатов «мы» достигли – это зачастую способ скрыть, что все проекты из резюме были успешны вопреки, а не благодаря участию в них кандидата. Если на собеседовании кандидат упорно говорит «мы» и не может объяснить свою роль в проектах, то мой вам совет держаться от него подальше.

4. Разносторонний управленческий опыт

Специалисты, которым все равно кем управлять — веб-разработчиками, сисадминами, дизайнерами или доярками — называются руководителями проектов, а не ИТ-директорами. Такие люди не понимают работу своих подчиненных и не могут адекватно оценивать ресурсы на выполнение задач. Принимая технические решения, они ориентируются на заявления производителей, а не на техническую оценку. В итоге, ваш ИТ-отдел будет или расслабленно работать, или героически перерабатывать, но в обоих случаях внедряться будут решения тех производителей, у которых самые беспринципные маркетологи.

5. Игнорирование правил составления резюме

Задача ИТ-директора — помогать компании работать и повышать эффективность труда. Но для этого ИТ-директор должен разбираться и понимать ценности в работе всех подразделений компании. Резюме с нарушением общеизвестных правил говорит о том, что кандидат не желает разбираться в работе специалистов по кадрам, даже когда от них зависит его судьба. С таким ИТ-директором велика вероятность, что сотрудникам компании придется самим разбираться в ИТ, а не наоборот.

6. Ошибки и опечатки в тексте резюме

Гора орфографических ошибок и опечаток в тексте резюме – это или незнание кандидатом инструмента проверки орфографии, или избыточная гениальность и связанная с ней отрешенность от реалий мира, или избыточная глупость и невнимательность. Все три категории не очень вяжутся с человеком, который должен разбираться в технологиях, общаться с людьми и держать под контролем все аспекты работы вверенного ему подразделения. Резюме такого кандидата можно смело отправлять в печь.

7. Непоследовательность изложения

Когда у тебя пара сотен пользователей и компьютеров, несколько десятков серверов, без структуры каждый вопрос или проблема требуют кучу времени на решение. Профессиональная деформация системных администраторов – структурировать все. Это, черт побери, закладывается на подкорке и применяется ко всему без исключения. Если вы получили резюме, где все вперемешку и иногда повторяется, то это резюме уровня специалиста техподдержки, а не профессионального системного администратора и, тем более, ИТ-директора.

8. Абсолютные знания всех систем

Настоящий профессионал знает свою область знания и область незнания. Знать одновременно FreeBSD, Photoshop, Windows, Word, Active Directory, AutoCad, SQL и Delphi может только начинающий специалист. По мере набора опыта приходит понимание, что каждый пункт требует годы оттачивания мастерства и перечень того что ты действительно знаешь неизменно уменьшается. Но если перед вами специалист с опытом, претендующий на абсолютные знания всего – держитесь от него подальше. Подобный руководитель, скорее всего, похоронит все лучшие начинания в вашем ИТ за стеной своей некомпетентности.

9. Указание конкретных моделей оборудования в резюме

Когда кандидат указывает в резюме конкретные модели оборудования («настраивал Cisco 851 и D-Link 1100»), то можете быть уверены, что он настраивал именно это оборудование, а в связанных с ними технологиях он не разбирается. Точно также не разбирается в работе двигателя человек, который менял свечу на мотороллере «Stels Leader-50» и подливал масло в «ВАЗ 2105». Единственный случай, когда указание конкретных моделей оборудования говорит положительно об опыте кандидате — это работа с решениями, которые не каждый специалист в своей жизни может даже потрогать.

10. Отсутствие осязаемых для бизнеса результатов в работе

Когда кандидат не может объяснить, какую пользу он принес компании на последнем месте работы или формулируемая им польза не очевидна для вас, то перед вами любитель поиграть в ИТ («обновить, настроить, модернизировать»), а не ИТ-директор. Если ваш генеральный разбирается в ИТ и способен сам ставить и контролировать задачи ИТ-службы, то можете не обращать внимания на этот критерий, но в остальных случаях ИТ-директор должен тащить компанию вперед, а не компания его.

В качестве послесловия:

Идеальных кандидатов не бывает — бывают плохо прособеседованные. Но отсутствие у кандидата перечисленных выше недостатков не говорит о его идеальности, а лишь означает, что с ним можно продолжать диалог. Мой опыт аттестации ИТ-директоров и изучения результатов их работы убедил меня, что на должности ИТ-директора больше пользы от специалиста без управленческого опыта вообще, но без перечисленных выше недостатков, чем от опытного руководителя с недочетами из списка. А вы как считаете?

Иван Кормачев
Компания «Департамент ИТ»
www.depit.ru

ИТ-директор — одна из самых сложных вакансий для компании. Какие задачи выполняет такой руководитель и в каких случаях без него не обойтись? Разбираемся в статье.

ИТ-директор (от англ. CIO — Chief Information Officer) – руководящая должность департамента по информационным технологиям. Такой сотрудник управляет процессом, определяет стратегию развития и взаимодействует с топ-менеджментом компании. В зону ответственности CIO также входит контроль за работой информационных систем и распределение бюджета.

В России с 2014 года утвердили профессиональный стандарт для ИТ-директора. Если опираться на этот реестр, возможны другие названия должности:  

• Начальник службы информатизации;
• Заместитель генерального директора по ИТ;
• Директор ИТ-департамента;
• Начальник информационной службы.

Пару лет назад ИТ-директор в российской компании отвечал только за IT-инфраструктуру и программное обеспечение, сейчас его функции тесно связаны со стратегическими вопросами.

Основные задачи

• Закупает оборудование и программное обеспечение;
• Поддерживает работоспособность компьютерной техники, информационных систем и сервисов, клиентского и серверного оборудования;
• Составляет регламенты и рабочие инструкции к программам;
• Обеспечивает информационную безопасность;
• Развивает информационную систему в компании;
• Обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов;
• Отвечает за техдокументацию и отчетность ИТ-подразделения.

Стратегические задачи

• Планирует бюджет ИТ-компании или департамента;
• Оптимизирует расходы;
• Разрабатывает план развития в области IT;
• Руководит отделом и проектами.

Что должен знать

Хороший CIO имеет опыт работы на данной позиции от 3 лет с опытом решения комплексных задач. Нельзя сказать, что важнее: технический бэкграунд или опыт управления большой командой. Профессионализм ИТ-директора включает: 

• глубокое понимание информационной инфраструктуры и технологий;
• понимание бизнес-процессов;
• управленческие компетенции.

Это не просто эксперт, но и активный внедренец, который может довести идею до успешной реализации. Он стоит у решения важных вопросов на стыке бизнеса и ИТ, поэтому требований к такому сотруднику много. Основной набор знаний и навыков выглядит так:

• Высшее техническое образование;
• Компьютерные программы (1C, Битрикс24 и другие);
• Реализация проектов по автоматизации процессов;
• Опыт управления проектами;
• Современные методы организации IT-процессов;
• Оптимизация бизнес-процессов через информационные системы;
• Опыт выстраивания и реализации IT-проектов;
• Телекоммуникационные технологии, передача и обработка данных, сетевые технологии и протоколы;
• Знания методов защиты информации и опыт их реализации;
• База знаний ITIL;
• Принципы сетевой и серверной инфраструктуры (Linux, Unix, Windows).

Сложности подбора

Чтобы взять в команду настоящего стратега, нужно определиться, какой сотрудник нужен компании: IT-стратег или технический руководитель отдела. На что еще стоит обратить внимание?

Большой спектр задач
CIO совмещает в себе знания в IT, бизнес-процессах и смежных digital-направлениях. Стоит помнить, что у такого сотрудника, в первую очередь, должны быть экспертные знания в профильной области, на которые накладываются остальные. Если позволяет бюджет, лучше взять 1-2 специалиста дополнительно или обратиться к внештатным экспертам. Но тут важно выстраивать коммуникацию и соотнести результат с затраченными ресурсами.

Заинтересованность кандидата
CIO работает в компании не менее 3-5 лет и редко принимает спонтанное решение о смене работы. Одна из самых сложных задач — заинтересовать кандидата. Что он получит для себя в новом проекте? При этом финансовая мотивация не всегда играет ключевую роль.

Управленческие скилы
Пожалуй, главный soft skill. Если ИТ-директор привык самостоятельно настраивать сервера и оборудование — его нельзя назвать управленцем. Такой опыт часто у специалистов из производственных компаний, где CIO — это начальник ИТ, который занимается администрированием процессов.HR-y нужно использовать кейс-интервью, чтобы понять, насколько он умеет делегировать задачи и организовывать работу команды. 

Временные затраты
Вначале уходит время на определение профиля: руководители бизнеса не могут определить квалификацию IT-директора и конкретные знания. На втором этапе возникают сложности с оценкой кандидата и его согласованием. У HR-а не всегда есть возможность задать вопросы топ-менеджменту, соответственно, качество кандидатов страдает. 

Размытый уровень зарплаты
Нередко HR сталкивается с тем, что руководитель не называет точных сумм, ссылаясь на финальный этап согласования. Но такие кандидаты находятся в пассивном поиске работы и не спешат уходить со своего места. Обговорите минимальную и максимальную сумму, а затем обсудите эту вилку с кандидатом на первых этапах. 

Где искать

В среднем, на hh.ru за месяц 180-200 вакансий и 750-800 резюме IT-директоров по всей России. Цифры меньше, чем по другим ИТ-вакансиям, но не стоит забывать, что не все руководители есть на работных сайтах.

LinkedIn
Идеальный вариант для поиска топ-менеджеров. В профиле можно проследить карьерный путь и составить первое впечатление по релевантности опыта.

Хакатоны и ИТ-конференции 
Такие мероприятия созданы не только для развития команды, но и для полезных знакомств. HR как раз может взять эту функцию на себя: рассказать о компании и обзавестись деловыми связями.

Поиск ИТ-директора — непростая задача, которая требует не только временных затрат, но и прокаченности HR-а. Чтобы получить качественный результат, можно обратиться в кадровое агентство, которое подходит к подбору профессионально. Эффективный результат основан на опыте работы со сложными вакансиями и собственной базе кандидатов.

Сегодня информационные технологии становятся ключевым фактором, способствующим достижению целей компании и реализации ее стратегии, а, следовательно, управление ими является одной из важных составляющих корпоративного управления…

Сегодня информационные технологии становятся ключевым фактором, способствующим достижению целей компании и реализации ее стратегии, а, следовательно, управление ими является одной из важных составляющих корпоративного управления

В современном мире большое количество компаний являются открытыми акционерными обществами. Их руководство управляет деньгами и активами собственников компании — акционеров, к числу которых само может и не относиться.

Интересы акционеров компании представляет совет директоров, состоящий не только из исполнительных директоров, участвующих в управлении компанией, но и из «внешних», независимых, директоров. Для решения различных специализированных вопросов совет директоров может организовать соответствующие комитеты.

К основным функциям совета директоров можно отнести следующие:

• определение цели компании;
• утверждение стратегии и планов компании для достижения поставленных целей;
• определение политики компании;
• назначение генерального директора компании;
• контроль и оценка деятельности руководства компании (менеджмента);
• оценка собственной деятельности.

Для повышения уверенности акционеров в эффективности управления были разработаны требования и рекомендации в отношении деятельности совета директоров, в которых сформировано такое понятие, как «корпоративное управление» (corporate governance). Одними из первых были Cadbury Report, появившийся в Великобритании в 1992 году, и General Motors Board of Directors Guidelines, выпущенные в США в 1994 году.

Сегодня информационные технологии стали одной из основных движущих сил экономического развития и крайне важным фактором успешной работы компаний, открывая новые возможности получения конкурентных преимуществ и повышения производительности. В рамках данной статьи под ИТ мы будем понимать не только прикладные информационные системы и техническую инфраструктуру, но и соответствующие организационные структуры и процессы.

Например, трудно представить эффективно работающую крупную страховую компанию или банк, которые не используют самые современные решения в области ИТ, а работа телекоммуникационных компаний и вовсе невозможна без них. На первый взгляд может показаться, что информационные технологии являются критически важными только для финансовых учреждений или компаний, основная деятельность которых так или иначе связана с ними. Однако наш опыт показывает, что, например, эффективность работы добывающих предприятий напрямую зависит от точного и своевременного учета расходов на электроэнергию, воду (в нефтедобывающих компаниях) или топливо (в компаниях, занимающихся добычей полезных ископаемых). Прием заказов на производство в режиме реального времени, ведение складских запасов, своевременный учет отгружаемой продукции позволяют значительно сократить издержки производственных предприятий.

Ожидается, что в дальнейшем значимость информационных технологий для развития бизнеса будет только возрастать.

Предназначение и основные принципы

Корпоративное управление ИТ (IT Governance) относится к сфере ответственности совета директоров и исполнительного руководства компании. Это неотъемлемая часть их работы, позволяющая убедиться в том, что:

• направление развития ИТ соответствует целям бизнеса;
• организация получает преимущества от использования ИТ;
• организация управляет рисками, связанными с использованием ИТ;
• ИТ-ресурсы используются рационально;
• ИТ-подразделение функционирует эффективно.

Процесс корпоративного управления ИТ начинается с определения целей ИТ-подразделения (рис. 1), что позволяет задать направление дальнейшего развития. Перечисленные выше высокоуровневые цели вытекают из ожиданий акционеров, служат основой для разработки стратегии компании и должны быть доведены до сведения ее менеджеров.

Рис. 1. Структура корпоративного управления ИТ

С учетом этих целей высшее ИТ-руководство формулирует детализированные задачи для руководителей направлений ИТ-подразделения, которые отвечают, например, за разработку и внедрение прикладных информационных систем или за развитие и поддержку ИТ-инфраструктуры.

Очевидно, что крайне важным для подобной системы управления является как четкая постановка самих целей и определение стратегии их достижения, так и непрерывное сопоставление текущих значений показателей эффективности деятельности с целевыми, то есть мониторинг (например, самооценка, внутренний и внешний аудит). Наличие отклонения от поставленных целей, как правило, служит сигналом для выработки корректирующих действий, которые должны быть одобрены руководителями вышестоящего уровня.

Постановка целей относится к сфере ответственности совета директоров (либо соответствующих его комитетов), в то время как за измерение показателей эффективности отвечает руководство компании. Следует отметить, что поставленные цели должны быть достижимы, а выбранные показатели эффективности деятельности — адекватно отражать степень достижения поставленных целей.

Роли и ответственность

Ответственность за корпоративное управление ИТ лежит на совете директоров и исполнительном руководстве компании. На каждом из этих уровней могут быть созданы соответствующие комитеты, например, Комитет по ИТ-стратегии и управляющий комитет по ИТ.

В то время как комитет по ИТ-стратегии отвечает за формирование стратегии в области ИТ и ее соответствие целям компании, деятельность управляющего комитета по ИТ направлена на определение приоритетов, распределение ресурсов и контроль за выполнением проектов.

Кроме того, могут быть сформированы технологический комитет и комитет по ИТ-архитектуре, которые призваны поддерживать деятельность исполнительного директора и директора по ИТ. Эти комитеты обеспечивают стандартизацию и оптимальное использование ИТ-ресурсов и совместно с комитетом по ИТ-стратегии и управляющим комитетом по ИТ реализуют трехуровневый подход к корпоративному управлению ИТ — стратегия, управление, стандартизация.

Одним из важнейших аспектов корпоративного управления ИТ является организация конструктивного взаимодействия бизнес- и ИТ-подразделений компании. Членам совета директоров следует принимать активное участие в деятельности комитета по ИТ-стратегии или аналогичных комитетах. Исполнительный директор должен обеспечить формирование адекватной организационной структуры, которая позволит реализовать ИТ-стратегию компании. ИТ-директору необходимо быть бизнес-ориентированным руководителем и служить связующим звеном между бизнесом и ИТ, в то время как исполнительное руководство компании должно быть вовлечено в деятельность Управляющего комитета по ИТ и аналогичных комитетов совета директоров.

Подход к внедрению

Для внедрения принципов корпоративного управления ИТ совет директоров должен взять на себя соответствующую ответственность, а также определить направления деятельности для руководства компании. Это может быть реализовано посредством:

• включения вопросов, связанных с ИТ, в повестку дня собраний совета директоров;
• анализа действий руководства компании в отношении ИТ для выявления существующих проблем, связанных с ИТ;
• содействия руководству компании в обеспечении соответствия деятельности в области ИТ потребностям бизнеса компании;
• достижения уверенности в том, что руководство компании понимает, какое воздействие на бизнес оказывают риски, связанные с использованием ИТ;
• формирования требований к измерению эффективности деятельности в области ИТ и подготовке соответствующей отчетности для совета директоров (например, внедрение IT BSC — сбалансированной системы показателей для ИТ, «привязанной» к сбалансированной системе показателей бизнеса);
• учреждения комитета по ИТ-стратегии, отвечающего за взаимодействие совета директоров и руководства компании по вопросам ИТ;
• формирования требований к внедрению концепции корпоративного управления ИТ, основанной на едином подходе (например, CobiT).

При внедрении процесса корпоративного управления ИТ рекомендуется соблюдать ряд очевидных, но необходимых правил. Внедрение должно быть разбито на несколько этапов (рис. 2). Изменения нужно проводить постепенно, шаг за шагом.

Нередко это требует изменения корпоративной культуры, поэтому необходимо уделить самое серьезное внимание мотивации принятия нововведений. Следует убедиться в том, что все участники процесса четко понимают поставленные перед ними задачи. Процесс внедрения может занять определенное время, поэтому следует научиться «управлять» ожиданиями всех его участников. В первую очередь необходимо сконцентрироваться на тех изменениях, которые требуют наименьших усилий, но при этом дают ощутимый результат.

Рис. 2. Внедрение процесса корпоративного управления ИТ

Институт корпоративного управления ИТ (IT Governance Institute, ITGI) в своей публикации Board Briefing on IT Governance предлагает практические рекомендации, которые содержат перечень ключевых вопросов по корпоративному управлению ИТ, методологию корпоративного управления ИТ для совета директоров и исполнительного руководства, роли и зоны ответственности.

Ключевые вопросы по корпоративному управлению ИТ позволяют совету директоров, во-первых, выявить существующие проблемы, связанные с использованием ИТ, например насколько прозрачна деятельность ИТ-подразделений или как часто ИТ-проекты заканчиваются неудачей и не оправдывают ожиданий. Во-вторых, понять, каким образом руководство компании решает проблемы, связанные с использованием ИТ. Например, выяснить какова важность ИТ для предприятия, и какую стратегию выбрало исполнительное руководство компании для управления ИТ с точки зрения поддержания и развития ее деятельности. И, наконец, провести оценку собственной деятельности — например, получает ли совет директоров регулярные отчеты о статусе наиболее важных ИТ-проектов, включаются ли вопросы, связанные с ИТ, в повестку дня собраний совета директоров на регулярной основе и насколько полно и систематизированно рассматриваются такие вопросы.

Методология, предлагаемая Институтом корпоративного управления ИТ, предусматривает определение областей, в рамках которых ведется деятельность совета директоров и исполнительного руководства компании. Рассматривается четыре основных вида деятельности (рис. 3): руководство, планирование, организация и контроль. Например:

1. Руководящие действия совета директоров: определить направление деятельности и ожидаемые результаты.
2. Планирование, выполняемое исполнительным руководством: определить требования к ИТ и необходимые инвестиции.
3. Организационная деятельность, осуществляемая исполнительным руководством: обеспечить поддержку текущей деятельности компании.
4. Контролирующие действия, выполняемые совместно советом директоров и исполнительным руководством: оценка эффективности.

При планировании работы совета директоров и исполнительного руководства необходимо ориентироваться на создание предпосылок для роста эффективности деятельности, учитывая передовой мировой опыт и лучшие практики. Это позволит определить ключевые факторы успеха.

Рис. 3. Методология корпоративного управления ИТ

Например, совет директоров стремится к повышению отдачи от инвестиций в ИТ. Для этого в компании создается ответственная, эффективная и прозрачная структура корпоративного управления ИТ с четко определенными предназначением, задачами и зонами ответственности. Таким образом, в данном случае ключевым фактором успеха является восприятие ИТ как неотъемлемой составляющей основной деятельности компании.

На уровне исполнительного руководства в качестве одной из предпосылок роста эффективности деятельности компании может рассматриваться снижение сроков разработки новых ИТ-решений. Для этого бизнес-цели и цели ИТ доводятся до всех сотрудников компании, а ключевым фактором успеха является вовлечение конечных пользователей ИТ-услуг в ИТ-проекты и участие ИТ-менеджмента в бизнес-проектах.

Области корпоративного управления ИТ характеризуются целями для ИТ, открывающимися для бизнеса возможностями и рисками, которые связанны с новыми технологиями, а также требуемыми процессами и знаниями. Например:

1. Цель: увеличить доходы.
2. Возможности: электронная коммерция (и связанные с нею риски).
3. Требуемые процессы и знания: оценка информационной безопасности и защищенности систем.

Эффективность корпоративного управления ИТ оценивается при помощи соответствующих показателей. Например, показателями эффективности деятельности совета директоров являются измеримый вклад ИТ в быстрый вывод на рынок новых продуктов и услуг; привлечение новых клиентов и отсутствие претензий со стороны существующих; создание новых каналов предоставления услуг. В качестве показателей эффективности деятельности исполнительного руководства компании можно рассматривать, например, доступность информационных систем и сервисов и повышающийся уровень предоставляемых ИТ-услуг; отклонение фактических расходов от запланированных; производительность труда сотрудников и их удовлетворенность.

Рассмотрим роли и зоны ответственности участников процесса корпоративного управления ИТ с точки зрения достижения одной из его высокоуровневых целей — обеспечения соответствия направления развития ИТ целям бизнеса.

Что же дает корпоративное управление?

Являясь частью корпоративного управления компанией, корпоративное управление ИТ позволяет:

• определить систему взаимоотношений между руководством компании, ее собственниками и другими заинтересованными сторонами;
• внедрить процессы, посредством которых задаются цели компании, определяются методы достижения этих целей и описываются способы измерения эффективности деятельности по достижению этих целей;
• получить уверенность в том, что бизнес компании имеет преимущества от использования ИТ, а риски, вызванные использованием ИТ, снижаются до приемлемого уровня.

Денис Липов (dlipov@deloitte.ru), Владислав Дутов (vdutov@deloitte.ru) — старшие консультанты Группы по управлению рисками организаций компании «Делойт и Туш СНГ»

Эссе по теме «Функции организации и
руководства информационными технологиями»

Выполнили: Абашин Леонид и Максим
Самойлов, студенты группы ИСП-4А

Введение

Современный
бизнес невозможно представить без информационных технологий, которые играют
важную роль в управлении и оптимизации работы компаний. В этом эссе мы
рассмотрим основные функции организации и руководства информационными
технологиями.

1.    
Первая
функция – разработка стратегии информационных технологий, которая включает в
себя определение целей и задач, выбор технологических платформ и приоритетных
проектов. Разработка стратегии информационных технологий должна быть тесно
связана с бизнес-стратегией компании, чтобы обеспечить максимальный эффект от
внедрения технологических решений.

2.    
Вторая
функция – управление жизненным циклом информационных технологий, которая
включает в себя планирование, разработку, внедрение и поддержку информационных
систем. Управление жизненным циклом информационных технологий позволяет
обеспечить эффективное функционирование и развитие информационных систем, а
также своевременно реагировать на изменения в бизнес-среде.

3.    
Третья
функция – управление информационными ресурсами, которая включает в себя
планирование и организацию хранения, обработки и передачи информации внутри
компании и за ее пределами. Управление информационными ресурсами позволяет
обеспечить эффективную работу с информацией и минимизировать риски утечки или
несанкционированного доступа к ней.

4.    
Четвертая
функция – управление информационной безопасностью, которая включает в себя
защиту информационных ресурсов компании от несанкционированного доступа и
кибератак. Управление информационной безопасностью важно для защиты
конфиденциальности и целостности информации, а также для обеспечения
непрерывности бизнес-процессов компании.

Функции
организации и руководства информационными технологиями вытекают из основных
задач, которые стоят перед менеджерами и специалистами в области информационных
технологий в современном бизнесе:

1.    
Задача
разработка стратегии информационных технологий, связанная с тем, что для
эффективного использования информационных технологий в бизнесе необходимо иметь
четкую стратегию, которая бы учитывала бизнес-цели компании и выбор
технологических решений.

2.    
Управление
жизненным циклом информационных технологий является важной функцией, так как в
современном бизнесе информационные системы имеют довольно короткий жизненный
цикл. Поэтому необходимо эффективно планировать, разрабатывать, внедрять и
поддерживать информационные системы, чтобы они максимально соответствовали
бизнес-потребностям компании.

3.    
Управление
информационными ресурсами связано с тем, что в современном бизнесе информация
является важным ресурсом и управление ею требует особого внимания. Кроме того,
в условиях динамически меняющейся бизнес-среды необходимо уметь быстро
адаптироваться к изменениям и эффективно работать с информацией.

4.    
Управление
информационной безопасностью — это важная функция, так как в современном мире
информационная безопасность становится все более актуальной. Компании сталкиваются
с угрозами со стороны киберпреступников, взломщиков, вирусов и других
вредоносных программ. Поэтому необходимо защищать информационные ресурсы
компании и обеспечивать безопасность данных.

Таким
образом, функции организации и руководства информационными технологиями
вытекают из реальных задач, которые стоят перед специалистами и менеджерами в
области информационных технологий в современном бизнесе.

Процесс
планирования в области управления информационными технологиями включает
следующие шаги:

1.     Анализ
потребностей бизнеса: Определение целей бизнеса и потребностей пользователей,
которые могут быть удовлетворены с помощью информационных технологий.

2.     Определение
возможностей технологий: Изучение доступных технологий и определение того, как
они могут быть использованы для достижения целей бизнеса.

3.     Разработка
стратегии: Определение стратегии, которая будет использоваться для достижения
целей бизнеса, включая выбор технологий, которые будут использоваться.

4.     Разработка
плана: Определение действий, необходимых для реализации стратегии, включая
определение бюджета, ресурсов и графика выполнения работ.

5.     Реализация
плана: Выполнение действий, определенных в плане.

6.     Мониторинг
и контроль: Отслеживание хода выполнения плана и корректировка его, если это
необходимо, чтобы достичь поставленных целей.

7.     Оценка
результатов: Оценка результатов и сравнение их с поставленными целями для
определения эффективности стратегии и плана действий.

Процесс
планирования является важной функцией управления информационными технологиями,
поскольку он позволяет организации эффективно использовать технологии для
достижения целей бизнеса и получения конкурентных преимуществ на рынке.

Заключение

В
результате проведения данной работы можно сделать вывод, что менеджмент
является важной областью знаний, которая позволяет управлять ресурсами и
достигать целей организации. Функции организации и руководства информационными
технологиями включают планирование, организацию, мотивацию и контроль, которые
играют важную роль в обеспечении эффективного использования информационных
технологий. Процесс планирования в области управления информационными
технологиями включает шаги, такие как анализ потребностей бизнеса, определение
возможностей технологий, разработка стратегии, разработка плана, реализация плана,
мониторинг и контроль, оценка результатов.

В
целом, понимание основных принципов менеджмента и его функций может помочь
улучшить управление организацией и достижение ее целей. Этими знаниями можно
пользоваться в прагматичных целях, ставя свой результат на более качественный
уровень.

Марк Сэмуэльс (Mark Samuels)
описывает все, что нужно знать о роли ИТ-директора в компании.

Директор по информационным технологиям (CIO) — это самый старший технический директор в организации. Название должности широко используется в мире — в бизнесе и государственных органах, в благотворительных и некоммерческих организациях.

Какова роль директора по информационным технологиям?

Роль ИТ-директора заключается в том, чтобы помочь разработать технологическую стратегию предприятия и управлять им совместно с другими руководителями высшего звена. Одна из многих обязанностей ИТ-директора — обеспечение интерфейса на уровне руководителей между технологическим отделом и остальной частью бизнеса.

В чем разница между ИТ-директором и ИТ-менеджером?

ИТ-менеджеры, как правило, сосредоточены на повседневных операциях, в то время как ИТ-директора больше озабочены стратегией и лидерством. Некоторые ИТ-менеджеры фактически подчиняются ИТ-директорам, особенно тем, кто работает в крупных многонациональных организациях на национальном или региональном уровне. Не во всех организациях есть ИТ-директор: малые предприятия используют должность ИТ-менеджера для своего руководителя по технологиям. Действительно, когда дело доходит до руководителей в сфере технологий, картина, касающаяся названий должностей, часто становится далеко не ясной.

В чем разница между ИТ-директором и техническим директором?

Обычно технический директор отчитывается перед ИТ-директором, хотя и не всегда. Роли CIO и CTO, а также отношения между ними зависят от конкретной организации.

В некоторых случаях ИТ-директор отвечает за определение общей стратегии и управление отношениями с бизнесом более широко, объясняя, как технологии могут помочь рационализировать цепочку поставок или оптимизировать бизнес-процессы, в то время как технический директор ищет инновационные технологии, способные потенциально помочь организации в достижении намеченных целей. В некоторых технологических компаниях ИТ-директора руководят внедрением технологий во внутреннем бизнесе, а технические директора управляют разработкой инструментов для внешнего рынка.

Однако за этими аккуратными разделениями кроется огромное количество неясностей. ИТ-директора могут, например, определить, как приложение собственной разработки может быть продано внешним клиентам или сделать анализ стратегического планирования. Бизнес может в процессе продаж активно использовать знания ИТ-директора. Точно так же некоторые технические директора помогают управлять и внутренними ИТ-операциями.

Есть и другие, широко распространенные должности, о которых следует знать, — например, старший вице-президент по ИТ и глава отдела технологий. Кроме того, должности технологических руководителей включают главного операционного директора (COO), руководителя отдела ИКТ, директора по информационной безопасности (CISO) или вице-президент по цифровым технологиям и ИТ, директора по данным и технологиям. Единственный способ узнать наверняка о чьем-либо влиянии и ответственности — разобраться, чем они занимаются каждый день.

Чем занимается ИТ-директор?

ИТ-директор управляет и меняет ИТ. Как бы он ни хотел тратить меньше времени в ИТ-отделе на повседневные процессы, многим ИТ-директорам по-прежнему необходимо контролировать центр обработки данных, чтобы обеспечить работоспособность систем и услуг, а также следить за тенденциями технологий.

Когда в выходной день какая-то техника выходит из строя, скорее всего, позвонит ИТ-директор, даже если в итоге проблему должен решить кто-то другой. В то время как остальные представители бизнеса говорят о важности цифровой трансформации, меняющей правила игры, большинство ИТ-директоров признает, что их будут оценивать в первую очередь по способности правильно выполнять основные задачи. Великая стратегия электронного бизнеса потерпит неудачу, если, например, ИТ-директор не позаботится о том, чтобы вопросам кибербезопасности или непрерывности бизнеса уделялось самое серьезное внимание.

В качестве руководителя высшего звена ИТ-директор отвечает за определение ИТ-стратегии и обеспечение ее соответствия общей бизнес-стратегии. Во многих цифровых компаниях ИТ-стратегия будет основным элементом бизнес-стратегии. Это означает, что ИТ-директор должен понимать более широкие бизнес-требования и определять приоритеты с помощью технологий. Еще одна важная роль ИТ-директора — создание и поддержание эффективной и мотивированной команды.

Когда дело доходит до трансформации, слишком многие производители думают, что ИТ-директора сосредоточены на передовых технологиях. Однако реальность такова, что, хотя ИТ-руководители пристально следят за разрекламированными технологиями, такими как AI, VR и IoT, большинство из них все еще пытается использовать технологии, которые только сейчас достигают переломного момента, в том числе облачные вычисления и анализ больших данных. И если маркетологи говорят о необходимости агрессивных инноваций, большинство ИТ-директоров по-прежнему концентрируются на создании платформы для цифровых изменений.

Кому подчиняется ИТ-директор?

Исследования компании Deloitte показали, что 33% ИТ-директоров подчиняются генеральному директору, 22% — финансовому директору, 11% — главному операционному директору и 9% — вице-президенту по ИТ, а остальные подчиняются множеству сложных структур. Пунктирные линии не редкость: ИТ-директора часто отчитываются перед двумя руководителями, в зависимости от внутренних связи и текущих инициатив.

Существует распространенное, хотя, возможно, и ошибочное мнение, что ИТ-руководители всегда должны отчитываться перед генеральным директором. В то время как отчетность перед генеральным директором помогает сохранить роль технологического лидера и центра, отчетность перед финансовым директором также может помочь обеспечить четкое определение и понимание ИТ-бюджетов, а в некоторых организациях контроль затрат остается абсолютным приоритетом.

Также следует отметить, что работа в крупной фирме не гарантирует прямой связи с генеральным директором или другими членами совета директоров. Рекрутинговая компания Harvey Nash и KPMG сообщают, что в крупных компаниях 17% ИТ-директоров подчиняются непосредственно генеральному директору, а в более мелких организациях такое подчинение предусмотрено почти у половины (45%) ИТ-руководителей. ИТ-руководители небольших фирм также имеют прямой доступ к членам совета директоров по сравнению с коллегами из более крупных организаций.

Какова история роли ИТ-директора?

По сравнению с другими должностями высшего руководства роль ИТ-директора является относительно новой. ИТ-специалисты впервые были наняты многими фирмами в 1970-х и 1980-х годах, чтобы помочь своему бизнесу применять мэйнфреймы. По мере развития использования вычислений росло и технологическое лидерство: первые ИТ-директора начали занимать должности в 1980-х годах. В течение следующего десятилетия роли ИТ-директора и ИТ-менеджеры стали вполне привычными.

С начала нового тысячелетия позиция ИТ-директора претерпела кардинальные изменения. Вместо того чтобы просто покупать ИТ и управлять операционными проблемами, ИТ-директора теперь чаще занимаются внешними связями своей компании, во многом благодаря развитию Интернета. С распространением облачных вычислений и аутсорсинга многие технические решения больше не предоставляются напрямую внутренней ИТ-командой. Вместо этого ИТ-директора придерживаются стратегической точки зрения, помогая остальной части бизнеса максимально использовать технологии.

Кто входит в команду CIO?

Поскольку современные ИТ-директора проводят много времени за пределами ИТ-отдела, они все больше полагаются на команду доверенных сотрудников, которая помогает управлять ключевыми вопросами предоставления услуг. ИТ-директора имеют группу, отчитывающуюся перед ними по ряду направлений, которые обычно включают такие элементы, как ИТ-безопасность, закупки, обслуживание, разработка, интеграция, поддержка, бизнес-анализ и управление учетными записями.

Некоторые ИТ-директора также берут на себя ответственность за смежные области, в частности, за управление объектами и безопасность персонала. Gartner прогнозирует, что к 2021 году ИТ-директора будут фактически нести такую же ответственность за изменение корпоративной культуры, как и директора по персоналу. Размер внутренней команды и количество непосредственных подчиненных значительно различаются в зависимости от размера бизнеса, а также использования внешних услуг через аутсорсинг или облако.

Следует отметить, что традиционные иерархии организации CIO постененно меняются. Автоматизация может привести к замене некоторых задач. Возможность сотрудников получать необходимые услуги непосредственно из облака также повлияет на размер ИТ-отдела. Вместо того чтобы командовать огромными армиями собственных разработчиков, ИТ-директор может управлять набором договоров с внешними поставщиками услуг.

В чем разница между директором по информационным технологиям и директором по цифровым технологиям?

Назначение директора по цифровым технологиям (CDO) стало популярным около пяти лет назад, когда потребительское отношение к ИТ и стремление к цифровому использованию всех вещей заставили экспертов усомниться в долговечности роли ИТ-директора. Еще в 2014 году исследователи IDC предсказали, что к концу десятилетия 60% ИТ-директоров из голубых фишек будут вытеснены CDO. В настоящий момент этот прогноз кажется маловероятным, поскольку PWC предполагает, что только 6% организаций назначили руководителей по цифровым технологиям.

ИТ-директора остаются незаменимыми руководителями при решении корпоративных ИТ-проблем. Фактически в последнее время CDO обрел новую роль: директор по данным. По мере того как большие данные перешли от теоретической концепции к практической реальности, фирмы вкладывают время и деньги в развитие своих аналитических возможностей. Тем не менее вместо того, чтобы заменять традиционных ИТ-руководителей, аналитик предполагает, что эта новая группа директоров по связям с общественностью будет работать вместе с ИТ-директорами, чтобы возглавить изменения.

Кто такой директор по данным?

Чтобы сделать обязанности высшего руководства еще более запутанными, все больше ИТ-директоров теперь вынуждено работать с другим CDO — директором по данным. Руководитель отдела обработки данных — это высшее должностное лицо, отвечающее за корпоративное управление и использование информации.

Хотя это и новая роль, исследования показывают, что количество компаний, нанимающих CDO, с 2012 года увеличилось более чем в четыре раза. В KPMG сообщают, что организации, у которых есть директор по данным, более чем в два раза чаще имеют четкую и всеобъемлющую цифровую стратегию, чем те, у кого ее нет (44% против 21%)[1].

Какую часть своих ресурсов ИТ-директора выделяют на инновации?

Обычно 80% ИТ-бюджетов составляют операции и 20% — инновации. Эксперты предлагают ИТ-руководителям тратить как можно меньше денег на то, чтобы свет был включен, и как можно больше денег на инновационные цифровые проекты, которые помогают трансформировать бизнес.

На практике, однако, даже разделение 80/20 может быть труднодостижимым, особенно на крупных традиционных предприятиях, таких как розничный ретейл и финансовые компании, которые поддерживают огромную унаследованную ИТ-инфраструктуру: для некоторых крупных предприятий всего лишь 5% из бюджета ИТ может пойти на инновации.

Как ИТ-директора воспринимают инновации?

Поскольку деньги на инновации требуются часто, ИТ-директора должны найти разумные способы разработки новых идей. В то время как отдельные ИТ-руководители могут позволить себе роскошь собственной лаборатории, большинство ИТ-директоров разрабатывают другие способы стимулирования инновационного мышления. ИТ-руководители часто используют экосистему творцов. Популярные механизмы включают внутренние хакатоны, где ИТ-специалисты и бизнес-специалисты работают в тандеме в короткие промежутки времени, чтобы найти возможные решения бизнес-задач.

Инновационная экосистема выходит за рамки корпоративного межсетевого экрана. ИТ-директора признают, что многие партнеры-поставщики тратят огромные средства на разработку настраиваемых решений для бизнес-задач, многие из которых можно приобрести по запросу через облако. Эти надежные партнерские отношения ориентированы не только на крупных поставщиков. Все больше ИТ-директоров обращаются к сообществу стартапов за новыми техническими идеями.

Сколько платят ИТ-директору?

Размер вознаграждения, что неудивительно, варьируется в зависимости от местоположения, сектора и организации. Специалист по заработной плате PayScale сообщает, что американские ИТ-директора зарабатывают в среднем около $155 тыс. в год, в то время как, по отчетам рекрутера Харви Нэша, мировые ставки составляют 131 480 фунтов стерлингов в Великобритании и $185 647 во всем мире.

Хотя средние ставки известны, зарплаты наиболее востребованных ИТ-директоров заоблачные. Средняя компенсация ИТ-директора из списка Fortune 500 сегодня составляет около $2,6 млн по сравнению с $1,9 млн в 2015 году, согласно исследованию Korn Ferry для Wall Street Journal. Рост заработной платы ИТ-директоров на 37% обусловлен исключительным спросом на руководителей, которые могут помочь изменить бизнес-модели с помощью оцифровки.

Какова карьера ИТ-директора?

Как и человеческие ресурсы, ИТ традиционно рассматривались как услуга, а не как основная бизнес-функция, например, финансы или продажи и маркетинг. В то время как директора этих отделов обычно берут на себя руководящие должности, ИТ-директора часто упускают из виду роль генерального директора.

Эта ситуация означает, что роль ИТ-директора рассматривается некоторыми как вершина карьеры ИТ-специалиста, ориентированного на бизнес. Поскольку больше некуда деваться, роль ИТ-директора рассматривается как исполнительный эквивалент тупика, с давнишней насмешкой о том, что ИТ-директор является аббревиатурой от слова «карьера окончена». Более свежие данные свидетельствуют о том, что эта точка зрения устарела. Бывшие ИТ-директора заняли руководящие должности в крупных компаниях, таких как National Health Service, Tesco, Economist Group, GE Transportation и BT Global Services.

ИТ-директора также регулярно берут на себя более широкие роли, неся ответственность за другие функции, в том числе операции, цифровые технологии и управление. Столь обширный опыт означает, что ИТ-директора высоко ценятся, когда речь идет о консультантах. Таким образом, позиция ИТ-директора — это далеко не тупик. ИТ-директора обычно находят новые возможности в качестве ИТ-руководителей в других компаниях. Достижение «стеклянного потолка» на одном предприятии также помогает объяснить, почему ИТ-директора часто меняют работу.

Что такое временно исполняющий обязанности ИТ-директора?

Эти ИТ-директора, работающие на срочных контрактах, которые иногда продлеваются, зачастую могут стать постоянными. Ключевые роли временных ИТ-руководителей включают обеспечение стабильности в отсутствие постоянного ИТ-директора, руководство изменениями в ходе проекта трансформации и наставничество подающего надежды ИТ-лидера.

Как уже было сказано, ИТ-директора высоко ценятся, когда речь идет о консультантах. Некоторые эксперты считают, что за последние пять лет спрос на временных ИТ-директоров увеличился на 25%. Таков спрос, что все большее число ИТ-руководителей выбирают — временно или навсегда — для создания портфельной карьеры. Эти руководители берут на себя ряд ролей, включая временные должности, консультативную работу для стартапов и расширений, участие в стратегических консультациях и должности неисполнительных директоров в совете директоров частных и государственных организаций.

Каков средний срок пребывания в должности ИТ-директора?

По оценке консалтинговой компании Korn Ferry, средний срок пребывания в должности ИТ-директора составляет 4,3 года, при этом у ИТ-директоров в потребительском секторе, секторе энергетики и профессиональных услуг самый длительный средний срок пребывания в должности составляет 4,5 года. Самый короткий срок пребывания в должности ИТ-директора в промышленном секторе составляет в среднем 4,0 года. Korn Ferry сообщает, что средний срок пребывания в должности руководителя высшего звена составляет 5,3 года, что делает ИТ-директора самыми краткосрочными руководителями.

Однако хотя средний срок пребывания в должности не превышает четырех лет, нередко можно увидеть резюме, заполненные набором двухлетних стажировок. Эти сменяющие друг друга ИТ-руководители изображают себя специалистами по трансформации, которые входят в бизнес, видят, что не так, и внедряют стратегию изменений под руководством ИТ.

Их коллеги по информационным технологиям, которые остаются в одном бизнесе на протяжении многих лет, сомневаются, что настоящая трансформация бизнеса может быть завершена за двухлетний цикл. Золотая середина находится где-то между слишком быстрым уходом и слишком долгим пребыванием.

Какие ИТ-директора люди?

Как и все руководители высшего звена, ИТ-директора — серьезные стратеги с прекрасными лидерскими качествами. Однако мой опыт показывает, что ИТ-директора почти всегда доступны. Генеральные директора и финансовые директора обладают огромной властью и иногда могут работать удаленно. ИТ-директора всю свою трудовую жизнь пытались заставить остальную часть бизнеса серьезно относиться к своей роли.

Когда у них появляется возможность продемонстрировать эту способность, они они непременно этим воспользуются. Сейчас, в эпоху, когда технологии лежат в основе всех бизнес-операций, необходимо прислушиваться к сообразительным ИТ-директорам. Вне работы ИТ-директора любят раздвигать границы своих интересов — они интересуются экстремальными видами спорта и быстрыми автомобилями.

Эти увлечения знакомы всем руководителям высшего звена, но ИТ-директора, похоже, упиваются крайностями. Кстати, Корн Ферри предполагает, что ИТ-директор в среднем является самым молодым в высшем руководстве — ему 51 год (средний возраст члена высшего руководства — 54 года).

Какое будущее у ИТ-директора?

Одним словом, яркое. Эксперты, которые предсказывали упадок роли ИТ-директора, остались недовольны его возрождением. Предприятия приняли потребительскую ориентацию, а затем обнаружили, что им по-прежнему нужен руководитель, который контролировал бы децентрализованные решения о закупках технологий, принимаемые бизнес-менеджерами. В большинстве организаций эту надзорную роль лучше всего выполняет ИТ-директор, учитывая его многолетний опыт управления поставщиками, ИТ-интеграцией и технологиями.

Роль ИТ-директора тоже вряд ли скоро исчезнет. Все большее число ИТ-директоров также берут на себя ответственность за другие области, такие как закупки, инновации, операции и даже человеческие ресурсы. Предприятия продолжают подвергаться бомбардировке инновациями. В эпоху технологической неопределенности ИТ-директора должны обеспечить уверенность в сфере ИТ. Для ИТ-директоров, которые согласны с этим требованием, открываются широкие возможности.

[1] По данным 2019 года.