Как повлиять на высшее руководство

Письмо в редакцию газеты «Элитный персонал»

«Я знаю, что никогда не могла бы быть начальником. Для этого нужно уметь подчинять людей своей воле. Поэтому и остаюсь в нашей компании ведущим специалистом. Но меня удивляет одно. Оказывается, не только руководители могут влиять на подчиненных, но и некоторые рядовые сотрудники с большим успехом воздействуют на своих шефов и коллег! Так они добиваются для себя льгот, свободного графика работы, удобных рабочих мест, бесплатного обучения, повышения зарплат… Этот список можно продолжать до бесконечности.

Я часто думаю, как им это удается? Может быть, шантаж? Или подхалимство? Неужели нужно быть интриганом, чтобы защищать свои интересы? Когда что-то нужно мне, я содрогаюсь при мысли о том, что нужно быть просителем. Неужели есть достойный способ влияния на другого человека в своих интересах?

Элла Р.»

Письмо читателя комментирует психолог-консультант Дмитрий Разумный.

Что придает сотруднику уверенности в себе? Понимание того, ЧТО он дает своей организации. Если вы осознаете свой вес в компании, вас по праву можно назвать влиятельным сотрудником. И, видимо, тогда вы можете воздействовать на ваших коллег и начальство? Но это не значит «давить массой». И необязательно опускаться до плетения интриг и манипуляции.

Влияние – это эффективное орудие для достижения мирных карьерных целей. Что же необходимо для того, чтобы стать влиятельным?

Понять самого себя

Можете ли вы, для начала, повлиять на самого себя? Определите, какие свои профессиональные навыки вы считали главными два года назад. Затем назовите ваши главные козыри сегодня… Многое ли изменилось за эти два года? И произошло ли это благодаря вашему упорству?

Настойчивость – одна из характеристик влиятельного поведения. Если на протяжении всей вашей карьеры вы настойчиво воздействуете на развитие собственного потенциала, вам будет проще убедить в чем-либо другого человека. Если же вы склонны бросать любую затею на полпути или отступать перед трудностями, вам будет нелегко освоить и применять навыки влияния.

Создать для себя шанс

Ситуация в каждой отдельной компании и в бизнесе в целом постоянно меняется. Наиболее успешные профессионалы умудряются влиять не только на собственный опыт, но и на свои карьерные возможности! Недостаточно просто хорошо выполнять работу. Только ваши преднамеренные действия и управление ситуацией создадут для вас тот самый уникальный шанс! Налаживайте связи внутри компании и индустрии, в которой вы работаете. Контрольный вопрос: можете ли вы предположить, что будет с вашей отраслью через два с половиной года, и обосновать свое мнение?

Шаг за шагом

Ваш собственный карьерный план должен быть изложен твердой рукой на бумаге и укладываться в определенные временные рамки. Тогда вы с удивлением обнаружите, что план начинает жить самостоятельной жизнью и… влияет на вас и ваше продвижение.

Влияние: сейчас и здесь

Влиятельный человек представляется нам мрачной персоной, дергающей марионеток за ниточки, или могущественным «серым кардиналом». На самом деле, каждый из нас ежедневно оказывается в ситуациях, когда навыки влияния просто необходимы для срочного решения проблем и достижения наших целей.

Мы можем рассмотреть использование этих навыков на примере распространенной ситуации – сотруднику необходимо обучение, и он пытается убедить в этом своего руководителя.

Ситуация: Жанна, архитектор проекта, чувствует, что исчерпала свой потенциал профессионального роста и ей необходимы новые знания и опыт. Она поставила перед собой цель — убедить своего босса разрешить ей посещение трехдневной профессиональной конференции за счет компании.

Шаг №1. УТВЕРЖДЕНИЕ

Излагайте свои цели прямо и четко.

Начальник Жанны любит говорить напрямую, поэтому она подходит к нему с четким планом действий. Она объясняет в форме утверждения КОГДА, ГДЕ И КАКИМ ОБРАЗОМ ее цель будет достигнута.

«Родион Петрович, Вы знаете, что я очень хочу посетить международную конференцию по новым технологиям в следующем месяце. В этом году нам повезло: это мероприятие пройдет в нашем городе. Участие в конференции будет очень полезным для тех проектов, которые я веду. Если вы подпишите мою заявку, то бухгалтерия сможет выплатить регистрационный взнос».

Шаг №2. ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Многие люди испытывают беспокойство, когда сталкиваются с новыми идеями. Это необходимо учитывать, если вы хотите, чтобы ваш «план влияния» увенчался успехом. Вы должны предусмотрительно предложить решение, которое устранит тревогу собеседника и какую-либо неопределенность.

Родион Петрович беспокоится, что, если Жанна пропустит три дня из-за конференции, это скажется на результатах работы. Поэтому он спрашивает, как в отсутствии Жанны будет трудиться ее команда и где гарантии того, что вся компания выиграет, а не понесет ущерб от ее обучения. Жанна ожидала подобного вопроса руководителя и немедленно представила свои предложения.

«Прежде всего, я позабочусь о том, чтобы мои обязанности были делегированы другим членам команды в мое отсутствие. Далее, как только я вернусь, я проведу встречу с коллегами и расскажу им о том, чему научилась и как это можно применить в наших текущих и будущих проектах».

Шаг №3. КАРТИНА БУДУЩЕГО

Нарисуйте яркую картину позитивных изменений, которые произойдут, если человек, на которого вы хотите оказать влияние, согласится с вами.

Жанна заметила, что на Родиона Петровича произвела впечатление ее предусмотрительность, но он все еще колеблется в принятии решения. Она знает, что получит его одобрение, если наглядно опишет хотя бы одно положительное последствие его вердикта.

«Для меня очень важно, чтобы Вы поддержали мою идею об обучении. В этом случае, я бы почувствовала, что Вы меня цените как перспективного сотрудника, что я – важна для компании. Это лучшая мотивация для меня в достижении новых результатов».

Согласился ли Родион Петрович оплатить участие Жанны в конференции? Разумеется, ДА. Ведь радужная картина будущего, подкрепленная уверенностью в настоящем, – мечта любого человека. Каждый начальник мечтает о сотруднике, который видит несколько дальше собственного носа и не боится расти и развиваться при любой возможности.

Мужчине – указание, женщине – внимание

Иногда кажется: нет ничего сложнее, чем повлиять на коллегу противоположного пола!

Не удивительно, что мужчины и женщины поддаются на совершенно разные приемы убеждения. Многочисленные исследования, интервью и опросы показывают, что сильному полу гораздо легче добиться чего-либо от женщины, проявляя к ней внимание, чем с помощью прямых указаний. На практике это выглядит так. Владимир хочет, чтобы его коллега Вера на время отложила свою работу на компьютере и подошла к нему для обсуждения предстоящей презентации. Если он прямо скажет ей: «Перестань стучать по клавишам и садись сюда, поговорим», — увы, он вряд ли добьется желаемого результата немедленно. Что же требуется от Владимира? Внимательно прислушаться и приглядеться к тому, чем занимается Вера, и дружелюбно произнести: «Ты сегодня очень погружена в свою работу!» Вера, скорее всего, тут же втянется в диалог с «понимающим» коллегой.

И совсем наоборот, если вы хотите получить помощь от коллеги-мужчины, лучше прямо и коротко сказать, чего вы от него хотите. Например, очень эффективна такая формулировка: «Мне нужно десять минут твоего времени, чтобы решить проблему». Если же вы начнете вдаваться в подробности, ваши шансы добиться результата невелики. Совершенно неприемлема фраза: «Когда у тебя будет свободное время, я бы очень хотела обсудить с тобой одну текущую проблему. Я не уверена, что смогу найти решение… Я знаю, что справиться с этой ситуацией – моя обязанность, но я не знаю, какой вариант лучше… Может быть, ты сможешь мне подсказать?» Какой монолог! Будьте уверены, уже на втором предложении коллега перестал следить за вашей логикой, а к концу тирады окончательно растерялся! Еще немного, и он будет бояться вас, как огня!

Психология «наоборот»

Парадокс – это косвенная техника влияния, но только для смелых, отчаянных и продвинутых. Этот способ прекрасно работает с людьми, которые постоянно сопротивляются или настроены оппозиционно, словом для тех, кто всегда говорит «белое», если вы скажите «черное». Например, вы хотите убедить кого-то купить новый Фольксваген «Жук», но точно знаете, что этот человек никогда не поступит, как вы просите, даже если сам этого захочет. Вы можете сказать: «Я надеюсь, что ты не купишь один из этих новеньких жучков. Они не достаточно безопасны». Как поступит «оппозиционер»? Теперь вы понимаете, что имеется в виду под психологией «наоборот».

Главное в этой технике – никогда нельзя злорадствовать и раскрывать свой метод, если вы все же добились цели. Иначе вы потеряете возможность пользоваться техникой в дальнейшем. Хотя, может быть, это и к лучшему.

Пять способов «уломать» шефа

1. Предлагайте вашему менеджеру в первую очередь те идеи, которые он может утвердить сам и немедленно. Если ему понадобится одобрение вышестоящего руководства, дело может попасть в долгий ящик.

2. Найдите подходящий пункт в корпоративном кодексе компании, который поддерживает ваше предложение. Это особенно полезно, если ваш босс – бюрократ.

3. Покажите на примерах, что ваша идея поможет компании достичь цели быстрее, легче и дешевле.

4. Намекните, что реализация новой идеи поможет вашему шефу выглядеть «крутым парнем» в глазах всей компании.

5. Предварительно обсудите вашу идею с кем-то из влиятельных коллег. Если босс скажет: «Другим твой план не придется по вкусу!», парируйте, что вы заручились поддержкой тех, кого перемены коснутся непосредственно.

Влияние с помощью слова «нет»

Вы можете оказывать влияние не только своими действиями, но отсутствием таковых. Если вам нужно ответить на предложение отказом:

— Пусть «нет» будет первым словом, которое слетит с вашего языка. Не начинайте с извинения или фразы «Мне бы очень хотелось, но……….»

— Сказав «нет», объясните это одной единственной причиной, причем очень простой. Например, «Я действительно не хочу работать сегодня допоздна» или «У меня уже есть планы на сегодняшний вечер»

— Смягчите ваше «нет» — если хотите – одним позитивным предложением. Скажем, «Я могу сделать это завтра вечером» или «Лучше в другое время», или даже «Извините, я не могу вам помочь»

Harvard Business Review (HBR), ежемесячный научно-популярный журнал о бизнесе и менеджменте, провел ряд интервью со специалистами Гарвардской школы бизнеса, авторами книг о развитии карьеры и лидерами крупных компаний о секретах успешного построения карьеры. Рассказы экспертов редакторы HBR объединили в книгу, которая рассказывает о наборе инструментов, помогающих поставить перед собой карьерные цели и определить необходимые для их достижения шаги. 

Forbes публикует отрывок из книги «Гид HBR. Как управлять своей карьерой», которая выйдет в июле в издательстве «Альпина Паблишер», посвященный тому, как правильно заявить о своем желании получить повышение, выстроить диалог с начальством и добиться своего. С экспертами для этой главы говорила Ребекка Найт — журналист-фрилансер из̀ Бостона; лектор Уэслианского университета, чьи работы публикуют в̀ The New York Times, USA Today и Financial Times.

Перед тем, как попросить начальника о повышении, многие нервничают. Но когда вы готовы к следующему шагу в карьере, важно сказать об этом. Как же подготовиться к разговору с начальником? Какую информацию иметь наготове? И как изложить свои доводы? 

Организация не позаботится о вас просто потому, что вы хорошо работаете. Нужна определенная доля саморекламы

«Прося о повышении, вы чувствуете себя уязвимыми, — говорит Сабина Наваз, консультант руководителей высшего звена, выступающая и пишущая на тему лидерства. — Вы не контролируете ситуацию, вы отдаете себя в руки начальника, который будет судить о вас и может решить, что вы недостойны повышения». Возможно, вы будете опасаться, что «достаете» своего босса или покажитесь ему жадным или эгоистичным. Но,̀ строя карьеру, вы должны научиться защищать себя, считает Джозеф Уэйнтрауб, основатель программы консультирования по вопросам лидерства и командной работы Колледжа Бабсона. «Нельзя ожидать, что организация позаботится о вас просто потому, что вы хорошо работаете, — говорит он. — Нужна определенная доля саморекламы». Попросту говоря, «не попросишь̀ — не получишь». Вот несколько подсказок относительно того, как обратиться с просьбой о повышении.

Поразмышляйте 

Первый этап процесса — решить, что именно вы хотите получить, говорит Уэйнтрауб. «Хотите ли вы больше власти? Больше денег? Больше ответственности?» Есть ли в организации должность, о которой вы мечтаете, или ее нужно создать? Хотите ли вы двигаться вверх или вас может заинтересовать передвижение по горизонтали? Также важно «рассмотреть свой набор навыков и понять, насколько он соответствует задачам организации», добавляет он. Это поможет вам увязать просьбу о повышении и более широкие стратегические цели организации.

Проведите исследование

Полезно запастись и внешними данными, считает Наваз. «Чем выше ваша позиция, тем больше вероятность того, что решение о повышении принимает не только ваш начальник, — отмечает она. — Другие руководители также скажут свое слово». Она рекомендует «попросить об обратной связи наставников», чтобы узнать о своих сильных и слабых сторонах, и поговорить с коллегами, чтобы «проверить, какая у вас репутация в компании».

Пустые кухни, «ульи» для интровертов и бум коворкингов: как будет выглядеть офис после пандемии

Прошлый опыт — это прецедент. Выясните, как другие добивались повышения. Это поможет вам найти эффективные стратегии. Также спросите коллег, готовы ли вы, на их взгляд, к повышению. И когда дело дойдет до удовлетворения вашей просьбы, «важны не только бизнес-результаты; вы должны быть человеком, за которым люди готовы пойти».

Приведите аргументы 

Поняв свои устремления, подготовьте убедительные аргументы, почему вы заслуживаете повышения. Это особенно важно, если ваша просьба о более высокой должности расходится с графиком повышений. Будьте готовы натолкнуться на  отношение, в основе которого лежит вопрос: «А что такого вы сделали в последнее время для меня?», — говорит Наваз. Она рекомендует подготовить записку, где будут «четко изложены ваши достижения». На одной-двух страницах перечислите «конкретные показатели, отражающие ваш вклад», опишите «предложенные вами решения» и финансовые результаты, за которые вы отвечали. Можно также указать «данные из других подразделений или из опросов потребителей или сотрудников», свидетельствующие о вашем успехе. «Вы должны доказать, что уже работаете на уровне, до которого просите повысить вас», — говорит она.

Уэйнтрауб также рекомендует подумать на этом этапе о том, «кто мог бы занять вашу должность» и как поддержать этого человека. Продемонстрируйте боссу, что «вы трудитесь над тем, чтобы развивать других», советует он. «Это не только демонстрирует ваши лидерские способности, но и облегчает задачу вашему начальнику, так как он будет знать, кого можно назначить на ваше место».

Выберите момент

Не существует идеального времени для просьбы о повышении, но все-таки к выбору момента нужно подойти разумно, говорит Уэйнтрауб. Очевидно, что неделя после увольнений в компании или день, когда ваша команда потеряла ключевого клиента, не годится. Лучше просить «после того, как произошло что-то хорошее». Например, вы только что заключили крупную сделку или компания объявила о хорошей квартальной выручке.

«Будто хлебнула говна и закалилась»: как токсичные руководители разрушают свои компании

Наваз согласна: «Если наблюдается отток клиентов, лучшее, что вы можете сделать, — немедленно взяться за дело, засучить рукава и выполнять свою работу, чтобы стабилизировать ситуацию в компании». Вместе с тем не стоит опускать руки. Если ваше повышение поможет организации достичь ее целей, настаивайте.

Зароните семя 

Просьба о повышении не разовый разговор, скорее, серия бесед, говорит Наваз. Она рекомендует, чтобы вы, опираясь на свои записи, начали с чего-то вроде: «Я рад, что работаю здесь и могу влиять на работу компании. Вот чего я уже добился. Я хочу постоянно обсуждать с вами, что требуется, чтобы выйти на следующий уровень». Уэйнтрауб предлагает «вести разговор о стремлении к совершенству», попутно приводя аргументы в пользу вашего повышения. «Скажите своему начальнику: «Я хочу убедиться, что работаю не просто хорошо, а прекрасно». Затем спросите: «Что мне сделать, чтобы убедить вас, что я готов к следующему шагу?» «Продемонстрируйте готовность расти и учиться», — советует он.

Ухаживайте за ростком

Посеяв семя, «ухаживайте за ним», говорит Наваз. Она советует просить начальника об оценке вашей работы «не настолько часто, чтобы это стало раздражать, но,̀ скажем, раз в месяц или квартал». Будьте конкретны. Если, например, ваше повышение связано с ростом ответственности по отношению к клиентам, скажите что-то вроде: «Последний месяц я часто беседовал с нашими ключевыми корпоративными клиентами и вот, что узнал. Как вы можете оценить эти шаги?»

Другой удачной стратегией, по мнению Уэйнтрауба, будет рассказать боссу о том, «как бы вы провели первые 90 дней в новой должности». «Покажите, что подготовились и серьезно настроены» получить повышение.

Вы должны доказать, что уже работаете на уровне, до которого просите повысить вас

Не рискуйте

Наличие у вас предложения перейти в другую организацию может способствовать повышению на вашей текущей работе. В любом случае, такое предложение укрепит вашу уверенность в себе и даст вам больше представления о том, сколько стоит ваш труд на рынке. (Это особенно актуально, если вы стремитесь к повышению, в первую очередь, по финансовым причинам.) Однако, если с помощью такой стратегии вы хотите привлечь начальника на свою сторону, вы рискуете. «Вынуждать к повышению  не лучший способ приобретать друзей и влиять на людей», — говорит Уэйнтрауб. «Как правило, люди плохо реагируют на ультиматумы», — вторит ему Наваз.

Подобная тактика часто «отрицательно влияет на отношения» и «ведет к искусственному продвижению людей, которые не готовы к работе в более высокой должности», говорит она. «Разыгрывайте эту карту с особой осторожностью».

Будьте терпеливы (до определенной степени)

Было бы прекрасно, если бы начальник сразу согласился повысить вас, «но не рассчитывайте на это», предупреждает Наваз. Повышения редко случаются моментально, и не следует расстраиваться, если вы не добились успеха немедленно. «Будьте реалистичны», — говорит она. А пока «продолжайте хорошо работать, открыто ищите способы увеличить свое влияние и повышайте свою эффективность».

«Кукушечка поехала»: к чему приводит излишний самоконтроль и как с ним бороться

Но не игнорируйте признаки того, что ситуация развивается не в вашу пользу. «Если вы увидите, что других повышают, а вас нет, поговорите с начальником, — советует Уэйнтрауб. — Спросите: «Вы порекомендуете меня на более высокую должность, когда появится вакансия?«» Осознав, что вы «не входите в шорт-лист босса», «подумайте о том, хотите ли вы оставаться в этой организации или стоит поискать другое место». Но есть и хорошая новость: «по крайней мере, вы знаете, каково положение вещей».

Составьте «резюме достижений» 

В какой-то момент карьеры Гретхен Ван Влимен, тогда работавшая менеджером по управлению персоналом в одной чикагской компании, решила, что готова поговорить с начальником насчет повышения. На первом этапе она определила, какую должность хочет получить. «Я выяснила, где в компании есть пробелы, которые необходимо заполнить, — говорит Гретхен. — Мне было очевидно, что, если смогу связать свой карьерный путь с основными целями компании, у руководства будет больше причин повысить меня». В итоге, она выбрала новую должность: вице-президент по кадрам. Эта работа подразумевала управление отделом кадров, а также поиск и прием на работу новых сотрудников для компании.

Важны не только бизнес-результаты. Вы должны быть человеком, за которым люди готовы пойти

Прежде, чем поговорить с начальником, Гретхен составила «резюме достижений», куда включила многочисленные примеры, доказывавшие, что она способна выполнять обязанности, связанные с ее должностью, и готова к следующему шагу. Например, Гретхен описала, как переработала внутренние инструкции для компании, используя как навыки, отточенные в ходе работы консультантом, так и идеи команды, которой она уже руководила. (Инструкции распространили по всей компании.) «Я хотела показать, что сделала для организации помимо того, что требовала моя должность, — поясняет она. — Я также хотела продемонстрировать, как эти усилия повлияли на продуктивность команды и всего отдела и в конечном счете на результаты деятельности компании в целом».

Гретхен также разработала план, как команда будет справляться, если ее повысят. «Я составила список обязанностей, которые легко могла переложить на членов команды, которых специально подготовила», — говорит она. Затем она условилась о встрече с начальником. «Я говорила четко и кратко, опираясь на свое «резюме«», — рассказывает она. Она понимает, что такие вещи не делаются сразу, сказала Гретхен начальнику. И действительно, тот не сказал «да» сразу. Некоторые вещи вызывали у него беспокойство. «Он задавал сложные вопросы о том, как мне удастся найти время для многочисленных новых обязанностей», — говорит она. Встреча закончилась обещанием начальника вернуться к вопросу в течение ближайших месяцев.

«Тем временем, он поставил передо мной несколько краткосрочных задач». Гретхен добилась успеха. Она получила повышение и сегодня работает вице-президентом по кадрам в компании Stratex, оказывающей услуги в области подбора персонала.

25 стартапов, которые будут стоить $1 млрд

Как убедить других в своей правоте и сделать так, чтобы ваша идея или предложение были приняты руководством или партнерами по бизнесу? Может быть, существуют методы, овладение которыми способно помочь стать более убедительным? Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают влияние на выбор нами позиции в той или иной ситуации.

Представьте: вы тщательно разрабатываете всесторонне обоснованные предложения об улучшения работы вашего бизнеса, отдела или подразделения фирмы, вы прикладываете немало усилий, чтобы ваша аргументация не оставляла сомнений в необходимости реализации проекта, вы подготовили свои предложения в виде доклада, где приводятся факты, которые говорят сами за себя, передали доклад своему руководителю на одобрение… и через неделю получили ответ, что ваши предложения не приняты. В чем дело? Почему так произошло? Ведь вы так старались!..

Вы уверены, что ваши предложения реалистичны и оптимальны. Поэтому единственную причину видите в том, что начальство имеет устаревшие взгляды и отстало от жизни. На самом-то деле, беда в том, что такой реалистичный подход частенько не срабатывает, поскольку упускается из виду специфика человеческого восприятия.

Вы были сосредоточены на одной проблеме, тогда как на самом деле их две: как правильно решить поставленную задачу и каким образом убедить других в своей правоте.

Волшебной таблетки убеждения, конечно же, не сущестует, однако, есть основные факторы, которые оказывают влияние на наш выбор позиции в той или иной ситуации.

Фактор №1. Роль авторитета

Одним из важнейших факторов является личность автора предложения. В порядке эксперимента двум группам студентов была прочитана статья о перспективах применения новых видов материалов в автомобилестроении. Первой группе студентов сказали, что автор статьи известный специалист в области автомобилестроения; второй — что он малоизвестный специалист.

Когда экспериментаторы попросили студентов обеих групп письменно изложить свое мнение о возможности применения новых материалов в будущем, то оказалось, что более оптимистические взгляды характерны для студентов первой группы. «Эффект авторитета» сработал!

Однако дальнейшие исследования показали, что «эффект авторитета» носит временный характер. Когда студентов тех же групп попросили ответить на те же самые вопросы через две недели после лекции, оказалось, что благоприятное впечатление, произведенное статьей «метра», несколько ослабло. А студенты второй группы стали более оптимистично оценивать возможность ближайшего использования новых материалов в автомобилестроении.

Психологи назвали это явление «эффектом спящего» и пришли к выводу, что объективный фактор (содержание статьи) со временем начинает превалировать над фактором субъективным (авторитетом ее автора).

Поэтому всем разработчикам, стремящимся повысить убедительность своих предложений, необходимо сделать следующий вывод: всегда, когда это хоть сколько-нибудь возможно, подкрепляйте свои предложения ссылками на авторитетный источник. Но, поступая так, не забывайте о необходимости обеспечить достаточную обоснованность своих предложений.

Не забывайте, кстати, и о том, что в данном случае полезны не все авторитеты, а только те, которые являются таковыми для вашего начальства.

Фактор №2. Способ представления предложения

Психологи обнаружили, что убедительность информации в огромной мере зависит от способа ее передачи. Чем больше органов чувств принимают участие в процессе восприятия и обработки информации, тем успешнее этот процесс.

Возможны две формы представления информации: устная и письменная.

В устном, личном сообщении работают зрение и слух.

Письменный доклад воспринимается только зрительно. С этой точки зрения он менее эффективный. Но у письменного доклада есть и свои достоинства, которые невозможно отрицать. Такой доклад дает возможность верней сформулировать свою позицию. Он позволяет руководству изучить предложенное в деталях, помогает лучше запомнить ключевые моменты, служит более удобной основой для выработки окончательного решения.

Важны не только выбор формы передачи информации, но и то, какую из них выбрать первой. Решение этого вопроса зависит, во-первых, от вашего умения излагать свои мысли устно или письменно и, во-вторых, от таких психологических принципов восприятия, как первичность и новизна.

Принцип первичности отражает то обстоятельство, что на формирование вашего мнения по тому или иному вопросу в значительно большей степени влияет именно та информация, которая была получена вами первой.

Принцип новизны состоит в том, что мы лучше запоминаем, наоборот, ту информацию, которую мы получили последней.

Поэтому на первом этапе целесообразно использовать личное общение как наиболее действенный метод передачи информации.

Если вы начнете с представления письменного доклада, то возражения, которые могут возникнуть у вашего руководителя, в результате эффекта первичности опровергнуть потом будет труднее, чем если бы они возникли в ходе устного сообщения. В последнем случае хватило бы одного вопроса и ответа на него, чтобы не дать сомнениям укорениться.

Постарайтесь вовлечь руководителя в обсуждение ваших предложений еще на первой стадии их разработки. Это хорошее средство обеспечить его поддержку.

Очень редко удается отразить в письменном докладе все те моменты, которые могут заинтересовать вашего руководителя. В то же время устный доклад позволит немедленно наладить «обратную связь», точнее определить, под каким углом надо вести дальнейшее изложение ваших предложений.

Такая «обратная связь» дает возможность уяснить вам не только оценку шефом ваших логических доводов, но и выявить его эмоциональную реакцию на подготовленное вами предложение.

В ходе личного доклада можно уловить, какие моменты в вашем предложении вызывают у руководителя отрицательную реакцию. И при подготовке письменного доклада дополнительно в этих моментах усилить аргументацию. Поэтому постарайтесь изложить свои предложения в первый раз в устном разговоре.

Письменный же доклад представьте позднее, когда будете достаточно отчетливо представлять себе основные возражения вашего руководителя и сможете сосредоточить внимание на их преодолении.

Фактор №3. Степень вовлеченности

Как показывает практика, чем большее участие руководитель принимает в подготовке вашего предложения, тем больше он склонен его принять. Не нужно, конечно, часто бегать к нему со своими сомнениями, но все ключевые вопросы проекта необходимо обсудить с ним еще на подготовительной стадии.

Даже если вы предпочитаете работать в одиночку, все равно нужно постоянно помнить о том, что абсолютно объективная оценка шефом вашего доклада просто невозможна. Он обязательно будет рассматривать ваши предложения через призму своего опыта, убеждений и предубеждений, симпатий и антипатий.

Фактор №4. Объективность изложения

Иногда эмоциональный фактор способен оказать большое влияние на восприятие. Если новая идея хотя бы косвенно соответствует взглядам, которыми вы руководствуетесь в своей деятельности, то вы склонны ее считать куда более близкой к вашей собственной позиции, чем это есть на самом деле. Этот эффект называют «уподоблением».

Следовательно, чтобы ваш проект был более убедительным для других, его необходимо представить объективно. Конечно, свой проект всегда кажется разумным, а указать на возможные отрицательные последствия его реализации внешне выглядит просто глупо. На самом деле это не так.

Нельзя ограничиваться рассказом лишь о сильных сторонах проекта, обязательно нужно указать его недостатки.

Если ваш руководитель вполне компетентен в той области, к которой относится проект, то указать некоторые отрицательные последствия воплощения в жизнь вашего проекта (пусть даже они маловероятны) совсем не такая уж глупая идея, как кажется. Шеф сразу же задумается над негативными последствиями, и сам же сочтет их несущественными.

Специальные эксперименты показали, что если объективно излагать в докладе как достоинства, так и возможные отрицательные последствия вашего проекта, то убедить достаточно компетентную аудиторию куда легче.

Важно также то, что при таком изложении дольше сохраняется положительное впечатление и изменить его оказывается значительно труднее. Это значит, что объективность в изложении поможет вам сохранить поддержку руководства при рассмотрении других, конкурентных проектов.

Поэтому сделайте свой доклад объективным. Лучше указать отрицательные стороны самому, чем ждать, пока это сделают другие, это повышает убедительность и приемлемость ваших идей. Кроме того, ваш шеф будет подготовлен к возможным возражениям других членов руководства, и его лояльность будет гарантирована.

Фактор №5. Эффект группового мнения

Как правило, судьба вашего проекта решается не только вашим руководителем, а совместно группой других специалистов различного ранга. Общая позиция группы оказывает огромное влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. Порой мы больше верим тому, что говорят другие члены нашей группы, чем собственным ушам и глазам.

Поэтому, стремясь сделать ваши предложения более убедительными для руководства, необходимо нейтрализовать возможное отрицательное влияние на шефа других членов руководящей группы.

С этой целью необходимо выяснить возможные позиции тех управленцев, которые могут принять участие в обсуждении проекта. Затем надо приложить все усилия, чтобы убедить в своей правоте хотя бы одного из этих руководящих сотрудников, использовав его мнение в дальнейшем для воздействия на группу в целом. Естественно, все это должно осуществляться с ведома вашего непосредственного руководителя.

Поэтому, учитывая возможное влияние на позицию вашего руководителя коллективного мнения группы специалистов, которые будут принимать решение о вашем проекте, обязательно постарайтесь «завербовать» в свои сторонники одного или двух специалистов. Если во время обсуждения ваш руководитель получит поддержку хотя бы одного из членов руководства, то он будет отстаивать ваш проект с куда большим энтузиазмом, чем если бы ему пришлось бороться в одиночку.

Конечно, все это не гарантия автоматического принятия ваших предложений. Но использование этих принципов позволит вам, по крайней мере, полностью использовать свои шансы.

Влияние путем убеждения

Чтобы оказывать влияние на другого,
человеку нет необходимости быть способным
наказывать или поощрять, иметь чары
харизмы или иметь выдающиеся знания.
Одним из самых эффективных способов
влияния является убеждение — эффективная
передача своей точки зрения. Как и
разумная вера, убеждение основано на
власти примера и власти эксперта. Разница
состоит лишь в том, что исполнитель
полностью понимает, что он делает и
почему. Руководитель, который влияет
путем убеждения, не говоритисполнителю, что надо делать — он или
она«продает»исполнителю то, что
нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель
молчаливо допускает, что исполнитель
обладает какой-то долей власти, которая
может уменьшить возможность руководителя
действовать. Другими словами, руководитель
признает зависимость от исполнителя.
Например, если руководитель службы
маркетинга хочет реорганизовать отдел
сбыта, было бы разумно, если бы он или
она признали, что сотрудники отдела
сбыта способны так противостоять
изменениям, что это существенно повлияет
на выпуск продукции. Таким образом, даже
при условии, что руководитель может
обладать полномочиями для внедрения
новой организационной структуры без
совещания с подчиненными, все же
правильней и практичней было бы устроить
собрание, выслушать все мнения и
объяснить, почему перемены желательны.
Активно добиваясь согласия, руководитель
оказывает очень сильное воздействие
на потребность исполнителя в уважении.
Если исполнитель в свою очередь испытывает
потребность в знаниях и авторитете,
сила влияния путем убеждения возрастает.
Это происходит потому, что руководитель
признал компетентность исполнителя, а
исполнитель ощущает, что к нему или к
ней переходит доля власти руководителя.
Убеждение влияет тем, что доводит до
сознания потенциального исполнителя,
что, сделав так, как хочет руководитель,
он удовлетворит его или ее собственную
потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель
может пользоваться логикой или эмоциями.
Тот, кто хочет убедить, пользуется и
тем, и другим, в зависимости от
расположенности слушателя. Яркий и
известный пример путем убеждения —
отношения между продавцом и покупателем.
Страховой агент, например, перемежает
логические аргументы в пользу приобретения
недвижимости с эмоциональными, воздействуя
на потребность потенциального клиента
в защищенности. Увеличивать власть,
отдавая ее — вот тема примера 16.3.

ЭФФЕКТИВНОЕ УБЕЖДЕНИЕ. Стараясь оказывать
влияние на других, люди занимаются,
выражаясь фигурально, «продажей», хотя
и не так явно, как при продаже страховых
полисов. Это особенно верно для
организаций, в частности, когда учеловека нет формальной власти над
другим или когда он не может предложить
никаких вознаграждений. Способность
влиять путем убеждения зависит от ряда
факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия.
Его аргументация должна учитывать
интеллектуальный уровень слушателя:
она не должна быть слишком сложной, но
и не должна быть упрощенной. Цель, которую
ставит перед собой руководитель, не
должна противоречить системе ценностей
его слушателей. Дело только выиграло
бы, если бы черты характера и поведение
руководителя нравились бы его подчиненным.
Многие аргументы и попытки «продать»
что-то потерпели крах только потому,
что потенциальному покупателю не
понравилась именно личность продающего,
а не его товар или услуга.

Табл. 16.1. представляет в схематичном
виде некоторые методы влияния путем
убеждения.

ПРИМЕР
16.3.

Сила
делегирования

Ниже следует отрывок из интервью с
Майклом Маккоби, автором нашумевшей
книги «Игрок». Он показывает, как
фактически можно увеличить свою власть,
передав ее другим. Маккоби знал одного
руководителя, который созвал своих
сотрудников и сказал: «Я планирую
организовать группу формального обучения
без отрыва от производства на тему «Как
выполнять моюработу». Все, кто хочет
поучиться, добро пожаловать».

Руководитель вложил много труда в
проведение этого курса обучения:
подготовку учебных материалов, списки
рекомендованной литературы и т.д.
Результат.Большая часть сотрудников
прошла курс обучения и спустя несколько
месяцев многие из них в самом деле взяли
на себя часть его функций. Очень скоро
он обнаружил, что он «управляет», а не
носится сломя голову, выполняя массу
всяких дел, как бывало с ним раньше.
Отдавая «власть», объясняет Макхоби,
этот руководитель фактически приобрел
огромную власть.

Его сотрудники доверяли ему, а он доверял
сотрудникам. Он мог поручать им
ответственные задания, освобождая свое
время для более сложных новых проектов.
Например, сотрудники знали, что их
начальник не будет ставить им палки в
колеса, поэтому они вкладывали еще
больше усердия во все, что делали.
Мотивация возникала автоматически.

По словам Маккоби, эта концепция приемлема
практически для любой компании. Это
может быть мастер, который предложит
своим рабочим ту или иную форму обучения,
или вице-президент по финансам,
предлагающий повышение квалификации
для управленческого персонала, или
президент, предлагающий курс подготовки
своим заместителям.

Источник:
перепечатано из
«Michael Maccoby: Eminent Psychologist Talks Business Management»,
Boardroom Reports,
1976, p.8, Inc., Management’s Source of Useful Information.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВЛИЯНИЯ ПУТЕМ
УБЕЖДЕНИЯ. Самая слабая сторона такого
влияния — медленное воздействие и
неопределенность. Чтобы убедить кого-либо
в чем-либо, требуется, очевидно, больше
времени и усилий, чем издать приказ,
подкрепленный властью, основанной на
принуждении, традиции или харизме. Не
имеет значения, сколько вложено усилий
— все равно никогда нельзя быть уверенным,
что слушатель воспримет влияние. Кроме
того, в отличие от других форм, влияние
путем убеждения имеет одноразовое
действие. Руководитель, предпочитающий
метод убеждения, каждый раз, когда он
или она хочет повлиять на кого-либо,
должен начинать все сначала, что
увеличивает время, затраченное на
процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждения
не означает отказа от других имеющихся
инструментов влияния. Например, харизма
только способствует убеждению, помогая
слушателю отождествлять себя с
руководителем. Влияние с помощью традиции
и положительного вознаграждения
усиливает убеждение, увеличивая доверие
к руководителю. Если исполнитель знает,
что руководитель имеет возможность
принудить его, но старается избегать
этого, сила убеждения может быть
значительно умножена подкреплением
потребности в уважении. Если убеждение
не помогает, руководитель, имеющий
другие средства влияния, может прибегнуть
к ним. А когда убеждение достигает цели,
возможность руководителя влиять через
разумную или слепую веру возрастает.
Фактически, как часто и бывает во
взаимоотношениях линейного и штабного
персонала, постоянный успех метода
убеждения может дать человеку способность
влиять через разумную веру.

Таблица 16.1.Как эффективно
использовать влияние путем убеждения

Самое большое преимущество в использовании
убеждения в организациях заключается
в том, что выполнение работы человеком,
на которого влияют, не нужно будет
проверять, и он, по всей вероятности,
постарается выполнить больше, чем
минимальные требования, потому что он
считает, что эти действия помогут
удовлетворить его личные потребности
на многих уровнях. Человек, получивший
приказ, подкрепленный принуждением,
обычно выполняет его, но по минимуму.Иногда кажется, что методика принуждения
эффективна, но связанные с ней проблемы
могут возникнуть несколькими неделями
или месяцами позже на стадии выполнения.

Однако, преимущества убеждения несут
в себе лишь потенциальные выгоды. В
некоторых случаях, как будет показано
в следующей главе, принуждение может
оказаться более эффективным, чем
убеждение в достижении целей организации.

Пример 16.4. сравнивает и оценивает
различные методы влияния.

Влияние через
участие (привлечение) трудящихся в
управлении

Влияние через участие идет даже дальше,
чем убеждение в признании власти и
способностей исполнителя. Руководитель
не делает никаких усилий, чтобы навязать
исполнителю свою волю или даже мнение.
Вместо того чтобы убеждать исполнителя
принять сформулированную руководителем
цель, руководитель просто направляет
его усилия и способствует свободному
обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя,
так и исполнителя может быть объединена
в единую позицию, в которую оба будут
искренне верить. Влияние имеет успех
потому, что люди, вдохновленные
потребностями высокого уровня, как
правило, работают усерднее всего на ту
цель, которая была сформулирована с их
участием. Однако, решимость, основанная
на единстве, может так же воздействовать
на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно
явно апеллирует к потребностям более
высокого уровня — власти, компетентности,
успехе или самовыражении. Поэтому этот
подход нужно использовать только в тех
случаях, когда такие потребности являются
активными мотивирующими факторами и
при условии, что можно положиться на
то, что исполнитель будет работать на
цели, которые он или она сами выбрали.

ПРИМЕР 16.4.

Сравнение
различных методов влияния

Источник:
J. P. Kotter, «Power, Dependence and Effective Management», Harvard
Business Review, July-August 1977, p.
133.

В 40-е годы на одной из фабрик швейных
изделий было проведено очень важное
исследование эффективности участия.
Было, в частности, обнаружено, что когда
рабочим разрешалось участвовать в
обсуждении предлагаемых изменений в
их работу, они меньше сопротивлялись
этим переменам. Наблюдалась более
высокая производительность труда и
меньшая текучесть кадров по сравнению
с рабочими, которым не разрешалось
участвовать в этом . Другие исследования
показали, что участие имеет положительное
воздействие на удовлетворенность
работой и производительность труда. В
результате, авторы, принадлежащие к
бихевиористской школе в теории управления,
такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис
Лайкерт, стали ярыми сторонниками
участия трудящихся в управлении.

К сожалению, Другие исследования
показали, что участие в управлении
годится не для всех ситуаций . Рабочие,
которые не любят неясности, не очень
склонны к индивидуализму и предпочитают
жестко контролируемые авторитарные
ситуации, лучше всего работают в более
контролируемых условиях, где очень мало
места для участия трудящихся в управлении.

Другие авторы, чьи идеи мы будем разбирать
в следующей главе, выявили несколько
ситуационных факторов, определяющих,
насколько уместно влияние с помощью
вовлечения трудящихся в управление. Но
пока отставив вопрос об уместности,
скажем, что одной из причин, почему
участие в управлении распространено
не очень широко, может быть тот факт,
что управляющие не хотят отказываться
от своих традиционных полномочий и
прерогатив. Это, возможно, и так, потому
что некоторым людям работа руководителя
кажется привлекательной, поскольку она
удовлетворяет потребность во власти.
Конечно, такое удовлетворение более
вероятно тоща, когда у человека есть
возможность издавать приказы и заставлять
их исполнять.

Мы рассмотрим более детально потенциальные
условия применения, а также «за» и
«против» метода влияния путем вовлечения
трудящихся в управление, когда будем
говорить о соответствующем стиле
управления.

ПРАКТИЧЕСКОЕ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Страх, вознаграждение, традиция, харизма,
разумная вера, убеждение и участие в
управлении являются инструментами,
которые руководитель использует для
влияния на исполнителя, апеллируя к его
потребностям. Но даже тот редкий
руководитель, который имеет в своем
арсенале все эти механизмы, должен
принимать во внимание и другие факторы.
Недостаточно иметь власть: она должна
быть достаточно сильной, чтобы побуждать
других к работе — предпочтительно
вдохновенной — направленной на достижение
целей организации. Чтобы добиться этого,
необходимо выполнить несколько условий.
Эти условия суммированы в табл. 16.2.

Наиболее сильным влияние будет тогда,
когда исполнитель высоко ценит ту
потребность, к которой апеллируют,
считает важным ее удовлетворение или
неудовлетворение и думает, что его или
ее усилия обязательно оправдают ожидания
руководителя. И наоборот, если какой-нибудь
из этих компонентов отсутствует, власть
влияющего уменьшается или исчезает
вовсе.

Чтобы лучше понять, как практически
происходит процесс влияния, давайте
разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок
руководил производством на малом
предприятии, производящем инструменты.
На предприятии было всего 85 рабочих,
занятых в производстве, и 5 руководителей
низового звена, каждый из которых отвечал
за 17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной
встречи с высшим руководством, где
обсуждались задачи его предприятия.
Одной из задач было сокращение в следующем
году процента отходов материала с 5,6 до
4,5. Хотя у Джона были некоторые соображения
относительно сокращения отходов, он
понял, что для достижения этой цели
необходимо заручиться поддержкой
рабочих. Таким образом, вместо того,
чтобы созвать на собрание 5 низовых
руководителей, чтобы сообщить им о своем
желании выполнить эту задачу или
информировать всех работников предприятия
о ее постановке, выпустив меморандум,
он решил использовать другой подход —
вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

Таблица
16.2. Как
эффективно использовать влияние

Сначала он собрал своих низовых
руководителей и объяснил им всю ситуацию.
Он старался, чтобы они поняли, как каждая
десятая доля процента отходов значительно
увеличивает себестоимость продукции.
Кроме того, он объяснил, как их отрасль
стала конкурентоспособной и как было
важно предприятию максимально повысить
свою производительность, не прибегая
к авралам или другим приемам, которые
он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться и
выяснить все, что непонятно, Джон сказал,
что хотя он и имеет свои соображения на
этот счет, он хотел бы выслушать другие
предложения по решению проблемы. Затем
он попросил каждого низового руководителя
устроить групповое обсуждение проблемы
со своими рабочими и собрать как
можно больше предложений. После этого
он предложил, чтобы каждый руководитель
выбрал двоих из числа своих подчиненных
— неформальных лидеров этой группы —
и предложил им придти на собрание для
обсуждения предложений их группы с
представителями и руководителями других
групп.

Спустя две недели 5 руководителей и 10
рабочих собрались вместе с директором
предприятия. В результате этой встречи
появилось б новых соображений, которые
не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего предприятия
были вовлечены в выполнение поставленной
цели, поскольку они участвовали в
обсуждении и генерировании идей. К концу
года процент отходов сократился с 5,6 до
3,9, что даже превосходило намеченную
цель — 4,5%.

РЕЗЮМЕ

1. Лидерство, способность влиять на
других таким образом, чтобы они
работали на достижение целей, необходимо
для эффективного управления. Чтобы
руководить, необходима власть.

ZВласть, способность
влиять на поведение людей необходимы
для эффективности организации, потому
что руководители зависят от людей, над
которыми у них нет прямой власти, или
есть, но очень слабая.

3. Основные типы власти — это принуждение,
вознаграждение, компетенция, пример и
традиции. Руководитель может также
влиять через разумную веру, вовлечение
в принятие решений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти
зависит от того, считает ли исполнитель,
что руководитель может удовлетворить
или не удовлетворить его активную
потребность, и от ситуации. Поэтому у
каждого метода есть плюсы и минусы, и
никто не способен руководить людьми во
всех ситуациях.

5. Власть, основанная на принуждении,
влияние через страх эффективны только
при условии, что они подкрепляются
отличной системой контроля, которая,
как правило, требует больших затрат.

6. Власть, основанная на вознаграждении,
влияние через действия положительного
характера более предпочтительны, чем
страх, потому что они дают положительные
стимулы для более качественного
выполнения работы. Иногда трудно
определить, какая награда будет иметь
эффект.

7. Традиционная или законная власть,
влияние через привитые культурой
ценности — самый распространенный тип
власти. Кажется, что эффективность
традиции исчезает из-за меняющихся
ценностей.

8. Харизма, влияние силой примера — вот
что люди ассоциируют с динамичными
лидерами. Исполнитель отождествляет
себя с руководителем или испытывает к
нему сильную симпатию и слепо верит в
его способности.

9. Экспертная власть, влияние через
разумную веру распространяется все
больше и становится эффективной благодаря
возрастающей сложности технологии и
размера организаций.

10. Из-за меняющихся социальных ценностей
руководители организаций считают
убеждение и участие самыми эффективными
средствами влияния на тех, кто не занимает
управленческих должностей, коллег, и
на тех, кто не является членом организации.
Хотя эти методы действуют более медленно
и менее определенно, чем другие, они,
по-видимому, способствуют увеличению
эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями
более высокого уровня, особенно если
задача неструктурированна и требует
творческого подхода.

11. И вообще, влияние будет самым сильным,
когда исполнитель очень высоко ценит
ту потребность, к которой апеллирует
руководитель, считает удовлетворение
или неудовлетворение потребности
определенным результатом подчинения
или неподчинения, и думает, что существует
большая вероятность, что его усилие
оправдает ожидания руководителя.

ВОПРОСЫ ДЛЯ
ПОВТОРЕНИЯ

1. В чем различие между управлением и
лидерством?

2. Как соотносятся между собой власть,
влияние и лидерство?

3. Дайте определение власти.

4. Дайте краткое описание основных типов
власти по классификации Фрэнча и
Рэйвена.

5. Что такое харизма и как ею пользуются
руководители?

6. Что такое разумная вера и как она чаще
всего используется в организациях?

7. Каковы сильные и слабые стороны
убеждения?

8. Какие еще инструменты влияния помогают
руководителю влиять через убеждение?

9. Почему сегодня сравнительно мало
организаций, где считают, что страх
является эффективным средством влияния?

10. Дайте краткое описание концепции
баланса власти между руководителями и
подчиненными.

ВОПРОСЫ ДЛЯ
ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие факторы окружения обусловили
превращение традиции в менее эффективное
средство влияния, чем раньше?

2. В чем ошибочность заявления лорда
Эктона: «Абсолютная власть развращает
абсолютно»?

3. Каким образом изменения в технологии
и размере организации повлияли на
руководство и власть в современных
организациях?

4. «Цели руководителя не должны
противоречить глубоко укоренившимся
ценностям исполнителя». Обоснуйте это
утверждение.

5. Если бы вы были руководителем низового
звена, как бы вы предпочли влиять на
высшее руководство, чтобы оно приняло
одну из ваших идей?

Соседние файлы в папке Часть 4

• #
• #
• #
• #
• #
• #