Лекционный материал по теме «Стратегия управления персоналом»
| Напечатано:: | Гость |
| Дата: | воскресенье, 24 сентября 2023, 07:55 |
Оглавление
- 1. Сущность понятия «стратегия управления персоналом»
- 2. Этапы и способы формирования стратегии управления человеческими ресурсами
- 3. Кадровая стратегия предприятия и рынок труда
- 4. Характеристика типов кадровой стратегии
1. Сущность понятия «стратегия управления персоналом»
Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.
Основные вопросы стратегического управления:
- Где сейчас находится организация и ее персонал?
- В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
- Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?
Цели стратегического управления персоналом:
- Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
- Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
- Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
- Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
- Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
- Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Принципы стратегического управления персоналом:
- долгосрочность оцениваемых перспектив (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления);
- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
- создание возможностей эффективной реализации потенциала сотрудников;
- альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
- осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.
В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект.
Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:
- хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
- наличие гибкой системы организации работ;
- использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем, особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
- высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
- делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
- функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.
Субъекты стратегического управления персоналом – высшее руководство компании и ее владельцы, кадровая служба, внешние консультанты.
Объектами стратегического управления персоналом являются:
- сотрудники организации;
- условия труда;
- структура персонала.
Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:
- Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
- Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
- Решения по поводу организационной структуры.
- Проведение необходимых изменений на фирме.
- Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
2. Этапы и способы формирования стратегии управления человеческими ресурсами
Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:
- этап анализа;
- этап планирования (выбора);
- этап реализации принятого решения.
На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами.
Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).
На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.
Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:
- разработка миссии организации;
- анализ внешней и внутренней среды;
- формирование и выбор стратегии;
- реализация стратегии;
- оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
- Риск. Он является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
- Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
- *Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при в выборе конкретной стратегической альтернативы.
- *Фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:
- снизу — вверх:
Подразделения ——— ► Собственная стратегия и план мероприятий ————► Интеграция в единый план организации;
- сверху — вниз:
Руководство ———— ► Стратегия развития ——— ► Стратегия и план для каждого подразделения.
Самым эффективным, по мнению большинства исследователей, является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху-вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения предприятия.
Данный подход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства:
высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в ее динамике;
связь с общей стратегией развития компании;
определение приоритетов, актуальных для всей организации.
Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
- кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.
Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.
Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются две теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна.
Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:
- гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;
- строгий отбор персонала;
- использование командного метода работы;
- зависимость оплаты труда от его результатов;
- развитая система тренингов;
- незначительные статусные различия;
- интенсивность предоставления информации коллективу.
«Интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.
Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.
Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:
- сильные и слабые стороны предприятия;
- шансы и риски рынка.
Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании.
Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:
- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
- все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
- все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.
Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.
3. Кадровая стратегия предприятия и рынок труда
Кадровая стратегия организации разрабатывается исходя из потребностей организации в области управления человеческими ресурсами. Именно рынок труда позволяет реализовать кадровую стратегию организации. Так как именно рынок труда стимулирует сотрудников на высококвалифицированный труд, способствует созданию жесткой взаимосвязи между вкладом каждого и полученным конкретным результатом, что позволяет сотруднику мотивироваться и вкладываться в работу все больше и больше. Так же рынок труда предоставляет сотруднику свободу выбора профессии, отрасли и места деятельности, что снижает текучесть кадров в организации.
Рынок труда дает возможность свободного движения заработной платы и других доходов при сохранении приоритета квалификации и образования, соблюдении установленного законом гарантированного минимума зарплаты, обеспечивающего прожиточный минимум, что является неотъемлемой частью кадровой стратегии организации.
Многие кадровые стратегии подразумевают собой привлечение творческих и инициативных сотрудников, данные трудовые ресурсы творческого типа, осуществляющие эволюцию общества, формируются именно на рынке труда. Именно на рынке труда формируется производственная самостоятельность, стремление к совершенствованию технологии и методов обслуживания населения, что ведет к достижению целей организации. Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.
В случае если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть: подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов); разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников; создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества.
Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования и измерения эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки.
4. Характеристика типов кадровой стратегии
4.1 Генеральные, специальные и функциональные стратегии
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия.
Генеральная стратегия отражает способы осуществления миссии компании.
Специальные стратегии разрабатываются для отдельных случаев, например, стратегия занятия лидерских позиций, стратегия конкурентной борьбы, стратегия вывода на рынок нового товара, стратегия банкротства и т.п.
Функциональные стратегии – это основные рабочие стратегии. Они отражают пути достижения специфических целей организации, которые стоят перед ее отдельными подразделениями и службами: производственная стратегия, маркетинговая, финансовая, рекламная, кадровая стратегии и др.
Существуют 2 типа кадровых стратегий.
Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.
Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.
Каждой конкурентной стратегии соответствует своя стратегия управления персоналом.
«Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру
|
Конкурентная стратегия |
Стратегия УП |
||
|
Обеспечение ресурсами |
Развитие ЧР |
Вознаграждение |
|
|
Стратегия инноваций |
Привлечение и удержание высококвалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инноваций |
Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств |
Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации |
|
Стратегия качества |
Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей |
Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения |
Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей |
|
Стратегия посредством лидерства в издержках |
Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций |
Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности |
Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат |
4.2 Характеристика стратегий функционирования и стратегий развития
Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные стратегии.
Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта:
- лидерство в низких издержках;
- дифференциации;
- фокусирования.
Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации — научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.
Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.
Классическими в настоящее время являются следующие стратегии развития:
- Роста
- Умеренного роста
- Сокращения
- Сочетания
Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.
Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.
На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.
Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии).
Кадровая стратегия
– специфический набор основных принципов,
правил и целей работы с персоналом,
конкретизированных с учетом типов
организационной стратегии, организационного
и кадрового потенциала (человеческого
ресурса), а также типа кадровой политики
организации.
Процесс
выработки и реализации стратегии
является непрерывным, что находит свое
отражение в тесной взаимосвязи с
решениями стратегических задач как на
длительную перспективу, так и на средне-
и краткосрочный период, т.е. их решений,
принятых в условиях стратегического,
тактического и оперативного управления.
Кадровая стратегия и доведение ее до
стратегических задач и отдельных
действий воплощается в стратегическом
плане – документе, содержащем конкретные
задачи и мероприятия по выполнению
стратегии, сроки их осуществления и
ответственных исполнителей по каждой
задаче, объем необходимых ресурсов
(финансовых, материальных, информационных
и др.).
Стратегия
в области персонала должна способствовать:
усилению возможностей организации (в
области персонала), противостоять
конкурентам на рынке труда, эффективно
используя свои сильные и слабые стороны
во внешнем окружении; расширению
конкурентных преимуществ организации
за счет создания условий для развития
и эффективного использования трудового
потенциала; формированию квалифицированного,
компетентного персонала; полному
раскрытию способностей персонала к
творческому, инновационному развитию
для достижения, как целей организации,
так и личных целей работников.
Существует
пять факторов, оказывающих влияние на
формирование кадровой стратегии
организации: социальный, политический,
правовой, экономический и фактор внешней
среды. Какую бы форму работы с персоналом
ни выбирала организация, каждый из этих
факторов должен быть внимательно
проанализирован и отражен в ней.
Разработка кадровой стратегии предприятия
осуществляется также на основе глубокого
систематического анализа факторов
внутренней и внешней среды, в результате
чего может быть представлена целостная
концепция развития персонала и организации
в целом в соответствии с ее стратегией.
К
внешней среде относятся макросреда и
непосредственное окружение организации,
имеющие направленное воздействие и
контакты с СУП (система управленияперсоналом).
В результате анализа внешней и внутренней
среды выявляются сильные и слабые
стороны организации в области управления
персоналом, а также возможности, которыми
она располагает, и угрозы, которых
следует избегать. Выявление сильных и
слабых сторон отражает самооценку
организации и позволяет ей сравнить
себя с основными конкурентами на рынке
труда. Оценку можно провести по отдельным
показателям и функциям управления
персоналом с помощью конкурентного
профиля предприятия. Оценка отдельных
показателей проводится методом
сравнительного анализа, а функций
управления – экспертным методом.
Сильные
и слабые стороны организации в области
управления персоналом в такой же мере,
как угрозы и возможности, определяют
условия успешного существования
организации. Поэтому в рамках
стратегического управления персоналом
при анализе внутренней среды важно
выявить, какие сильные и слабые стороны
имеют отдельные направления управления
персоналом и система управления
персоналом в целом. Для решения этой
задачи используются такие известные в
стратегическом менеджменте методы и
приемы, как метод SWOT, матриц возможностей,
угроз, составление профиля среды и др.
Кадровая
стратегия организации может охватывать
различные аспекты управления персоналом:
совершенствование структуры управления
персоналом (по возрасту, категориям,
профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию
численности персонала с учетом его
динамики; повышение эффективности
затрат на персонал, включающих оплату
труда, вознаграждения, затраты на
обучение и другие денежные расходы;
развитие персонала (адаптацию, обучение,
служебное продвижение); меры социальной
защиты (гарантии, социальное страхование,
социальные компенсации, социально-культурное
и бытовое обеспечение и др.); развитие
организационной культуры (норм, традиций,
правил поведения в коллективе и т.п.);
совершенствование системы управления
персоналом и т.д.
При разработке
кадровой стратегии должен учитываться
достигнутый, сложившийся уровень по
всем указанным направлениям и с учетом
анализа внешней и внутренней среды
организации и факторов, влияющих на их
изменение, а также с учетом стратегии
организации в целом должен быть определен
тот уровень, достижение которого позволит
реализовать стратегию организации.
При
этом задача разработки нужной стратегии
управления персоналом может быть
настолько сложна из-за нехватки
финансовых, материальных, интеллектуальных
ресурсов, уровня профессионализма
руководителей и специалистов, что
возникнет необходимость устанавливать
приоритеты выбора нужных направлений
и составляющих стратегий управления
персоналом. Поэтому критериями выбора
стратегии могут быть объемы выделенных
для ее реализации ресурсов, временные
ограничения, наличие достаточного
профессионально-квалифицированного
уровня персонала и некоторые другие. В
целом выбор стратегии основывается на
сильных сторонах и разработке мероприятий,
усиливающих возможности организации
в конкурентной среде за счет преимуществ
в сфере персонала.
Любая
даже самая хорошо проработанная стратегия
не имеет никакой ценности, если нет
возможности ее реализовать на практике.
Поэтому важно не только грамотно
разработать стратегию, но и уметь
применить ее в практических действиях.
Реализация кадровой стратегии является
важной стадией процесса стратегического
управления. Для ее успешного протекания
руководство организации должно следовать
следующим правилам: цели, стратегии,
задачи по управлению персоналом должны
быть тщательно и своевременно доведены
до всех работников организации;
общее
руководство организации и руководители
службы управления персоналом должны
своевременно обеспечивать поступление
всех необходимых для реализации стратегии
ресурсов и иметь план реализации
стратегии.
Целью
процесса реализации стратегии является
обеспечение скоординированной разработки
и реализации стратегических планов
структурных подразделений организации
в целом и системы управления персоналом.
В
ходе выполнения стратегии решаются три
задачи:
1. Устанавливается приоритетность
среди административных задач (задач
общего руководства), с тем, чтобы их
относительная значимость соответствовала
той стратегии управления персоналом,
которую будет реализовывать организация
и система стратегического управления
персоналом. В первую очередь это касается
таких задач, как распределение ресурсов,
установление организационных связей
и отношений, создание информационных,
правовых и других подсистем;
2.Устанавливается
соответствие между выбранной кадровой
стратегией и внутриорганизационными
процессами, процессами внутри системы
управления персоналом, с тем, чтобы
деятельность организации была
сориентирована на осуществление
выбранной стратегии. Такое соответствие
должно иметь место по следующим
характеристикам организации: ее
структуре, системе мотивации и
стимулирования, нормам и правилам
поведения, убеждениям и ценностям,
квалификации работников и руководителей
и т.д.;
3.Выбор
необходимого и соответствующего кадровой
стратегии стиля руководства организацией
в целом и отдельными подразделениями.
Инструментами
реализации стратегии управления
персоналом являются кадровое планирование,
планы развития персонала, в том числе
его обучения и служебного продвижения,
решение социальных проблем, мотивирование
и вознаграждение. Кадровое планирование
— это определение того, когда, где,
сколько, какого качества (квалификации)
и по какой цене потребуется работников.
При этом планированию принадлежит
ключевое место в комплексе инструментов
стратегии управления персоналом, так
как планирование позволяет чётко
сформулировать задачи текущего периода,
выбрать наиболее эффективные методики
их решения, оценить и проанализировать
результаты деятельности, отыскать и
устранить ошибки в деятельности.
Несовершенное планирование человеческих
ресурсов дорого обходится организациям
и может привести к потере ценных ресурсов.
Основная задача кадрового планирования
состоит в обеспечении реализации планов
организации с точки зрения человеческого
фактора предприятия — работников — их
численности, квалификации, производительности,
издержек на их найм.
Реализация
кадровой стратегии включает два этапа:
внедрение стратегии и стратегический
контроль за ее реализацией и координация
всех действий по результатам контроля.
Этап
внедрения стратегии включает: разработку
плана внедрения кадровой стратегии;
разработку стратегических планов
подразделений системы управления
персоналом в целом; активизацию стартовых
мероприятий по внедрению стратегии.
Внедрение стратегии управления
персоналом, включающее распределение
необходимых ресурсов, определение
средств ее реализации, сроков исполнения,
ответственных исполнителей должна
осуществляться в соответствии с
разработанным планом.
Но
мало просто создать кадровую стратегию
и применить её на предприятии, нужен
еще и следующий этап – стратегический
контроль.
Цель
стратегического контроля на этапе
внедрения – определить соответствие
или отличие реализуемой кадровой
стратегии состоянию внешней и внутренней
среды; наметить направления изменений
в стратегическом планировании, выборе
альтернативных стратегий.
Существует
несколько вариантов классификации
видов стратегии. Классификация, наиболее
полно отвечающая рассматриваемым
вопросам, включает:
— стратегию
предпринимательства;
— стратегию
динамического роста;
— стратегию прибыли
(рациональности);
-стратегию ликвидации
(сокращения инвестиций по определенным
направлениям);
— стратегию резкого
изменения курса.
Выбор
вида стратегии – завершающая стадия
на этапе разработки стратегии. Это в
достаточной степени формализованная
процедура.
На сегодняшний
день в работе с кадрами наступил новый
период, характеризующийся возрастанием
внимания к личности работника, к поискам
новых стимулов, что выдвигает проблему
создания системы управления персоналом,
базирующейся в основном на экономических
стимулах и социальных гарантиях.
Стратегия
кадрового менеджмента – одно из
направлений современного менеджмента,
нацеленное на развитие и эффективное
использование кадрового потенциала
организации. В системе кадрового
менеджмента можно выделить следующие
уровни: оперативный уровень управления;
тактический уровень управления;
стратегический уровень управления.
Таким
образом, стратегия управления персоналом
может охватывать различные аспекты
управления персоналом организации:
совершенствование структуры персонала
(по возрасту, категориям, профессии,
квалификации и т.д.); оптимизацию
численности персонала с учетом его
динамики; повышение эффективности
затрат на персонал, включающих оплату
труда, вознаграждения, затраты на
обучение и другие денежные расходы;
развитие персонала (адаптацию, обучение,
служебное продвижение); меры социальной
защиты, гарантий, социального обеспечения
(пенсионное, медицинское, социальное
страхование, социальные компенсации,
социально-культурное и бытовое обеспечение
и др.); развитие организационной культуры
(норм, традиций, правил поведения в
коллективе и т.п.); совершенствование
системы управления персоналом организации
(состава и содержания функций, оргструктуры,
кадрового, информационного обеспечения
и др.) и т.д.
При
разработке стратегии управления
персоналом должен учитываться достигнутый
сложившийся уровень по всем указанным
направлениям и с учетом анализа внешней
и внутренней среды организации и
факторов, влияющих на их изменение, а
также с учетом стратегии организации
в целом должен быть определен тот
уровень, достижение которого позволит
реализовать стратегию организации.
Контрольные вопросы
к теме 4
1. Что такое кадровая
политика государства, организации? Виды
кадровой политики.
2. Назовите
составляющие механизма формирования
государственной кадровой политики.
3. Охарактеризуйте
основные направления кадровой политики
организации.
4. Раскройте сущность
концепций стратегии кадровой политики.
5. Назовите основные
принципы стратегического управления.
6. Поясните этапы
процесса стратегического управления.
7. По каким параметрам
производится анализ внешней и внутренней
среды организации?
8. Каковы основные
черты стратегии управления персоналом?
9. Назовите
составляющие стратегии управления
персоналом.
10. Что должен
показать анализ факторов внешней и
внутренней среды, необходимый для
разработки стратегии управления
персоналом?
11. Каковы критерии
выбора стратегии управления персоналом?
12. Какие цели и
задачи должны быть достигнуты в ходе
реализации стратегии управления
персоналом?
13. В чем заключается
сущность стратегического контроля и
координации хода реализации стратегии?
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Можно с уверенностью сказать, что 2022 год был беспрецедентным. Развитие новых технологий, конфликт России с Украиной и Западом, массовая миграция и уход части западного бизнеса, а также глобальный экономический спад — вот лишь некоторые из препятствий, с которыми столкнулись компании в 2022 году. Все это оказало огромное влияние на то, как мы живем и работаем. Эксперты прогнозируют, что эти события принесут долгосрочные изменения в мир труда и человеческих ресурсов в 2023 году. Ожидается, что в течение 2023 года в России еще более усложнится работа кадровиков, продолжится миграция и на первый план выйдут гибкие модели работы. В то же время в ответ на текущее состояние рынка труда возникают новые тенденции в области HR. При планировании на год вперед важно подумать о том, что произошло в 2022 году, чтобы подготовиться к тому, что грядет. В этой статье мы приведем для вас лучшие HR стратегии, которые вы можете использовать для успешного 2023 года. Мы опишем эти кадровые стратегии в виде рекомендаций.
-
Сосредоточьтесь на опыте взаимодействия вашей компании и сотрудников (кандидатов)
Сотрудники являются фундаментом любого бизнеса. То, как они позиционируют себя в вашей компании, влияет не только на успех их команд, но и на успех компаний в целом. А то, как они себя позиционируют и ощущают, зависит от того, как компания в виде менеджмента и кадровиков выстраивает с ними отношения.
Когда потребности работников остаются неудовлетворенными, лучшие сотрудники без колебаний ищут работу у других работодателей. Исследования российских (Headhunter) и иностранных (Gartner, Hudson) кадровых агентств показывают, что низкая заработная плата, отсутствие возможностей для развития и неясные карьерные пути остались основными причинами увольнения в 2022 году. Также эти исследования выделяют отсутствие межличностных связей и чувства принадлежности как основные причины, по которым сотрудники увольняются с работы. Прежде всего сотрудники стремятся к трем вещам: «быть ценимым своей организацией, ценимым своим руководителем и чувствовать чувство принадлежности».
Имея это в виду, улучшить опыт сотрудников проще, чем вы думаете. В 2023 году отделы кадров должны сделать это приоритетом своей кадровой стратегии, создав культуру признания сотрудников, активно поддерживая их рост и развитие. Особое отношение стоит уделить взаимодействию с кандидатами на вакансии вашей компании. В 2022 году многие российские работодатели сделали большой шаг вперед в отношении опыта кандидатов и стали больше ценить их время. Но, по-прежнему, основными проблемами, о которых говорят кандидаты, остаются затянутое время отбора, плохая коммуникация от отдела кадров и необъективные методы оценки. Все эти проблемы решаемы с помощью современных кадровых инструментов – систем учета и тестирования кандидатов при приеме на работу. Не стоит экономить на них – они значительно облегчают работу кадровиков и улучшают опыт и отношение к вам у кандидатов. Читайте больше об этом в нашей статье Опыт кандидата в процессе трудоустройства: почему это важно
-
Инвестируйте в лидеров
Ни для кого не секрет, что руководитель может легко создать или разрушить мотивацию подчиненного. Поэтому влияние менеджера и его лидерский потенциал не следует упускать из виду, а наоборот надо развивать и улучшать. Это напрямую связано с удовлетворенностью и эффективностью всего персонала.
Согласно отчету Gallup, «менеджеры ответственны за 70% вовлеченности сотрудников». Это подтверждает, что руководители являются самым влиятельным фактором вовлеченности сотрудников и их производительности на работе. Также исследования показывают, что 49% управленцев (до 80% в мелком и среднем бизнесе) сообщают, что они никогда не получали достаточного обучения управленческим навыкам для достижения успеха в своей работе.
Таким образом, сделайте обучение управленцев в вашей компании постоянным элементом вашей HR стратегии. Инвестируйте в образование и повышение квалификации ваших управленцев и это повысит общий уровень эффективности процессов в вашей компании.
Отметим, что можно сразу нанимать грамотных и опытных руководителей. Нередко это обходится дороже, чем взращивать руководителей внутри своего коллектива, но обычно опытные руководители со стороны бывают способны внести быстрые улучшения в ваши процессы. Это особенно актуально, если ваша компания уже находится в кризисе или в процессе перелома. В этом плане лучшей кузницей управленческих кадров в России стал конкурс «Лидеры России». Этот конкурс собирает лучших руководителей со всей страны, которые проходят многоуровневую оценку их управленческих качеств и способностей. Больше о конкурсе «Лидеры России» и том, что он дает и как в нем победить, читайте в наших статьях Как подготовиться к конкурсу Лидеры России 2021 и Суперфинал конкурса Лидеры России 2020: отзыв финалиста и победителя
Три года спустя рынок труда все еще ощущает затяжные эффекты пандемии COVID. То, что раньше работало в стратегии найма и управления персоналом, больше не работает. Нехватка кандидатов и текучка персонала находятся на рекордно высоком уровне. Мир рекрутинга сталкивается с новой нормой, и мы должны идти в ногу со временем. Согласно недавнему опросу HH, 36% HR-специалистов сообщают, что их текущая стратегия найма не позволяет найти кандидатов с требуемыми навыками. Но не нужно мириться с неудачей.
Преобразование кадровой стратегии потребует творчества. Мы должны мыслить нестандартно, чтобы задействовать новый кадровый резерв. Знание того, кто вы как компания, помогает. Миссия компании, цель и корпоративная культура никогда не были так важны, как в 2023 году. Они, вероятно, станут решающим фактором для привлечения лучших кандидатов.
Когда наступают экономические трудности, как это было в 2022 году, компании нередко отдают предпочтение экономии и сохранению прибыли, чаще всего, за счет персонала. Это приводит к увольнениям, подобным рекордным, которые мы наблюдали в прошлом году. Но увольнение сотрудников — это не выход. Компании должны инвестировать во внутреннюю мобильность и повышение эффективности своих сотрудников, чтобы лучше справляться с трудными экономическими временами. Мы писали об этом раньше, читайте в статьях Внутренняя мобильность персонала: почему это важно для вашей компании и Как повысить эффективность сотрудников: из середняков – в звезды
-
Используйте современные программы и искусственный интеллект для принятия решений по управлению персоналом
Одной из основных тенденций в области кадровых стратегий, которая будет продолжать набирать популярность в 2023 году, будет использование инструментов искусственного интеллекта (ИИ) в процессе управления персоналом. Независимо от того, используете ли вы ИИ для сканирования резюме или тестирования кандидатов на основе личных или когнитивных навыков, искусственный интеллект стал тем, что использует без исключения каждая крупная компания, как в России, так и за рубежом. Хорошие кадровые инструменты используют объективные данные, чтобы помочь кадровикам принимать более быстрые и объективные решения.
Тенденции рынка труда в 2023 году
В то время как некоторые тенденции развития рынка труда в 23 году остаются неопределенными, другие совершенно ясны. Сокращение расходов при сохранении удовлетворенности сотрудников (и занятости) останется важной целью для компаний в 2023 году. Инвестируя в лидерство и используя проверенные инструменты искусственного интеллекта, чтобы помочь вашей компании развивать успешную кадровую стратегию, вы будете на верном пути к достижению целей на 2023 год. Больше о тенденциях рынка труда в России читайте в наших статьях Состояние рынка труда в России в ноябре 2022 и Тенденции изменений в сфере продаж и компетенций менеджеров по продажам
Тесты при приеме на работу
Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести комплексную оценку профессиональных компетенций, факторов мотивации, личностных характеристик и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования кандидатов при приеме на работу EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования (отправка тестов кандидату за 5 минут), доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!
Читайте наши другие статьи о методах и инструментах оценки кандидатов в менеджеры по продажам и ключевых качествах сотрудников для оценки:
Тесты и ассесменты для менеджеров по продажам
Соответствие компетенциям: ключ к повышению производительности труда
Рабочие компетенции и системы компетенций: определение, типы и оценка
5 главных качеств кандидата, которые ведут к высокой производительности труда
Как нанимать людей быстро, но эффективно
Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу
Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели
Мотивация и карьерные цели кандидатов и сотрудников: как их оценивают работодатели
Нацеленность на результат: оценка компетенции при приеме на работу
Оценка деятельности сотрудника: для чего, как сделать, примеры
Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу
10 ключевых компетенций, оцениваемых с помощью тестов при приеме на работу
Психологическая устойчивость как компетенция при оценке при приеме на работу
8 стратегий поиска лучших управленцев: как найти лидера, который реально обеспечит процветание фирмы
Почему измерение профессиональных компетенций имеет решающее значение для удержания сотрудников
Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению
Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»
Ситуационные тесты на сильные стороны
Кадровая стратегия — это набор инструментов, методов, принципов и целей работы с персоналом в конкретной организации. Данные параметры могут отличаться, в зависимости от типа организационной структуры, сферы деятельности предприятия, а также ситуации во внешней среде.
Содержание кадровой стратегии
Кадровая стратегия организации должна давать ответы на ряд существенных вопросов. А именно:
- Сколько работников определенного уровня квалификации понадобится в конкретный момент времени?
- Какова ситуация на рынке труда?
- Рационально ли управление персоналом в организации на данный момент?
- Каким образом можно привести численность персонала к оптимальному показателю (наем и увольнение) с соблюдением социальных требований?
- Как по максимуму использовать способности сотрудников для достижения глобальной цели организации?
- Как привести уровень квалификации персонала в соответствие с постоянно растущим требованиями?
- Какие расходы необходимы на управление персоналом и каковы источники средств?
Зачем нужна кадровая стратегия
Кадровая стратегия — это важный механизм организации работы предприятия. Она способствует таким положительным процессам:
- усиление конкурентоспособности на рынке труда, а также в основной сфере деятельности;
- эффективное использование сильных и нейтрализация слабых сторон при работе со внешней средой;
- создание условий для максимально эффективного использования кадрового потенциала;
- формирование квалифицированного и компетентного рабочего коллектива;
- раскрытие творческих способностей персонала для инновационного развития организации.
Аспекты кадровой стратегии
Кадровая стратегия организации охватывает ряд существенных аспектов. А именно:
- совершенствование методик управления персоналом;
- оптимизацию численности сотрудников (с учетом нынешнего положения и прогнозируемой ситуации);
- повышение эффективности затрат на персонал (заработная плата, дополнительное вознаграждение, обучение и так далее);
- развитие персонала (адаптация, продвижение по карьерной лестнице, повышение квалификации);
- развитие корпоративной культуры.
Факторы влияния
Кадровая стратегия — это механизм подверженный внешнему влиянию. Ее содержание зависит от таких факторов, как:
- стадия жизненного цикла развития организации;
- глобальная стратегия развития предприятия;
- уровень квалификации менеджера по персоналу и его личный взгляд на проблему;
- уровень менеджмента в организации;
- финансовая ситуация на предприятии;
- степень удовлетворенности сотрудников условиями труда;
- законодательные нормы, регламентирующие работу с персоналом;
- влияние внешней среды.
Выработка кадровой стратегии
Выработка кадровая политики и стратегии управления подразумевает следующие моменты:
- Планирование будущей потребности сотрудников, основываясь на производственной мощности, применяемой технологии, динамики изменения количества рабочих мест.
- Анализ текущей ситуации в кадровой сфере с целью выявления избыточной численности или дефицита работников определенной категории.
- Разработка системы мероприятий по оптимизации численного и качественного состава персонала.
- Оптимизация соотношения между внутренними перемещениями сотрудников и привлечения новых кадров извне.
- Выработка системы и принципов оплаты труда работников различной категории и квалификации.
- Планирование развития карьеры сотрудников и повышение квалификации, связанной с развитием НТП.
- Определение принципов и форм оценки деятельности сотрудников.
- Планирование затрат на выплату вознаграждения за труд, а также покрытие социальных гарантий.
Принципы формирования стратегии
Разработка кадровой стратегии должна осуществляться в соответствии с такими ключевыми принципами:
- Многоплановость. Стратегия должна быть комплексной. При ее формировании должны учитываться не только интересы руководства организации, но также нужды трудового коллектива и возможное влияние на внешнюю среду.
- Формализация бизнес-процессов. Каждый сотрудник должен четко осознавать свою роль в рамках реализации кадровой стратегии.
- Персонифицированность системы мотивации. До каждого сотрудника должна быть донесена понятная информация о том, что и как он должен делать, чтобы получить максимальное вознаграждение за труд.
- Социальная направленность. Кадровая стратегия должна обеспечивать не только достижение целей фирмы, но также способствовать улучшению условия труда.
Взаимосвязь между кадровой и глобальной стратегией
На стратегию кадровой политики персонала оказывает влияние глобальная стратегия предприятия и наоборот. В таблице описаны основные виды взаимосвязи.
| Взаимосвязь | Характеристика |
| Кадровая стратегия зависит от общей стратегии |
— Эффективная форма организации работы с сотрудниками; — при достижении целей учитываются как интересы организации, как и потребности сотрудников; — быстрая адаптация персонала и кадрового менеджмента к переменам в работе организации; — использование новых возможностей по управлению ресурсами |
| Общая стратегия зависит от кадровой стратегии |
— Работодателю трудно заинтересовать и привлечь на предприятие персонал нужной квалификации; — освоение новых направлений развития ограничено уровнем профессионализма сотрудников; — основной ресурс организации — это компетенции имеющихся работников |
| Кадровая и общая стратегии независимы друг от друга |
— Человеческие ресурсы рассматриваются как инструмент, который нуждается в постоянном совершенствовании; — низкие требования и поверхностный подход к отбору персонала; — строгая дисциплина и система надзора компенсирует недостаточную квалификацию работников; — к сотрудникам выдвигаются невысокие требования, а также не прилагаются усилия к повышению их квалификации; — главный и единственный инструмент мотивации — это оплата труда |
| Кадровая и общая стратегии взаимозависимы |
— Управление персоналом оказывает непосредственное влияние на ведение бизнеса; — бизнес-мероприятия тесно соотносятся с мероприятиями по работе с персоналом; — потенциал развития персонала рассматривается как гарантия развития организации в целом; — человек рассматривается как ресурс, который нуждается в непрерывном развитии; — существуют строгие требования к отбору сотрудников |
Фазы развития управления персоналом
При разработке и внедрении выбранной стратегии кадровый потенциал проходит такие основные стадии развития:
- Хаотическое реагирование на изменения во внутренней и внешней среде.
- Узкое стратегическое планирование, связанное с предвидением возможных будущих осложнений. Происходит разработка вариантов ответных действий с целью нормализации ситуации.
- Управление стратегическими возможностями для выявления внутреннего потенциала к адаптации в изменяющихся условиях. В данном контексте прогнозируются не только пути решения проблем, но также необходимый уровень профессионализма персонала.
- Управление стратегией в реальном времени. Подразумевает непрерывный мониторинг реализации и своевременное внесение изменений.
Основные типы стратегий
Выделяют такие основные типы кадровых стратегий предприятия:
- Потребительская. Интересы сотрудников согласованы с общими интересами организациями. Тем не менее руководство относится к персоналу, прежде всего, как к ресурсу, а каждый работник использует организацию для удовлетворения собственных потребностей (в заработной плате, самореализации и так далее).
- Партнерская. Имеет место согласованность между ценностями и целями организации и сотрудников. Между руководством персоналом установлены взаимовыгодные партнерские отношение. Каждый работник стремится увеличить свой вклад в деятельность организации, а менеджеры стараются максимально улучшить условия работы и уровень жизни подчиненных.
- Идентификационная. Отношения между сотрудниками и руководителями выстраиваются на основе согласованности целей и ценностей. Работники стремятся реализовать свой потенциал ради развития предприятия. В то же время руководство вкладывается в развитие сотрудников, понимая, что от этого зависит достижения целей предприятия.
- Деструктивная. Это негативный вариант стратегии, при котором менеджеры и подчиненные не признают целей и ценностей друг друга. Стиль руководства основан на ситуативных интересах. В деструктивных ситуациях руководители и подчиненные могут подрывать репутацию друг друга.
Характеристика потребительской стратегии
На предприятиях, в которых принята потребительская кадровая стратегия, управление персоналом характеризуется определенными параметрами. А именно:
- Присутствует скрытый отток квалифицированных кадров, вызванный неудовлетворенностью условиями и результатами труда.
- Работники максимально используются на тех видах работ, которые не требуют введения инновации.
- Основной мотивационный инструмент — предоставление льгот.
- Вознаграждение за труд формируется исходя из формальных критериев (должность).
- Кадровая работа обеспечивается минимальными усилиями и ресурсами, которые необходимы для поддержания стабильной работы.
- Планирование потребности в персонале производится не упорядоченно, а стихийно.
- Руководство не проводит работу по управлению карьерой сотрудников, а также не формирует кадровый резерв.
- Основная работа по управлению кадрами заключается в контроле за исполнением сотрудниками своих должностных инструкций.
- Формирование корпоративной культуры происходит за счет искусственного манипулирования этическими нормами.
- Между руководством и персоналом отсутствует чувство взаимной ответственности.
Характеристика партнерской стратегии
Для партнерской стратегии кадровой политики организации характерны такие основные моменты:
- Текучесть кадров вызвана резкими изменениями в стратегическом направлении деятельности предприятия.
- Руководство заботится о развитии тех сотрудников, которые способны обеспечить реализацию инновационных идей.
- Размер вознаграждения за труд определяется вкладом конкретного сотрудника в достижение целей.
- Мотивация направлена на поощрение саморазвития сотрудников.
- Значительные финансовые ресурсы вливаются в мотивационные, социальные и образовательные программы для сотрудников.
- Руководство всячески поддерживает инициативу ценных сотрудников.
- Отбор новых работников производится на основе объективных параметров компетентности.
- Менеджеры заботятся о формировании кадрового резерва по ключевым специальностям.
- Постоянный мониторинг социально-психологической ситуации с целью поддержания благоприятных условий.
- Деловое взаимодействие осуществляется с соблюдением этических норм.
Характеристика идентификационной кадровой стратегии
Данный механизм применим на предприятиях, которые характеризуются стабильным ростом. Идентификационная кадровая стратегия персонала характеризуется такими чертами:
- Приток новых кадров планомерный и упорядоченный.
- Кадровый состав полностью сбалансирован по всем ключевым показателям.
- Количественный и качественный состав персонала стабильный, а текучесть вызвана исключительно объективными факторами.
- Расчет размера заработной платы строго индивидуализирован и зависит от личных усилий сотрудника.
- Производится поощрение тех сотрудников, которые проявляют наиболее высокий уровень приверженности ценностям организации.
- В приоритете стоят инвестиции, направленные на развитие профессионального потенциала сотрудников.
- Между руководителями и подчиненными присутствует взаимное доверие и взаимное уважение.
- Отбор новых сотрудников ведется на основе личного потенциала и ценностных ориентаций претендентов на должность.
- Проводится регулярная оценка деятельности работников с целью выявления слабых мест и проведения корректирующих мероприятий по данному направлению.
- Замещение вакантных должностей производится преимущественно из собственного кадрового резерва.
- Планирование персонала долговременное.
- Между сотрудниками и руководителями присутствует взаимная социальная ответственность.
- Каждый сотрудник направляет свои усилия на поддержание имиджа организации.
Советы по созданию эффективной стратегии
Эффективная кадровая стратегия — это одна из гарантий успешного функционирования организации. При ее составлении нужно руководствоваться такими советами специалистов:
- Соответствие общей стратегии развития предприятия. Стратегия кадровой политики не должна противоречить или идти вразрез с глобальной целью. Более того, она должна поддерживать ее и способствовать эффективной реализации. Если какие-то изменения происходят в общей стратегии, также должны быть внесены коррективы в кадровую составляющую.
- В процесс разработки должно быть вовлечено не только высшее руководство, но также исполнительный персонал. Путем коллегиальных усилий удастся достичь баланса между потребностями организации и нуждами сотрудников.
- Необходимо продумывать стратегию кадрового развития на перспективу. Руководитель должен предвидеть, какие изменения могут произойти в отрасли, и какие требования будут выдвигаться к персоналу организации в связи с новыми условиями работы.
- Важно проанализировать все возможности и слабые стороны, которые существуют во внутренней и внешней среде организации. Разработке кадровой стратегии должен предшествовать тщательный анализ текущей ситуации. Все выявленные преимущества и недочеты должны быть учтены при формулировке целей.
- Необходимо выявить и сформулировать риски, которые могут возникнуть в ходе реализации стратегии. Также следует заранее предусмотреть варианты выхода из потенциальных кризисных ситуаций.
- Важно проводить непрерывный мониторинг реализации кадровой стратегии. Это нужно для своевременного выявления отклонений от реализации целей и принятия своевременных корректирующих решений.
Лекция 2. Кадровые стратегии организации
(1 час)
Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Основные черты стратегии управления персоналом:
— долгосрочный характер, что объясняется направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом и ее отдельных элементов;
— связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях: для организации в целом и для отдельных сфер ее деятельности.
Составляющие стратегии управления персоналом:
— условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
— формы и методы регулирования трудовых отношений;
— методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
— установление норм и принципов взаимоотношений в коллективе;
— политика занятости в организации;
— профориентация и адаптации персонала;
— меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
— разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
— новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
— разработка концепции развития персонала;
— совершенствование механизма мотивации персонала;
— разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования персонала;
— мероприятия по совершенствованию всей системы управления персонала.
Кадровая стратегия осуществляется через реализацию кадровой политики.
Кадровая политика – целенаправленный процесс формирования и управления персоналом, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей предприятия кадровыми ресурсами.
Цели кадровой политики:
1. Обеспечение всех структурных подразделений персоналом необходимой специализации и необходимого уровня квалификации.
2. Оптимизация затрат предприятия на содержание наемного персонала.
3. Обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и дополнительные затраты, связанные с их разрешением.
4. Поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и предприятия в целом.
Направления кадровой политики:
1. Планирование трудовых ресурсов:
— оценка состояния наличных трудовых ресурсов;
— оценка будущих потребностей в этих ресурсах;
— разработка программы развития трудовых ресурсов.
2. Определение механизма оплаты труда.
3. Набор персонала.
4. Профориентация, адаптация и обучение персонала.
5. Оценка деятельности работников.
Данные направления кадровой политики предприятия реализуют менеджеры всех уровней управления предприятием, а не только менеджеры по персоналу.
На систему управления персоналом, как и на любое другое направления деятельности предприятия, влияют факторы внешней и внутренней среды:
Внешние факторы, влияющие на кадровые стратегии предприятия в России
Внутренние факторы, влияющие на кадровые стратегии предприятия в России
1. Рынок труда сформирован по всем источникам, мобилен, информационно насыщен.
2. Правовая база разработана и адаптирована к рыночным условиям
3. Налогообложение умеренное, к тому же государством предусмотрены налоговые льготы за проведение активной социальной политики
4. Технология работы с персоналом апробирована и постоянно совершенствуется
1. Финансовое положение предприятия
2. Мотивация высшего управленческого аппарата на необходимость постоянного внимания к кадровым проблемам
3. Профессионализм работников кадровых служб
4. Соответствие условий труда законодательству
5. Ориентация всего персонала на эффективную работу
6. Социальное партнерство как основа психологического климата
Стратегической целью любого предприятия является сохранение наиболее квалифицированного и адаптируемого к условиям рынка персонала. Стратегическая цель включает в себя тактические цели:
Цели
производственно-технического
характера
Цели
экономического характера
Цели социально-психологического характера
Цели
реорганизации кадровой службы
— реорганизация структуры персонала
— переподготовка персонала
— обеспечение предприятия специалистами новых специальностей
— контроль качества труда
— минимизация затрат на содержание персонала
— внедрение механизма оплаты труда и социальная поддержка персонала
— обеспечение экономической заинтересованности персонала в наиболее эффективной работе
— обеспечение ускоренной психологической адаптации персонала к новым условиям деятельности
— ослабление уровня социальной напряженности в коллективе
— переподготовка персонала кадровой службы, усиление ее психологом и специалистом по социальным конфликтам
— реализация новой кадровой политики
Вопросы для самоконтроля:
1. Каковы цели кадровой политики предприятия в условиях рыночной экономики?
2. Какие Вы знаете базовые направления кадровой политики?
3. Какова стратегическая цель кадровой политики любого предприятия?
4. Перечислите основные цели управления персоналом.