Исо 21500 2012 руководство по проектному менеджменту

From Wikipedia, the free encyclopedia

ISO 21500, Guidance on Project Management, is an international standard developed by the International Organization for Standardization, or ISO starting in 2007 and released in 2012. It was intended to provide generic guidance, explain core principles and what constitutes good practice in project management.^[1] The ISO technical committee dealing with project management, ISO/PC 236 was held by the American National Standards Institute (ANSI) which had approved four standards that used Project Management Institute (PMI) materials, one of which was ANSI/PMI 99-001-2008, A Guide to the Project Management Body of Knowledge — 4th Edition (PMI BoK® Guide — 4th Edition).^[2]

ISO plans for this standard (21500) to be the first in a family of project management standards. ISO also designed this standard to align with other, related standards such as ISO 10005:2005 Quality management systems − Guidelines for quality plans, ISO 10006:2003 Quality management systems − Guidelines for quality management in projects, ISO 10007:2003 Quality management systems − Guidelines for configuration management, ISO 31000:2009 Risk management – Principles and guidelines.^[3]

Background[edit]

The process approach to project management developed in the 1980s, largely in Europe.^[4] The main focus of this approach is the use of structured processes throughout project execution in order to achieve its objectives.^[4] Project management then is a structured process about converting a vision into reality and the major emphasis was on developing and defining processes in order to meet project objectives.^[4] Research has demonstrated that organizational effectiveness is a direct function of the decision-making criteria and goal-centered activities embedded in processes^[5] and implicitly, a process-based approach to project management.

Project life cycles come out of this process approach to project management. In fact, several core concepts in the Project Management Body of Knowledge are based upon the process based to project management, particularly, project management processes, integration management, and the management of quality and risk.^[4]

Overview[edit]

ISO 21500 was developed to offer guidance on the concepts and processes of project management with the goal of implementing processes and best practices to improve project management performance.^[6]
While the standard describes important concepts and processes of project management it does not provide detailed guidance and general management topics are limited to relevant aspects of project management.^[7] The standard as developed by the ISO was modeled on the Project Management Institute’s Body of Knowledge (PMBoK), although there are some key differences.^[8]

The ISO project management standard is only 47 pages long and is limited to the introduction of the processes, their inputs, and their outputs.^[9] The PMI standard is more than 450 pages in length and describes processes, inputs, outputs and associated tools and techniques.^[9] Both organizations use the concept of process as an integral part of project management. ISO and PMI segregate project processes into five process groups with some minor variances in labeling.^[8] The differences between the two standards is minimal with respect to process groups and subjects/knowledge areas.^[7] The substantive difference in the two standards is with the detail and description of tools and techniques, because ISO 21500:2012 do not provide it.^[7][8] Another major change is the introduction of a new subject by ISO, namely, «stakeholder management».^[9]

Criticism[edit]

One reviewer noted that the ISO 21500 project management processes were probably more useful in a cascade approach to scope definition as an alternative to using iterative approaches and therefore less attractive for project-oriented organizations.^[9] Similarly, for the PMBoK, the major development in this coordinated approach was the requirement that a knowledge area always starts with the associated management plan.^[9]

ISO 21500 certification[edit]

Since ISO 21500:2012 is a guidance document, it is not intended to be used for certification/registration purposes.

History[edit]

See also[edit]

• ASCE Body of Knowledge project (or ASCE BoK)
• Project management

References[edit]

Sources

• Turner, J. R. (1999). The handbook of project based management (2nd ed.). London: McGraw-Hill.
• Turner, J. R. (2006). Editorial: Towards a theory of project management: The nature of project governance and project management. International Journal of Project Management, 24, 93–95.
• Turner, J. R. (2006). Editorial: Towards a theory of project management: The functions of project management. International Journal of Project Management, 24, 187–189.
• Turner, J. R. (2006). Editorial: Towards a theory of project management: The nature of the functions of project management. International Journal of Project Management, 24, 277–279.
• Winch, G. M., The construction firm and the construction project: A transaction cost approach, Construction Management and Economics, (1989) 7, 331–345.
• Winch, G. M. Managing construction projects: An information processing approach, Oxford, UK: Blackwell Science. (2002)
• Winch, G. M. Rethinking project management: Project organizations as information processing systems? Proceedings of PMI Research Conference, 2002: Frontiers of Project Management Research and Application [CD]. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

External links[edit]

ISO 21500:2021 Project, programme and portfolio management — Context and concepts

ISO 21500:2012

Общая характеристика Международного стандарта управления проектами ISO 21500:2012

Данный Международный стандарт был разработан тремя рабочими группами, которые несли ответственность за реализацию следующих направлений:

• разработка и формирование терминологии в сфере управления проектами;
• обеспечение регламентации процесса управления проектами;
• определение и описание концепции проектного управления в приложениях к стандарту.

Необходимость стандартизации проектного управления является несомненным атрибутом, способным обеспечивать качество управления проектами. Принятие соответствующего стандарта проектного управления в силу отсутствия конкуренции и узости регулируемой сферы обеспечило ему лидерство в мире стандартов. Многие развитые страны разрабатывают собственные национальные стандарты, регламентирующие управления проектами. Однако необходимо заметить, что общее содержание этих стандартов во многом аналогично содержанию Международного стандарта ISO 21500:2012.

Принятие Международного стандарта управления проекта ISO 21500:2012 стало значимым событием для специалистов в сфере управления проектами. Это ознаменовало новую эру в управлении проектами, создало конкуренцию для американских стандартов в этой сфере.

При этом необходимо отметить, что на 95% новый стандарт повторяет оглавление американских стандартов управления проектами, раскрывая только 4 процесса иначе. К числу этих процессов относятся:

• во-первых, извлечения уроков;
• во-вторых, управление ресурсами;
• в-третьих, управление коммуникациями;
• в-четвертых, определение организационной структуры.

Преимущества Международного стандарта управления проектами ISO 21500:2012

В основе данного стандарта находятся американские стандарты управления проектами. Данный стандарт представляет информацию по управлению проектами в лаконичной и точной форме, что обеспечивает простоту и практичность их применения. Это является основным конкурентным преимуществом Международного стандарта по управлению проектами ISO 21500:2012.

Стандарт заметно упростил требования к управлению проектами, сохранив 95% из них. Стандарт избавился от избыточности американских стандартов управления проектами, признавая при этом их значимость.

Назначение Международного стандарта управления проектами ISO 21500:2012

Международный стандарт по управлению проектами включает в себя:

• во-первых, общие рекомендации;
• во-вторых, основные понятия;
• в-третьих, характеристики процесса проектного управления, имеющие значимость для выполнения проектов и влияние на их результаты.

Стандарт имеет значение для следующих категорий управленческих кадров:

• во-первых, руководителей органов власти высшего эшелона и кураторов проектов, который на его основе способны более точно понять методы и принципы проектного управления и обеспечить соответствующую поддержку проектным командам;
• во-вторых, руководителей проектов и проектных команд в целом для использования базы знаний, обеспечивающей сравнение применяемых стандартов и приемов проектного управления;
• в-третьих, разработчиков национальных стандартов с целью их приведения в соответствие с международными требованиями в этой сфере.

Международный стандарт представляет собой основополагающее руководство в сфере проектного управления и может применяться различными организациями, включая органы государственной и муниципальной власти в отношении любых проектов независимо от таких характеристик как сложность, масштаб или продолжительность.

Стандарт описывает принципы и процессы, составляющие основу рациональной деятельности в рамках проектного управления. Рассмотрение проектов обеспечивается в контексте портфелей и программ проектов. При этом проект не предусматривает детальных указаний в отношении управления портфелями и программами проектов. Элементы общего менеджмента рассматриваются в стандарте только с точки зрения их взаимосвязи с проектным управлением.

Стандарт содержит определение и взаимосвязь следующих элементов проектного управления:

• внешняя среда;
• организационная среда;
• стратегии развития организации;
• возможности и преимущества;
• внешняя среда проекта;
• управление проектами;
• экономическое обоснование проекта;
• организация, реализующая проект;
• текущая деятельность и результаты;
• проект;
• процессы проектного управления;
• производственные и обеспечивающие процессы.

Стандарты обеспечивают регламентацию следующих процессов проектного управления: управленческие процессы проектного менеджмента, к числу которых относятся инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение проектов в разрезе таких составляющих как интеграция, заинтересованные стороны, содержание, ресурсы, сроки, стоимость, риски, качество, закупки, коммуникации.

Стандарт регламентирует такие процессы управления проектами как разработка их уставов, планов проектов, управление проектной деятельностью, контроль проектной деятельности, контроль изменений проектов, завершение проекта или его отдельных фаз.

Стандарт обеспечивает регламентацию сохранения накопленного опыта, установление круга заинтересованных лиц, принципы работы руководства проекта в отношениях с заинтересованными лицами, определение структуры работ, управление их содержанием, порядок формирования проектной команды и так далее.

При этом необходимо понимать, что Международный стандарт не является жестким регламентом, позволяя подстраивать отдельные процедуры и принципы под специфику конкретной страны, отдельного проекта и иные особенности его реализации.