Иерархическая структура управления тип руководства

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия.

В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами.

В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением.

При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

1. Определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

2. Выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

3. Делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства — подчинения, отношения централизации — децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Методы проектирования организационных структур. Существует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1.   Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2.   Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3.   Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4.   Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления.

Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

— иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

— органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную или программно-целевую структуру управления.

Иерархический тип структур управления.

На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления.  

Такие структуры управления.были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в.

Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов:

1.   Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2.   Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3.   Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4.   Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5.   Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

6.   Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.

Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д.

Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего.

Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры.

Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры {тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений. 

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division — отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в. когда резко увеличились размеры предприятий, они стали многопрофильными, поскольку технологические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции — продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble. Пик практического использования этих структур пришелся на 60-70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры:

— большое количество «этажей» управленческой вертикали;

— разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

— основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее;

— дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

— в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах. Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели.

Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ.

Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры:

— ориентация на выполнение конечной цели программы;

— межфункциональная координация работы;

— эффективное текущее планирование;

— рациональное использование качественных ресурсов;

— повышение степени контроля за работой;

— разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры:

— трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней;

— нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы;

— сложность отчетности и контроля за работой;

— угроза двойного подчинения для сотрудников;

— высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры.

Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемьтх проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания.

Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе).

По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта.

Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании.

Происходит дробление ресурсов между проектами.

Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании.

Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления.

Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам.

Подчиненные в данной группе — руководители в нижестоящей группе

Подчиненные в данной группе — руководители нижестоящей группе.

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 ~80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

— усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре);

— сложность в координации работ отдельных бригад;

— потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

Совершенствование организации работы компании.

Работа по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними рганизации целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений. Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4-5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки. В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статистические данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40 — 50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обрабатывать возрастающие потоки информации, использовать объективно необходимое число содержащихся в ней показателей. Решение проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обосновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действующие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленческого труда заключены в устранении потерь рабочего времени, совмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка уменьшения объема работы по управлению — совершенствование производственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокращения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенствование делопроизводства.

Итак, для эффективного управления предприятием менеджеру важно учитывать влияние различных элементов внешней и внутренней среды, т.е. определенных объективных условий, воздействующих на деятельность предприятия. Разнообразные элементы внешней и внутренней среды находятся в постоянной связи и взаимозависимости.

Деятельностью организации руководит аппарат управления, в состав которого входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для работы организации функции.

Для эффективного управления организацией менеджер должен создать соответствующую организационную структуру.

Имеются два основных типа структур управления предприятием с точки зрения качества и эффективности управления: иерархический и органический. В свою очередь иерархический тип структур управления имеет несколько основных вариантов: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная, ди-визионалъная. Также имеется несколько основных вариантов структур управления в органическом типе: матричная (программно-целевая), проектная и бригадная (кросс-функциональная). Задача менеджера заключается в постоянном совершенствовании органов управления предприятием.

Необходим учет особенностей менеджмента на предприятиях различных организационных форм.

Контроль является необходимым условием обеспечения надлежащего исполнения заключенных фирмой договоров. Опыт показывает, что отсутствие эффективной системы контроля приводит к резкому снижению результативности применяемого фирмой договорного инструментария.

Контроль необходим в первую очередь для того, чтобы своевременно выявлять возникающие сбои и отступления в выполнении договорных обязательств для принятия оперативных мер по устранению этих сбоев, корректировке или досрочному закрытию договоров.

Контроль исполнения договоров осуществляется в двух формах:

1) внутренний контроль;

2) внешний контроль.

Внутренний контроль представляет собой деятельность, специально направленную на выявление соответствия параметров протекающих в фирме бизнес-процессов параметрам заключенных ею договоров. Указанный контроль проводится путем сравнения данных об условиях заключенных договоров с данными о ходе хозяйственной деятельности, осуществляемой для исполнения этих договоров.

Внутренний контроль по своему характеру является обобщающим и учитывает текущие результаты деятельности фирмы в целом, а не отдельных ее структурных подразделений или конкретных работников. Целесообразно устанавливать такую периодичность внутреннего контроля (ежесуточно, по декадам, помесячно, в разовом порядке), которая позволит прогнозировать и выявлять сбои в исполнении договоров как можно раньше. Основное внимание при осуществлении данного контроля необходимо обращать на степень соответствия ожидаемого или реального выполнения договорных обязательств.

В принципе внутренний контроль за исполнением договоров сводится к формуле:

«Договором предусмотрено…

На сегодня выполнено или ожидается выполнить…

Для предупреждения отклонений от условий договора необходимо принять следующие меры…».

Внутренний контроль за исполнением договоров должен осуществляться одновременно с оперативно-диспетчерским регулированием хозяйственной деятельности фирмы, которое играет ведущую роль в процессе исполнения договоров. Если акты оперативного планирования хозяйственной деятельности фирмы разработаны и приняты в строгом соответствии с условиями заключенных ею договоров, то меры по выявлению и устранению отклонений от таких актов в конечном счете ведут и к предупреждению нарушений договоров.

Формы проверки хода исполнения договорных обязательств могут быть различны. Одной из таких форм, причем, как показывает практика, достаточно удобной, является периодический контроль на основе анализа данных учета, отражающих результаты исполнения заключенных договоров за определенный период времени: за квартал, месяц, неделю и т.д.

Периодический контроль рассчитан на выявление промежуточных результатов исполнения договоров и принятие оперативных мер по исправлению выявленных отклонений. Несмотря на то что контроль как таковой направлен на обнаружение нарушений договорных обязательств, все-таки основной его функцией является недопущение срывов исполнения договоров. Поэтому следует применять такие формы контроля, которые позволяют своевременно устанавливать и устранять причины возможных отклонений исполнения договорных обязательств.

В отличие от внутреннего объектом внешнего контроля является деятельность контрагента по исполнению принятых им договорных обязательств.

Внешний контроль имеет целью:

1) выявление рисков нарушения контрагентом условий заключенного договора;

2) своевременное обнаружение допущенных контрагентом нарушений договора;

3) своевременную документальную фиксацию обнаруженных нарушений договора;

4) принятие оперативных мер по устранению последствий допущенных контрагентом нарушений.

Внешний контроль позволяет правильно оценить складывающуюся с исполнением договора ситуацию и в случае необходимости своевременно воздействовать на контрагента для недопущения срыва исполнения принятых им договорных обязательств.

Если отношения с контрагентом складываются нормально, то своевременное обнаружение допущенных им дефектов исполнения на ранней стадии позволяет совместными усилиями (в том числе путем корректировки договора) исправить или компенсировать их. Если же становится ясно, что контрагент не отличается исполнительностью и добросовестностью, внешний контроль позволяет свести к минимуму возможные негативные последствия сохранения договорных связей, эффективно применять правовые средства оперативного воздействия или защиты.

Внешний контроль за исполнением договоров осуществляется путем сравнения (сверки) получаемого и принимаемого исполнения с имеющимся обязательством.

Если в процессе сверки будет обнаружено несоответствие обязательства и исполнения, необходимо документально зафиксировать данное несоответствие, а затем, не принимая недолжное исполнение, немедленно обратиться к исполняющей стороне с запросом по поводу обнаруженного дефекта. Такой запрос необходим для того, чтобы своевременно устранить возможное разночтение сторонами особенностей исполнения. Не исключено, что принимающая сторона просто имеет недостаточную или неточную информацию о порядке и параметрах исполнения обязательства.

Если на сделанный запрос не последует реакции исполняющей стороны либо она ограничится простым подтверждением наличия обнаруженного дефекта исполнения, необходимо обратиться к ней с требованием об устранении дефекта и с предупреждением об ответственности за допущенные нарушения. Практика показывает, что такие предупреждения являются довольно эффективным средством понуждения к исправлению допущенного дефекта исполнения.

Особое значение при осуществлении внешнего контроля имеет документальная фиксация допущенных контрагентом нарушений договорных обязательств.

Важность указанной процедуры проявляется в том, что наличие должным образом оформленного документа, фиксирующего факт ненадлежащего исполнения договорных обязательств, является необходимым условием для принуждения контрагента к устранению допущенного нарушения как в судебном, так и во внесудебном (претензионном) порядке.

При внешнем контроле мало выявить допущенное контрагентом нарушение, нужно еще и надлежащим образом его задокументировать. Если этого не сделать, то принудить контрагента к устранению выявленного нарушения не удастся.

Так, например, факт несоответствия наименования, массы и количества доставленного железнодорожным транспортом груза данным, указанным в перевозочном документе, должен удостоверяться коммерческим актом, составленным в порядке и по форме, указанным в ст. 119 Устава железнодорожного транспорта РФ (далее — Устав). При несоставлении соответствующего акта или составлении его ненадлежащим образом претензия и иск получателя товара к органу железнодорожного транспорта останутся без удовлетворения (ст. 120, 125 Устава).

Сложность документального оформления обнаруженных дефектов исполнения связана с необходимостью строгого соблюдения жестких формальных требований к срокам, форме и содержанию составляемых документов, а также с тем, что его выполнение, как правило, требует рассредоточения усилий между различными структурными подразделениями фирмы.

Налаживание четкой и устойчивой работы по документальной фиксации допускаемых контрагентами нарушений договоров обеспечивается за счет:

— жесткого ее закрепления при помощи локальных правовых актов компании. Как показывает опыт, такие акты целесообразно подготавливать в комплекте, закрепляя в них весь набор организационных, технических и иных требований к документам;

— предварительной разработки образцов (форм) документов, оформляемых в целях фиксации разнообразных нарушений договоров. Нормативных указаний по разработке соответствующих документов не существует, поэтому юридическая служба фирмы должна самостоятельно подготавливать такие образцы, используя тексты законодательных актов и справочную литературу;

— систематического обучения ответственных исполнителей правильному составлению и оформлению соответствующих документов.

Для достижения четкости, согласованности действий всех сотрудников, участвующих в оформлении документации о выявленных нарушениях исполнения договорных обязательств, необходимо систематически (не реже раза в квартал) проводить занятия в форме деловых игр. Практика показывает, что при регулярном повторении операций или специальном обучении исполнителей трудности в составлении документов и решении возникающих вопросов существенно уменьшаются.

В настоящее время многие фирмы активно внедряют автоматизированные системы внутреннего и внешнего контроля исполнения договоров. Эти системы устраняют одно из основных препятствий на пути налаживания постоянного контроля процесса исполнения договоров — проблему «ручного» учета, связанную с отвлечением значительного числа работников на заполнение журналов, карточек, диаграмм и выполнение рутинных, трудоемких расчетно-аналитических операций.

Автоматизированные системы контроля позволяют формировать сводную отчетность по всем договорам, находящимся в процессе исполнения. Как правило, стандартный пакет отчетности включает календарь пользователя, список текущих договоров, перечень событий. Календарь пользователя содержит данные обо всех текущих договорах и основных этапах их исполнения. Перечень событий содержит сведения о выполненных по каждому договору мероприятиях, а также напоминание о предстоящих событиях.

Автоматизированная система контроля должна содержать перечень отчетов о выполнении бизнес-планов и каждого договорного условия. Используя такой набор отчетов, можно успешно контролировать весь процесс исполнения договоров.

В международной и зарубежной договорной практике действует правило, обязывающее договорных контрагентов сотрудничать в процессе исполнения заключенного договора и своевременно уведомлять друг друга о любых препятствиях, мешающих его исполнению.

В результате внешний контроль исполнения договоров существенно облегчается и становится более эффективным.

В российской договорной практике подобное правило не действует, поэтому внешний контроль исполнения договорных обязательств является очень сложным и финансово затратным мероприятием.

Оптимизация бизнес-процессов

Однако в ситуации, когда компания испытывает какие-либо трудности, а ее руководство старается понять причину происходящего, важно правильно сориентироваться и не начать прилагать усилия в неверном направлении.

Необходим только грамотный анализ всех существующих в компании бизнес-процессов и выявление так называемых «узких мест».

Бывает, что достаточно немного скорректировать лишь небольшую деталь в одном из бизнес-процессов компании, и общая ситуация серьезно меняется.