Функции менеджмента примеры руководства

What are the Functions of Management?

Everything you need to know about the functions of management. Management is the process of getting things done through others.

This process is identified in a set of functions performed by managers to accomplish the goals. Management in an organization plays a dominant role to achieve the targeted goals of profit maximization and increased market share.

The main aim of management is to achieve the organisational goals while using the organisational resources most effectively.

Management is what management does. It is the art of getting things done through and with people in formally organized groups. We manage an organisation to achieve certain objectives and goals.

For this purpose, the manager performs some fundamental functions. They are called managerial functions and basically consist of five elements.

The functions of management are:- 1. Planning 2. Organising 3. Staffing 4. Directing 5. Controlling 6. Co-Ordination 7. Co-Operation.

---

7 Functions of Management: Planning, Organising, Staffing, Directing, Controlling, Co-Ordination and Co-Operation

What are the Functions of Management – As Classified by Henry Fayol, Gulick and Urwiik, R.C. Davis and Koontz and O’Donnell

Many management experts have discussed the functions of management. But there is no unanimity among them about the classification of managerial functions. The chief reason for this lack of unanimity is that the different management experts discussed the management functions by studying different organisations and from different angles. We give here the classifications given by some of the writers.

Henry Fayol, the father of principles of management, has classified managerial functions as follows:

(a) Planning, including forecasting, (b) Organising, (c) Commanding, (d) Coordinating, and (e) Controlling.

Gulick and Urwiik have classified management functions into seven. They coined the word ‘PODSCORB’ to describe the functions of management.

Each letter of this word denotes the initial letter of management functions, namely- (a) Planning, (b) Organising, (c) Directing, (d) Staffing, (e) Coordinating, (f) Reporting, and (g) Budgeting.

According to R.C. Davis, there are three management functions, viz., (a) planning, (b) motivating, and (c) controlling, whereas G.R. Terry classified management functions into four, viz., (a) planning, (b) organising, (c) activating, and (d) controlling.

Koontz and O’Donnell have classified management functions into five. They have stated that “the most useful method of classifying managerial functions is to group them around the activities of planning, organising, staffing, directing, and controlling.” Thus, according to them, there are five functions of management.

From the above study, we can state that the functions vary from three to eight and there is unanimity only in respect of three functions, viz., planning, organising and controlling. The functions of directing which is concerned with the directing of human behaviour for getting things done has been called by various authors as commanding, motivating or communicating. Some authors have introduced staffing functions by splitting the social aspect of organisation.

Thus, the functions of management may be classified as:

1. Planning,

2. Organising,

3. Staffing,

4. Directing, and

5. Controlling.

Some authors consider “co-ordinating” as a separate function. But as the basic objective of all managerial functions is to achieve co-ordination in organised human efforts, co-ordination is the essence of management and it cannot be considered as a separate function.

Koontz and O’ Donnell have stated that, in practice, it is not always possible “to place all managerial activities neatly into these categories since the functions tend to coalesce.”

According to Professor Haimann, it is helpful to think of these managerial functions as a continuous circular movement.They flow into each other and at times, it is difficult to know where the one ends and the other begins.

Considering all these views on management functions, it may be said that management involves the following functions:

Function # 1. Planning:

Planning is concerned with the determination of the objectives to be achieved and the course of action to be followed to achieve them. Before starting any action, one has to decide how the work will be performed and where and how it has to be performed. Thus, planning implies decision-making as to what is to be done, how it is to be done, when it is to be done and by whom it is to done. Planning helps in achieving the objectives efficiently and effectively. Planning involves selecting of objectives and strategies, policies and programmes and procedures for achieving them.

Planning function is performed by managers at every level because planning may either be for the entire enterprise or for any section or department thereof. Planning pervades the entire gamut of managerial activity, and also it is continuous and never-ending. While the managers at the top level devote more time on planning, the managers at the lower level follow the policies, programmes and procedures laid down by the top management.

For any business activity, planning is a prerequisite for doing anything and also to ensure the proper utilisation of the resources of the business concern to achieve the desired goals. Plans can be classified into standing plans and single-use plans. Standing plans include objectives, policies, procedures, methods and rules and single-use plans include budgets, programmes, strategies and projects.

Function # 2. Organising:

According to Fayol, “to organise a business is to provide it with everything useful to its functioning — raw materials, tools, capital and personnel.” Thus, organising involves bringing together the manpower and material resources for the achievement, of objectives laid down by the enterprise.

Organising involves the following process:

(a) Determining and defining the activities involved in achieving the objectives laid down by the management;

(b) Grouping the activities in a logical pattern;

(c) Assigning the activities to specific positions and people; and

(d) Delegating authority to their positions and people so as to enable them to perform the activities assigned to them.

Organising function helps in increasing the efficiency of the enterprise. Further, by avoiding repetition and duplication of activities, it reduces the operation cost of the enterprise.

But organising function can be useful to the enterprise only when there are clear and verifiable objectives and clear understanding of the activities needed to achieve the objectives and clear definition of the authority assigned to the managers at every level.

Function # 3. Staffing:

Every enterprise is very much concerned with the quality of its people, especially its managers. The staffing function is concerned with this aspect of management. According to Harold Koontz and Cyril O’ Donell, “the managerial function of staffing involves manning the organisational structure through proper and effective selection, appraisal and development of personnel to fill the roles designed into the structure.”

Thus, the staffing functions involve:

(a) Proper selection of candidates for positions;

(b) Proper remuneration;

(c) Proper training and development so as to enable them to discharge their organisational functions effectively; and

(d) Proper evaluation of personnel.

Staffing function is performed by every manager of the enterprise as he is actively associated with the recruitment, selection, training and appraisal of his subordinates. For example, the Board of Directors of the enterprise undertakes the staffing function by selecting and appraising the Chief Executive who, in turn, performs these functions in relation to his subordinates like divisional heads or departmental heads of the enterprise. Similarly, departmental heads or their subordinates also perform the staffing function.

Staffing function is a difficult managerial function because it is concerned with the selection of persons who are properly qualified and mentally well-adjusted to the situations.

Directing is one of the important functions of management and is the art and process of getting things done. While other functions like planning, organising and staffing are merely preparations for doing the work, the directing function actually starts the work.

Directing is concerned with actuating the members of the organisation to work efficiently and effectively for the attainment of organisation goals. Directing involves the manager telling the subordinates how they have to perform jobs assigned to them. It is concerned with guiding, supervising and motivating the subordinates for achieving the enterprise objectives. According to Joseph Massie, “Directing concerns the total manner in which a manager influences the action of his subordinates. It is the final action of a manager in getting others to act after all preparations have been completed.”

Directing consists of the following four sub-functions:

a. Communication or issuing of orders and instructions to subordinates. A manager has to instruct the subordinates what to do, how to do it and when to do it.

b. Guiding, energising and leading the subordinates to perform the work systematically and also building up among workers confidence and zeal in the work to be performed.

c. Inspiring the subordinates to do work with interest and enthusiasm for the accomplishment of the enterprise’s objectives.

d. Exercising supervision over the subordinates to ensure that the work done by them is in conformity with the objectives that are determined.

Function # 4. Controlling:

Controlling is related to all other management functions. It is concerned with seeing whether the activities have been or being performed in conformity with the plans. According to Haimann, “Control is the process of checking to determine whether or not, proper progress is being made towards the objectives and goals and acting if necessary to correct any deviation.” Koontz and O’Donnell have defined controlling “as the measurement and correction of the performance of activities of subordinates in order to make sure that enterprise’s objectives and the plans devised to attain them are being accomplished.”

Thus, controlling involves the following sub-functions:

(a) Determination of standards for measuring work performance.

(b) Measurement of actual performance.

(c) Comparing actual performance with the standards.

(d) Finding variances between the two and reasons for variances.

(e) Taking corrective actions to ensure attainment of objectives.

For control to be effective and fruitful, it must be based on a plan; there must be measurement of actual performance to ascertain deviations and to take action to remedy the deviations.

---

What are the Functions of Management – Functions Performed by all the Managers

Management is the process of getting things done through others. This process is identified in a set of functions performed by managers to accomplish the goals.

Though different authors have different views on functions of management, following functions are generally performed by all the managers:

1. Planning:

According to Terry and Franklin, “Planning is selecting information and making assumptions regarding the future to formulate the activities necessary to achieve organizational objectives.”

“Planning involves selecting missions and objectives and the actions to achieve them; it requires decision-making that is, choosing from among alternative future courses of action.” Planning is done at all levels of management. At higher levels, plans are long-term in nature and at lower levels they are short-term in nature. Planning, in simple terms, is setting targets and objectives to be achieved, devising ways to achieve them and selecting the best action to achieve the goals.

2. Organizing:

Organizing is:

(a) Identification and classification of objectives,

(b) Grouping of activities necessary to attain objectives,

(c) Assignment of each grouping to a manager with the authority (delegation) necessary to supervise it, and

(d) Co-ordinating the activities horizontally (at the same or similar organizational level) and vertically (for example, corporate headquarter, division and department) in the organization structure. “Organization is the structure and process by which a cooperative group of human beings allocates its tasks among its members, identifies relationships, and integrates its activities towards common objectives.”

3. Directing:

“Directing is telling people what to do and seeing that they do it to the best of their ability. It includes making assignments, corresponding procedures, seeing that mistakes are corrected; providing on-the-job instructions and, of course, issuing orders.”

According to Unvick and Brech “directing is the guidance, the inspiration, the leadership of those men and women that constitutes the real core of responsibility of management.”

Directing is, thus, activating. It is bringing plans into action by motivation, communication, leadership, supervision and team building of the organizational members.

4. Staffing:

Staffing means identifying human resource needs, filling the organizational structure and keeping it filled with competent people. According to Massie, “The staffing function includes the process by which the right person is placed in the right organizational position.”

5. Controlling:

“Control is the process that measures current performance and guides it towards some pre-determined goal. The essence of control lies in checking existing actions against some desired results determined in the planning process.”

“Controlling is determining what is being accomplished, that is, evaluating the performance and, if necessary applying corrective measures so that the performance takes place according to plans”.

---

What are the Functions of Management – 5 Important Functions: Planning, Organizing, Staffing, Leading and Controlling

Management in an organization plays a dominant role to achieve the targeted goals of profit maximization and increased market share.

In this process, it needs to carry out some important functions which have been briefly explained below:

1. Planning:

Planning function of management takes into account defining goals, establishing strategies and developing plans to coordinate activities of a business unit. The function incorporates decision making to define goals for future organizational performance and drafting plans of action to attain them.

It primarily involves analysis of current situation, anticipating the future, setting objectives and deciding the activities in which company will engage itself, selecting business strategies and deciding about the resource requirement for achievement of organizational goals. Hence, planning function of management works to establish next milestone for action orientation.

2. Organizing:

Post planning, each manager then engages himself in assigning tasks, grouping these tasks into departments and allotting resources to departments. These functions are grouped as organizing. He primarily puts together human, financial, physical, information and other resources needed to achieve pre-specified, well-defined objectives.

Organizing function includes important activities like attracting the right or competent people to the organization, specifying job roles and responsibilities, grouping jobs into departments/divisions, allocation of resources and creating conducive conditions so that human and all other resources are put together to maximize success.

3. Staffing:

After the organization’s structural design is in place, it needs people with right skills, knowledge, and abilities to fill in that structure. People are an organization’s most important resource, because people either create or undermine an organization’s reputation for quality in both products and services.

4. Leading:

This management function involves the use of influence to motivate employees to achieve organizational goals.

5. Controlling:

This function is primarily directed towards monitoring of employees’ activities, ensuring the correct working of the organization and implementing corrective measures as and when needed.

The managers in an organization effectively manage situations without losing a track of overall framework of the organizational objectives and goals. A manager has to manage resources of the organization by allotting them in an optimum way in the best interest of the organization and welfare of employees through providing enlightened and inspiring leadership.

Managers have distinctive abilities to churn out extraordinary results from ordinary people. The logical aim before any manager is to generate surplus. The manager must establish and create an environment in which people can accomplish group goals with least amount of time, money, material and personal dissatisfaction.

They may take decisions; allocate resources and direct activities of others to achieve specific predetermined objectives and goals. An organization is composed of two or more people that function on a relatively continuous basis to achieve a common goal or set of goals.

---

What are the Functions of Management – Planning, Organizing, Staffing, Directing, Controlling and Co-Ordination

The functions of management include the following:

1. Planning:

Planning is the first and foremost function of the management. All other .functions are based on planning function. Manager has to determine in advance what it is to be done, when it is to be done, and how it is to be done. Optimum utilization of resources is out of question without planning.

Planning eliminates the tendency to work in a haphazard fashion. It sets the direction for the entire organization to proceed towards the goals. Planning may be regarded as the process of determining objectives, discovering alternative courses of action and selecting an appropriate course of action for accomplishing goals. In the absence of planning, no other managerial function can be performed.

Plans are not rigid and they are supposed to be flexible in response to changes in external environment.

The entire planning function revolves round the following:

i. Determination of objectives for the organization.

ii. Formulation of policies, budgets, programmes and schedules.

iii. Formulation of plans of action both strategic and operational.

iv. Forecasting.

v. Decision making.

Planning is an ongoing process, a persuasive function and done across the levels of management.

2. Organizing:

The term ‘organizing’ generally connotes assembling men, money, material and technology together. But in organizational context, organizing is the process of establishing harmonious relationship among the members of an organization and the creation of network of relationship among them. Under organizing function, work is assigned to employees, who are given authority to carry out the work assigned and made accountable for it.

Organizing involves the following activities:

i. Determining the total activities of business essential to accomplish organizational objectives.

ii. Dividing and sub dividing the total activities into identifiable groups.

iii. Grouping the activities of similar nature in terms of departments/sections/ units.

iv. Delegation of authority to respective departments.

v. Coordinating the functions of different departments for accomplishing the overall goals of an organization.

3. Staffing:

Once plans are put in place, and the structure of the organization has been designed, managers seek to fill up the organizational slots with suitable manpower.

This requires the following functions to be performed:

i. Determination of manpower requirements for the whole organization.

ii. Arranging to identify eligible candidates and persuading them to apply for the vacancies.

iii. Selecting suitable candidates.

iv. Formulating HR policies for governing manpower of the organization.

v. Periodical training of manpower and their development.

vi. Compensating the manpower and incentivising decisions.

vii. Installing grievance redressal mechanism.

viii. Periodical evaluation of human resources and promotion decision.

ix. Transfer, promotion, disciplinary actions and termination.

x. Motivation of employees.

xi. Putting in place employee well-being measures and career development opportunities.

All the aforesaid areas fall within the ambit of staffing domain.

4. Directing:

Directing denotes motivating, leading, guiding and communicating with subordinates on an ongoing basis in order to accomplish pre-set goals. Employees are kept informed of all necessary matters by circulars, instructions, manuals, newsletters, notice-boards, meetings, participative mechanisms, etc., in order to enable the employees to accomplish the organizational goals.

The process of directing involves the following:

i. Issuing orders and instructions regarding the work to be performed.

ii. Guiding, counseling, mentoring and educating the employees.

iii. Supervising the work of employees on a regular basis.

iv. Maintaining discipline among employees and rewarding those who perform their jobs efficiently.

v. Motivating the employees and inspiring subordinates to follow the orders and instructions.

vi. Providing effective leadership to employees.

5. Controlling:

The process of controlling is the final function carried out in terms of planning. This function is performed to evaluate the performance of employees and deciding increments and promotion decisions. The control function helps in identifying under-performers and arranging remedial training for them. It is the control function which facilitates synchronisation of actual performance with predetermined standards.

The following activities are performed under control function:

i. Fixing performance standards for subordinates.

ii. Measuring the actual performance in the light of standards.

iii. Comparing the actual performance with standards.

iv. Finding out the causes for deviation and analyzing them.

v. Undertaking corrective measures in order to bring actual performance to the standards set.

vi. Besides various control devices like accounting, auditing, management information system, network analysis and cost control, financial tools are also used in organizations for control purpose.

6. Co-Ordination:

Coordination is the process of synchronising the diverse functions of domains and securing unity of action. It is compared to chariot driven by multiple horses. The charioteer has to drive all die horses in one direction. Similar is the case of an organization.

The CEO is charioteer like Lord Krishna in Mahabharat. It is a conscious and rational process of pulling together various department of an organization and unifying them into a team to accomplish goals in an effective manner.

---

What are the Functions of Management – 5 Most Important Functions: Planning, Organising, Staffing, Directing/Leading and Controlling

Function # 1. Planning:

We can define planning as a process of creating a comprehensible and transmittable schema (mental form) for attaining organisational goals/ objectives using given or optimal resources, whichever is less. It is pertinent to note that planning involves working within the available resources or using only the optimum resource.

Plans are mental pictures and the frontal lobe of the brain is connected with it. However, unless these mental schemas are converted into a comprehensible and transmittable form, we cannot process the plans. If you say that you have a plan, you are likely to be told to put it on paper and submit it, because plans have to be vetted and evaluated by the senior management, the funding agen­cies, and executed by officials. Hence, mental models are insufficient.

Though several authors include setting goals/objectives as part of planning because of their close association, it is preferable to perceive it as a pre-planning exercise. We should accept the idea that goals/objectives of a plan are often modified during planning because they may prove to be unviable with the given resources. Plans should normally end in decisions to execute the plan.

Function # 2. Organising:

Organising can be defined as the process of defining and grouping the activities of the enterprise and establishing the power-relationships among them with the purpose of achieving division of labour, coordination, and cooperation for accomplishing goals/objectives optimally. Optimisation through specialisation and division of labour is the point that one should note in this definition.

Organising and OB:

Organising creates the authority-power framework in an organisation. Behaviour related to power, influence, conflicts, and negotiations in an organisation would be influenced by it. If the design of the structure is effi­cient, you can expect a conflict-free environment. If not, the organisation would be susceptible to conflict and this would affect people’s behaviour. Therefore, knowledge of organising is of great importance for a student of OB.

Function # 3. Staffing:

Organising creates a structure into which each job with responsibilities, authority, and power fit. However, it is still a skeleton without life. Structure is inanimate and staffing makes it animate. Staffing can be defined as the process of acquiring, deploying, and retaining a workforce of sufficient quantity and qual­ity, to create a positive impact on the organisation’s effectiveness.

For example, you can state that Precision Connectors should have an insulation section with a head and that s/he should have well-defined roles and responsibilities, but that happens only when a person actually occupies that post. Authority is inherent in organising, but it is exercised only when a person actually takes up a job.

Staffing comprises acquisition (recruitment and selec­tion), deployment (processes leading to the employment of people), and reten­tion (preventing the unwanted outflow of employees from an organisation).

Function # 4. Directing/Leading:

The leading process vis-a-vis directing process and highlight the importance of leading in the contemporary business context.

Directing can be defined as the process by which managers instruct, guide, and over­see the performance of workers to achieve predetermined goals. Mere planning, organ­ising, and staffing do not lead to achieving goals. Work starts when a person is told, or directed to do it. Today, the term ‘directing’ is being fast replaced by the term ‘leading’. Another way to look at it is that given the vision and goals, people can direct themselves.

There are various methods of directing:

a. First, it can be done by coercion. Here, the manager gives the direc­tion/ order, and the subordinate is submissive and obeys.

b. Second, it can be done by providing guidance. In this method, the man­ager gives guidance, intended to encourage people to work efficiently and effectively. This makes directing ‘supportive’ in nature.

c. Third, managers can go beyond providing guidance and encourage, instruct, and inspire people to accomplish, which becomes even more supporting.

d. Finally, managers may accept that all employees are stakeholders and decide to adopt a leadership approach to directing. Leading can be defined as the process of setting direction, creating alignment, and creating engagement to deliver high productivity and to facilitate change. In this sense, directing is only a part of leading.

Types or Styles of Directing/Leading:

Leading can be divided into two basic types—directing type and supporting type. They can, and do coexist. Based on this classification, we can identify four types of leading.

Such as:

a. Directing Type- It is a high directing and low supportive type of style and gives specific direction much like a foreman does. It is well suited for a highly committed beginner, with low competencies.

b. Coaching Type- It is high directing, high supportive, and there is dialogue and listening to the ideas. But the decision is still with the leader. This style suits well when dealing with a disillusioned employee/subordinate with low commitment, but some competencies. A typical supervisor follows this style.

c. Supporting Type- It is low directing, high supporting mode, and encour­ages dialogue and decision-making by the employee/subordinate. It is very suitable for an emerging contributor, with moderate commitment and high competencies. This style of directing is often referred to as ‘facilitating type’.

d. Delegating Type- It is low directing, low supporting where the leader accepts the decisions made by the employee/subordinate. Delegation is a suitable approach for a peak performer with high commitment and compe­tencies. Here, leading is more of coordinating than direction giving.

Steps in Directing/Leading:

The important steps in leading are as follows:

Step 1- Direction Setting and Defining Values:

In this step, the organisa­tional direction and the core values are discussed and frozen. This becomes the beacon for all further actions.

Step 2- Participatory Stretch Goal Setting with Outputs and Outcomes:

In the second step, stretch goals are defined. A stretch goal is basically a chal­lenging goal, but not an impossible goal. It demands extra effort to achieve these goals; but the subordinate is capable of making that effort.

Step 3- Joint Resource Planning and Acceptance of Deliverables:

This step sets the stage for the followers to take off on delivering the goals or com­mence execution.

Step 4- Participatory Definition of Performance Indicators:

This brings clarity to goals and avoids perceived differences which can lead to deviation from the goals. It also obviates future conflicts.

Step 5- Feedback and Feed Forward:

This is done for course correction or reconfirmation of the effectiveness of leading, learning lessons, and for iterating the process for continuous improvement. Feedback/feed forward is a two way process. A leader may give feed-back to a subordinate, and the subordinate, may in turn give feed forward to the leader. The process can be vice versa be also.

Directing/Leading and Organisational Behaviour:

Leading creates the organisational environment for high productivity and performance through various actions such as direction setting, involving people, inspiring through joint creation of stretch goals, and working with self-motivation. It drives the ecosystem within which the staff gets into exe­cution mode and so, influences both individual and group behaviour.

Function # 5. Controlling:

When you undertake activities to fulfil a goal as per a plan, it is quite natural that small and large deviations take place. If these are not corrected in time, their cumulative effect could result in failure to achieve goals. Controlling can be defined as monitoring and evaluating activities, and providing corrective mechanisms.

Often, it is considered a part of planning because, by control­ling, we ensure that a plan progresses as per the original schema. However, we can differentiate them because planning precedes controlling. Planning defines the standards to be achieved, whereas controlling defines how to mea­sure them, find out the variance or gap, and rectify them. Controlling comes into play during execution as a way to regulate execution, whereas planning paves the way for execution.

---

What are the Functions of Management – Planning, Organizing, Directing and Controlling

Managing requires that a good proportion of your time is spent on carrying out the following functions:

1. Planning—defining goals, forecasting and working out schedules so that the right things are done in the right order.

2. Organizing—deciding what is required and who should do what.

3. Directing—instructing, coordinating, motivating and leading.

4. Controlling— keeping an eye on things to check that everything is going according to plan.

1. Planning:

In order to manage well, you need to plan. In order to plan, you have to know your ultimate aim (goal).

You, therefore, need to know:

i. Where you are now

ii. Where you want to be

iii. How you will get there.

To plan effectively, you should be able to analyse the current situation, forecast what has to be achieved, calculate and decide how this will be done, and evaluate progress and make necessary adjustments along the way.

2. Organizing:

Organizing means dividing up the work and identifying resources, both material and human. You have to determine what tasks need to be carried out, what materials should be used for the purpose and who will carry out the task. To be a good organizer, you should have the skills of thinking logically, using your resources judiciously and making decisions.

3. Directing:

In order to direct people, you have to guide them by instruction. People generally need direction if their actions are to be effective. It is important to ensure that everyone involved knows what the overall objectives are, what, they are supposed to do, and what standards have to be maintained.

Knowing the reasons for doing something enables people to work more efficiently and as per prescribed standards. They can understand the purpose of their actions and the feeling of involvement encourages them to use their initiative. Just ordering people to do something does not get the required results.

You should be able to lead people in the right way and in the right direction, communicate effectively, and above all, motivate them to perform well.

4. Controlling:

In order to control business operations, you should be good at keeping an eye on everything—where everything is, what is going on, and how people are performing. Controlling is the function by which you regulate the plan. This means taking the right steps and taking corrective action when something goes wrong.

You should be skilled at observing action, measuring performance against standards, and deciding on and implementing necessary action.

In conclusion, it can be said that the basic functions of managing are:

i. Planning what you want to do

ii. Organizing who should do what and how

iii. Directing the action, and

iv. Controlling the outcome.

---

What are the Functions of Management – Planning, Organising, Staffing, Directing, Co-Ordination, Co-Ordination, Co-Operation and Controlling (With Inter-Relationship)

Different authors have given different managerial functions. Henry Fayol was the first to define specific functions of management. In his words, “To manage is to forecast and plan, to organise, to command, to co-ordinate and to control.”

He has given the following functions:

(i) Forecasting and planning,

(ii) Organising,

(iii) Commanding,

(iv) Coordination, and

(v) Control.

Luther Gulick used the word POSDCORB to describe various functions.

This initial describes the following functions:

i. Planning (P),

ii. Organising (O),

iii. Staffing (S),

iv. Directing (D),

v. Controlling (CO),

vi. Reporting (R), and

vii. Budgeting (B).

Ralph Davis gave three functions of management – Planning, Organising and Control. He was of the view that command and co-ordination facilitate control so these should be part of it.

Koontz and O’ Donnell have adopted the following functions:

(a) Planning,

(b) Organising,

(c) Staffing,

(d) Directing, and

(e) Controlling.

Earnest Dale has included innovation and representation to the earlier mentioned functions. G.R. Terry classified managerial functions under four heads – Planning, Organising, Actuating and Controlling. It can be seen that there is no agreement about specific functions to be performed by the management.

However, the following comprehensive classification can be given of various managerial functions:

1. Planning,

2. Organising,

3. Staffing,

4. Directing –

(a) Leadership,

(b) Communication,

(c) Motivation, and

(d) Supervision.

5. Coordinating, and

6. Controlling.

Brief outlines of these functions are given below:

Function # 1. Planning:

Planning is a basic managerial function. Planning helps in determining the course of action to be followed for achieving various organisational objectives. It is a decision in advance, what to do, when to do, how to do and who will do a particular task. Planning is a process which involves ‘thinking before doing’. Planning is concerned with the mental state of a manager. He thinks before undertaking a work. Other functions of management such as- organising, staffing, directing, co­ordinating and controlling are also undertaken after planning.

Hart defines planning as – “the determination in advance of a line of action by which certain results are to be achieved.” According to Terry, “Planning is the selecting and relating of facts and the making and using of assumptions regarding the future in the visualisation and formulations of proposed activities believed necessary to achieve desired results.”

Planning is a process of looking ahead. The primary object of planning is to achieve better results. It involves the selection of organisational objectives and developing policies, procedure, programmes, budgets and strategies. Planning is a continuous process that takes place at all levels of management.

A detailed planning is done in the beginning but the actual performance is reviewed and suitable changes are made in plans when actual execution is done. Plans may be of many kinds, such as- short range plans, medium range plans, long range plans, standing plans, single use plans, strategic plans, administrative plans and operational plans.

The process of Planning involves a number of steps:

(i) Gathering information,

(ii) Laying down objectives,

(iii) Developing planning premises,

(iv) Examining alternative courses of action,

(v) Evaluation of action patterns,

(vi) Reviewing limitations, and

(vii) Implementation of plans.

Function # 2. Organising:

Every business enterprise needs the services of a number of persons to look after its different aspects. The management sets up the objectives or goals to be achieved by its personnel. The energy of every individual is channelised to achieve the enterprise objectives. The function of organising is to arrange, guide, co-ordinate, direct and control the activities of other factors of production, viz., men, material, money and machines so as to accomplish the objectives of the enterprise.

In the words of Koontz and O’Donnel, “Organising is that part of managing that involves establishing and intentional structure of roles for people in an enterprise to fill.” Organisation provides the necessary framework within which people associate for the attainment of business objectives.

Louis A. Allen describes organisation as – “the process of identifying and grouping work to be performed, defining and delegating responsibility and authority and establishing relationships for the purpose of enabling people to work most effectively together in accomplishing objectives.”

The process of organisation involves the following steps:

(i) To identifying the work to be performed;

(ii) To classify or group the work;

(iii) To assign these groups of activities or work to individuals;

(iv) To delegate authority and fix responsibility; and

(v) To co-ordinate these authority-responsibility relationships of various activities.

The character and type of organisation depends upon the size and nature of the enterprise.

Though there are many types of organisations but generally three types of organisations are in vogue:

(i) Line organisation;

(ii) Functional organisation; and

(iii) Line and staff organisation.

In line organisation authority flows vertically from the top of the hierarchy to the bottom. Under functional organisation, the work is divided into different departments. Each department deals in one type of work and it specialises in one work only. A workman has to work under many superiors who specialise in different functions. Line and staff organisation provides for specialists with line executives. It is a combination of line and functional form of organisation.

A sound organisation contributes greatly to the continuity and success of the enterprise. However, an organisation is not an end in itself. The organisation structure should be flexible.

Function # 3. Staffing:

The function involves manning the positions created by organisation process. It is concerned with human resources of an organisation. In the words of Koontz and O’Donnel, “staffing is filling, and keeping filled, positions in the organisation structure through defining work-force requirements/appraising, selecting, compensating and training.”

Thus, staffing consists of the following:

(i) Manpower planning, i.e., assessing manpower requirements in terms of quantity and quality;

(ii) Recruitment, selection and training;

(iii) Placement of man power;

(iv) Development, promotion, transfer and appraisal; and

(v) Determination of employee remuneration.

Every manager in an organisation has to perform the staffing function in one form or the other, in order to get things done through others. But, it is decidedly a difficult managerial function as it concerns human beings whose behaviour and actions cannot be predicted, and that is why it has become a distinct and specialised branch of management.

Function # 4. Directing:

Directing is concerned with carrying out the desired plans. It initiates organised and planned action and ensures effective performance by subordinates towards the accomplishment of group activities. Direction is called management in action. In the words of George R. Terry, “Direction is moving to action and supplying stimulative power to the group.” After planning, organising and staffing, the manager has to guide and supervise his subordinates.

According to Massie, “Directing concerns the total manner in which a manager influences the actions of subordinates. It is the final action of a manager in getting others to act after all preparations have been completed.”

Directing is a continuous function and is performed at all levels of management.

The main activities involved in direction are as follows:

(a) Leadership,

(b) Communication,

(c) Motivation, and

(d) Supervision.

(a) Leadership:

A manager has to issue orders and instructions and guide and counsel his subordinates in their work with a view to improve their performance and achieve enterprise objectives. Leadership is ‘the process by which an executive or manager imaginatively directs/guides and influences the work of others in choosing and attaining specified goals by mediating between the individual and organisation in such a manner that both will get maximum satisfaction’.

Leadership is the ability to build up confidence and zeal among people and to create an urge in them, to be led. To be a successful leader, a manager must possess the qualities of foresight, drive, initiative, self-confidence and personal integrity. Different situations may demand different types of leadership, viz., autocratic leadership, democratic leadership and free rein leadership.

(b) Communication:

Communication constitutes a very important function of management. It is said to be the number one problem of management, today. It is an established fact that managers spend 75 to 90 per cent of their working time in communicating with others. Communication is the means by which the behaviour of the subordinate is modified and change is effected in their actions.

The word ‘communication’ has been derived from the Latin word ‘communis’ which means ‘common’. Thus, communication means sharing of ideas in common. The essence of communication is getting the receiver and the sender tuned together for a particular message. It refers to the exchange of ideas, feelings, emotions and knowledge and informations between two or more persons. Nothing happens in management till communication takes place.

Communication is a two-way process as it involves both information and understanding. It may be written, oral, and gestural. Communication is said to be formal when it follows the formal channels provided in the organisation structure. It is informal communication, when it does not follow the formal channels. Communication flows downward from a superior to subordinates and upward from subordinates to a superior. It also flows between two or more persons operating at the same level of authority.

Communication is essential at all levels of management for decision- making and planning. It increases managerial capacity and facilitates control. It has been rightly said that good managers are good communicators and poor managers are poor communicators.

(c) Motivation:

The term motivation is derived from the word ‘motive’ which means a need, or an emotion that prompts an individual into action. Motivation is the psychological process of creating urge among the subordinates to do certain things or behave in the desired manner. It is a very important function of management. The importance of motivation can be realised from the fact that performance of a worker depends upon his ability and the motivation.

There are many strategies adopted by managers for increasing the motivation of subordinates. According to Michel Jucius, “Motivation means the act of stimulating someone or oneself to get a desired course of action to push the right button to get a desired reaction, a compliment, dollar raise, and a smile, a promise of a rise, a new typewriter, a preferred location or a new desk.”

Thus, a manager has to provide some personal incentive to the subordinates to motivate, persuade and inspire them for contributing their best towards the achievement of enterprise objectives. The incentives to be proved may be financial, such as increase in wages, or non-financial, like better working conditions, job security, recognition, etc. A sound motivational system must be productive, competitive, comprehensive and flexible, and it must consider the psychological, social, safety, ego and economic needs of the workers.

(d) Supervision:

Supervision is another important element of directing function of management. After issuing instructions, the manager or the supervisor has to see that the given instructions are carried out. This is the aim of supervision. Supervision refers to the job of overseeing subordinates at work to ensure maximum utilisation of resources, to get the required and directed work done and to correct the subordinates whenever they go wrong.

Though supervision is performed at all levels of management, the major responsibility for supervision lies with the first line of management. Sound organisational set up, effective delegation, human approach, effective communication and management by exception make supervision effective.

Function # 5. Co-Ordination:

Co-ordination is one of the most important functions of management. It is essential to channelise the activities of various individuals in the organisation for the achievement of common goals. Every department or section is given a target to be achieved and they should concentrate only on their work and should not bother about the work of other organs.

It is left to the management to see that the work of different segments is going according to pre-determined targets and corrective measures have to be taken if there is any deviation. Co-ordination creates a team spirit and helps in achieving goals through collective efforts. It is the orderly arrangement of group effort to provide unity of action in the pursuit of common objectives.

Dalton McFarland defines co-ordination as the, “process whereby an executive develops an orderly pattern of group effort among his subordinates and secures unity of action in the pursuit of common purposes.”

Co-ordination can be classified under two categories – (i) vertical and horizontal co-ordination, and (ii) internal and external co-ordination. Whereas vertical co-ordination is the co-ordination between different levels of management, the term horizontal co-ordination is used when co-ordination has to be achieved between departments of the same level of authority. Co-ordination is internal when it is between different sections of the same concern and external when it is required with persons outside the organisation.

Co-ordination is regarded as the very essence of management as in order to co-ordinate the activities of his subordinates, a manager has to perform all the other functions of management, viz., planning, organising, staffing, directing and controlling. It must also be noted by the readers that co-ordination and co-operation do not mean the same thing.

Function # 6. Co-Ordination and Co-Operation:

Co-ordination is much wider term than co-operation. Co-operation indicates the willingness of individuals to help each other. It is an attitude of a group of people and is largely the result of voluntary action. Co-ordination, on the other hand, is a conscious managerial effort which is the result of a deliberate action.

Co-operation is essential for the achievement of co-ordination but it is not a substitute for co-ordination. However, both co-operation and co-ordination are essential in management.

Function # 7. Controlling:

Controlling can be defined as – “determining what is being accomplished, that is evaluating the performance, if necessary, applying corrective measures so that the performance takes place according to plans.”

Control is essential for achieving objectives of an enterprise. The planning of various activities does not ensure automatic implementation of policies. Control is the process which enables management to get its policies implemented and take corrective actions if performance is not according to the pre-determined standards. If planning is the beginning of the management process, controlling may be said to be the final stage. If planning is looking ahead, controlling is looking back. Control is not possible without planning and planning is meaningless without control.

Control is a line function and executives at various levels of management continuously assess the performance of their subordinates. The main purpose of control is to see that the activity is achieving the desired results. A control system, to be effective, must conform to the nature of activity, report deviations promptly, reflect organisation structure, assure corrective action and be economical.

The process of controlling involves the following steps:

(i) Establishing standards of performance;

(ii) Measuring actual performance;

(iii) Comparing the actual performance with the standard;

(iv) Finding variances or deviations, if any; and

(v) Taking corrective action or measures.

Inter-Relationship between Management Functions:

Management is an integrated process consisting of a number of functions such as planning, organising, staffing, directing, coordinating and controlling. Every management has to perform these functions at one time or the other or at the same time. Though the functions have theoretically been independent from each other but practically they are overlapping and cannot be separated. Each function is blended into the others and each affects the performance of other functions.

There is no rigid sequence of performing these functions. It is not necessary that organising will be performed only after the planning function. No hard and fast sequence is followed for performing the functions. It may be possible that some or all functions are performed at the same time. So various functions are inter-related and are dependent upon one another for improving their performance.

---

What are the Functions of Management – 5 Main Functions: Planning, Organising, Staffing, Directing and Controlling (With Examples)

The main aim of management is to achieve the organisational goals while using the organisational resources most effectively.

In order to get things done as desired, the management performs functions like:

1. Planning,

2. Organising,

3. Staffing,

4. Directing and

5. Controlling.

1. Planning:

Planning as a management function involves establishing organisational goals, setting business targets and planning the process to achieve the same most effectively and efficiently. In a way, planning as a function of management determines what can be done, when it can be done, how it can be done and who can do.

Planning predicts problems a business might come across and formulates strategic plans to deal with them as and when they occur.

Example – Every business has to decide about the product(s) it would deal in, the markets it would focus, whether it would produce or trade etc. all these decisions are part of PLANNING.

2. Organising:

Organising as a management function organises human and physical resources to implement decisions taken at planning stage. It involves dividing the tasks, assigning duties, establishing authorities and responsibilities and arranging resources. In a way, organising as a function of management determines which activity will be done, who will do, how it will be done and where it will be done.

To achieve efficiency of operations and effectiveness of results, organising divides the entire business into manageable departments or work units. The departments work under organisational hierarchy, with established authority, responsibility and reporting relationships.

Example – Each business organisation has departments like production, sales, finance, human resource etc. Each department has specific responsibilities, for example, production department is responsible to not only produce required volume of goods but also maintain quality. A production manager heads the production department. He organises resources, assigns responsibilities and delegates authority to all the people working in the department to achieve the set targets.

3. Staffing:

Staffing as a function of management involves recruiting people with right qualification and experience for the right job at the right time. It involves selecting people and providing training if required so that they are capable enough to achieve organisational goals effectively and efficiently.

Example – A school appoints those individuals as teachers who have adequate qualification and experience to teach the specific subject to specific age-group. A computer teacher may have knowledge of computers but may not be able to work as analyst or programmer as it may require different qualifications and experience.

4. Directing:

Directing as a function of management involves managers to use their leadership qualities to lead, influence and motivate their subordinates to perform the tasks assigned to them most efficiently. In a way, it involves directing individuals what to do, how to do and ensure that it is done the way as planned. Praise, positive criticism and timely guidance helps employees to achieve their best.

Example – A sales manager assigns responsibilities and sets targets for each sales executive. He reviews the performance of each sales executive from time to time and gives them instant feedback so that targets are achieved.

5. Controlling:

Controlling as a function of management monitors the performance of employees’ at all critical levels. It involves comparing the current performance with established standards of performance so that the corrective actions are taken and organisational goals are achieved as desired.

Example – The Production Head lays down the production plan, the quantity of raw material to be used and the standard time to be taken for production. Once the production process starts he constantly monitors the floor performance of workers and keep giving them on the job instructions to achieve the desired targets.

I am sure by now you all must have realized that though the management has various functions to perform but no function can be performed in isolation. Every activity of a manager requires all the functions of management to be performed simultaneously of course the degree of importance for a function and time spent may be different for different activities.

---

What are the Functions of Management – Planning, Organising, Staffing, Directing and Controlling

We manage an organisation to achieve certain objectives and goals. For this purpose, the manager performs some fundamental functions. They are called managerial functions and basically consist of five elements.

Let us study these elements of management under five basic heads:

1. Planning – It is a blueprint to achieve the desired results.

2. Organising – It provides a mechanism through which the plan can be put into effect.

3. Staffing – It means selecting the right persons for the right jobs and then developing them.

4. Directing – He aims at inspiring and inducing individuals in an organisation towards the desired goal.

5. Controlling – It means comparing performance against the targets set in the plan.

Essentially, management process is a mental process. All the above five elements of the management process are dealt with briefly here to provide a foundation for further study.

1. Planning:

Planning follows the dictum “think before you act”. It means thinking in advance. Think today what you want to do tomorrow. In day-to-day conduct of any business, a businessman encounters many problems. All the facts relevant to a particular problem are collected and processed.

These processed data give us a series of alternative courses of action to solve the problem. The solution of the problem involves choosing an alternative that best suits the firm. The choice, therefore, is for an alternative that optimises the gains of the business. Planning, in this sense, amounts to decision making.

Planning foresees the future and focuses attention on choosing a course of action to meet unforeseen and foreseen events or problems.

Planning follows a typical 4-W and 1-H formula:

(a) What ought to be done?

(b) Who shall do it?

(c) Where, action is necessary?

(d) Why should we do it?

(e) How should we do it?

The basic philosophy of planning is that one reaches where one wants to if one knows in advance the path he should tread on. Good managers not only see things as they happen, but also make things the way they wish them to happen. To sum up, planning consists of setting up of objectives and then determining strategies, policies, and procedures to realise these objectives.

Business planning can be defined as an integrated activity which seeks to optimise the total effectiveness of an enterprise as a system to achieve its purpose.

Under this concept, it is necessary to appreciate the concept of hierarchy of plans:

1. Broad plans in the form of goals and objectives at the top management level. It is called a corporate plan.

2. Broad plans are broken down into detailed, meaningful and specific plan for each activity of a business. They are called the departmental plans, e.g., a marketing plan, production plan, financial plan or manpower plan.

3. These plans are further subdivided into more detailed and more specific plans called activity plans.

In effect, the planning process is one which spreads out planning functions throughout the entire organisational system. This implies that planning requires consideration of the enterprise as an integration of numerous decision-making subsystems.

2. Organising:

Organisation is a mechanism through which the goals set in a plan are accomplished. Organising consists of dividing the total workload. It follows the principle of division of labour. All similar activities are grouped together. Good organising demands establishing relationships between the broken parts of the workload.

When the organisation is staffed with persons to perform a part of the total workload, a well-defined authority-responsibility relationship comes into being. Authority percolates from the highest to the lowest level and responsibility moves up from the lowest to the highest level. It is this authority-responsibility relationship which facilitates the accomplishment of predetermined goals.

In short, a business organisation is a man-made system designed to combine a complex of men, materials, machines and other resources into an efficient, effective and viable business enterprise.

3. Staffing:

The staff of an organisation is made up of persons who carry-out the work allotted to them. The organisation is so staffed that it attains its objectives smoothly. Staffing, therefore, considers right selection through an appropriate selection process. It also tries to foresee future manpower needs and plans how to acquire them and tries to develop the persons employed in the organisation.

4. Directing:

Here, the manager directs the efforts of the staff towards a common goal. He acts as a leader for the group to do so. He not only takes into account the capacity of his staff to do a particular work, but also sees to it that there is a willingness on their part to do the work he desires them to do. Through communication, that is, exchange of message with understanding, this process becomes meaningful. He also provides a climate for developing his subordinates.

5. Controlling:

Any plan will be executed successfully only when it is controlled. Controlling means reviewing the performance of the employees in the light of the targets of the plan. If there is any deviation from the planned objective, the manager puts things right by taking proper corrective action.

Management at its best is a practice of the management process. That is why we hear someone saying that management is neither an art nor a science, but a practice.

6. Coordination:

Many management experts regard coordination as a separate function of management. We depart from this approach, since coordination is basically at work in all the element of management process, right from planning to control. To coordinate means to integrate and to harmonize.

It ensures a proper tempo for all activities and avoids duplication of efforts. It provides for an optimum use of all the resources. All plans are integrated into a master plan, so that they complement and supplement one another. Organising depends on adequate co­ordination to ensure that the specialists do not run into different directions like wild horses, but follow the desired path.

Directing is also a coordinating activity in as much as it tries to harmonize the personal aspirations of the staff with the organisational goals. In controlling, those areas come to the surface where greater coordination is needed. Plans are improved upon in the light of these findings.

Till now, we concentrated on what “management is in terms of the functions it performs”. The approach is labelled as a management process approach, and constitutes one major school of thought of management theory. The following paragraphs review briefly the other approaches towards management in terms of different schools of management theory.

Management as a discipline includes interlocking functions of formulating corporate policy, organising, planning, controlling and directing organisation’s resources to achieve the policy’s objectives.

The 3Ms of business are machines, materials and money. Management is the fourth M of business. It is a factor of production. Drucker puts marketing and innovation as the basic tasks of management.

---

What are the Functions of Management – Planning, Organizing, Staffing, Directing and Controlling

Management is what management does. It is the art of getting things done through and with people in formally organized groups.

Management includes two types of functions:

1. Preparation for actual work, i.e., management in preparation, which includes planning and organisation, and

2. Getting the actual work done, i.e., management in action, to include direction, motivation, coordination and control.

A manager is a man who gets things done by working with people and other resources in order to achieve an objective. He coordinates the activities of others rather than performs the operations himself.

According to George Terry, The four functions of management – planning, organizing, actuating and controlling — constitute the management processes.

1. Planning:

Planning is the ongoing process of developing the business’ mission and objectives and determining how they will be accomplished. Planning includes both the broadest view of the organisation, e.g., its mission, and the narrowest, e.g., a tactic for accomplishing a specific goal. It involves taking decisions in advance of action.

The process of planning consists of:

i. Establishing objectives

ii. Making forecasts

iii. Formulating policies, procedures and rules

iv. Drawing programmes, schedules, budgets, etc.

2. Organizing:

Organizing is establishing the internal organisational structure of the organisation. The focus is on division, coordination, and control of tasks and the flow of information within the organisation. It is in this function that managers distribute authority to job holders.

The process of organizing involves:

i. Identifying the activities necessary to achieve the objectives

ii. Grouping the activities into manageable units

iii. Assigning duties or tasks to appropriate individuals

iv. Delegating necessary authority to individuals and fixing responsibilities for results

v. Defining authority — responsibility relationships among individuals

3. Staffing:

Staffing is filling and keeping filled with qualified people all positions in the business. Recruiting, hiring, training, evaluating and compensating are the specific activities included in the function. In the family business, staffing includes all paid and unpaid positions held by family members including the owner/operators. It is concerned with human resources. Its aim is to fit individuals and jobs, i.e., right man for the right job.

Staffing consists of the following activities:

Manpower planning, i.e., determining the number and quality of employees required in organization –

i. Recruitment, selection and placement

ii. Training and development

iii. Appraisal, promotion and transfer

iv. Employee remuneration, etc.

4. Directing:

Directing is influencing people’s behavior through motivation, communication, group dynamics, leadership and discipline. The purpose of directing is to channel the behavior of all personnel to accomplish the organisation’s mission and objectives while simultaneously helping them accomplish their own career objectives.

Directing is concerned with the execution of plans; it initiates organized action and breathes life into the organisation. It constitutes the life spark of the enterprise and sets into motion like the electric power. Directing is also known as management in action.

It involves:

i. Influencing, guiding and motivating the subordinates for the achievement of organisational objectives.

ii. Supervision, motivation, leadership and communication are the sub-functions of directing.

5. Controlling:

Controlling is a four-step process of establishing performance standards based on the firm’s objectives, measuring and reporting actual performance, comparing the two, and taking corrective or preventive action as necessary. The essence of control is in determining whether the activity is achieving the desired results. It is to ensure that everything in the organisation occurs in accordance with the predetermined plans.

The process of control consists of the following steps:

i. Setting standards or norms for the desired performance

ii. Measuring the actual performance

iii. Interpreting and comparing actual performance with the set standards

iv. Analyzing deviations to fix responsibility

v. Taking corrective actions

No business can succeed without proper planning and without direction; no plan can be put in operation. Better operation and correct performance of business can be achieved only by motivation, co-ordination and control of its different activities.

---

Функции менеджмента

Понятие функций менеджмента

Менеджеры в организации решают множество задач, которые обусловлены процессом управления.

Процесс управления в менеджменте рассматривается в качестве непрерывного процесса реализации соответствующих взаимосвязанных функций. 

Функцию можно считать ролью, выполняемой субъектом или объектом в соответствующей сфере деятельности. То есть функция — это то, за что способен отвечать субъект или объект в каждом определенном случае. Функции такого рода называются в менеджменте основные (базовые) функции менеджмента.

Функции управления (менеджмента) включают в себя:

1. планирование;
2. организацию;
3. мотивацию;
4. контроль;
5. координацию.

Планирование как функция менеджмента

Планирование представляет собой процесс составления планов предприятий. На этом этапе управленческого процесса происходит определение целей компании, ресурсов, которые необходимы для достижения целей, а также способов достижения целей.

Планирование как функция управления является начальным этапом, поскольку без точного понятия целей деятельности невозможно приступить к работе. Помимо этого, важно определить состав ресурсов, необходимых для достижения целей компании, а именно наличие оборудования, финансовых средств, специалистов, технологий и др.

Основным элементом любого плана можно считать срок выполнения каждого его пункта, который определяется сроками достижения целей. Наличие у организации точно составленного плана дает возможность переходить к следующей функции управления, которая называется организация.

Организация как функция управления

Организация в качестве функции управления представляет собой правильное распределение задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями в процессе обеспечения их совместной работы.

В случае если организационные задачи относятся ко всей компании в целом или к ее крупным подразделениям, можно говорить о том, что менеджмент формирует ОСУ (организационная структура управления) компании. По этой причине организация как функция менеджмента включает в себя процесс разработки организационной структуры компании. Правильно выбранная организационная структура и рациональное распределение задач между работниками способствует эффективной деятельности компании в целом.

Мотивация и контроль как функции менеджмента

Мотивация в качестве функции менеджмента представляет собой стимулирование деятельности работников, то есть активизация их деятельности, побуждение к эффективной работе.

С помощью функции менеджмента мотивации создаются условия работы в организации, при которых удобно и выгодно осуществлять деятельность всему коллективу. Мотивация характеризуется особым внутренним (психологическим) состоянием человека, которое побуждает его действовать соответствующим образом.

Функция менеджмента контроль является процессом, при котором определяется степень достижения целей организации, верность принятых решений и необходимость их корректировки. В процессе контроля происходит оценка результатов труда в компании, на основе чего формируются дальнейшие решения и выводы.

Координация как функция менеджмента

Кроме основных четырех функций менеджмента в современном управлении выделяют такую функцию, как координация. Часто исследователи говорят о том, что эта функция пронизывает все остальные.

Координация в качестве функции менеджмента включает в себя процесс обеспечения согласованных действий всех ступеней управления с целью поддержки устойчивой работы и развития компании.

Основная цель координации — установить взаимодействие при работе отдельных частей организации, устранить помехи и отклонения от заданного режима работы.

Примеры решения задач

Иллюстрация: Merry Mary для Skillbox Media

Рассказываем обо всём, что нужно для руководства бизнесом, командой или проектом, — от SMM и SEO до корпоративных финансов.

Менеджмент — обширная академическая дисциплина, знание которой необходимо каждому руководителю. Этот материал — для тех, кто хочет разобраться в основах: что такое менеджмент и какие направления в нём есть. Прочитав статью, вы поймёте, что делать, чтобы узнать об управлении ещё больше.

• Что такое менеджмент и чем он отличается от управления
• Основные функции менеджмента
• Задачи, которые решает менеджмент
• Важные направления в менеджменте
• Как узнать больше о менеджменте

---

Менеджмент — это управление процессами, людьми и ресурсами.

Определений менеджмента много, это — обобщённое. Приведём ещё определение американского учёного и теоретика Питера Друкера: «Менеджмент обозначает функцию, но также и людей, её выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в то же время означает учебную дисциплину и область научного исследования».

Менеджмент — обширная область знаний, в которой много методологий, теорий, инструментов. Менеджмент изучают как академическую дисциплину в вузах, институтах, колледжах и на курсах.

Многие используют термины «менеджмент» и «управление» как взаимозаменяемые. Среди экспертов есть разногласия. Некоторые считают, что менеджмент — управление социально-экономическими процессами в компании, а термин «управление» намного шире — это манипулирование чем угодно. Но в большинстве источников термины «менеджмент» и «управление» равнозначны — и в статье мы тоже будем использовать их как синонимичные.

Менеджментом занимается каждый руководитель, даже если он не осознаёт этого и не подходит к управлению системно. Менеджер — и тот, кто управляет SMM-отделом из трёх человек, и генеральный директор группы компаний с 10 тысячами сотрудников.

Функциями менеджмента называют виды управленческой деятельности — то, чем занимаются руководители.

Исследователи менеджмента выделяют разные виды деятельности менеджера. Но есть четыре функции, признанные всеми. Каждый менеджер вне зависимости от должности и компании выполняет их все или хотя бы одну из них. Вот они:

• Планирование. Менеджер определяет, к какому результату нужно прийти и как его достичь. Чтобы показать функции на примере, опишем то, чем занимается руководитель отдела продаж. Он создаёт план продаж для менеджеров — определяет, сколько звонков и сделок им нужно совершить, чтобы продать товаров на 10 млн в месяц.
• Организация. Менеджер делает всё, чтобы достичь нужного результата: распределяет задачи между сотрудниками и отделами и выделяет ресурсы на их выполнение. Руководитель отдела продаж даёт менеджерам доступ к CRM-системе и распределяет обязанности: кому-то поручает работу с оптовыми покупателями, кому-то — с розничными.
• Мотивация. Менеджер выясняет, как можно стимулировать работников, и выстраивает систему мотивации. Например, разрабатывает систему KPI, при которой доход менеджера зависит от того, сколько прибыли он принёс компании. А ещё даёт сотрудникам обратную связь и участвует в разработке системы льгот для них.
• Контроль. Менеджер следит, чтобы всё шло по плану, — и принимает меры, если что-то не получается. Например, каждый день проверяет автоматические отчёты о работе менеджеров по продажам в CRM-системе. Если сотрудник не справляется с оптовыми продажами, он передаёт эту задачу другому работнику.

В некоторых источниках к основным функциям менеджмента относят ещё и координацию — формирование связей между разными отделами, сотрудниками, руководителями. Координация нужна, чтобы всё работало согласованно.

Список задач менеджера можно расширять бесконечно — они разные в зависимости от штата, компании, компетенций руководителя и множества других факторов. Мы расскажем о задачах, которые встречаются чаще всего. Это:

• организация производства товаров или оказания услуг;
• разработка системы мотивации для сотрудников;
• анализ спроса и потребностей целевой аудитории;
• оптимизация бизнес-процессов и расходов на производство;
• подбор персонала, а в некоторых компаниях — организация обучения новичков;
• разработка стратегии развития компании или отдела;
• оценка того, какие необходимы ресурсы, и их поиск;
• контроль качества работы и выполнения поставленных задач;
• разработка регламентов для сотрудников;
• автоматизация процессов и внедрение инноваций.

В крупных компаниях за решение этих задач могут отвечать разные люди. Например, подбором и обучением сотрудников занимается HR-менеджер, а автоматизацией и цифровизацией — менеджер по инновациям. В небольших компаниях есть позиции, на которых руководители совмещают множество задач. Например, руководитель отдела подбирает сотрудников, разрабатывает систему мотивации, распределяет задачи, контролирует их выполнение и анализирует потребности клиентов.

Управлять можно и стартапом, и разработкой сайта для компании, и корпорацией. Поэтому в менеджменте выделяют подотрасли. Единой классификации для них нет. Мы разберём самые популярные термины, с которыми вы столкнётесь, если будете погружаться в менеджмент.

Проектный менеджмент. В рамках направления изучают управление проектами. Проектом называют процесс создания нового продукта или получения уникального результата. Например, строительство дома, создание сайта или разработка адронного коллайдера — это проекты.

Проектами управляют проектные менеджеры, или проджект-менеджеры. Они проходят специализированное обучение. Основная задача в проектном менеджменте — завершить проект в срок, удовлетворив интересы трёх сторон: клиента, компании и команды.

Проектный менеджмент — обширная область знаний: в ней есть свои методики, фреймворки, лучшие практики. Среди областей применения этих знаний — планирование проектов, создание команд для них, распределение задач, контроль результатов.

Операционный менеджмент. Это управление производством товаров и услуг, то есть управление основной деятельностью компании.

Операционный менеджмент можно противопоставить проектному. Проект даёт уникальный результат. Например, разработка нового сайта для сети пиццерий — это проект. А операционный менеджмент — это управление стабильными, повторяемыми, главными для компании процессами. В примере с пиццерией это управление производством пиццы и обслуживанием клиентов.

Операционные менеджеры не только контролируют процессы, и но непрерывно улучшают их. Раздел науки об управлении, посвящённый этому, также называется операционным менеджментом.

Стратегический менеджмент. Это управление, ориентированное на долгосрочные стратегии развития компании. Главная функция стратегического менеджмента — планирование.

Основные задачи стратегического менеджмента:

• определить цели компании и способы, с помощью которых она будет их достигать;
• подготовить план на случай изменений рынка, окружающей среды, действий конкурентов.

В идеале стратегический менеджмент даёт чёткое понимание того, как будет меняться компания в ближайшие два-три года в любых обстоятельствах. Например, менеджеры прорабатывают план действий в форс-мажорных обстоятельствах вроде пандемии коронавируса. Все форс-мажоры предусмотреть нельзя, поэтому менеджеры готовят универсальный план или планы под несколько самых вероятных ситуаций.

HR-менеджмент. Это отдельная отрасль внутри компании, занимающаяся управлением персоналом. HR-менеджмент нужен, чтобы у компании были человеческие ресурсы: именно от них зависит, сможет ли организация достичь глобальных целей.

Выделяют шесть основных функций HR-менеджмента:

• рекрутмент — поиск подходящих сотрудников;
• кадровое администрирование — ведение документов вроде трудовых книжек, личных дел, графиков отпусков;
• адаптация персонала — для этого могут использовать тренинги, «пакеты новичка», наставничество;
• компенсации и льготы — составление бюджета на зарплаты, управление системой бонусов и премий, разработка программ нематериальной мотивации;
• обучение и развитие — составление программ обучения, подготовка контента, взаимодействие с внешними провайдерами обучения;
• оценка и развитие — составление индивидуальных планов развития для сотрудников, проведение исследований персонала.

Ещё к функциям HR-менеджмента часто причисляют HR-брендинг — формирование образа компании как хорошего работодателя.

Финансовый менеджмент. Это тоже управление ресурсами — денежными потоками организации. Цель финансового менеджмента — сделать так, чтобы бизнес приносил максимальную прибыль.

Внутри финансового менеджмента есть много направлений. Мы перечислим некоторые из них:

• финансовый учёт — ведение отчётов о движении денег, о прибылях и убытках, о балансе;
• финансовый анализ — его проводят, чтобы узнать о текущем положении дел, выявить проблемы и найти перспективы развития;
• бюджетное управление — это распределение бюджета таким образом, чтобы он принёс максимальную отдачу, а компания достигла целей;
• инвестиционный анализ и принятие инвестиционных решений — оценка новых проектов и направлений.

Финансовые менеджеры часто занимаются одним из направлений, а не всеми сразу. Например, один специалист отвечает за финансовый учёт, другой — за инвестиционный анализ.

Риск-менеджмент. Это управление рисками. Рисками называют вероятные негативные события: они могут произойти или не произойти. Если события наступают, возникают проблемы. Риск-менеджмент нужен, чтобы предотвратить эти проблемы.

Например, риск-менеджмент нужен в управлении проектами. Один из рисков — не соблюсти сроки: если заболеет разработчик, команда не успеет к дедлайну. Чтобы решить проблему, менеджер может привлечь к проекту другого специалиста.

Управление рисками — постоянный процесс поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем. Чтобы найти возможные риски, менеджеры часто прибегают к мозговому штурму. Чтобы оценить их — к матрице вероятности и последствий. Есть четыре стратегии, с помощью которых можно справиться с рисками:

• избегать риска — например, перестать работать с подрядчиками, срывающими сроки;
• принять риски — отслеживать, если риск не критичен для компании;
• уменьшить и контролировать риски — например, постоянно напоминать подрядчикам о сроках;
• передать риски — привлечь специальные компании, которые помогут справиться с проблемами.

Обучение в Skillbox

• «Профессия Менеджер проектов» — для тех, кто хочет научиться управлять сроками, бюджетами и командами.
• «Профессия Продакт-менеджер» — для тех, кто хочет освоить создание нового продукта.
• «Профессия Управление персоналом 2.0» — для тех, кто хочет создавать команды и растить сильных специалистов в компании.

В Skillbox Media есть раздел «Управление», где мы пишем о разных направлениях, инструментах, теориях в менеджменте. Прочитать все статьи можно здесь. Вот материалы, которые помогут изучить разные направления менеджмента:

• Операционный менеджмент. В материале разобрались, что такое операционный менеджмент, в чём его главная цель и какие задачи он решает. Показали на примере, как работает операционный менеджмент и какую пользу он приносит. Из статьи вы узнаете, какие навыки нужны хорошему операционному менеджеру и как развиваться в этом направлении.
• Управление персоналом. Главное об HR — то, что нужно знать любому руководителю. Из материала вы узнаете, чем занимаются HR-менеджеры, почему они не управляют людьми и кто работает в службе управления персоналом. Поймёте, нужна ли она в вашей компании, и научитесь оценивать эффективность HR-менеджмента.
• Проектный менеджмент. Материал о том, чем занимается менеджер проектов: какие стратегические и практические задачи он решает, какие инструменты использует и какие навыки ему нужны. Бонус: советы экспертов, как найти работу менеджером проектов без опыта.
• Менеджер по инновациям. Из статьи вы узнаете, что такое инновации и как ими управляют в компаниях. Поймёте, какие задачи решают менеджеры по инновациям, чего ждать от профессии новичку — и нужны ли навыки инновационного менеджмента вам.
• Управление рисками в проекте. Рассказали, какие виды рисков существуют в проектах, как искать потенциальные угрозы и работать с ними. Навыки управления рисками нужны не только в проектах — они понадобятся руководителям любого уровня.
• Управление изменениями. Почему это не то же самое, что инновационный менеджмент. В статье рассказали, что такое изменения и кто обычно их внедряет, и разобрали три популярные модели управления изменениями. Спойлер: этим может заниматься и отдельный специалист, и любой руководитель среднего звена.

Ещё в Skillbox есть программы обучения менеджменту: профессии и курсы для руководителей разных уровней. На них разбирают базовые дисциплины в менеджменте и учат отдельным направлениям в нём: проектному управлению, операционному менеджменту, менеджменту в здравоохранении. Посмотреть список всех программ обучения можно здесь.

Менеджментом называют управление процессами, ресурсами и людьми. Это огромная область знаний, в которой много теорий, инструментов и фреймворков. Менеджментом занимается каждый руководитель, даже если у него в подчинении несколько человек.

В менеджменте есть четыре основные функции — их выполняет каждый руководитель. Это планирование, организация, мотивация и контроль. Некоторые относят к функциям менеджмента и координацию — обеспечение связи между сотрудниками и отделами.

Существует огромное количество направлений менеджмента. Например, есть проектный, стратегический, HR-, финансовый, операционный, риск-менеджмент. В рамках этих направлений изучают управление разными объектами: проектами, стратегиями, персоналом, финансовыми потоками, операциями, рисками.

Узнать больше о менеджменте можно в материалах Skillbox Media или на курсах Skillbox. В них разбираются отдельные инструменты, например «рыбьи кости» Исикавы, и целые направления — например, менеджмент в здравоохранении.

Материалы для менеджеров в Skillbox Media

• Матрица RACI: как она помогает завершить проект в срок, не растеряв задачи
• Как давать обратную связь, которая мотивирует сотрудников: шаблоны и советы
• Подробный гайд по управлению коммуникациями: что делать, чтобы наладить обмен информацией в команде
• Как «рыбьи кости» Исикавы помогают искать настоящие причины проблем — и решать их
• Теория жизненного цикла Адизеса: что нужно компании на разных этапах её жизни

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Основные функции менеджмента на примере ООО ‘ЦТО Техно-сервис’

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты функций управления

1.1 Сущность, виды и принципы планирования

1.2 Характеристика функции организация

1.3 Понятие и основные теории мотивации

1.4 Виды и этапы контроля

2. Анализ функций управления ООО «ЦТО Техно-сервис» и
пути их совершенствования

2.1 Характеристика ООО «ЦТО Техно-сервис» и его основных
экономических показателей

2.2 Анализ планирования, организации, мотивации и контроля в ООО
«ЦТО Техно-сервис»

2.3 Основные направления совершенствования управления в ООО
«ЦТО Техно-сервис»

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Характерной особенностью современного состояния рынка
является общий рост конкуренции на многих его сегментах. Это приводит к тому,
что ранее проводимые мероприятия по повышению конкурентоспособности организации
на рынке не приводят к желаемым результатам. Самое время предпринимать
кардинальные действия по общему повышению эффективности функционирования
предприятия. Поскольку успешность функционирования фирмы, в конечном счете
целиком зависит от правильности принятия решений высшим управленцем, то
возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение,
направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям
обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина
проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения
современных методов анализа управленческой деятельности. Законы рыночной
экономики требуют постоянного контроля над формированием себестоимости
создаваемой продукции, работ, услуг для достижения наилучшего результата
хозяйственной деятельности предприятия. Умения использовать имеющуюся
информацию, которая содержится в данных финансового учета для принятия
оперативных, тактических, а также стратегических решений для того, чтобы
выработать рациональную хозяйственную политику. Управленческие решения
предпринимательской деятельности основываются на плановой, нормативной,
технологической, учётной и аналитической информации. Контроль и регулирование —
основные функции управления — реализуются в сопоставлении плановых данных и
сведений оперативного анализа. Оценка результатов управленческих решений и
ответственность за их исполнение производятся по данным внутренней отчетности.
Планирование и координация будущего развития предприятия базируются на
аналитических расчетах, произведенных с помощью специфических приемов. Почти
вековая история развития менеджмента как науки, имеет богатый материал по
концептуально-теоретическим разработкам природы управленческой деятельности,
методам оценки эффективности профессионального управления, а также по описаниям
образцов практической деятельности менеджеров. Современные теории и подходы к
управлению используют и развивают на новом уровне сложности многие принципы
управления, сформулированные классиками различных школ и течений, используя в
управлении достижения различных наук, таких как философия, методология,
социология, психология, антропология, кибернетика и ряда других. Теория
управления применяет научные методы анализа с целью выработки определенных
методов и рекомендаций для практики управления. Однако эти методы и
рекомендации — не рецепты, их нельзя абсолютизировать. Эффективное применение
этих методов и рекомендаций зависит от сочетания конкретных обстоятельств,
условий.

Одна из важнейших проблем в исследовании эффективности
деятельности управленца, менеджера, заключается в том, что управленческие
процессы и отношения с трудом поддаются количественным измерениям. Для людей
главное в них — их качество, заложенная в них мера удовлетворения их
потребностей, интересов и целей, которые крайне субъективны. В то же время
представление о качестве управления имеет большое практическое значение, так
как свидетельствует, с одной стороны, о состоянии управления как феномена, а с
другой — об отношении к нему людей, об их восприятии и оценке. Тем не менее,
формирование информации как характеристики результата управления выступает
предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на
управление и результатов управления и получения соответствующих представлений
об эффективности действий менеджмента. Комплексная характеристика результатов
управления позволяет увидеть его влияние и значение для общества в целом.

менеджмент планирование мотивация контроль

Менеджмент состоит из четырех функций: планирования,
организации, мотивации, и контроля. Взаимосвязь этих функций определяется тем,
что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано
предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении. Свести руководство только к
совершенствованию организации работы с целью ликвидации проблем управления
невозможно из-за меняющихся условий внешней среды.

В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться
поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
Менеджмент — по-русски «управление» — функция, вид деятельности по
руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также
область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец,
менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей,
социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление
рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью
других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных
взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является
процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими
функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс,
потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления
является общей суммой всех функций. Выполнение управленческих функций является
необходимым условием для организации, собирающейся добиться определенного
успеха. Научно-техническая революция, активизация правительств в вопросах
влияния на бизнес и многое другое заставило обратить активное внимание на
внешние факторы в управлении.

Современные словари утверждают, что управление — это функция
организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их
определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ
и целей.

Актуальность данной темы заключается в том, что функции
менеджмента достаточно обширны и всесторонни, и их выполнение гарантирует
эффективную (результативную) деятельность предприятия.

Цель данной работы — изучить основные
функции менеджмента.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

·        Изучены теоретические аспекты функций
управления: сущность, виды и принципы планирования, организации;

·        Проанализированы содержательные и
процессуальные теории мотивации, виды и этапы контроля;

·        Исследованы функции управления на примере
предприятия ООО «ЦТО Техно-сервис»;

·        Разработаны мероприятия
совершенствования управления в ООО «ЦТО Техно-сервис».

Предмет исследования — функции управления.

Объект исследования — ООО «ЦТО
Техно-сервис»

Квалификационная работа состоит из двух
разделов.

В первом разделе исследованы теоретические
аспекты функций управления: сущность, виды и принципы планирования,
организации, проанализированы содержательные и процессуальные теории мотивации,
виды и этапы контроля.

Во втором разделе сделан анализ функций
управления ООО «ЦТО Техно-сервис» и разработаны мероприятия
совершенствования управления в ООО «ЦТО Техно-сервис».

В работе использован опыт и труды зарубежных авторов в
области управления (Файоля А., Эмерсона Г., Тейлора Ф., Мескона М.Х.,
Кнорринга) и современные научные исследования российских ученых таких как:
Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А.И., Герчикова И.Н., Кибанова.А., Одегов
Ю. и других.

Исходной базой анализа функций менеджмента ООО «ЦТО
Техно-сервис» послужила документация предприятия: должностные инструкции,
положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и
распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа
экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность
ООО «ЦТО Техно-сервис».

1.
Теоретические аспекты функций управления

Функция — широко распространенное понятие, применяемое в
философии, биологии, математике и др. науках. Функцией в менеджменте называют
особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления
воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента — это совокупность и непрерывная
последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по
реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии,
направленных на достижение целей социально — экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления,
вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей
подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является
выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на
достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций,
несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента
представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система
управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность
функций, связанных единым управленческим циклом (Приложение)

Анри Файоль разработчик теории административного управления в
начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение,
организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть — изучать будущее, устанавливать программу
действий. Организовывать — строить двойной организм предприятия (материальный и
социальный). Распоряжаться — приводить в действие персонал предприятия.
Согласовывать — связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.
Контролировать — наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и
отданным распоряжениям.

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых
претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в
работах А. Файоля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной
структуре общества.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по
содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия
на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса
менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной
управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными
дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности,
бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают
основные функции. Они являются общим условием управления социальными и
социально — экономическими процессами. В процессе управления осуществляется
постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и
результатов.

Цели — это конкретные желаемые результаты, которых стремится
достичь коллектив в процессе своей деятельности. Цели могут быть различные:
экономические, социальные, маркетинговые и др.

Основная задача менеджеров — добиться реальных конечных
результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои
цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные
данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их
достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс
согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

1.1 Сущность,
виды и принципы планирования

Планирование — основная функция менеджмента представляет
собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих
достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям,
определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора
Д. Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс
принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей
развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период:
определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и
последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых
ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность
заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие
благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы,
предприятия или др. структурного подразделения.

Планирование предполагает решение: какими должны быть цели
организации и что должны делать ее сотрудники для их достижения. Эта функция
отвечает на три основных вопроса:

.        Где мы находимся в настоящее время? Необходимо
оценить силу и слабость в таких областях как финансы, маркетинг, производство,
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, трудовые ресурсы для
определения — чего же может достичь организация.

2.      Куда мы хотим двигаться? Это оценка возможностей и
угроз со стороны окружающей среды, конкурентов, клиентов, законов, политических
и экономических условий и т.д. На этой основе руководство определяет цели
организации и возможные проблемы.

.        Как собираемся это сделать? В общих чертах и
конкретно — что должны делать сотрудники для достижения целей организации.

Итак, планирование — это один из способов обеспечения
единства усилий сотрудников при достижении общих целей организации. При
достижении поставленной цели обязательно новое планирование. Следовательно, это
процесс непрерывный. Кроме того, неопределенность будущего заставляет постоянно
конкретизировать имеющиеся планы.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить
следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: — перспективное, среднесрочное, текущее
(бюджетное, оперативное)

Виды планов:

. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:
планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый
план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия,
секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей,
определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения
целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых
задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное;
среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное
существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает
разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития,
содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению
поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический
план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.
Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна
постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об
отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение
планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных
показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется
координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и
ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде
долгосрочных планов где показатели прошлого периода по принципу «будущее
будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы
прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных
благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения
знаний является настолько большим, что стратегическое планирование
представляется единственным способом формального прогнозирования будущих
проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия
решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование,
поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать
единство общей цели внутри организации.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда
оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо
реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов
и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные
стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия
решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в
конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной
ситуации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий
и решений, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических
стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих
целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом,
помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить
нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он
видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса
стратегического планирования. К ним относятся:

. Распределение ресурсов.

. Адаптация к внешней среде.

. Внутренняя координация.

. Организационное стратегическое предвидение.

. Распределение ресурсов.

Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных
организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и
технологический опыт.

. Адаптация к внешней среде.

Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова.
Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают
отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к
внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить
соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к
окружающим условиям.

. Внутренняя координация.

Она включает координацию стратегической деятельности для
отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной
интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в
организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой
деятельности.

. Осознание организационных стратегий.

Эта деятельность предусматривает осуществление
систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации,
которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Роль руководителя
высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса
стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением
и оценкой этого процесса. Динамичная природа организаций затрудняет введение
одной специфической модели процесса планирования. Разработка и последующая
реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению,
слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно” по
отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка
стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха
плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями
(Приложение).

Процесс оценки используется в качестве механизма обратной
связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна
проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс
должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического
планирования следует ответить на пять вопросов:

. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями
организации?

. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

. Обладает ли организация достаточными ресурсами для
реализации стратегии?

. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

. Является ли эта стратегия лучшим способом применения
ресурсов фирмы?

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет,
т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства
и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на
установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и
каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая
политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального
снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной
последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных
долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные
показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся
детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и
источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных
подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении
промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и
способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий.
Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой
детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и
среднесрочным планами. Текущее планирование осуществляется путем детальной
разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга,
планов по научным исследованиям, планов по производству,
материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются
календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют
собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и
среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о
наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом
обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов,
товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах
предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения
новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и
предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции,
предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или
финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а
затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы.

Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в
денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит
средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении,
прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и
среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется координация между
перспективными, текущими и др. видами планирования. Бюджет фирмы охватывает все
стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий
фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

1.2
Характеристика функции организация

Важной функцией управления является функция организации,
которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между
всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования
фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих
задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через
административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает
определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций
между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности
между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в
соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или
непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными
планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с
текущим планированием.

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически
выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого
руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных,
характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой,
стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация
и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности
выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию,
которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической
координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей,
их выполняющих.

Организация — это процесс создания структуры предприятия,
которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения его
целей.

Существуют два основных аспекта организационного процесса.
Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям
и стратегиям.

Под организационной структурой фирмы понимается ее
организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются
поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между
ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и
полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы,
ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих
организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур
управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными
подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и
стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных
схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация
информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Проблема
совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение
функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и
сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и
информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности
управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между
ними прав и ответственности.

Другой аспект устройства организации, более фундаментальный,
— взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими
уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации
задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между
уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое
принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой
средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников
бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей
организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку,
руководитель вынужден будет выполнять её сам. Это, конечно, во многих случаях
просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. В
подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает
человека в руководителя.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается
выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую
должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией
на выполнение задач данной должности в обмен на получение определённого
вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты
выполнения задачи перед тем, кто передаёт ему полномочия. Важно осознать, что
делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно
ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать
ответственность, передавая её подчинённому. Хотя лицо, на которое возложена
ответственность за решение какоё-либо задачи, не обязано выполнять её лично,
оно остаётся ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко
общаются с подчинёнными на низших уровнях, которые фактически выполняют
большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела
фирмы и своих подчинённых.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность
за удовлетворительное выполнение задачи организация должна предоставить ему
требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путём делегирования полномочий
вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение
определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который
занимает её в данный момент.

При этом делегирование реализуется только в случае принятия полномочий,
а ответственность не может быть делегирована. Необходимо отличать понятия
полномочий и власти. В отличие от полномочий, власть представляет собой
реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Обязанности каждого работника должны быть четко очерчены.

Существуют два типа отношений между уровнями полномочий:
линейные и штабные. Линейные полномочия — полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти
полномочия дают руководителю право принимать решения единолично. Работники,
имеющие штабные полномочия не имеют право распоряжаться ресурсами или людьми,
они составляют штабной аппарат. Этот аппарат бывает трех типов:
консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат предназначен
для предоставления компетентной консультации по различным вопросам.
Обслуживающий аппарат обеспечивает, выполняет различные функции, облегчающие
работу руководителя. Личный аппарат состоит из секретаря и помощника.

1.3 Понятие и
основные теории мотивации

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как
синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и
мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий,
побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели
с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников
претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что
единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному
труду является материальное вознаграждение. Тейлор Ф., основатель школы
научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников,
убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой.
Однако эксперименты Мэйо О. в Хоторне обнаружили значительное влияние на
производительность труда других факторов — психологических. Со временем
появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных
позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В
результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась
выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду,
базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат
представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и
механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация
определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой
находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить,
если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы,
цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в
объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности
человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на
результат (цель). Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию
которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его
цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и
целей, представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь
самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же
мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие
человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием
целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования,
социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и
т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные
системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему
стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные
или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей
или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю
создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание
коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы
стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических
проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой
мотивацией персонала являются:

·        Высокая
текучесть кадров

·        Высокая
конфликтность

·        Низкий уровень
исполнительской дисциплины

·        Некачественный
труд (брак)

·        Нерациональность
мотивов поведения исполнителей

·        Слабая связь результатов труда
исполнителей и поощрения

·        Халатное
отношение к труду

·        Отсутствие условий для самореализации
потенциалов сотрудников

·        Проблемы «общественного
сотрудничества” в деятельности фирмы

·        Низкая эффективность воздействия
руководителей на подчиненных

·        Низкий уровень
межличностных коммуникаций

·        Сбои в
производственном процессе

·        Проблемы при
создании согласованной команды

·        Слабая перспектива карьерного роста,
отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

·        Противоречия в отношениях между
предпринимателем и работником

·        Низкая эффективность методов нормативного
описания труда

·        Неудовлетворенность
работой сотрудников

·        Низкий
профессиональный уровень персонала

·        Безынициативность
сотрудников

·        Деятельность
руководства негативно оценивается персоналом

·        Неудовлетворительный
морально психологический климат

·        Недостаточное
оснащение рабочих мест

·        Организационная
неразбериха

·        Недостаточное внимание к учебе и
стажировке резерва

·        Неразвитость
соцкультбыта предприятия

·        Нежелание
сотрудников повышать свою квалификацию

·        Не
налаженность системы стимулирования труда

·        Несоответствие между реальным поведением
исполнителя и ожиданиями от него начальником

·        Низкий
моральный дух в коллективе

·        Проблемы в управлении персоналом, склонных
к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения
теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем
стимулирования.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и
механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические
характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные
теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и
ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей
степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно
пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют
определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее
современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль
потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того,
что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории
А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Т. Герцберга.

Рис.2. Иерархия потребностей А. Маслоу

Теория А. Маслоу выделяет пять основных типов потребностей,
составляющих иерархическую структуру (рис.2) .

Теория Д. МакКлелланда дополнительно к потребностям
определенным классификацией А. Маслоу вводит потребности власти, успеха и
принадлежности.

Теория Т. Герцберга основывается на анализе факторов,
действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение
потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда,
межличностные отношения, характер контроля — они лишь не дают развиться чувству
неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по
службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность) .
Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Основными
процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом
людей к деятельности является определенное ожидание результатов или
вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей
соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности
людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности
и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости
определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель
мотивации Портера — Лоулера (согласно этой модели результативность труда и
степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения
и уверенности, в том, что оно будет получено).

На формирование потребностей влияют следующие факторы: пол;
возраст; профессия; семейное положение; экономическая ситуация; политическая
ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся
объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая
большие или меньшие усилия.

1.4 Виды и
этапы контроля

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей
организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем
раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для
стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения
фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае,
если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на
организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и
производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Используют две формы контроля: финансовый (как основа общего
управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с
финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем
получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по
важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам

Административный контроль осуществляется за соответствием
хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете;
производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются
изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и
сегментам рынка. Необходимость контроля обусловлена тем, что дела могут идти и
часто идут не так, как хотелось бы. Цель контроля заключается в том, чтобы
выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий, с тем,
чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые
указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть
любую из возникших проблем. Хорошего управляющего характеризует не количество
начатых программ и проектов, а число завершенных под его руководством, а для
этого требуется средство, которое бы дало такую информацию. Этим средством и
является контроль. Он призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и
тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные
показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. В процессе
планирования управляющий должен подумать о том, как он будет проверять
выполнение плана. Главное, над чем следует задуматься, это: что контролировать
(затраты, сроки, качество, количество); кто будет осуществлять контроль;
периодичность контроля; носитель контрольных результатов; методы контроля.
Чтобы контроль был эффективным, требуется выполнить ряд процедур: показать цели
работы и поставить задачи; заинтересовать (мотивировать) коллектив для
достижения целей, определить систему поощрений; сообщить подчиненным о конечном
результате, который они должны получить и сроки; обеспечить коммуникации. Таким
образом, в широком понимании контроль можно охарактеризовать как одну из
функций управления, заключающуюся в сопоставлении плановых и фактических
показателей и дающую возможность при отклонении от нормативов корректировать
действия организации для достижения поставленных целей. Сущность контроля
рождается из осознания того, что получение строго определенного результата при
решение какого-либо вопроса носит вероятностный характер, так как на процесс
достижения этого результата влияет множество различных факторов, учесть которые
в большинстве случаев не представляется возможным. Поэтому для уменьшения
неопределенности итогового результата еще на стадии подготовки и исполнения
решения пытаются просчитать все возможные варианты развития событий, а за счет
сопоставления полученных и запланированных промежуточных значений пытаются уйти
от нежелательного итогового результата. Кроме этого проводится сопоставление
итоговых фактических и плановых результатов.

По периодичности Мескон выделяет три основных вида контроля:
предварительный; текущий; заключительный. Как один из методов контроля Мескон
выделяет, так называемый, предварительный контроль. По его книги следует, что
некоторые наиболее важные виды контроля могут быть замаскированы среди других
функций управления, например, планирование или создание организационных
структур, так как они осуществляют предварительный контроль над деятельностью
организации. Этот вид контроля называют предварительным потому, что
осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления
предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и
линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для
обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться,
что работа развивается в заданном направлении. К объектам предварительного
контроля Мескон относит ресурсы организации: человеческий потенциал,
материальные и финансовые средства.

Важнейшим средством контроля как предварительного, так и всех
остальных видов является бюджет, который осуществляет также функцию
планирования. Бюджет дает уверенность в том, что когда организации потребуются
средства, то эти средства у нее будут. Бюджеты также устанавливают предельные
уровни затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в
целом исчерпать свои средства до конца.

Обратная связь, в том смысле, в котором этот термин
используется здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером
обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа
неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Это необходимо в
молодой компании с низкой компетентностью у персонала, но даже если неопытен и
руководитель, то все равно это большой плюс, так как все будут совершать только
одну ошибку — ошибку руководителя, а значит не будет множества не отслеженных
ошибок и не будут достигаться своеобразный синергетический эффект. Системы
обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и
скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации
от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. При текущем
контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того,
чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это
потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная
связь используется после того, как работа выполнена. Хотя заключительный
контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в
момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них
состоит в том, что заключительный контроль дает руководству информацию,
необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается
проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и плановые результаты,
руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были
составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о
возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих
проблем в будущем. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать
мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения
с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что
фактически достигнутую результативность можно измерять точно и объективно.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть
экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее
функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени,
расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ
информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для
осуществления контроля.

2. Анализ
функций управления ООО «ЦТО Техно-сервис» и пути их совершенствования

2.1
Характеристика ООО «ЦТО Техно-сервис» и его основных экономических
показателей

ООО «ЦТО Техно-сервис», было создано в 1998 году в
г. Холмск. Организационно-правовая форма «ЦТО Техно-сервис» —
Общество с ограниченной ответственностью, именуемое в дальнейшем
«Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской
Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с
ограниченной ответственностью».

Форма собственности Общества с ограниченной ответственностью
«ЦТО Техно-сервис» — частная.

Местонахождение общества: Сахалинская область, г. Холмск, ул.
Советская 71. ООО «ЦТО Техно-сервис» — это производственное
предприятие, которое специализируется на производстве и продажи: торгового
оборудования, корпусной мебели и комплектующих.

Свою деятельность данная компания начала с 1998 года в городе
Южно-Сахалинск. Производство предприятия было небольшим, компания производила
зеркала, и мебель из стекла.

На сегодняшний день предприятие производит
высокотехнологичную мебель и комплектующие из стекла и ДСП, а также мебель из
стекла и ДСП для офиса, магазина и дома.

Главная стратегия развития ООО «ЦТО Техно-сервис» —
достичь производства всего спектра оборудования для торговли разных ценовых
категорий и потребительских свойств.

Постоянными клиентами ООО «ЦТО Техно-сервис» по
производству и поставки торгового и офисного оборудования являются: сеть
магазинов «Версаль», «Садко», «Орбита»,
«Степ» и другие средне розничные предприятия, не только города
Холмска, но и всей Сахалинской области. Для постоянных клиентов существует
гибкая система скидок.

Компания ООО «ЦТО Техно-сервис» предоставляет своим
клиентам следующие преимущества:

—          мебель и торговое
оборудование производства изготавливается на импортном оборудовании, с
использованием высококачественных сертифицированных материалов и с соблюдением
всех технологических норм;

—          высокое качество и
безупречный внешний вид оборудования, изготавливаемого компанией, обусловлены
применением уникальной технологии бесшовного нанесения покрытий;

—          предприятие использует
при производстве мебели и торгового оборудования только экологически чистые
материалы и комплектующие;

—          благодаря специально
разработанной программе комплексного подхода сотрудники компании могут в самые
короткие сроки изготовить любую, в том числе нестандартную, мебель и
оборудование;

—          компания предоставляет
своим клиентам гарантию на офисную мебель и торговое оборудование;

—          в компании организована
надежная и оперативная служба доставки и установки продукции;

—          а также ООО «ЦТО
Техно-сервис» предлагает своим клиентам умеренные цены и гибкую систему
скидок.

Основной целью деятельности Общества является получение
прибыли, а также расширение рынка товаров и услуг.

Задачей ООО «ЦТО Техно-сервис» является обеспечение
качественным торговым оборудованием и корпусной мебели рынок Сахалинской
области, а также извлечение из этого прибыли.

Общество в соответствии со ст.49 ГК РФ может осуществлять
любые виды деятельности, не запрещенные законом, основные виды деятельности,
предусмотренные в Уставе предприятия:

—          производство торгового
оборудования;

—          организация рекламной
деятельности;

—          создание рекламной
продукции, товаров и услуг в области: средства массовой информации; полиграфии;
щитовой рекламы;

—          организация торговли
(оптовой, мелкооптовой, розничной, аукционной, комиссионной);

—          оказание
коммерческо-посреднических, представительских и агентских услуг.

Виды деятельности выполняемые фактически:

—          производство торгового
оборудования;

—          производство корпусной
мебели;

—          организация мелкооптовой,
розничной торговли.

Залогом стабильного развития и успешной работы на рынке
торгового и офисного оборудования ООО «ЦТО Техно-сервис» является
высокое качество и надежность производимой продукции, а также индивидуальный
подход к каждому клиенту. Торговое и офисное оборудование, производимое
компанией, включает в себя как наиболее популярные стандартные модели, так и
эксклюзивные разработки конструкторов и дизайнеров компании. Для каждого
заказчика сотрудники компании способны найти именно то решение, которое
наилучшим образом будет соответствовать его потребностям и запросам.

ООО «ЦТО Техно-сервис» планирует свою деятельность
и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию и
необходимости в обеспечении производственного развития предприятия, повышении
личных доходов его работников. Основу планов составляют договора, заключенные с
потребителями продукции, поставщиками материально-технических ресурсов.

На сегодняшний день ООО «ЦТО Техно-сервис»
планирует дополнительный ввод производственных площадей и расширение
производства в сфере торгового и офисного оборудования, а также корпусной
мебели для дома.

Планируемая к выпуску продукция носит свою долю сезонности
(лето является сезоном отпусков, поэтому объём производства в этот период
значительно снижается). Но так как в связи с тенденцией постоянного увеличения
объёмов строительства, ООО «ЦТО Техно-сервис» применяет практику
создания запасов материалов у себя на складах в летние месяцы, чтобы весной
быстро отработать вынужденный летний простой. Следовательно, получится избежать
резких снижений объёмов производства.

При выборе видов производимых товаров важное место отводится
сбалансированности видов и объемов выпускаемой продукции, позволяющей
рационально использовать имеющееся сырье и материалы.

В соответствии с программой развития предприятия запланирован
выпуск широкого ассортимента изделий, а также сервисных услуг.

Современное оборудование позволяет выпускать
высококачественные изделия с гарантией, отвечающие всем нормам мирового
стандарта по доступным широкому кругу населения ценам, что также является
важным фактором успеха предприятия и его конкурентоспособности.

Поставка сырья и материалов осуществляется из различных
источников.

Основной источник поступления материалов и комплектующих —
это известные фирмы-производители МДМ, Строй Комплект, из Москвы. Либо их
представители в Ближайших регионах России. С целью экономии транспортных перевозок.
Материалы и комплектующие будут приобретаться ежемесячно в зависимости от их
расходования.

Поставки сырья и материалов осуществляются автомобильным, и
водным транспортом, позволяющими минимизировать затраты, а это в свою очередь
снизит цены. Разгрузка и складирование будут механизированы, продукция будет
поступать на паллетах, что позволит снизить трудоемкость и затраты.

Организационная структура ООО «ЦТО Техно-сервис»
является линейной, представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Организационная структура ООО «ЦТО
Техно-сервис»

Линейная организационная структура одна из простейших
организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого
структурного подразделения находится руководитель — единоначальник, наделённый
всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненного ему
работников и сосредотачивает в своих руках все функции управления. Актуальность
линейной организационной структуры: простота управления, оперативность в
принятии решений. Руководитель несёт личную ответственность за принятые им
решения. Единство и чёткость распорядительства.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
единоличным исполнительным органом общества — директором, в обязанности
которого входит: определение основных направлений деятельности компании;
утверждение планов деятельности предприятия и отчётов о выполнении, годовых
отчётов и бухгалтерских балансов компании; распределение прибыли и убытков
компании; определение условий оплаты труда работников; принятие решений о
привлечении к имущественной ответственности должностных лиц компании;
определение организационной структуры, согласование штатного расписания
компании; принятие решения о прекращении деятельности (о реорганизации или
ликвидации предприятия). В компетенцию руководителя компании так же входит:
приём на работу, увольнение сотрудников, открытие счетов и решение вопросов о
получении кредитов в банках, издание приказов о назначении и переводе на
должности работников, осуществление координации работы менеджеров, и других полномочий
в руководстве текущей деятельности предприятия.

В обязанности главного бухгалтера входит: осуществление
организации бухгалтерского учета деятельности предприятия и контроль за
экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов,
сохранности собственности предприятия; обеспечение рациональной организации
учета и отчетности на предприятии на основе максимальной централизации и
механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов
бухгалтерского учета и контроля; организация учета поступающих денежных
средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное
отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением,
учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов.

В компетенцию менеджеров по продажам входит: консультирование
клиентов в выборе услуги, подходящего материала, его цвета и цены, планирование
и контроль за исполнением заказов, расчет заказа, составление отчетов о
выполнении заказов, составление договоров, рекламная деятельность компании,
регулирование конфликтных ситуаций.

Зав. складом контролирует движением материалов на
складе, осуществляет прием и отгрузку материалов.

Менеджер логист (специалист по снабжению) полностью
контролируют работу производственного отдела; поставку сырья и материалов;
ведет учёт материальных ценностей; контролирует качественное изготовление
заказов; планирует сроки исполнения заказов; а так же составляет отчёты о
произведённой работе в целом.

Производственный отдел отвечает соответственно за
производство изготавливаемой продукции, его качество, а также производят монтаж
торгового оборудования, мебели из ЛДСП.

Существующая на предприятии система управления производством
является наиболее распространенной в РФ. Но сразу же следует отметить, что
такая система не имеет механизм продвижения на рынок новых услуг или этот
механизм не совершенен. То есть, на предприятии отсутствует функциональный
орган, который занимался бы вопросами изучения рынка и внедрения в производство
новых услуг в соответствии с требованиями этого рынка. Данные функции должен
выполнять отдел маркетинга, который отсутствует на исследуемом предприятии, а
функции маркетинга разбросаны между его структурными подразделениями и не
согласованы, что не приводит к желаемым результатам.

В ООО «ЦТО Техно-сервис» на сегодняшний день
работает 25 человек, общая характеристика состава и движения работников
компании Рисунок4-

Из анализа данных видно, что нормативная численность
работников увеличилась в 2009 г на 5 человек или 25%, в 2010 году численность
сохраняется. Увеличение численности связано с расширением производства и
приемом на баланс новых производственных площадей (помещений).

Для более подробного изучения персонала компании были
рассмотрены: штатное расписание (Приложение Б). На основе изученных документов
были получены следующие данные: во-первых, возрастная группа работников в
основном от 20 до 30 лет, это работники, занятые на производстве и имеющие
среднее специальное образование, работники офиса это работники от 20 до 30 лет,
имеющие высшее или незаконченное высшее образование, из них трое это женщины,
остальные мужчины. Во-вторых, в компании без стажа и опыта работы никто не
работает, т.е. у руководителя при приеме на работу есть обязательное условие
это опыт работы по специальности на которую устраивается работник и образование
не ниже среднетехнического (средне специального).

Рисунок 4-Общая характеристика состава и движения кадров ООО
«ЦТО Техно-сервис»

Проанализируем персонал предприятия по образованию и стажу
работы.

Таблица 2.1.

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ЦТО
Техно-сервис»

№ п/п	Группа рабочих	Численность рабочих	Отклонение 2009/2008	Отклонение 2010/2009
		2008	2009	2010	%, (стр.4/стр.3*100%)	+; — (стр.4-стр.3)	%, (стр.5/стр.4*100%)	+; — (стр.5-стр.4)
1.	2.	3.	4.	5.	6.	7.	8.	9.
	По образованию, уровень квалификации
1	Среднее техническое	4	2	—	50,00	-2	—	-2
2	Среднее специальное	8	9	10	112,50	+1	111,11	+1
3	Высшее	8	14	15	175,00	+6	107,14	+1
	По трудовому стажу, лет
4	До 5	15	16	16	106,7	+1	100,0	—
5	От 5 до 10	4	8	8	200,0	+4	100,0	—
6	Свыше 10	1	1	1	100,0	—	100,0	—

Анализируя состав кадров по образованию, необходимо отметить,
что по сравнению с 2008 годом уровень работников в 2010 году с высшим
образованием увеличился на 7 человек, они занимают большую долю работников
предприятия. Уровень работников со среднеспециальным образованием увеличился на
11,11%, с техническим образованием сократился на 100%, что говорит о повышении
уровня квалификации работников в ООО «ЦТО Техно-сервис».

Анализ финансово — хозяйственной деятельности данного
предприятия проводился на основании бухгалтерского баланса (Приложение В, Д,
Ж), отчета о прибылях и убытках (Приложение Г, Е, И), а также других внутренних
документов деятельности предприятия.

Основные экономические показатели ООО «ЦТО
Техно-сервис» за 2009 г. — 2010 г., представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Динамика основных экономических показателей ООО «ЦТО
Техно-сервис», тыс. руб.

№ п/п	Показатели	Годы	Отклонение 2009/2008	Отклонение 20010/2009
		2008	2009	2010	%, (стр.4/стр.3*100%)	+; — (стр.4-стр.3)	%, (стр.5/стр.4*100%)	+; — (стр.5-стр.4)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Объем производства продукции	58900	101354	133541	172,10	+42454	131,76	+32187
2.	Выручка от продажи, (стр.010 баланс)	58719	100345	132654	170,89	+41626	132,18	+32309
3.	Себестоимость произведенных работ, (стр.020 баланс)	51722	76216	110028	+24494	144,36	+33812
5.	Прибыль (убыток) от продаж, (стр.050 баланс)	6997	24129	22626	244,85	+17132	93,77	-1503
6.	Прочие доходы, (стр.090 баланс)	1637	2049	9	25,17	+412	0,44	-2040
9.	Рентабельность продаж, % (ст.8/ст.2)	9,06	17,71	12,2	195,50	+8,65	68,90	-5,51

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о росте
объема производства в связи с увеличением спроса на продукцию выпускаемую
предприятием, в 2010 году объем производства увеличился по сравнению с 2009
годом на 31,76 % или 32 187 тыс. руб. Выручка от реализации 2010 году по
сравнению с 2009 годом увеличилась на 32,%, при этом полная себестоимость
продукции увеличилась на 33812 тыс. руб. или 44,36%. Рентабельность продаж
имеет тенденцию роста, в 2010 г. она составляет 12, 2%, что на 3,14% выше, чем
2008 году.

Таким образом, сравнивая основные
показатели деятельности предприятия за 2008-2010 гг. можно сделать вывод, что
предприятие постепенно наращивает темпы и развивается. Объем производства
продукции в 2010 году по сравнению с 2008 годом возрос на 74641 тыс. рублей или
на 226,72%. Руководство предприятия ООО «ЦТО Техно-сервис», видит
сложившуюся экономическую ситуацию, и может оперативно управлять принадлежащим
ему имуществом, в результате такого управления рентабельность продаж в 2010
году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 3,14%.

2.2 Анализ
планирования, организации, мотивации и контроля в ООО «ЦТО
Техно-сервис»

Непосредственное руководство плановой работой в ООО «ЦТО
Техно-сервис» осуществляет заместитель генерального директора по экономике
и финансам.

В работе по составлению плана принимают участие все звенья
управления предприятием: технические отделы разрабатывают план
совершенствования техники и организации производства, уточняют
технико-экономические нормы использования производственных ресурсов; отдел
доходов совместно с планово-бюджетным отделом уточняют номенклатуру и
количество продукции, предназначенной к изготовлению, и уровень использования
производственной мощности; отдел снабжения составляет план поступления
материалов, сырья, топлива, полуфабрикатов; отдел по организации и нормированию
труда — план по труду; финансовые подразделения — план по прибыли,
рентабельности и финансовый план.

В соответствии с локальными нормативными актами ООО «ЦТО
Техно-сервис» план по основным технико-экономическим показателям на год с
разбивкой по кварталам утверждает генеральный директор. На основании общего для
ООО «ЦТО Техно-сервис» плана разрабатываются планы для
производственных единиц и цехов: производство продукции в номенклатуре; объем
изготовляемой продукции; фонд заработной платы и численность работающих с разбивкой
по категориям; задания по росту производительности труда и снижению
себестоимости продукции; сметы расходов; нормативы оборотных средств; фонды
материального поощрения и т.д.

Отдельными приказами генерального директора утверждаются план
внедрения инновационных мероприятий и комплексный план научной организации
труда. Планы для подразделений Общества утверждаются генеральным директором ООО
«ЦТО Техно-сервис».

Рассмотрим выполнение плана реализации основных групп
продукции ООО»ЦТО Техно-сервис»

Таблица 2.3.

Планируемая реализация продукции и фактическая 2008-2010 гг.

№	Основные группы продукции	2008	2009	2010	2011
		план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
	производство торгового оборудования;	29500	29150	40000	49150	65500	59150	60500
	производство корпусной мебели	29600	28851	40500	48851	66300	68851	68500
	организация мелкооптовой, розничной торговли	1200	899	2500	3343	4500	5540	1000

Как видно из таблицы плана реализации, предприятие в планах
ежегодно увеличивает выпуск объема продаж по всем группам продукции:

производство торгового оборудования на 22 % с 2008 до 2010
год.

производство корпусной мебели на 24 % с 2008 до 2010 год.

организация мелкооптовой, розничной торговли — 75% с 2008 до
2010 год.

Фактический объема продаж по всем группам продукции увеличился:

производство торгового оборудования на 20 % с 2008 до 2010
год.

производство корпусной мебели на 28 % с 2008 до 2010 год.

организация мелкооптовой, розничной торговли — 66 % с 2008 до
2010 год.

ООО «ЦТО Техно-сервис» специализируется на выпуске 2-х
видов продукции: производство торгового оборудования и корпусной мебели, при
этом в будущем больше внимания планирует уделить организация торговли
комплектующих материалов и встроенной в мебель электротехникой, системами
хранения и др.

Формирование стратегического плана представляет собой
тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим
руководством:

) Выбор миссии: формирование целей (долгосрочные,
среднесрочные, краткосрочные).

) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия,
процедуры, правила, бюджеты).

Миссия ООО «ЦТО Техно-сервис» заключается в
максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в
продукции собственного производства по приемлемым ценам, за счет применения
технологий и техники, посредством расширения ассортимента и новых возможностей
продвижения продукции.

Основные цели и задачи «ЦТО Техно-сервис» на
ближайшее время отражены в таблице:

Таблица 2.4.

Цели и задачи на 2009 — 2012 годы

ПРОБЛЕМА	ЦЕЛИ	ЗАДАЧИ
1. Реконструкция производства и складов	Снижение себестоимости продукции	Поиск путей снижения транспортных затрат
	Увеличение площадей складов	* Постройка нового склада S=700 м2
2. Управление запасами	Достижение оптимальных запасов сырья, тары и готовой продукции	Планирование запасов на год, квартал, месяц
3. Расширение круга предлагаемых услуг и продукции	Получение прибыли за счет конкурентных преимуществ товара	Комплектование мебели встроенной электротехникой, системами хранения.
	Получение прибыли за счет предлагаемых новой продукции и услуг	Расширение видов продукции и услуг. производство корпусной мебели из натуральной древесины, камня, индивидуального дизайна, реконструкция, смена дизайна мебели заказчика.
4. Ценообразование	Установление приемлемых цен на продукцию
5. Кадры	Создание команды единомышленников
	Корпоративная культура
	Обеспечение кадрами всех уровней
6. Продвижение продукции	Создание положительного имиджа предприятия
	Увеличение продаж	* Создание собственного салона-магазина, торговых площадей
	Завоевание новых рынков	Создание отдела коммерческого маркетинга

Для среднесрочного периода планируется предприятием:

)        Захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую
безубыточное функционирование и конкурентоспособность.

2)      Совершенствовать систему ориентации на адаптацию к
спросу, создание специфических характеристик товара, дизайна для формирования
индивидуальности предприятия.

Для долгосрочного периода:

)        Провести реконструкцию производственных цехов.

2)      Увеличивать ежегодно объем продаж не менее чем на 9%.

)        Обеспечить финансовую стабильность предприятия за
счет привлечения инвесторов и собственного капитала.

)        Проводить ежегодные маркетинговые исследования
потребностей потребителей в новых видах продукции.

На деятельность ООО «ЦТО Техно-сервис» воздействуют
такие факторы внешней среды, как:

         политические (правительственная стабильность,
налоговая политика и законодательство в этой сфере, законы по охране окружающей
среды)

—        экономические (вступление государства в ВТО,
процентная ставка и курс национальной валюты, ипотечное кредитование,
платежеспособный спрос населения, уровень инфляции, основные издержки
организации, затраты на энергоносители, транспортировку, сырье и материалы);

         социальные (демографическая структура населения,
изменение структуры доходов, изменения в основных потребительских предпочтениях
на продукцию предприятия);

         технологические (Новые продукты (скорость
обновления, источники идей), технологические изменения, имеющие существенное
значение для продукции организации).

Анализ стратегического планирования не будет полным без
выявления сильных и слабых сторон предприятия (т.е. необходимы анализ и оценка
внутренней структуры предприятия) На этапе «SWOT” — анализа выделим
потенциальные внешние угрозы (шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень
хорошо), таблица 2.5.

Таблица 2.5.

Внешние угрозы конкуренции ООО «ЦТО Техно-сервис»

Ключевые факторы успеха/ оценка силы	ООО «Конструктор»	ЗАО «Стойлайн».	ООО «ЦТО Техно-сервис»
Качество/характеристики работ, услуг	9,5	7,0	10,0
Репутация/имидж	10,0	4,0	9,0
Производственные возможности	7,5	6,0	8,0
Грамотное использование технологии (технологические навыки)	10,0	9,5	9,0
Сбытовая сеть	10,0	6,5	8,5
Маркетинг /реклама	8,0	2,5	7,5
Финансовое положение	10,0	9,0	10,0
Издержки в сравнении с конкурентами	10,0	5,0	10,0
Обслуживание клиентов	10,0	4,5	10,0
Не взвешенная общая оценка	85,0	54,0	82,0

Главная угроза — это наличие фирм конкурентов ООО
«Конструктор», МП «Конструктор». Таким образом, для ООО
«ЦТО Техно-сервис » необходима такая стратегия, где будут увеличены
внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить
внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние
внешних угроз. Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу,
говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества.
Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной
позиции и о конкурентных недостатках. Как мы видим, конкурентная позиция ООО
«ЦТО Техно-сервис» слаба, по сравнению ООО «Конструктор»,
но выше чем у ЗАО «Стойлайн».

Порядок планирования труда и выплаты заработной платы
решается руководством предприятия. Процесс планирования труда включает в себя:

—          составление штатного
расписания (Приложение Б);

—          составление разнарядки
работ и плана работ по очередности;

—          предоставление отпусков и
больничных дней.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены
положением об оплате труда работников компании ООО «ЦТО
Техно-сервис», утверждаемым приказом директора.

В ООО «ЦТО Техно-сервис» оплата труда начисляется
следующим образом:

Работники офиса — менеджеры по продажам торгового
оборудования которые имеют фиксированный оклад в размере 5000 рублей,
дополнительно к этому окладу, по результатам работы, начисляется процент от
выручки (3%), формула:

Зп = О. ф. + (П. в. *3%): 1,5,

где Зп — заработная плата офисного работника за 1 месяц,

О. ф. — фиксированный оклад,

П. в. — процент от выручки за месяц. В среднем выручка одного
офисного работника в месяц составляет около 1 млн. руб.

Зп = 5000 + (1000000 * 3): 1,5 = 20000 руб. в месяц.

Таким образом, заработная плата офисного работника составляет
около 20000 руб. в месяц.

.        Работники производственного цеха
(плотники-стекольщики, монтажники) имеют фиксированный оклад в размере 15000
рублей. В конце каждого месяца менеджер производственного участка сдает табель
руководителю компании. Рассмотрев предоставленный табель и проанализировав
результаты работы за месяц (выручка), начисляется премия, размер которой
устанавливает руководитель.

Зп = 15000 + (1000000 * 3): 1,5 = 30000 руб. в месяц.

Таким образом, заработная плата работников цеха может
колебаться от 15000-30000 рублей в месяц.

Менеджер производственного отдела и водители
имеют фиксированную заработную плату. У менеджера производственного отдела она
составляет 20 000 рублей, у бухгалтера 25 000 рублей, у водителей 15000 рублей.

В управлении ООО «ЦТО Техно-сервис» применяют
различные методы мотивации персонала экономические,
организационно-административные, социально-психологические методы и их
комбинации.

Коллективный договор оговаривает обязательства администрации
и работника в области трудовых отношений. Действие коллективного договора
распространяется на всех работников предприятия. Экономические методы мотивации
труда персонала ООО «ЦТО Техно-сервис».

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет
своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых
обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Размер премии составляет: три процента от выручки реализуемых
товаров и услуг за месяц для работников офиса и 2000-5000 рублей сотрудникам
производственного цеха в том случае если объем работ будет превышать нормы.

С помощью штатного расписания за 2008-2010 года, имеем данные
годового фонда заработной платы, представленный в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Годовой фонд заработной платы работников ООО «ЦТО
Техно-сервис» за 2008-2010 года, тыс. руб.

№ п/п	Надбавки	Сумма надбавок, года	Отклонение 2009/2008	Отклонение 2010/2009
		2008г.	2009г.	2010г.	%, (стр.4/стр.3*100%)	+; — (стр.4-стр.3)	%, (стр.5/стр.4*100%)	+; — (стр.5-стр.4)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Оклад рабочих	3 600	4 380	4 380	121,67	780	100	—
2	Процент от выручки (3%)	640	750	940	117, 19	110	125,33	190
3	Премии	390	450	640	115,39	60	143,56	190
4	ФОТ	4 630	5 580	5960	120,52	950	106,81	380

Рисунок 5 — Годовой фонд заработной платы работников ООО «ЦТО
Техно-сервис» за 2008-2010 года, тыс. руб.

По данным таблицы 2.6 наблюдается тенденция роста оплаты труда в
2010 году по сравнению с 2008 годом, заработок вырос на 28,73 %, также выросли
процент от выручки (46,88%) и премии (64,10%).

Система оплаты труда персонала в ООО «ЦТО Техно-сервис»
свидетельствует о том, что она имеет как положительные стороны, так и
недостатки. Самый большой недостаток заключается в том, что оклады рабочих
очень малы, а процент от продаж составляет всего 3%, поэтому зарплата
менеджеров по продажам, в среднем, варьируется от 5000 до 10000 рублей. Поэтому
есть необходимость совершенствования системы оплаты труда, с помощью введения
дополнительных способов мотивации персонала.

Социально-психологические методы мотивации труда персонала
используемые в ОАО «ЦТО Техно-сервис».

Применяются следующие меры поощрения:
объявление благодарности; премирование; награждение Почетной грамотой;
занесение в Книгу Почета фабрика. Награждаются и поощряются работники уходящие
на пенсию и юбиляры.

Анализ функции контроля на предприятии демонстрирует, что
наиболее общими функциональными областями контроля на ООО «ЦТО
Техно-сервис» являются:

1.
реализация и дебиторская задолженность

2.
снабжение и кредиторская задолженность

3.
платежи
по счетам и поступление денежных средств в кассу

4.
расчеты с персоналом по зарплате

5.
инвестиции

6.
основные средства

7.
запасы

В нижеприведенной таблице 2.7 дано описание каждой из
указанных функциональных областей

Таблица 2.7.

Описание функциональных областей

Организация контроля	Функциональные области
1. Основные цели внутреннего контроля в конкретной функциональной области	Реализация и дебиторская задолженность Поступление денежных средств Снабжение и кредиторская задолженность
2. Основные направления контроля в определенной функциональной области	Погашение кредиторской задолженности Денежные средства в кассе Запасы Расчеты заработной платы Инвестиции
3. Процедуры внутреннего контроля, которые могут быть применены в функциональных областях	Основные средства Нематериальные активы

Таблица 2.8.

Цели системы внутреннего финансового контроля

Цели внутреннего контроля в области системы финансового учета	Примеры средств внутреннего контроля, служащих для достижения целей
1. Система бухгалтерского учета должна отражать все санкционированные, и только санкционированные операции	Контроль доступа к терминалам, с которых осуществляется непосредственный ввод информации (пароли и прочие идентификационные процедуры): исключительный доступ для ограниченного круга пользователей контроль за взаимосвязанными операциями документальное подтверждение и санкционирование всех бухгалтерских записей проверка полноты бухгалтерских записей при разноске их по счетам бухгалтерского учета и при вводе в компьютер разделение обязанностей между подготовкой первичных документов, санкционированием хозяйственных операций и разноской по счетам бухгалтерского учета
2. Точная входящая информация	Внутренняя проверка на начальной стадии: выборочные проверки суммирования расчетов использование внутрифирменных должностных инструкций, профессиональная подготовка и эффективный надзор регулярные проверки качества выполненного анализа анализ внутренними аудиторами ошибок кодирования
3. Точная разноска по регистрам бухгалтерского учета	Регулярная сверка счетов: регулярное составление пробного баланса использование документов дебиторов и кредиторов для проверки точности остаток в журналах учета расчетов с дебиторами и кредиторами сверка выписок банка и кассовой книги контроль соблюдения сметы и прочие виды контроля за существенными суммами
4. Сохранность учетных документов	Создание надежных копий банка данных и файлов данных (для компьютеризованной системы), изменяющихся при каждом новом появлении информации: ограниченный доступ к массиву информации или проверка персонала обеспечение конфиденциальности и сохранности всех, не дублируемых данных дублируемое электропитание на случай сбоев в сети
5. Предотвращение злоупотреблений в результате тайного сговора работников предприятия	Разделение обязанностей: ротация обязанностей обязательные регулярные ежегодные отпуска для всех сотрудников своевременная регистрация документов, активов регулярная сверка счетов бухгалтерского учета достаточные трудовые ресурсы в пиковые периоды
6. Обеспечение оперативной управленческой информации	Использование предельных сроков представления внутренней отчетности Регулярные консультации о ценности и достаточности представляемой информации
7. Выявление необычных или аномальных фактов	Обязательное представление документов, если операция превышает установленные лимиты времени Регулярный анализ существенных отклонений

Таким образом, сравнивая основные
показатели деятельности предприятия за 2008-2010 гг. можно сделать вывод, что
предприятие постепенно наращивает темпы и развивается. Руководство предприятия
ООО «ЦТО Техно-сервис», видит сложившуюся экономическую ситуацию, и
может оперативно управлять принадлежащим ему имуществом, в результате такого
управления рентабельность ООО «ЦТО Техно-сервис» увеличилась. В целом
ООО «ЦТО Техно-сервис» рентабельно. Это свидетельствует о
рациональном и эффективном использовании основного и оборотного капитала.

Однако, отсутствие на предприятии
целенаправленного маркетинга имеет отрицательный характер, отсутствие работы в
данном направлении лишает предприятие возможности правильного планирования
перспектив развития.

2.3 Основные
направления совершенствования управления в ООО «ЦТО Техно-сервис»

Выявленные недостатки в управлении деятельности ООО «ЦТО
Техно-сервис» требуют незамедлительного устранения. Недостатком маркетинговой
деятельности предприятия «ЦТО Техно-сервис» является отсутствие
целенаправленной работы по постоянному исследованию рынка, что приводит к
утечке клиентов.

Как уже было отмечено ранее, на предприятии отсутствует
маркетинговая служба, все маркетинговые функции выполняет отдел продаж. Не
остается без внимания то, что в его структуре не видно такой должности, как
маркетолог, на которого была бы возложена вся маркетинговая работа, включая
планирование.

Для устранения внешних угроз (Приложение К)»ЦТО Техно-сервис»,
а именно самого главного конкурента в сфере ООО «Конструктор»,
потребуется увеличить:

.        Производственные возможности — путем внедрения новых
услуг, материалов;

2.      Грамотное использование технологий
производства;

3.      Увеличить сбытовую сеть своих услуг — с помощью
внедрения новых услуг и правильной рекламной акции, возможно привлечение новых
клиентов Холмского округа и Сахалинской области;

.        Определить имидж предприятия — допустим можно ввести
новый лозунг «Качество — Ваш выбор», при этом, чтобы не потерять свой
имидж на рынке услуг ООО, нужно ему соответствовать, т.е. вести правильную
ценовую политику, выполнять качественный продукцию, быстро реагировать на
возникшие проблемы у клиентов;

.        Уделять больше внимания маркетинговой деятельности и
рекламе — проводить опросы основных потребителей, таким образом выявлять
достоинства и недостатки своей деятельности и тщательно над ними работать. С
помощью внедрения новой услуги, провести рекламную компанию в местных печатных
изданиях, на телевидении, для привлечения новых клиентов.

Для совершенствования маркетинговой деятельности предприятия,
ООО «ЦТО Техно-сервис», необходимо внедрить в организационную
структуру управления, службу маркетинга, которая в свою очередь, будет занята
целенаправленной работой по постоянному исследованию рынка, что со временем
приведет к привлечению новых клиентов. При организации отдела маркетинга, он
будет заниматься свойственными ему вопросами — вопросами управления
производственно-сбытовой деятельностью организации, в целях получения
оптимальной величины прибыли посредством учёта и активного влияния на внешнюю и
внутреннюю среду. Качественно организованный маркетинг поможет наладить
постоянный контроль за ходом бизнес-процессов в «ЦТО Техно-сервис».
Созданный отдел маркетинга должен производить постоянную оценку реализуемых
предприятием «Сириус» услуг на предмет их прибыльности.

Кроме этого, отдел маркетинга будет проводить постоянный
анализ новых технологий в производстве мебели (НИОКР) с учётом требований
потребителя. Результатом этого анализа должен быть определённый бизнес-план по
организации нового бизнес-процесса (производство нового вида услуг) с учётом
всех требований, предъявляемых к бизнес-планам.

Задачами реорганизации службы маркетинга в ООО «ЦТО
Техно-сервис» является создание организационной структуры маркетинговой
службы, направленной на поддержку выполнения бизнес-процессов; повышение уровня
качества работы бизнес-процессов службы маркетинга; создание информационной
системы поддержки выполнения бизнес-процессов. Способом решения поставленных
задач является детальное описание, всесторонний анализ, моделирование
бизнес-процессов, оценка их эффективности. В рамках разработки проекта
реорганизации службы маркетинга в ООО «ЦТО Техно-сервис» проводится
функциональное и информационное обследование, определяются задачи и цели
реорганизации в зависимости от приоритетов и показателей развития данного
предприятия. Основные пути совершенствования системы управления маркетингом в
ООО «ЦТО Техно-сервис» можно разделить на три крупных блока. Первый
блок затрагивает совершенствование структуры маркетинговой службы, второй —
совершенствование системы управления персоналом коммерческого отдела, третий —
совершенствование методов маркетингового планирования.

1.      Первый блок. Совершенствование службы маркетинга в
ООО «ЦТО Техно-сервис» предполагает разработку организационной
структуры. Наименование отдела — «Коммерческий отдел», в который
будут входить менеджеры по продажам, маркетолог и логист, все они будут
подчинены непосредственно директору ООО «ЦТО Техно-сервис», схема
данного отдела представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 — Организационная структура
коммерческого отдела в ООО «ЦТО Техно-сервис»

Ранее в ООО «ЦТО Техно-сервис» все
обязанности маркетолога выполнялись менеджерами по продажам, которые изучали
перспективы спроса на выпускаемую продукцию, находили рынки сбыта, проводили
маркетинговые исследования, а ведь помимо этого, каждый из менеджеров должен
был выполнять и другие обязанности, в соответствии с занимаемой должностью. Так
как предприятие ООО «ЦТО Техно-сервис» небольшое, то все обязанности
в области маркетинга могут быть возложены на одного человека. Поэтому
предлагается ввести в штат одного человека, который непосредственно будет
заниматься организацией маркетинга, рекламной деятельностью предприятия,
анализировать информацию о состоянии рынка, заниматься поиском поставщиков и
покупателей, заинтересовывать структурные подразделения в достижении
маркетинговой цели и добиваться четкой координации деятельности всех
подразделений предприятия на основе маркетинга. Все обязанности
маркетолога будут изложены в должностной инструкции (приложение 9).

2.      Второй блок. Совершенствование системы управления
персоналом коммерческого отдела, — в целом предполагает проведение конкретных
мероприятий, направленных на:

·  
Разработку
системы мотивации персонала, (премирование);

·  
Совершенствование
методов постановки целей и доведения их до всех сотрудников предприятия;

·  
Закрепление
методов планирования деятельности и системы отчетности на каждом уровне
управления с разработкой типовых форм отчетности;

·  
Разработку
и введение системы периодической оценки деятельности ключевых управленческих
кадров и сотрудников маркетинга (сравнение запланированных действий с
результатами работы не реже одного раза в квартал);

·  
Дальнейшую
работу по конкретизации должностных инструкций, которые должны отвечать реально
сложившимся условиям работы каждой должности коммерческого отдела и включать
предлагаемые меры по совершенствованию данной системы;

·  
Обеспечение
маркетолога регулярным доступом к отчетности и плановой информации по затратам
на товарную продукцию, а также к плану денежных выплат и поступлений, развития
фондов предприятия.

Для эффективного воплощения намеченных путей
совершенствования системы управления маркетингом в целом по ООО
«ЦТО Техно-сервис» необходимо проведение каждого из перечисленных
мероприятий. Данные мероприятия при их реализации, должны способствовать
становлению маркетинга и улучшению финансово-экономического состояния
предприятия.

Рассчитаем затраты, которые понесет ООО «ЦТО
Техно-сервис» при приеме в штат организации маркетолога.

Маркетолог будет иметь фиксированный оклад в размере 5000
рублей, дополнительно к этому окладу, по результатам работы, будет начисляться
процент от выручки (3%), (см. формулу 10):

Зп = 5000 + (1000000 * 3): 1,5 = 20000 руб. в месяц.

Премия будет выплачиваться при нахождении новых клиентов на
покупку производимой продукции в размере 2000 рублей в месяц.

Таким образом, заработная плата маркетолога составит около
22000 руб. в месяц. Данные представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Годовой фонд заработной платы маркетолога, руб.

Показатели	Ежемесячно, руб.	Кварталы	Год, руб.
		I	II	II	IV
ФОТ	5000	15000	15000	15000	60000
Процент от выручки (3%)	15000	45000	45000	45000	45000	180000
Премия	2000	6000	6000	6000	6000	24000
ИТОГО	22000	66000	66000	66000	66000	264000

.        Третий блок. Совершенствование методов
маркетингового планирования. Маркетинговое планирование — один из важнейших
элементов управления маркетингом, без которого вся система маркетинговой
деятельности предприятия распадается на отдельные, не связанные между собой
«кусочки». Процесс совершенствования планирования в ООО
«ЦТО Техно-сервис» будет включать в себя: выполнение маркетинговых
исследований внутри и вне предприятия; анализ сильных и слабых сторон компании;
предположения и прогнозы; установление маркетинговых целей; разработку
стратегий маркетинга; определение программ и составление бюджетов; пересмотр
результатов и целей, стратегий и программ.

Успешная реализация маркетингового планирования будет
зависеть от:

—       Участия директора в процессе планирования;

—       Разработки товарных и рыночных стратегий
на основании конкретных фактов и заключений, которые основываются на
экономических и рыночных фактах, разработанные один раз, эти стратегии служат
основой для долгосрочного планирования;

—       Последовательная реализация стратегии
планирования.

Процесс планирования в ООО «ЦТО
Техно-сервис» улучшит использование ресурсов компании для установления
маркетинговых возможностей; укрепит командный дух и единство компании; окажет
помощь в достижении корпоративных задач; позволит сформировать информационную
базу для реализации текущих и будущих проектов.

С появлением на предприятии опытного маркетолога произойдет увеличение
объемов сбыта, появятся новые покупатели продукции, увеличится количество
заключенных договоров, что, в свою очередь, приведет к росту выручки.
Маркетологом может быть предложен следующий план мероприятий по продвижению
продукции в ООО «ЦТО Техно-сервис»:

—       Участие в
выставках, промоакциях;

—       Изготовление листовок, буклетов,
каталогов, рекламной литературы.

Предлагаемые мероприятия программы продвижения, направленные
на оптового покупателя, в особенности поддержка сайта, принесет успех любой
фирме. Наличие фирменного сайта свидетельствует об устойчивости компании. Web-сайт является мощным
маркетинговым инструментом, предоставляя полную статистику посещений и
возможность «обратной связи» с клиентом.

По предварительным прогнозам, после внедрения предложенных
мероприятий, ООО «ЦТО Техно-сервис» может увеличить выручку не менее
чем на 5 % за год, так как увеличится объем продаж.

Рассчитаем прогнозируемую прибыль через силу операционного
рычага, формула:

ΔП = ΔВ * F,

где ΔП — прогнозируемая
прибыль,

ΔВ — изменение выручки.

F — сила воздействия операционного рычага, рассчитывается по
формуле.

F = М_в / П,

где М_в — валовая маржа, определяется с помощью
формулы;

П — прибыль.

М_в = В — З_пер,

где В — выручка;

З_пер — переменные затраты.

М_в =6632,7 — 140,3 = 6492,4
тыс. руб.

F = 6492,4/835,9 = 7,8.

ΔП = 5% * 7,8 = 39%

П =835,9 + (39% * 835,9) = 1161,9

Данные для расчета представлены в таблице
2.9.

Таблица 2.9

Данные для определения силы воздействия
операционного рычага

№	Показатели	Сумма, тыс. руб.
1	2	3
1	Выручка, (баланс приложение 8, код 010 * 5%)	6632,7
2	Прибыль, (баланс приложение 8, код 190 * 5%)	835,9
3	Себестоимость, в том числе (по предложенным мероприятиям): постоянные расходы переменные расходы	524,3 384,0 140,3

Таким образом, мы получили, что прибыль с ростом выручки на 5
% возрастет на 39 % и составит 1161,9 тыс. руб.

Коэффициент эффективности организации
службы маркетинга определяем по формуле

К _Э = ,

где Э — экономический эффект, полученный в результате проведения
мероприятий;

З_м — затраты на мероприятия по организации службы.

К_Э= 28734,4/524,3 = 54,8%

Таким образом можно сделать вывод, что
коэффициент эффективности организации службы маркетинга 54,8%.

Из расчетов видно, что мероприятия по
организации службы маркетинга потребует не малых затрат, но в свою очередь (с
учетом увеличения объема производства) данные мероприятия позволят повысить
экономическую эффективность и стабильность функционирования организации,
облегчит связи между отдельными звеньями структуры.

Список
использованной литературы

Нормативные
документы

1.       Конвенция
относительно защиты заработной платы (заключена в Женеве 01.07.1949 № 95) //
Бюллетень Верховного Суда РФ, № 5, 1995.

2.      Международный
пакт от 16.12.1966 «Об экономических, социальных и культурных правах»
// Бюллетень Верховного Суда РФ», № 12, 1994.

.        Трудовой
кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001)
(ред. от 09.05.2005) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, № 1 (ч.1).
Ст.3.

.        Федеральный
закон от 19.06.2000 № 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда»
(принят ГД ФС РФ 02.06.2000) (ред. от 29.12.2004) // Собрание законодательства
РФ, 26.06.2000, N 26. Ст.2729.

.        Постановление
Правительства РФ от 24 августа 1995 г. № 824 «О повышении должностных
окладов работников отдельных организаций бюджетной сферы» // Собрание
законодательства РФ, 28.08.1995, № 35. Ст.3525.

.        Постановление
Правительства РФ от 14.10.1992 № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты
труда работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки» (ред. от
20.12.2003) // Собрание актов Президента и Правительства РФ, 19.10.1992, № 16.
Ст.1253.

.        Постановление
Минтруда России от 4 октября 2000 г. № 67 «Об утверждении квалификационных
характеристик должностей служащих государственных предприятий телевизионных и
радиовещательных компаний» // Бюллетень Минтруда РФ, № 11, 2000.

.        Постановление
Минтруда РФ от 27.08.1997 № 43 «О согласовании разрядов оплаты труда и
тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников здравоохранения
Российской Федерации» (ред. от 22.12.2003) // Бюллетень Минтруда РФ, № 9,
1997.

Научная
литература

1.       Анисимов
Л.Н. Трудовой договор: заключение, изменение и прекращение. Практические
рекомендации. М.: ОАО Юстицинформ, 2005.

.         Артур
Томсон, Джон Формби. Экономика фирмы. — М.: ОАО «Издательство БИНОМ»,
2008. с.435.

.         Бочаров
В.В. Финансовый анализ. — СПб: Питер, 2007. с.438.

4.      Бордникова
Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия:
Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2007. с.540.

5.       Веснин
В.Р. Основы менеджмента.М., «ГНОМ-пресс», 2009. с.345.

6.      Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент.М., «Гардарики», 2009. с.290.

7.       Герников
И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТА, 2005.

8.      Глухов
В.В. Основы менеджмента. — Санкт-Петербург, 2005.

.        Гончарук
В.А. Маркетинговое консультирование. — М. Дело. 2001.

.        Горфинкель
В.Я., Ивандар В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — М.: Юнити-Дана,
2003. с.564.

11.     Казанцев
А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное
пособие.М., «Инфра-М», 2009. с.653.

12.     Коротков
Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. — М.: Дело, 2009. с.438.

13.    Ковалев
А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ — М. Центр экономики и маркетинга.
2004. с.520.

.        Кантор
Е.Л. Экономика предприятия. — СПб: Питер, 2007. с.438.

.        Ксенчук
Е.В., Киянова Н.К. Технология успеха. — М., 2005.

.        Крутик
А., Пименова А. Введение в предпринимательство. — С-Пб. Политехника. 2005.
с.348.

.        Кнорринг
В. Искусство управления. — М. БЕК. 2009. с.539.

.        Красовский
Ю. Управление поведением на фирме. — М. Инфра-М. 2008. с.329.

.        Кибанова
А. Управление персоналом. — М. Инфра-М. 2009. с.438.

.        Кибанов
А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. — М.: Инфра-М, 2005. с.430.

.        Ладанов
И.Д. Практический менеджмент. — М., 1995.

22.     Литвак
Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. М.,
«Дело», 2008. с.540.

23.     Любушин
Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности
предприятия: Учебное пособие для вузов. — М.: Юнити-Дана, 2008. с.538.

24.    Магура
М.И. Поиск и отбор персонала. — М. ОАО Бизнес-школа «Интел-Синтез».
2005. с.536.

.        Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия. — Москва — Новосибирск. 2007. с.438.

.        Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. — М.: Дело,
2002. с.537.

.        Некоторые
аспекты совершенствования управления производством в условиях рыночной
экономики. — М., 2006. с.364.

.        Одегов
Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом
(социально-экономический аспект). — М. РЭА им. Плеханова, 2003. с.540.

.        Основы
предпринимательского дела. Под ред.Ю. Осипова и Е. Смирновой — М.
«БЕК», 2006г. с.328.

.        Основы
менеджмента. / Под ред.Л.И. Евсенко. — М.: Дело, 1992.

31.     Поршнева
А.Г. Управление организацией. Учебник.М., «Инфра-М», 2005. с.631.

.         Питателева
В.А. Менеджмент в малом бизнесе. — М., 1995. с.453.

33.    Питерс
Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М., 2006. с.438.

34.     Раицкий
К.А. Экономика предприятия. — М.: Маркетинг, 1999. св.640.

35.    Россия
в цифрах. Краткий статистический сборник. Госкомстат России. М.:
2005. с.430.

36.     Савицкая
Г.В., Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. —
М.: Инфра-М, 2003. с.638.

.         Сергеев
В.П. Экономика предприятия. М.: ИНФРА. 1999. с.542.

38.     Справочник
финансиста предприятия. — М.: Инфра-М, 2001с.458.

39.    Тарасов
В.К. Персонал — технология. Отбор и подготовка менеджеров. — Ленинград:
Машиностроение, 1999. с.389.

.        Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М. Дело, 1999. с.456.

.        Туровец
О.Г., Бухалков м.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление
предприятием: Учебник. — М.: Инфра-М, 2003. с.638.

.        Уткин
Э.А. Управление фирмой. — М., 1996. с.438.

.        Файоль
А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство. — М.:
Республика, 1992. с.387.

.        Чечевицына
Л.Н. Экономический анализ: Учебное пособие. — Р-н/Дону: Феникс, 2003. с.569.

45.     Шипунов
В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учебник., М.,
«Высшая школа», 1999. с308.

46.    Шкатулла
В.И. Настольная книга менеджера.М., «Норма», 2000. с.562.

47.     Якокка
Л. Карьера менеджера. — М., 2003. с.375.

.         Львов
Д. К обновлению экономической политики. // Российский экономический журнал. 2005 №10.

49.    Мильнер
Б. Пути преодоления кризиса. // Вопросы экономики, 2005 №6.

.        Обзор
основных тенденций российской экономики. // Вопросы экономики. 2005 №5.

 

Приложения

Приложение А

	% п/п	Наименование должностей	кол. единиц	должностной оклад, тарифная ставка, руб.	н а д б а в к и	надбавки по районному регулированию	месячный фонд заработной платы, руб.	Итого на все кол-во единиц, руб.	примечание
					Процент от продаж 3%	Премии	другие
код								районный коффициент-50%	Северный коэффициент 60%
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
	1	Директор	1	50000						50000	50000
	2	Главный бухгалтер	1	25000						25000	25000
	3	Логист	1	20000						20000	20000
	4	Менеджеры	6	5000	15000					20000	120000
	5	Зав. Складом	1	15000						15000	15000
	6	Рабочие	15	15000	15000					30000	450000
		Итого по ООО:	25	130000	30000					160000	680000

Руководители структурных подразделений	Директор		________________		___Выговский А.С. _____
	должность		подпись		расшифровка подписи
Главный бухгалтер			_______________		________________________
			подпись		расшифровка подписи

Приложение В

Производительность труда ООО ЦТО Техно-сервис» за
2008-2010 года, в тыс. руб.

№ п/п	Показатели	Годы	Отклонение 2009/2008	Отклонение 2010/2009
		2008	2009	2010	%, (стр.4/стр.3*100%)	+; — (стр.4-стр.3)	%, (стр.5/стр.4*100%)	+; — (стр.5-стр.4)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Объем производства продукции, тыс. руб.	58900	101354	133541	179,08	42454	131,76	32187
2.	Среднесписочная численность, чел.	20	25	25	125,00	5	100,00	—
2.1	Численность рабочих, чел.	12	16	16	133,33	4	100,00	—
3.	Уд. вес рабочих в общей численности, (ст.2.1/ст.2)	0,6	0,64	0,64	106,67	0,04	100,00	—
4.	Отработанно дней одним рабочим за год (производственный календарь)	250	249	249	99,60	-1	100,00	—
5.	Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	8	8	8	100	—	100,00	—
6.	Общее количество отработанного времени (производственный календарь)	1993	1987	1987	99,70	-6	100,00	—
6.1	Всеми работниками за год, тыс. час. (ст.2*ст.6)	39,86	49,69	49,69	100,32	9,83	100,00	—
6.2	Одним рабочим, чел. — час.	1993	1987	1987	99,70	-6	100,00	—

Приложение Г

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ООО «ЦТО Техно-сервис» на 31
декабря 2008г.

АКТИВ	Код	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110	135
Основные средства	120	18352	20292
Незавершенное строительство	130	6758	7485
Доходные вложения в материальные ценности	135	—	—
Долгосрочные финансовые вложения	140	—	—
Отложенные налоговые активы	145	10	13
Прочие внеоборотные активы	150	—	—
ИТОГО по разделу I	190	25255	27925
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	3564	4454
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	3230	3801
животные на выращивании и откорме		—	—
затраты в незавершенном производстве		—	—
готовая продукция и товары для перепродажи		—	—
товары отгруженные		—	—
расходы будущих периодов	216	334	653
прочие запасы и затраты	217	—	—
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	937	1046
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	—	—
в том числе покупатели и заказчики		—	—
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	1839	1348
в том числе покупатели и заказчики	241	577	710
Краткосрочные финансовые вложения	250	—	—
Денежные средства	260	18697	21056
Прочие оборотные активы	270	—	—
ИТОГО по разделу II	290	25037	26858
БАЛАНС	300	50292	54783

ПАССИВ	Код	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	410	1258	1258
Собственные акции, выкупленные у акционеров		—	—
Добавочный капитал	420	—	—
Резервный капитал	430	—	—
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством		—	—
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами			—
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	20798	23381
ИТОГО по разделу III	490	22056	24639
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	510	—	—
Отложенные налоговые обязательства	515	14	12
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	14	12
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	610	—	—
Кредиторская задолженность	620	25688	28369
в том числе: поставщики и подрядчики	621	2388	3058
задолженность перед персоналом организации	622	987	993
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	164	193
задолженность по налогам и сборам	624	2854	2434
прочие кредиторы	625	19295	21691
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	2534	1763
Доходы будущих периодов	640	—	—
Резервы предстоящих расходов	650	—	—
Прочие краткосрочные обязательства	660	—	—
ИТОГО по разделу V	690	28222	30132
БАЛАНС	700	50292	54783

СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства	910	—	—
в том числе по лизингу	911	—	—
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение	920	—	—
Товары, принятые на комиссию	930	—	—
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов	940	53	53
Обеспечения обязательств и платежей полученные	950	—	—
Обеспечения обязательств и платежей выданные	960	—	—
Износ жилищного фонда	970	—	—
Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов	980	—	—
Нематериальные активы, полученные в пользование	990	—	—
Износ основных средств	991	—	—

Руководитель __________ (________________)

                            (подпись)            (расшифровка)

Главный бухгалтер ___________ (__________________)

                                               (подпись)            (расшифровка)

«__» _____________ 2008 г.

Приложение Г

Отчет о прибылях и убытках ООО «ЦТО Техно-сервис»
за Январь-декабрь 2008 г.

Показатель	Код	За отчет — ный период	За анало — гичный период предыду — щего года
1	2	3	4
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	58719	49867
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(51722)	(43835)
Валовая прибыль	029	6997	6032
Коммерческие расходы	030	—	—
Управленческие расходы	040	—	—
Прибыль (убыток) от продаж	050	6997	6032
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	—	—
Проценты к уплате	070	—	—
Доходы от участия в других организациях	080	—	—
Прочие доходы	090	1637	1423
Прочие расходы	100	(2125)	(1987)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	6509	5468
Отложенные налоговые активы	141	—	—
Отложенные налоговые обязательства	142	—	—
Текущий налог на прибыль	150	(1188)	(1028)
Налог на прибыль прошлые годы	151	—	—
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	5321	4440
СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы)	200	374	435
Базовая прибыль (убыток) на акцию	201	—	—
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	202	—	—

РАСШИФРОВКА ОТДЕЛЬНЫХ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ
Показатель		За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
	код	прибыль	убыток	прибыль	убыток
1	2	3	5	6
Штрафы, пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда об их взыскании	210	—	32	—	—
Прибыль (убыток) прошлых лет	220	—	—	1	27
Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств	230	—	—	—	—
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте	240	—	—	—	—
Отчисления в оценочные резервы	250	Х	—	Х	—
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности	260	32	50	—	3

Руководитель __________ (________________)

                            (подпись)            (расшифровка)

Главный бухгалтер ___________ (__________________)

                                               (подпись)            (расшифровка)

«__» _____________ 2008 г.

Приложение Д

Бухгалтерский баланс ООО «ЦТО Техно-сервис»на 31
декабря 2009 г.

АКТИВ	Код пока — зателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110	135	135
Основные средства	120	20292	21131
Незавершенное строительство	130	7485	7254
Доходные вложения в материальные ценности	135	—	—
Долгосрочные финансовые вложения	140	—	—
Отложенные налоговые активы	145	13	10
Прочие внеоборотные активы	150	—	—
ИТОГО по разделу I	190	27925	28530
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	4454	6751
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	3801	6037
животные на выращивании и откорме		—	—
затраты в незавершенном производстве		—	—
готовая продукция и товары для перепродажи		—	—
товары отгруженные		—	—
расходы будущих периодов	216	334	714
прочие запасы и затраты	217	—	—
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	1046	1288
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	—	—
в том числе покупатели и заказчики		—	—
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	1348	2052
в том числе покупатели и заказчики	241	710	444
Краткосрочные финансовые вложения	250	—	—
Денежные средства	260	21056	24498
Прочие оборотные активы	270	—	—
ИТОГО по разделу II	290	26858	34589
БАЛАНС	300	54783	63119
ПАССИВ	Код пока — зателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	410	1258	1258
Собственные акции, выкупленные у акционеров		—	—
Добавочный капитал	420	—	—
Резервный капитал	430	—	—
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством		—	—
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами			—
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	23381	27350
ИТОГО по разделу III	490	24639	28608
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	510	—	—
Отложенные налоговые обязательства	515	12	22
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	12	22
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	610	—	—
Кредиторская задолженность	620	28369	31253
в том числе: поставщики и подрядчики	621	3058	4806
задолженность перед персоналом организации	622	993	1039
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	193	164
задолженность по налогам и сборам	624	2434	3329
прочие кредиторы	625	21691	21915
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	1763	3236
Доходы будущих периодов	640	—	—
Резервы предстоящих расходов	650	—	—
Прочие краткосрочные обязательства	660	—	—
ИТОГО по разделу V	690	30132	34489
БАЛАНС	700	54783	63119

СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства	910	—	—
в том числе по лизингу	911	—	—
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение	920	—	1
Товары, принятые на комиссию	930	—	—
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов	940	53	53
Обеспечения обязательств и платежей полученные	950	—	—
Обеспечения обязательств и платежей выданные	960	—	100
Износ жилищного фонда	970	—	—
Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов	980	—	—
Нематериальные активы, полученные в пользование	990	—	—
Износ основных средств	991	—	—

Руководитель __________ (________________)

                            (подпись)            (расшифровка)

Главный бухгалтер ___________ (__________________)

                                               (подпись)            (расшифровка)

«__» _____________ 2009 г.

Приложение Е.

Отчет о прибылях и убытках ООО «ЦТО Техно-сервис»
за Январь-декабрь 2009 г.

Показатель	код	За отчетный период	За анало — гичный период предыду — щего года
1	2	3	4
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	100345	58719
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(76216)	(51722)
Валовая прибыль	029	24129	6997
Коммерческие расходы	030	—	—
Управленческие расходы	040	—	—
Прибыль (убыток) от продаж	050	24129	6997
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	—	—
Проценты к уплате	070	—	—
Доходы от участия в других организациях	080	—	—
Прочие доходы	090	2049
Прочие расходы	100	(2630)	(2125)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	23548	6509
Отложенные налоговые активы	141	—	—
Отложенные налоговые обязательства	142	(48)	—
Текущий налог на прибыль	150	(5731)	(1188)
Налог на прибыль прошлые годы	151	—	—
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	17769	5321
СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы)	200	129	374
Базовая прибыль (убыток) на акцию	201	—	—
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	202	—	—
РАСШИФРОВКА ОТДЕЛЬНЫХ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ
Показатель	код	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
		прибыль	убыток	прибыль	убыток
1	2	3	4	5	6
Штрафы, пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда об их взыскании	210	—	32	—	—
Прибыль (убыток) прошлых лет	220	—	—	1	27
Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств	230	—	—	—	—
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте	240	—	—	—	—
Отчисления в оценочные резервы	250	Х	—	Х	—
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности	260	32	50		3

Руководитель __________ (________________)

                            (подпись)            (расшифровка)

Главный бухгалтер ___________ (__________________)

                                               (подпись)            (расшифровка)

«__» _____________ 2009 г.

Приложение Ж

Бухгалтерский баланс ООО «ЦТО Техно-сервис» на 31
декабря 2010 г.

АКТИВ	Код пока — зателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110	135	135
Основные средства	120	21131	23582
Незавершенное строительство	130	7254	10702
Доходные вложения в материальные ценности	135	—	—
Долгосрочные финансовые вложения	140	—	—
Отложенные налоговые активы	145	10	18
Прочие внеоборотные активы	150	—	—
ИТОГО по разделу I	190	28530	34437
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	6751	15655
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	6037	15284
животные на выращивании и откорме		—	—
затраты в незавершенном производстве		—	—
готовая продукция и товары для перепродажи		—	—
товары отгруженные		—	—
расходы будущих периодов	216	714	371
прочие запасы и затраты	217	—	—
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	1288	1888
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	—	—
в том числе покупатели и заказчики		—	—
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	2052	12271
в том числе покупатели и заказчики	241	444	6806
Краткосрочные финансовые вложения	250	—	1200
Денежные средства	260	24498	18393
Прочие оборотные активы	270	—	—
ИТОГО по разделу II	290	34589	49407
БАЛАНС	300	63119	83844
ПАССИВ	Код показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	410	1258	1258
Собственные акции, выкупленные у акционеров		—	—
Добавочный капитал	420	—	—
Резервный капитал	430	—	—
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством		—	—
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами			—
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	27350	26616
ИТОГО по разделу III	490	28608	27874
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	510	—	—
Отложенные налоговые обязательства	515	22	16
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	22	16
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	610	—	—
Кредиторская задолженность	620	31253	53258
в том числе: поставщики и подрядчики	621	4806	4765
задолженность перед персоналом организации	622	1039	1349
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	164	201
задолженность по налогам и сборам	624	3329	1506
прочие кредиторы	625	21915	45437
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	3236	2736
Доходы будущих периодов	640	—	—
Резервы предстоящих расходов	650	—	—
Прочие краткосрочные обязательства	660	—	—
ИТОГО по разделу V	690	34489	55994
БАЛАНС	700	63119	83844

СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства	910	—	—
в том числе по лизингу	911	—	—
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение	920	1	—
Товары, принятые на комиссию	930	—	—
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов	940	53	53
Обеспечения обязательств и платежей полученные	950	—	—
Обеспечения обязательств и платежей выданные	960	100	—
Износ жилищного фонда	970	—	—
Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов	980	—	—
Нематериальные активы, полученные в пользование	990	—	—
Износ основных средств	991	—	—

Руководитель __________ (________________)

                            (подпись)            (расшифровка)

                                               (подпись)            (расшифровка)

«__» _____________ 2010 г.

Приложение И

Отчет о прибылях и убытках ООО «ЦТО Техно-сервис»
за Январь-декабрь 2010 г.

Показатель	код	За отчет — ный период	За анало — гичный период предыду — щего года
1	2	3	4
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	132654	100345
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(110028)	(76216)
Валовая прибыль	029	22626	24129
Коммерческие расходы	030	—	—
Управленческие расходы	040	—	—
Прибыль (убыток) от продаж	050	22626	24129
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	—	—
Проценты к уплате	070	—	—
Доходы от участия в других организациях	080	—	—
Прочие доходы	090	9	2049
Прочие расходы	100	(1050)	(2630)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	21585	23548
Отложенные налоговые активы	141	18	—
Отложенные налоговые обязательства	142	26	(48)
Текущий налог на прибыль	150	(5435)	(5731)
Налог на прибыль прошлые годы	151	(16)	—
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	16718	17769
СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы)	200	207	129
Базовая прибыль (убыток) на акцию	201	—	—
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	202	—	—

РАСШИФРОВКА ОТДЕЛЬНЫХ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ
Показатель	код	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
		прибыль	убыток	прибыль	убыток
1	2	3	4	5	6
Штрафы, пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда об их взыскании	210	—	3	—	—
Прибыль (убыток) прошлых лет	220	110	44	—	—
Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств	230	—	—	—	—
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте	240	—	—	—	—
Отчисления в оценочные резервы	250	Х	—	Х	—
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности	260			32	50

Руководитель __________ (________________)

                            (подпись)            (расшифровка)

Главный бухгалтер ___________ (__________________)

                                               (подпись)            (расшифровка)

«__» _____________ 2010 г.