Для более равномерного распределения во времени расходов руководством организации может быть принято

Какие методы применяются для распределения административно-управленческих расходов между подразделениями?

В чем их преимущества и недостатки?

Как выбрать оптимальный метод, позволяющий правильно отразить финансовый результат?

Большинство предприятий имеют в своей организационной структуре головной офис и несколько бизнес-единиц — магазинов, филиалов. Следовательно, возникает вопрос: как рационально распределить между этими бизнес-единицами расходы головного офиса — административные, финансовые и маркетинговые? При этом важно справедливо отразить финансовый результат каждой бизнес-единицы.

При бюджетировании выделяют центры финансовой ответственности (ЦФО): центры доходов и центры расходов. Это привело к тому, что функциональные бизнес-единицы анализируются обособленно, при этом головной офис рассматривается как отдельная ветвь, которая несет расходы. Действительно, при подготовке бюджета гораздо эффективнее считать отдельно по центрам.

Однако при этом сложно выяснить, как на самом деле обстоят дела. Содержание головного офиса обязательно должно отразиться на финансовом результате всех филиалов. Поговорим о том, как выбрать оптимальный метод распределения административно-управленческих расходов между филиалами

Методы распределения административно-управленческих расходов между подразделениями

Рассмотрим все три метода на примере ООО «Ювелир Элит». Исходные данные по предприятию представлены в табл. 1. В составе предприятия — пять магазинов. Анализируемый период — март 2018 г.

Согласно отчету общая выручка по магазинам составила почти 7,5 млн руб. Операционная прибыль равна 1,6 млн руб., т. е. рентабельность — 22 %.

В целом финансовые показатели нормальные, уровень рентабельности допустимый. Магазины № 3 и № 5 специализируются на продаже дорогостоящих бриллиантовых украшений, потому выручка колеблется в размерах 970 и 720 тыс. руб., что меньше, чем в других магазинах. Однако маржа и рентабельность высокие — до 30 %.

Магазины № 2 и № 4 ориентированы на массовые продажи золотых и серебряных украшений. Обороты магазинов выше 2 млн руб. в месяц, рентабельность — 19 %.

Магазин № 1 продает изделия для среднего класса, потому и показатели среднестатистические в сравнение с остальными точками.

Магазины также соблюдают границы финансовой модели, т.е. функциональные расходы не превышают 30% выручки (2200 / 7470 × 100 = 29,4 %).

Головной офис обеспечивает бесперебойную деятельность магазинов, несет административные, коммерческие и финансовые расходы.

Административные расходы подразумевают содержание административно-управленческого аппарата (руководства, финансовой службы, директора по развитию). Коммерческие расходы включают затраты на маркетинг и рекламу, а также содержание коммерческой службы. Финансовые расходы — это кредит и проценты по кредиту в банке, который обеспечивает постоянную закупку ювелирных изделий.

Рассмотрим общий отчет по предприятию (табл. 2).

Сводный отчет о финансовом результате — это агрегированная модель бухгалтерской формы 2 «Отчет о прибылях и убытках». Его цель — свести основные статьи доходов и расходов и расчетные экономические показатели, такие как маржа и рентабельность.

Таким образом, нам надо распределить административные, коммерческие и финансовые расходы между магазинами. Применим указанные выше три основных метода и сравним полученные результаты.

В управленческом учете расходы головного офиса распределять между магазинами нужно обязательно.

Поговорим о том, как оценить эффективность работы магазинов, когда они выполняют планы продаж и сохраняют расходную часть в пределах установленного лимита (30 % от выручки). Посмотрим, как меняется прибыль каждого магазина в зависимости от выбранного метода распределения затрат.

В таблице 3 приведены результаты расчетов по первому методу — равномерное распределение расходов головного офиса между подразделениями.

Сумма всех офисных расходов = 610 + 130 + 90 = 830 тыс. руб. Если распределять их равномерно, на каждый магазин ложится по 166 тыс. руб. (830 / 5). По итогам расчета с помощью первого метода мы видим, что самую высокую прибыль принесли магазины массовых продаж № 2 и № 4 — 244 и 264 тыс. руб. соответственно. При этом магазин № 5 показал самый маленький финансовый результат — 34 тыс. руб., рентабельность — 5 %. Возникают два вопроса: целесообразно ли содержать такой магазин и действительно ли этот магазин сработал хуже всех?

Главное преимущество данного метода, безусловно, простота расчета. Однако, несмотря на свою популярность, этот метод не имеет глубокого экономического смысла.

Логично полагать, что генеральный директор руководит всеми филиалами, а реклама и финансы расходуются в одинаковом размере для каждого магазина, потому и нет смысла считать как-то иначе. Но если работники магазинов получают зарплату в форме процента из чистой прибыли, то можно с уверенностью сказать, что предприятие несправедливо считает им зарплату. Потому как такой метод распределения расходов «пустой», он переоценивает одни магазины и недооценивает результаты других. Пользоваться таким методом крайне неэффективно.

К сведению

Иногда данный метод может быть полезен — например, когда планируется открытие нового магазина, нужно знать среднюю нагрузку в виде административных расходов на магазин. Для этого проводят ретроспективный анализ, сумму общих административно-управленческих расходов делят на количество магазинов и таким образом выводят среднюю сумму административно-управленческих расходов на один магазин.

Некоторые предприятия осознали, что не может такого быть, чтобы офисные расходы влияли на прибыль филиалов в одинаковой мере, и подключили в расчет выручку.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 8, 2018.

Источник

Фото Бориса Мальцева, Клерк.Ру

Качество распределения непрямых затрат напрямую влияет на адекватность управленческих решений. В случае когда такие затраты не будут распределяться, достижения конкретного подразделения или продукта будут переоцениваться. Но и тотальное распределение абсолютно всех затрат, скорее всего, также приведет к искажению финансовых результатов. В этом случае по формальному признаку будет разнесен ряд затрат, не имеющих отношения к деятельности подразделений или конкретным продуктам. Для того чтобы правильно распределить непрямые затраты, необходимо понимать конечную цель этого распределения, соблюдать в нем последовательность и выбрать адекватную методику.

Упрощенно непрямыми затратами можно считать затраты, которые связаны с несколькими бизнес-процессами, производством нескольких видов продукции и относятся на объект расчета путем деления пропорционально соответствующей базе, а не напрямую с созданием определенного продукта и получением конкретного дохода. К ним относятся затраты на амортизацию и поддержку оборудования, административные и общехозяйственные затраты, затраты на маркетинг и сбыт, а также те, которые обеспечивают надлежащий уровень сервиса и обслуживания выполнения всех регуляторных и законодательных требований. Эти затраты в основном не учитываются при создании продукции или предоставлении услуг, однако без них мы не сможем донести продукцию до клиента и в конечном итоге получить финансовый результат от нашей деятельности.

Распределение затрат в сложно структурированных компаниях я проиллюстрирую на примере группы компаний «ВымпелКом». Это централизованный мультиорганизационный и мультистрановой холдинг, присутствующий в разных частях мира. На верхней ступени иерархии управления группой компаний находится штаб-квартира в Москве, а дальше произведена сегментация на блоки по географическому признаку (Россия, СНГ, международный бизнес). Следующий уровень отчетности и сегментации — каждая страна. В Украине компании этой группы занимаются несколькими направлениями телекоммуникационного бизнеса, причем крупные имеют еще и распределенную филиальную сеть.

Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах

Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «Клерка». Стоимость курса с удостоверением ФИС ФРДО 21900 руб. 6490 руб. до 30 сентября

Успейте записаться

В данной статье мы рассмотрим принципы разделения издержек от уровня штаб-квартиры в Украине до уровня конечного продукта или услуги, которые могут выпускаться одной из компаний группы «ВымпелКом» в конкретном регионе или филиале. В разнесение издержек на уровне штаб-квартиры и блока СНГ, в который входит Украина, углубляться не будем, поскольку в этом примере схема распределения затрат на уровне стран аналогична той, которая существует на уровне группы компаний в Украине.

Деление на ЦБО

Основным критерием распределения затрат в группе «ВымпелКом», как и во многих других организациях, являются требования акционеров и менеджмента, основанные на их видении того, какой срез управленческой отчетности и соответственно затрат необходимо предоставить, чтобы получить наиболее объективную информацию о рентабельности конкретного продукта, эффективности определенной бизнес-единицы, филиала и т. д.

Первый уровень распределения непрямых затрат — разнесение затрат на уровне страны. Следующий уровень — разнесение затрат в Украине по направлениям бизнеса в зависимости от типов услуг. В нашем холдинге такими направлениями являются мобильная и фиксированная связь, которые делятся на сегменты в зависимости от типов клиентов: оптовый рынок B2В (бизнес взаимоотношений и услуги для операторов связи), бизнес В2В (телекоммуникационные услуги для рынка корпоративных клиентов), а также основные услуги В2С (для массового рынка).

После этого следует разнесение затрат по центрам бюджетной ответственности (ЦБО). Под ЦБО в контексте указанной тематики я подразумеваю cost-центры (центры затрат), хотя параллельно существуют также и profit-центры (центры прибыли). Изначально ЦБО выделяются исходя из структуры компании по функциональным признакам (другими словами, в основу деления на центры бюджетной ответственности положен функциональный принцип). Таким образом, владелец ЦБО несет ответственность за полный блок конкретного функционала. На основании такого подхода к классификации в качестве ЦБО выделяется, к примеру, подразделение продаж, которое, в свою очередь, по функциональному признаку может делиться на несколько бюджетов, скажем, по сегментам корпоративных клиентов и массовых услуг. Другие основные центры бюджетной ответственности, существующие в нашем холдинге, — это маркетинг, IТ, технический отдел (осуществляет планирование, строительство и эксплуатацию сети), финансовая служба, департамент HR (работа с персоналом и организационное развитие), общий менеджмент, подразделение закупок и логистики. В других компаниях деления на центры бюджетной ответственности можно построить иначе, например, по региональному принципу.

В разрезе каждого центра бюджетной ответственности в «ВымпелКоме» существует несколько категорий затрат, поскольку это, по сути, мини-компания. Точно так же, как в холдинге, ЦБО имеет свою иерархию — штаб-квартиру, филиалы, регионы. Каждый центр может нести ответственность за доходную часть, прямую себестоимость, а также непрямые расходы — на персонал, административные и офисные расходы, на продвижение продуктов и услуг, удержание и обслуживание клиентов, технические и проч.

Степень детализации

Основная категория затрат любого ЦБО — это затраты на персонал. Другая наиболее часто учитываемая категория — общехозяйственные расходы. Они выделяются на конкретный центр бюджетной ответственности для ведения деятельности (затраты на офисные нужды, IТ-поддержку, административные расходы). Кроме того, в холдинге есть общий владелец бюджетной ответственности по определенным видам затрат (например, затратами на обучение в рамках всего холдинга управляет дирекция по персоналу). В итоге мы имеем матричную структуру контроля и затрат. Планирование осуществляется на уровне каждого ЦБО, которому устанавливается свой лимит затрат по каждой статье. В дальнейшем все виды затрат консолидируются на уровне соответствующей службы, а затем контроль и дальнейшее их распределение происходит сверху вниз. Инициация на использование затрат проводится со стороны локальных ЦБО (филиал, регион), а контроль за расходованием средств согласно бюджету осуществляет владелец этих центров, отвечающий за консолидированный результат (в приведенном примере это дирекция по персоналу).

Как глубоко нужно детализировать структуру центров бюджетной ответственности? Все зависит от требований акционеров и руководства компании, но при этом следует учитывать, что слишком высокий уровень детализации не очень надежен в долгосрочной перспективе. Со временем могут меняться критерии определения типов клиентов, а в этом случае соответствующим образом изменились бы уровни материальности и бизнес-процессы. Из-за этого пришлось бы перестраивать все бюджеты, что достаточно сложно и трудоемко. Если же мы хотим выделить некоторые затраты для фокусного анализа, скажем, расходы на работу с крупным, средним и малым бизнесами, физическими лицами, то в таком случае общий владелец бюджетной ответственности по конкретным видам затрат может самостоятельно распределить необходимый бюджет и контролировать затраты. На уровне группы компаний такая детализация до уровня бюджетной ответственности за конкретного клиента не происходит, поскольку сложно очертить грани и четко зафиксировать долгосрочные критерии — они могут часто меняться в зависимости от конъюнктуры рынка.

Следующий уровень — это разнесение затрат, возникающих на уровне ЦБО, до уровня филиала и региона. Для этого по каждому региону можно готовить управленческую отчетность, детализируя срез бюджета ЦБО в разрезе каждого филиала, региона. Тогда мы получим более глубокую сегментацию для анализа эффективности конкретного географического подразделения. Следующий срез — сегментация некоторых ЦБО до уровня продуктовой линейки и услуг, которые потребляются непосредственно клиентом. Данный уровень распределения и анализа существует параллельно распределению затрат между ЦБО, филиалами и бизнес-направлениями, что позволяет сравнивать фактическую отдачу от продвижения того или иного продукта, определенной услуги в разных филиалах или регионах. Этот срез может консолидироваться по принципу «снизу-вверх» от уровня филиала до уровня штаб-квартиры в национальном масштабе.

Опасность децентрализации

Подразделения филиалов и регионов всегда ближе к рынку, и если они видят, что ситуация оперативно меняется, то могут выступить с инициативой о дополнительной сегментации затрат в рамках своего бюджета. Однако следует проявить осторожность. Если сегментация бюджетов и соответственно распределения затрат будет слишком детальной, это приведет к сильному дроблению затрат и, как следствие, к потере контроля и управляемости, что, в свою очередь, послужит причиной снижения эффективности всего бизнеса. Хороший исторический пример хаотичной децентрализации — дробление Киевской Руси на княжества. Как только государство разделилось на множество княжеств, была потеряна целостность его организации. То же происходит и в компании.

Уровень детализации распределения затрат должен быть таким, чтобы не было слишком много собственников бюджетов, работающих только ради своей функции. Для этого разделение затрат должно происходить с учетом стратегических бизнес-целей группы компаний, на достижения которых выстраивается организация и выделяются бюджеты. Помимо этого, необходима четкая балансировка между централизацией и децентрализацией уровней бюджетной ответственности и соответственно разделения непрямых затрат.

Сопоставимые величины

Распределение непрямых затрат происходит в зависимости от того, как они планировались в рамках бюджетного процесса на основе тех принципов, с помощью которых выделяются отдельные ЦБО. Можно требовать от бизнеса делать очень детальное распределение затрат до отдельного продукта или услуги, но если это не закладывается в бюджет, то такая детализация не поможет вам в принятии правильных управленческих решений. В таком случае у вас не будет плановых показателей, с которыми можно было бы сравнить полученные фактические значения. Изменения в принципах распределения должны происходить только после внесения в планы соответствующих изменений, в противном случае невозможно будет оценить фактический результат, потому что нет отправной точки мониторинга в виде плановых показателей. Метод разнесения затрат должен исходить из того, как эти затраты изначально запланированы, чтобы в итоге можно было сравнивать сопоставимые величины.

Не будет лишним сделать ретроспективное распределение фактических затрат прошлых периодов по принципу текущего, чтобы можно было в динамике сравнивать результативность конкретного подразделения или продукта. С этой целью все затраты необходимо аналогично распределить за предыдущие периоды в том же новом срезе и по тому же критерию. Тогда мы сможем анализировать выполнение бюджетных показателей и делать сравнение конкретного текущего результата с результатами предшествующих периодов.

Разнесение затрат между юрлицами

Следует учитывать, что разнесение затрат на уровне холдинга и их анализ не имеет смысла делать в разрезе отдельных юрлиц, входящих в состав группы компаний. В сложно централизованных холдингах, когда группа компаний построена из нескольких юридических лиц, анализ прибыльности или рентабельности отдельной компании не тождествен реальной прибыльности или рентабельности бизнеса. Это объясняется тем, что в холдинговых структурах многие затраты могут быть сосредоточены на конкретных юридических лицах (например, сервисные, подрядные функции по отношению к другим компаниям группы), в результате чего возникает перекос в уровне затрат. При этом основной доход от клиентов будут получать совсем другие компании холдинга, которые, например, имеют лицензии на осуществление определенных видов деятельности.

При равномерном распределении собственности и акционерного капитала в таких компаниях перераспределение затрат между ними не имеет особого смысла. Для собственников важнее получить общий консолидированный результат от группы компаний в плоскости необходимого среза. Разнесение затрат между юридическими лицами в большей мере имеет значение для налогового планирования и формирования стандартной отчетности, в том числе по международным стандартам. Именно поэтому для получения реальной картины не всегда следует рассматривать такой показатель, как, например, прибыльность отдельной компании группы или рентабельность ее продукции, поскольку формальная отчетность отдельно взятого юридического лица иногда не служит подтверждением того, действительно ли на этой компании концентрируются все услуги и затраты. А потому управленческую отчетность для холдинга разумно строить на уровне бизнес-направления, ЦБО, продуктового среза без привязки к конкретным юридическим лицам. Наша отчетность построена именно по такому принципу, и в этом ее основная ценность.

Решение дилеммы

С точки зрения бюджетного контроля и анализа эффективности бизнес-деятельности правильно устанавливать несколько уровней оценки прибыльности, затрат и соответственно им создавать варианты P&L (отчета о прибылях и убытках). В одном из них можно разнести все непрямые затраты, которые осуществляет штаб-квартира или сервисная функция холдинга. Впрочем, для анализа прибыльности и эффективности конкретного подразделения или продукта правильнее все-таки использовать затраты, на которые может влиять владелец ЦБО либо тот, кто создает в продуктовой цепочке дополнительную стоимость и ценность (added value chain).

Решением данной проблемы может быть распределение непрямых затрат на базе KPI, которые определяют наполнение продукта или услуги конечными потребительскими качествами. При этом, как уже было отмечено, должен соблюдаться разумный баланс между централизацией и децентрализацией затрат, между уровнем агрегации ЦБО и делением на более мелкие подразделения.

Распределение по KPI

Наиболее распространенный метод распределения непрямых затрат — прямой метод (direct allocation). Но для того чтобы он был результативным, не все затраты должны быть централизованы. Часть из них изначально необходимо планировать на уровне конкретного ЦБО, филиала или продукта. При этом для каждой категории централизованных и децентрализованных затрат должны быть установлены KPI, которыми измеряется эффективность бизнеса. И наоборот, чтобы достичь KPI, для каждого из них нужно определить необходимые затраты, за счет которых они могут быть достижимы.

Если у нас установлен, к примеру, KPI по прибыльности конкретного продукта, то, чтобы выполнить план, мы должны рассчитать минимальный уровень продаж и дохода от указанного продукта, который, в свою очередь, также будет рассматриваться в качестве KPI. Затем будет установлен соответствующий уровень переменных затрат, связанный с достижением заданного уровня доходности, а также максимальный уровень фиксированных затрат. Теперь есть три основных показателя, которыми нужно управлять для достижения первого KPI — прибыльности. На его достижение должны быть направлены усилия трех подразделений — отвечающего за получение дохода, управляющего переменными затратами, а также ЦБО, который управляет фиксированными затратами на основании результатов первых двух подразделений.

Когда KPI бизнеса установлены, то прямой метод разнесения затрат использовать достаточно просто, поэтому он и практикуется в большинстве компаний. Классический пример — распределение затрат на персонал в зависимости от его численности, хотя более правильно установить в качестве KPI, например, некоторый уровень продаж за определенное время. В этом случае руководители должны рассчитать ресурс, необходимый для достижения данного показателя, тогда будет иметь смысл разносить расходы уже не по численности персонала, а в зависимости от его активности. Если мы хотим продать, к примеру, 10 тыс. единиц продукции, то смотрим, сколько должен продать один продавец, и исходя из этого рассчитываем необходимое количество персонала. Таким образом, затраты на персонал привязываются к достижению конкретного KPI и разносятся по объему реализованной продукции.

Если речь идет о затратах на рекламу, то изначально правильно спланированная рекламная компания должна исходить из определенных KPI, установленных для конкретных регионов, к примеру, сколько продаж после выхода рекламы должен осуществить владелец ЦБО, ответственный за продажи в регионе. В зависимости от этого служба маркетинга должна определить, сколько необходимо установить контактов с потенциальной аудиторией в регионах, чтобы помочь подразделению продаж достичь этого показателя. На основании указанных данных рассчитывается план продаж, который включает в себя количество контактов с аудиторией, необходимое для его выполнения в каждом конкретном регионе. Таким образом, планируя непрямые затраты, мы сразу исходим из того, какой результат требуется достичь за счет выделения затрат. При этом нужно уходить от такой практики, когда вначале затраты осуществляются централизованно общей массой, а затем принимается решение, как их распределить до уровня отдельных подразделений/продуктов. В правильном варианте изначально определяется цель, для достижения которой мы несем эти затраты. Затем она преобразовывается в конкретные KPI для каждого подразделения или продукта, после чего затраты планируются сразу в разрезе отдельных ЦБО или продуктов под конкретную активность.

Разнося затраты, следует учитывать также, что регионы, покрываемые деятельностью компании, различны по площади, численности населения и покупательной способности. Поэтому, устанавливая KPI для определенного региона, необходимо использовать не фактическую клиентскую базу, а критерии, характеризующие количество покупателей/клиентов, которое мы могли бы привлечь. Если численность населения одного региона, к примеру, 100 тыс., а другого — 500 тыс. и в каждом из них, допустим, 50% целевой аудитории смотрят телевизор, тогда в первом регионе мы получаем 50 тыс. потенциальных покупателей/клиентов, а во втором — 250 тыс. В дальнейшем уже при разнесенных затратах мы будем сравнивать, сколько реально нам удалось привлечь покупателей/клиентов. Это и будет объективный показатель эффективности затрат: в одном регионе из 50 тыс. потенциальных покупателей/клиентов мы смогли привлечь, скажем, 10 тыс., что составляет 20% от общей численности аудитории, а в другом — из 250 тыс. привлекли 25 тыс., но это всего лишь 10%. Затраты на крупный регион были разнесены в большей мере, поскольку было больше возможностей для роста продаж. Вот и получается: у тех подразделений, которые не выполнили план, удельные затраты на одного привлеченного клиента будут больше по сравнению с теми, которые свой план выполнили. А если подразделение не демонстрирует требуемой эффективности и его затраты на одну дополнительную гривню дохода больше по сравнению с другими подразделениями, тогда при следующем планировании оно, скорее всего, получит меньше ресурсов. Помимо этого, в последующем могут быть использованы другие критерии распределения затрат и другие KPI для таких ЦБО, что также повлияет на объем выделяемых ресурсов и бюджетов затрат.

Назначение затрат

Кроме приведенных примеров распределения затрат на маркетинг и рекламу, распределяются также такие общехозяйственные непрямые затраты, как затраты на юридическое сопровождение, корпоративные или PR-мероприятия и др. Но в этих случаях мы тоже должны четко определить цель осуществления конкретных затрат. Если мы хотим, к примеру, представить финансовые результаты корпорации за год и провести по этому поводу пресс-конференцию, то ценность подобного мероприятия для производственного подразделения, филиала, а тем более добавленная стоимость для отдельного продукта почти равна нулю. Поэтому такие затраты должны оставаться на штаб-квартире. Если же это корпоративные мероприятия для продвижения или запуска нового бренда, тогда эти затраты должны равномерно ложиться на все подразделения, задействованные в цикле производства продукта/услуги.

Не распределять!

В заключение рассмотрим затраты, которые никогда не должны распределяться и остаются на головном офисе. Это затраты на его персонал, административно-хозяйственные расходы штаб-квартиры, а также финансовые затраты на обслуживание кредитов.

В качестве теоретических упражнений мы можем их распределить по какому-то критерию. Однако предпринятые усилия не будут иметь смысла, поскольку конкретный филиал, подразделение или продукт не может нести ответственность за затраты, которые к нему не имеют прямого отношения. В этой связи лучше всего рассматривать штаб-квартиру как отдельный ЦБО и анализировать в динамике рост ее затрат к общему доходу компании, изменение их доли в структуре всех затрат.

Если механически распределить такие затраты, то получится следующая картина. Некий филиал за счет собственных затрат получил доход, достигнув определенного уровня прибыльности. Но в какой-то момент, используя конкретные показатели — по доходу, количеству сотрудников или по другому критерию, — мы распределим затраты штаб-квартиры по всем ЦБО, филиалам, регионам, продуктам. В результате наш филиал по показателю прибыльности может войти в глубокую отрицательную зону.

На первый взгляд кажется, что филиал или продукт неэффективен. На самом же деле результаты искажены затратами, которые не создают добавленную стоимость в определенном сегменте/срезе/регионе, но, несмотря на это, были перенесены на филиал с уровня централизованных функций. Чтобы не совершать подобных ошибок, лучше затраты в разрезе конкретного ЦБО, филиала, региона или продукта учитывать отдельно от общеадминистративных на уровне штаб-квартиры.

В дальнейшем ее затраты будут учитываться при расчете эффективности всего бизнеса группы компаний. В этом случае не нужно будет фокусироваться на причинах роста затрат филиала или затрат на продукт в размере 1000 грн., в то время как затраты штаб-квартиры выросли на 100 тыс. грн.

Правильный подход к распределению непрямых затрат заключается в том, чтобы на основании соответствующих KPI выборочно распределять лишь те из них, которые имеют прямое отношение к конкретным ЦБО, филиалам, регионам, продуктам или услугам, а перечисленные в качестве примера непрямые затраты штаб-квартиры рассматривать отдельно, без их распределения.

Опыт практиков

Какой бы метод распределения затрат ни был принят, его необходимо использовать консистентно, с пониманием и осознанием того, для каких решений он применим

Андрей Стицюк, финансовый директор ОАО «Фарлеп–Инвест»:

— По вопросу распределения непрямых затрат написано достаточно большое количество статей и учебников, да и Любомир Коцюмбас описывает все детально и полно, поэтому сложно добавить что-то новое. Тем не менее я уверен, что рассматриваемая проблема не так проста и однозначна, как кажется на первый взгляд. Особенно если начать обсуждение с чистого листа, а именно с ответа на вопрос, для чего вообще нужно распределять косвенные затраты.

В связи с этим я абстрагировался бы от обсуждения темы распределения затрат в контексте управления бюджетом, поскольку вопросы на самом деле разные. Целью бюджетного управления является контроль выполнения поставленных задач отдельными сотрудниками, подразделениями и организацией в целом, то есть мы говорим о задачах и четко определенной ответственности. Распределение затрат проводится, как правило, на основании субъективных суждений или же, в лучшем случае, каких-либо показателей (KPI), которые нечасто связаны с «определенной ответственностью». Более корректным, по моему мнению, является обсуждение вопроса распределения затрат в контексте сравнения различных сегментов компании между собой и со стандартами, принятыми во всем мире (best practice, benchmarking).

Следует также принять во внимание, что распределение затрат — это часть механизма управленческого учета и отчетности, используемая для принятия управленческих решений. Конкретное функционирование этого механизма зависит от того, какие цели преследует руководство (на какие вопросы пытается ответить). В случае группы компаний Beeline в Украине ответ очевидный: поскольку она является частью большой мультинациональной компании со своими стандартами учета и отчетности, ей необходимо соответствовать данным стандартам.
Компаниям, руководство которых не связано с определенными необсуждаемыми императивными требованиями, нужно все-таки поломать голову над вопросом: какая именно информация необходима для принятия решений? Если руководство рассматривает вопрос продажи части бизнеса и хочет получить информацию о том, как будет выглядеть компания после сделки, очевидно, стоит использовать метод предельного распределения затрат (marginal allocation), относя все существующие синергии в пользу продаваемого бизнеса. Например, маркетинговые затраты могут не сократиться в ожидаемой пропорции, поскольку существует имиджевая реклама, фиксированные затраты на PR, которые мало зависят от количества бизнес-сегментов, особенно если они разновеликие. Подобный метод предельного распределения может подойти в той ситуации, когда один сегмент рассматривается руководством/акционерами как основной, а остальные — второстепенные.

Если компания хочет иметь возможность анализировать и контролировать изменения (динамику) затрат, то выбранный метод распределения затрат не имеет особого значения — более важным является постоянное и адекватное его применение.

Однозначно соглашусь с автором, что распределять все затраты не имеет смысла (кроме тех случаев, когда такое распределение регламентируется контролирующими органами, такими как Комиссия по ценным бумагам и фондовому рынку США — SEC). Если же попробовать сформулировать правило для определения затрат, подлежащих распределению, то я сказал бы, что для формирования управленческой отчетности с целью сравнения между собой различных бизнес-сегментов стоит распределять только те непрямые затраты, для которых существует объективная, логичная и отличная от используемой для других статей затрат база распределения. Например, информация о распределении по бизнес-сегментам затрат на аудит компании в целом является абсолютно бесполезной. В таком случае достаточно анализировать прибыльность различных сегментов по сравнению с соотношением нераспределяемых затрат к доходу компании.

Каждый руководитель в первую очередь должен руководствоваться поставленными задачами и здравым смыслом. Главное помнить о том, что какой бы ни был принят метод распределения затрат, его необходимо использовать консистентно, с пониманием и осознанием того, для каких решений он применим, а для каких необходимо использовать другой метод.

Оксана Комарницкая, финансовый директор группы компаний «Хенкель» в Украине:

— Вот несколько видов непрямых затрат, которые распределяются в нашей группе компаний: обслуживание оборудования и зданий; зарплата среднего и высшего звена производства; зарплата и затраты функций HR, финансы, IT, работающие для завода; услуги охраны. Соответственно мы используем разные ключи распределения затрат. Для обслуживания зданий — квадратные метры; для затрат вспомогательных функций — численность заводских сотрудников; для услуг охраны — также численность заводских сотрудников; для распределения зарплаты среднего и высшего звена производства — процент времени, израсходованного на каждый из заводов группы.

Мы не распределяем затраты отделов финансов, HR, IT, юристов, которые работают без привязки к производству, а выполняют свои функции в целом для бизнеса компании. Также не распределяем затраты генерального директора, отдела закупок и логистики, административные затраты на поддержание деятельности головного офиса. Анализ таких затрат происходит по их типу и центрам, в том числе на сотрудника. Например, затраты на командировки на сотрудника, затраты на обучение на сотрудника и т. п.

Согласна с автором статьи, что необходимо распределять лишь те непрямые затраты, которые имеют прямое отношение к конкретным ЦБО, филиалам, регионам, продуктам и услугам. Отмечу также, что планировать затраты можно и нужно сразу на уровне конкретных филиалов и продуктов, если существуют четкие правила, какие затраты распределяются и по каким критериям, а также если компания не планирует менять эти ключи распределения. Может быть, будут неточности в помесячной разбивке, но в целом по году такие затраты можно спланировать довольно точно.

Если компания серьезно отслеживает факт затрат и причины отклонений факта от плана или бюджета, то в результате изменений в принципах распределения непрямых затрат без внесения соответствующих изменений в бюджет такой анализ как минимум потеряет смысл. Поэтому корректировки, связанные с новыми принципами распределения непрямых затрат, всегда нужно отражать в бюджете.

За распределение затрат и их планирование у нас отвечает отдел контроллинга. Принципы и ключи распределения мы определяем совместно с директором по производству. Утвержденные принципы обязательно коммуницируются директорам заводов.

Анна Новикова, финансовый директор ООО ПИИ «ТРК «НБМ» («5 канал»):

— В нашей группе компаний управление затратами происходит централизовано в силу использования гибких бюджетов и зависимости распределения непрямых затрат в группе от показателей доходности (KPI).

ЦФО (ЦБО) мы делим по функциональным признакам. Каждый ЦФО имеет свой бюджет и несет ответственность за выполнение запланированных показателей. Стоит заметить, что в своей практике мы не используем статичные бюджеты, а только гибкие. Руководитель функционального подразделения является одновременно ответственным за ЦФО. Внутри подразделения есть определенные уровни делегирования ответственности, но это уже внутренняя политика его руководителя. Также внутри ЦФО могут быть ответственные за одно или несколько направлений деятельности и сопряженные с этим расходы.
В глубокой детализации распределения непрямых затрат на уровне группы компаний нет смысла — это загромождало бы отчетность ненужной информацией и затрудняло бы ее восприятие. А вот на уровне ЦФО детализация позволяет осуществлять более качественный контроль над расходами, определять необходимость в тех или иных мероприятиях и своевременно проводить их, а также дает возможность управлять бюджетом ЦФО в зависимости от производственной необходимости. На этапе планирования каждое ЦФО подает свое видение прямых и непрямых затрат в зависимости от общего бюджета группы компаний, стратегии и принятых управленческих решений. В дальнейшем эти бюджеты могут корректироваться либо остаются без изменений.

Планирование происходит в два этапа.

На первом этапе в направлении снизу вверх создаются планы ЦФО.
На втором — в направлении сверху вниз утверждаются планы группы с соответствующими показателями по ЦФО.

На уровне ЦФО мы планируем все виды затрат, в том числе непрямые. Это дает возможность на этапе планирования видеть всю картину на уровне подразделения и компании в целом. Затраты, которые не распределяются на уровне ЦФО, принимаются как затраты управляющей компании. В первую очередь это налоги, расходы финансовой и инвестиционной деятельности, амортизация. Распределению подлежат расходы на обучение персонала, PR и маркетинговые мероприятия, техническое и IT-сопровождение.

В нашей группе компаний не принято делать разделение непрямых затрат в разрезе юридических лиц. Это сопряжено со спецификой бизнеса. К тому же наиболее показателен именно анализ по функциональным направлениям. Поскольку практически все ЦФО являются центрами затрат, это предполагает анализ их вкладов в развитие компании, достижение стратегических целей, их вклад в привлекательность компании для клиентов и реализацию конкурентного ее преимущества. Хочу отметить, что в нынешних условиях анализ вклада ЦФО в привлекательность и будущую капитализацию компании приобретает особый смысл.

Вполне согласна с автором статьи, что на основе KPI возможно распределение непрямых расходов, как и распределение на единицу продукции или на единицу маржинального дохода. Метод распределения зависит от преследуемой цели и от того, что мы хотим увидеть в результате анализа.

Сергей Полищук, финансовый директор компании «Авто Ренессанс»:

— Вопрос распределения непрямых расходов, как по мне, неоднозначен. Основная причина его неоднозначности кроется в ответе на вопрос, зачем и кому это нужно?

Я посмею не согласиться с автором, что от качества распределения непрямых затрат зависит адекватность управленческих решений. Как мы знаем, универсальными и хрестоматийными инструментами для анализа управленческих решений есть набор логики, основанный на маржинальном анализе. Это прежде всего классика «производить или покупать», «затраты — выпуск», «выпуск в условиях ограниченного ресурса» и др.

Для принятия этих и многих других управленческих решений ни о каком распределении постоянных непрямых расходов и речи быть не может. Ну, скажем, какой смысл мне оценивать доходность продукта с разнесенными непрямыми (постоянными) и косвенными расходами и принимать на этом основании решения? Какая от этого польза и полезная нагрузка?

Понятно, что политика отчетности и стандарты предоставления данных в разных компаниях разные. Соответственно и разные цели вкладываются в такие стандарты. Но я акценты постарался бы сместить не на проблематику распределения непрямых расходов, а на вопрос контроля над такими расходами. Здесь трудно не согласиться с автором о важности контроля ответственности каждого ЦБО над этими расходами и о роли так называемых драйверов или KPI.

В отношении бюджетирования в холдингах указанный подход приобретает особую важность и значение. В центре бюджетной ответственности холдингов есть продукт. Возьмем, к примеру, ту же рекламу в холдинге, занимающемся производством и продажей автомобилей. Если изначально мы планируем рекламу как переменную затрату в привязке к объему запланированных юнитов продаж, то вполне осязаемо получается бюджетный фонд рекламы всего, по моделям. В этом случае мы изначально обладаем драйвером (норма расхода на один автомобиль) и KPI (план продаж). Задача каждого конкретного департамента ЦБО не превысить эти величины, понимая, что при плане продаж X план по рекламе Y не будет перерасходован. С постоянными или нерелевантными расходами такие опыты лучше не проводить, а отражать их как есть, ограничиваясь пониманием и контролем абсолютных цифр таких расходов со стороны ответственных ЦБО или конкретных департаментов, или даже персоналий.

Резюмируя сказанное, следует сказать: как для целей управления затратами, так и для целей принятия управленческих решений нет необходимости прикладывать титанические усилия для распределения непрямых постоянных расходов. Гораздо важнее знать их драйверы (факторы и носители) и активно воздействовать на них. Тогда все потуги на поприще бюджетного планирования не будут превращаться в процесс ради процесса. Ведь основная цель организации любой системы — это эффект, который дает такая система ее владельцам. Если мы говорим о бюджетировании как о системе, то в конечном итоге это:

источник данных для принятия осознанных управленческих решений;
источник системы внутреннего контроля;
источник внутренней самоорганизации и роста.

Петр Бончковский, заместитель директора по финансам группы компаний «САВСЕРВИС»:

— Термин «управление затратами» появился сравнительно недавно, и происходит он от понятий «учет затрат» и «распределение затрат». Собственно, управление затратами подразумевает релевантное распределение затрат с пониманием причинно-следственных связей экономических блоков доходов, затрат, понесенных для их получения, а также используемых в этих же целях активов. При построении модели бюджетирования в холдинге всегда нужно придерживаться представленной логики, иначе процесс бюджетирования будет происходить исключительно для процесса.

При построении управленческой структуры центров финансовой ответственности (у автора — ЦБО) хотел бы выделить три момента. Во-первых, нужно четко разграничить ЦФО: центр инвестиций, центр прибыли, центр доходов. Во-вторых, производя каскадирование этих центров, надо максимально сфокусироваться на значимой информации, на основании которой можно принимать решения. У каждого ЦФО есть лидер с определенными целями, под которые определяются KPI — тоже важная составляющая бюджетной модели. В-третьих, при построении модели бюджета следует определить, сможете ли вы получить в той же структуре факт, иначе сопоставлять придется несопоставимую информацию. Согласен с автором статьи, что не стоит искать базис для определения структуры управленческих ЦФО исходя из юридической организационно-правовой формы холдинга.

При моделировании центров затрат может быть сколько угодно творчества. Я сторонник функционального подхода. Это означает, что затраты нужно воспринимать как необходимые расходы для создания прибавочной стоимости с учетом целей функции, которые приносят ценность для ЦФО. Затем внутри функции можно делать разветвленное дерево распределения затрат, понимая, зачем это нужно. Автор справедливо отметил, что построение центров затрат и методики их распределения зависят также от политики централизации и децентрализации отдельных функций. У каждого холдинга она своя.

Распределение затрат, с моей точки зрения, — самый тонкий сегмент в управленческом бюджетировании. Чтобы не ошибиться, важно помнить, что в зависимости от набора объектов распределения затраты ведут себя по-разному и могут быть постоянными и переменными, прямыми и косвенными, распределенными и нераспределенными. Суть расписывать не буду — она понятна. Хочу только сказать, что по ЦФО можно распределять хоть все затраты, но неплохо бы их разделить не только на прямые и косвенные, но также на переменные и постоянные. Часто бывает так, что статья для ЦФО более низкого уровня будет косвенной, а когда подымаешься выше, она становится прямой. Приведу пример из логистики. Если оценивать вклад в финансовый результат отдельного склада, то такие затраты, как аренда помещения, затраты на коммунальные услуги и административный складской персонал, будут постоянными. Но если оценивать вклад в финансовый результат отдельного заказчика, то эти затраты по экономическому смыслу становятся уже косвенными.

При поиске баз распределения затрат рекомендую пользоваться ABC-костингом. Используя этот метод, при правильно подобранных деноминаторах можно получить ценную информацию для принятия управленческих решений. Например, для распределения статьи затрат «аренда офиса» по центрам затрат подойдут такие деноминаторы, как «количество посадочных мест на площади» или «количество занимаемых квадратных метров.». Сразу становится понятно содержание этой затраты. Другими словами, при построении модели бюджетирования нужно помнить, что в затратной части должно прослеживаться количество ресурсов, потребляемых направлениями, генерирующими денежные потоки, а также стоимость этих ресурсов.

Максим Гапчук, заместитель председателя правления по финансам АО «Страховая Группа «ТАС»:

— Единой методики распределения прямых и непрямых затрат (издержек) для всех компаний не существует. Каждая компания как живой организм находится на определенной стадии своего развития, и это предопределяет свойственную ей методику управления затратами. Например, для интенсивно развивающихся компаний расходы, связанные с персоналом или арендой, могут на определенный период времени (как правило, от трех до девяти месяцев) быть инвестициями для развития в том или ином регионе, в данном случае — непрямыми затратами. В то же время для компании, работающей в отрасли, которая не имеет сильных изменений по росту/падении продаж, эти расходы будут влиять в первую очередь на оценку эффективности того или иного подразделения или региона.

По моему мнению, основные критерии для распределения непрямых затрат таковы:

если затраты формируют добавленную стоимость подразделения или влияют на нее, то они в обязательном порядке должны быть отнесены на затраты подразделения;
если затраты инициируются подразделением, то они также в обязательном порядке должны быть отнесены на это подразделение.

Отнесение абсолютно всех непрямых затрат на ЦБО, по моему мнению, не обязательно осуществлять. Вполне достаточно выделить затраты, которые прямо не относятся к тому или иному подразделению, и рассматривать их в качестве административной нагрузки на бизнес.

Говоря об административной нагрузке на бизнес, мы понимаем, что в бизнесе есть три категории ЦБО: profit-центры, затратные центры и управленческий центр (головной офис). При таком определении категорий ЦБО все непрямые затраты, которые не относятся к profit-центрам или затратным подразделениям, необходимо рассматривать как административную нагрузку на управленческий центр, связанную с управлением бизнесом. В большинстве случаев это расходы, связанные с управлением бизнесом (management cost). Эти затраты могут также разделяться на инвестиционные, маркетинговые и др., но все они относятся к головному офису. Подход к управлению затратами в разных отраслях может быть разный: в одном случае административная нагрузка устанавливается как фиксированная сумма (в основном это стабильный бизнес), в другом — как процент от оборота компании (такой подход мы использовали при развитии бизнеса). Собственник или руководитель определяет их уровень (в сумме или процентном соотношении) к общему объему бизнеса компании/группы и дальнейшее управление данным уровнем в зависимости от стратегии компании. Если же и такие затраты нужно отнести на бизнес-единицы, тогда это можно сделать в пропорциональном соотношении по доходным ЦБО.

Источник

Налоговый кодекс содержит нормы, обязывающие в определенных случаях распределять доходы и расходы. Но их формулировки столь неоднозначны, что с толкованиями затрудняется даже Минфин России. Попробуем в этом разобраться.

Большинство бухгалтеров в курсе, что в налоговом учете доходы и расходы по длительным сделкам подлежат распределению. Их единовременное признание повлечет занижение налога на прибыль в одном из периодов. В результате компании грозит штраф по статье 122 Налогового кодекса, а при наличии недоимки – пени.

Между тем подходы к распределению сформулированы законодателем весьма расплывчато. Сделать на их основе однозначные выводы проблематично. Впрочем, для практики это не так уж плохо. Ведь ваши решения – под защитой пункта 7 статьи 3 Налогового кодекса. В соответствии с ним все неясности налогового законодательства толкуются в пользу налогоплательщика.

Затраты – это еще не расходы

В главе 25 Налогового кодекса присутствуют два термина — «затраты» и «расходы». Первый из них нам понятен интуитивно. Он характеризует реальные экономические процессы в хозяйственной деятельности компании и свидетельствует об оттоке ресурсов. Второй – строго говоря, специальный показатель, предназначенный для исчисления налоговой базы (ст. 252 НК РФ). Его назначение иллюстрирует схема:

ПРИБЫЛЬ за период
ДОХОДЫ > РАСХОДЫ	ДОХОДЫ < РАСХОДЫ
ДОХОДЫ — РАСХОДЫ	0

Между тем по тексту Налогового кодекса понятия «затраты» и «расходы» употребляются непоследовательно:

иногда как синонимы — «к материальным расходам … относятся … затраты налогоплательщика» (п. 1 ст. 254 НК РФ);
порой противопоставляются — «расходами признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты» (п. 1 ст. 252 НК РФ);
а главное, под расходом не всегда подразумевается показатель, участвующий в расчете налоговой базы текущего периода, — «в сумму издержек обращения включаются … расходы налогоплательщика-покупателя товаров на доставку этих товаров» (п. 1 ст. 320 НК РФ).

Бессистемность понятийного аппарата особенно затрудняет понимание подходов к распределению доходов и расходов. Поэтому в статье под расходом будем понимать показатель, используемый при расчете налоговой базы соответствующего периода. Расходы формируют из понесенных затрат.

Обратите внимание

Налоговый кодекс (п. 6 ст. 3) провозглашает: нормы должны быть сформулированы таким образом, чтобы каждый точно знал, когда и в каком порядке он должен платить налоги. Увы, требования о распределении доходов и расходов в целях налогообложения прибыли (п. 2 ст. 271, п. 1 ст. 272, ст. 316 НК РФ) этому критерию не соответствуют.

Дискуссия о соотношении расходов и затрат уместна и в бухгалтерском учете — при сопоставлении текстов ПБУ 10/99 и Инструкции по применению Плана счетов. Но Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» придал расходам особый статус: они относятся к объектам бухгалтерского учета. А вот затраты компании могут порождать как активы (это «статичный» элемент баланса), так и расходы (это «динамичный» элемент отчета о финансовых результатах). Углубляться в эту проблему мы не станем, она решается на основании пункта 8.3.6 Концепции бухгалтерского учета в рыночной экономике России (одобр. Методологическим советом по бухгалтерскому учету при Минфине России, Президентским советом ИПБ РФ от 29.12.1997).

«Продолжительные» доходы

Доход – это экономическая выгода, учитываемая в случае возможности ее оценки и в той мере, в которой такую выгоду можно оценить (ст. 41 НК РФ). Признавать доходы в налоговом учете следует в том отчетном (налоговом) периоде, в котором они имели место (п. 1 ст. 271 НК РФ). Но из этого общего правила есть исключения. Они сосредоточены в пункте 2 статьи 271 Налогового кодекса. Он состоит из двух абзацев, далее – Абзац 1 и Абзац 2, относящихся к разным хозяйственным ситуациям.

На заметку

В бухгалтерском учете затраты признаются как расход отчетного периода, когда очевидно, что они не принесут компании будущих экономических выгод или когда будущие экономические выгоды не отвечают критерию признания актива в балансе.

В Абзаце 1 рассматриваются доходы, относящиеся к нескольким отчетным (налоговым) периодам. Абзац 2 касается дохода от реализации работ или услуг в производствах с длительным (более одного налогового периода) технологическим циклом. Из сопоставления Абзацев 1 и 2 можно сделать вывод, что Абзац 1 относится к внереализационным доходам.

Внереализационные доходы

Даты признания внереализационных доходов охарактеризованы в пункте 4 статьи 271 Налогового кодекса. При этом в подпункте 3 представлены варианты даты на выбор налогоплательщика. Он применяется, в частности, к доходам:

от сдачи имущества в аренду;
в виде лицензионных платежей (включая роялти) за пользование объектами интеллектуальной собственности;
от предоставления прав по договору коммерческой концессии (франчайзинга).

Как правило, названные договоры заключаются на несколько отчетных (налоговых) периодов, но расчеты сторон производятся помесячно. А экономическая выгода по этим сделкам наращивается ежедневно. Причем связь подобных доходов компании с ее затратами не может быть определена четко или определяется косвенным путем.

В силу Абзаца 1 указанные доходы требуют признания в процессе исполнения договора, до его завершения. Распределение следует производить «с учетом принципа равномерности признания доходов и расходов». Содержание самого принципа равномерности законодатель не раскрывает. Однако в нем упоминаются расходы. Поэтому за уточнением логично обратиться к статье 272 Налогового кодекса. Но и в ней конкретных предписаний мы не обнаружим. В пункте 1 (абз. 3) законодатель ссылается на все тот же принцип: если налогоплательщик извлекает из договора экономическую выгоду в течение более чем одного отчетного периода, то распределять нужно и расходы – «с учетом принципа равномерности признания доходов и расходов». Круг замкнулся.

Остается предположить, что «принцип равномерности» заключается в регулярном (периодическом) признании доходов. Возможные даты:

дата осуществления расчетов в соответствии с условиями заключенного договора;
дата предъявления контрагентом документов, служащих основанием для произведения расчетов;
последний день отчетного (налогового) периода.

В учетной политике целесообразно установить, что указанный принцип применительно к расходам не допускает необоснованного переноса затрат на следующие отчетные (налоговые) периоды. Дело в том, что затраты по такой деятельности носят условно-постоянный характер. А соответствующие расходы будут косвенными либо внереализационными (п. 2 ст. 318 НК РФ).

Обратите внимание: равномерность не предполагает непременно равномерного распределения цены договора по времени его действия.

Пример 1

Договор лизинга предусматривает неравномерный график платежей. Лизингодатель будет признавать доходы на даты расчетов, установленные графиком, причем в суммах, в нем указанных. Этот порядок разъяснен письмом Минфина России от 17.04.2009 № 03-03-06/1/258 и поддержан определением ВАС РФ от 15.04.2009 № 4219/09 по делу № А76-4062/2008-39-107.

Справедливости ради заметим – ранее контролирующие органы придерживались иного мнения. В письме УФНС РФ по г. Москве от 22.09.2008 № 20-12/089128 сообщается: лизингодатель учитывает в составе своих доходов лизинговые платежи равномерно в течение срока действия договора лизинга вне зависимости от их фактической уплаты лизингополучателем.

Доходы от реализации

Доходы от сдачи имущества в аренду вы вправе рассматривать как доходы от реализации (п. 4 ст. 250 НК РФ). Делать так можно, но не нужно. Дело в том, что датой признания дохода от реализации является дата оказания услуг, отраженная в акте (п. 1 ст. 248 НК РФ). Но этих ежемесячных первичных учетных документов у вас может не оказаться (письмо УФНС РФ по г. Москве от 26.03.2007 № 20-12/027737). Признания дохода все равно не избежать, а вот за отсутствие «первички» накажут (ст. 120 НК РФ).

Важно

Под производством с длительным технологическим циклом следует понимать производство, сроки начала и окончания которого приходятся на разные налоговые периоды, независимо от количества дней осуществления производства (письмо Минфина России от 13.01.2014 № 03-03-06/1/218).

В каких же случаях доходы от реализации нужно распределять? На этот вопрос Налоговый кодекс дает вполне определенный ответ — распределению подлежит цена договора, предусматривающего реализацию работ или услуг, если его исполнение приходится на несколько календарных лет.

Распределять доход по договору такого вида, исполняемому в пределах календарного года (в том числе на протяжении нескольких отчетных периодов), вас никто не обязывает. Правда, Минфин России считает иначе – по той причине, что рассматривает Абзац 2 как частный случай Абзаца 1 (письмо от 13.01.2014 № 03-03-06/1/218). Но выше мы убедились, что в Абзацах 1 и 2 идет речь о доходах разного характера. К тому же затраты производства напрямую обусловлены технологическим процессом, так что условие Абзаца 1 («связь между доходами и расходами не может быть определена четко или определяется косвенным путем») не соблюдается. Требование о распределении доходов подтверждает и абзац 8 статьи 316 Налогового кодекса.

Минфин России (письмо от 07.06.2013 № 03-03-06/1/21186) считает, что доход от реализации продукции, изготовляемой по договору подряда, распределению не подлежит. Но это мнение можно оспорить. Ведь договор подряда, хотя и завершается передачей материального результата, предусматривает выполнение работ (п. 1 ст. 702 ГК РФ, п. 4 ст. 38 НК РФ).

В Абзаце 2 уточняется: доход подлежит распределению, если договор не предусматривает поэтапную сдачу работ (услуг). Не упустите этот нюанс из вида.

Очевидно, цену договора нужно распределить между налоговыми периодами, в которых осуществляется производство. Спрашивается: а как именно, по какому критерию? Прямого ответа мы не обнаружим и на этот раз:

Как распределить цену договора на реализацию работ или услуг?
Доход от реализации налогоплательщик распределяет самостоятельно
п. 2 ст. 271 НК РФ	ст. 316 НК РФ
…в соответствии с принципом формирования расходов по указанным работам (услугам)	…с учетом принципа равномерности признания дохода на основании данных учета

Впрочем, в основу распределения дохода от реализации дохода положен принцип формирования расходов (хотя первоначальным предметом учета являются затраты). А порядок формирования расходов при производстве установлен статьей 318 Налогового кодекса. В соответствии с ней нужно определить прямые затраты, которые подлежат распределению между расходами текущего периода и остатками незавершенного производства. Причем налогоплательщики, оказывающие услуги, формировать остатки незавершенного производства не обязаны. Они могут все свои затраты признавать расходами текущего периода.

Так что распределить доход вне связи с формированием расходов невозможно. Разговор о расходах – впереди.

Распределение затрат

Налогоплательщик признает затраты в том отчетном (налоговом) периоде, в котором они возникают исходя из условий сделок с продавцами (п. 1 ст. 272 НК РФ). Однако налоговую базу формируют расходы за определенный период. При переходе от затрат к расходам нужно принимать во внимание, что:

у покупателя длящиеся сделки порождают затраты нарастающим итогом;
затраты могут включаться в незавершенное производство, стоимость которого переносится на расходы по определенным правилам.

Длящиеся сделки

Сделка может порождать затраты на протяжении нескольких отчетных (налоговых) периодов. А доходы компании не всегда напрямую обусловлены этими затратами. Типичные сделки долговременного характера, не предусматривающие конкретных дат реализации, — аренда, пользование объектами интеллектуальной собственности, коммерческая концессия, банковское обслуживание (подп. 10 и 37 п. 1 ст. 264, подп. 15 п. 1 ст. 265 НК РФ).

Справка

Если договор исполняется одномоментно, то длящейся сделкой он не является.

В подобных случаях затраты в налоговом учете признают (подп. 3 п. 7 ст. 272 НК РФ):

на дату расчетов в соответствии с условиями заключенных договоров;
на дату предъявления налогоплательщику документов, служащих основанием для произведения расчетов;
на последнее число отчетного (налогового) периода.

Выбранный вариант даты для каждого договора закрепляют в учетной политике.

Пример 2

Договором лизинга предусмотрен неравномерный график лизинговых платежей. Лизингополучатель признает расходы исходя из размера лизинговых платежей и сроков уплаты, утвержденных графиком (письмо Минфина России от 15.10.2008 № 03-03-05/131).

Часто спрашивают: в каком порядке признавать расходы по приобретению неисключительных прав на программы для ЭВМ? Отвечаем:

если договором с правообладателем установлен срок использования программы, то стоимость программы распределяют на этот срок равномерно (письмо Минфина России от 31.08.2012 № 03-03-06/2/95);
если в договоре срок использования программы не оговорен, то произведенные затраты учитывают единовременно (определение ВАС РФ от 13.02.2014 № ВАС-271/14, письмо ФНС России от 26.11.2013 № ГД-4-3/21097).

Но предупреждаем: затраты могут относиться на незавершенное производство, поэтому затраты – это еще не расходы!

«Расходование» незавершенного производства

Осталось разобраться, как признавать расходы, а заодно с ними и доходы, если компания выполняет работы по переходящему договору производственного характера.

В процессе исполнения договора прямые затраты по нему накапливаются в виде НПЗ – незавершенного производства (п. 1 ст. 319 НК РФ). В НЗП включаются законченные, но не принятые заказчиком работы (услуги). К НЗП относятся также остатки невыполненных заказов производств. Порядок распределения прямых затрат на НЗП и на выполненные работы (оказанные услуги) налогоплательщик определяет самостоятельно. Но так, чтобы возникающие расходы соответствовали выполненным работам (оказанным услугам).

Эти формулировки не содержат условия о передаче заказчику результата выполненных работ. Поэтому подрядчик вправе признавать расходы (уменьшение НЗП) по факту промежуточной приемки заказчиком выполненных работ.

В строительстве ее удостоверяют акты о приемке выполненных работ по форме № КС-2 и справки о стоимости выполненных работ и затрат по форме № КС-3. Эти документы определяют «освоенную» часть договорной цены, то есть подтверждают доход за соответствующий период.

При этом из незавершенного производства на расходы подлежат списанию лишь те затраты, которые приходятся на объемы, указанные в форме № КС-2. Для налогового учета это задача весьма трудоемкая. Она усложняется еще и тем, что последняя в году форма № КС-2 не обязательно составлена на дату «31 декабря». На практике в предпраздничный день актирование работ не осуществляют. В то же время ряд затрат признается помесячно (амортизация, оплата труда и взносы на обязательное социальное страхование). Из-за этого учетная политика еще более усложняется.

Порядок признания выручки по договорам с длительным технологическим циклом, предусмотренный статьей 271 Налогового кодекса, аналогичен способу признания выручки «по мере готовности», предусмотренному ПБУ 2/2008. Поэтому выручку по фактически выполненным строительным работам можно определить на основании актов КС-2 (постановление ФАС Уральского округа от 17.10.2013 № Ф09-9955/13).

К счастью, Минфин России предлагает более простые решения. Главная идея в том, чтобы на 31 декабря незавершенного производства не оставалось. А значит, все понесенные за год прямые затраты следует списать на расходы. Эти расходы следует сопоставить с доходом. Финансисты предлагают два способа:

доход по договору распределяется равномерно по времени его исполнения;
доход по договору определяется исходя из доли понесенных затрат в общем объеме предполагаемых затрат по договору.

Поясним эти способы примерами. Первый способ:

Пример 3

Цена договора подряда – 3 миллиона рублей без учета НДС. Начало работ - 2 ноября, плановое завершение - 30 января следующего года. Прямые затраты по договору: на 31 декабря - 1,5 миллиона рублей, а всего затраты составляют 2,2 миллиона рублей.

Общее количество дней исполнения – 90, из них на истекший год приходится 60 дней.

В истекшем году:

доход по договору равен 2 миллиона рублей (3 млн. руб. х 60 дн. / 90 дн.);
налогооблагаемая прибыль при этом составит 0,5 миллиона рублей (2 – 1,5).

В следующем году:

доход равен 1 миллион рублей (3 – 2);
расход составит 0,7 миллиона рублей (2,2 – 1,5);
тогда налогооблагаемая прибыль будет равна 0,3 миллиона рублей (1 – 0,7).

Итого налогооблагаемая прибыль по договору составит 0,8 миллиона рублей (0,5 + 0,3).

Второй способ потребует наличия сметы прямых затрат по договору:

Пример 4

Дополним условия примера 3.

На 31 декабря прямые затраты, необходимые для завершения работ в следующем году, были оценены в 0,9 миллиона рублей.

В истекшем году:

доход, рассчитанный по доле понесенных расходов, составит 1,9 миллиона рублей (3 млн. руб. х 1,5 млн. руб. / (1,5 млн. руб. + 0,9 млн. руб.));
налогооблагаемая прибыль будет равна 0,4 миллиона рублей (1,9 – 1,5).

В следующем году:

доход составит 1,1 миллиона рублей (3 – 1,9);
налогооблагаемая прибыль будет равна 0,4 миллиона рублей (1,1 – 0,7).

Итого налогооблагаемая прибыль по договору составит 0,8 миллиона рублей (0,4 + 0,4).

Какой бы способ распределения вы не применили – суммарная прибыль по договору в целом останется неизменной.

Елена Диркова, для журнала «Практическая бухгалтерия»

Ищете решение Вашей ситуации?

Данная статья взята из закрытого платного раздела журнала «Практическая бухгалтерия». «Практическая бухгалтерия» — бухгалтерский журнал, который упростит Вашу работу и поможет вести бухгалтерию без ошибок. Издание доступно еще и в электронном виде. Получите полный доступ ко всем материалам >>

Если у Вас есть вопрос — задайте его здесь >>

Создание учетной политики для целей налогообложения

Содержание

1. Сущность и задачи учетной политики для целей налогообложения

2. Методы определения момента признания доходов и расходов и их группировки

3. Создание резервов для целей налогового учета

4. Учет основных средств для целей налогообложения

5. Учет покупных товаров, сырья, материалов и незавершенного производства

6. Раздельный учет доходов и расходов при разных налоговых режимах

Библиографический список

1. Сущность и задачи учетной политики для целей налогообложения

Важными решениями, которые принимаются руководством организации, являются составление и утверждение учетной политики для налогового учета. При грамотном применении данного инструмента можно легально минимизировать налоговую нагрузку и иметь документ, позволяющий отстоять интересы организации в суде. Вопрос минимизации налога на прибыль, как ни странно это звучит, в большинстве случаев не интересует бухгалтеров. Это можно объяснить профессиональной склонностью к перестраховке и отсутствием личной материальной заинтересованности. Существует и иная ситуация: налоговый учет ведется, а методы и способы его ведения не прописаны в учетной политике. Формально это означает, что затраты по не определенным в учетной политике расходам, предполагающим вариативность учета, не могут быть приняты. По старинной русской традиции «пожарные» меры начинают приниматься только тогда, когда фискальные органы приступили к проверке. Но в спешке вряд ли удастся сформировать грамотный, продуманный документ.

Учетная политика для целей налогообложения может приниматься как вместе с учетной политикой для бухгалтерского учета, так и отдельным документом. Целесообразнее принять ее отдельным приказом — в таком случае будет проще вносить корректировки в случае их необходимости.

Понятие «учетная политика для целей налогообложения» дано в п. 2 ст. 11 Налогового кодекса Российской Федерации (НК РФ), согласно которому это выбранная налогоплательщиком совокупность допускаемых настоящим Кодексом способов (методов) определения доходов и (или) расходов, их признания, оценки и распределения, а также учета иных необходимых для целей налогообложения показателей финансово-хозяйственной деятельности налогоплательщика.

Таким образом, основная задача, которую надо решить организации при составлении учетной политики для целей налогообложения, — это выбор способов и методов учета доходов и расходов, применительно к которым законодательством предложена вариативность или по которым отсутствуют законодательные нормы.

Организации необходимо определить порядок исчисления и уплаты налога на прибыль. Сначала необходимо установить порядок исчисления авансовых платежей по налогу на прибыль (ст. 286 НК РФ) — поквартально или ежемесячно. Если порядок исчисления определен как ежемесячный, то согласно п. 2 ст. 286 НК РФ возможны два варианта исчисления и уплаты ежемесячных платежей:

— исходя из фактически полученной прибыли за прошлый месяц;

— в размере одной трети фактически уплаченного налога на прибыль за предыдущий квартал.

При принятии решения о переходе на уплату ежемесячных авансовых платежей исходя из фактической полученной прибыли организация должна уведомить об этом налоговый орган не позднее 31 декабря года, предшествующего налоговому периоду, в котором происходит переход на эту систему уплаты авансовых платежей. При этом система уплаты авансовых платежей не может изменяться налогоплательщиком в течение налогового периода.

2. Методы определения момента признания доходов и расходов и их группировки

Прежде всего для целей налогового учета по налогу на прибыль надо установить метод определения момента признания доходов и расходов — кассовый метод или метод начисления. При выборе кассового метода следует помнить, что применять его можно, только если за предыдущие четыре квартала сумма выручки от реализации без учета НДС не превысила согласно п. 1 ст. 273 НК РФ 1 млн руб. за каждый квартал. Кроме того, кассовый метод не могут применять банки, организации, являющиеся участниками договора доверительного управления имуществом и договора простого товарищества.

Если организация сдает имущество в аренду, то ей следует определить, как будет учитываться этот вид деятельности: как основной или как вспомогательный. При этом читателям журнала стоит помнить, что налоговые органы руководствуются определением систематичности, данным в п. 3 ст. 120 НК РФ, — два раза и более в течение календарного года. Таким образом, если в течение одного календарного года было или планируется более одного случая заключения договора аренды, то, по нашему мнению, данный вид деятельности должен быть указан как основной.

Организации необходимо также выбрать метод группировки затрат, которые могут быть с равными основаниями одновременно отнесены к нескольким группам расходов (п. 4 ст. 252 НК РФ). При этом возможно отнесение данных затрат на расходы, связанные с производством и реализацией, или на внереализационные расходы. Несомненное преимущество метода отнесения затрат к расходам от реализации — это возможность увеличения лимита по некоторым нормируемым расходам.

3. Создание резервов для целей налогового учета

В целях более равномерного распределения во времени ряда расходов руководством организации может быть принято решение о формировании резервов. В этом случае в учетной политике должны быть приведены факт формирования резерва, метод отнесения затрат и метод списания резерва в случае, если резерв не был полностью использован. Итак, возможно создание:

— резерва по сомнительным долгам (п. 3 ст. 266 НК РФ). В случае его создания убытки по списанию безнадежных долгов в течение налогового периода будут производиться за счет сформированного резерва. Если созданный резерв не полностью использован в налоговом периоде, то возможен его перенос на покрытие убытков по списанию безнадежных долгов на следующий налоговый период (п. 5 ст. 266 НК РФ);

— резерва по гарантийному ремонту и гарантийному обслуживанию (п. 2 ст. 267 НК РФ). Данный резерв можно создавать в случае, если организация производит товары или оказывает услуги, по которым предусмотрены гарантийный ремонт или обслуживание. Предельный размер данного резерва зависит от размера произведенных ранее затрат в подобных целях, а именно: он не может превышать предельного размера, определяемого как доля фактически осуществленных расходов по гарантийному ремонту и обслуживанию в объеме выручки от реализации вышеуказанных товаров за предыдущие три года, умноженная на сумму выручки от реализации этих товаров за отчетный (налоговый) период. Если данная реализация производится менее трех лет, то для расчета предельного размера создаваемого резерва учитывается объем выручки от реализации вышеуказанных товаров за фактический период такой реализации. Неиспользованный остаток по данному резерву также может быть перенесен на следующий налоговый период;

— резерва под предстоящие ремонты основных средств (п. 3 ст. 260, ст. 324 НК РФ). Размер создаваемого резерва может быть определен в зависимости от цели его создания. Если резерв создается на проведение текущего ремонта, то его размер не может превышать среднюю величину фактических расходов на ремонт, сложившуюся за последние три года. Если же резерв создается для проведения особо сложного и дорогостоящего капитального ремонта, формирование резерва может производиться в течение нескольких налоговых периодов и в этом случае его размер может быть увеличен на сумму вышеуказанных отчислений. Размер ежемесячных отчислений на проведение дорогостоящего ремонта рассчитывается согласно смете предстоящего ремонта, графика его проведения и периода его формирования. Неиспользованный остаток по созданному резерву может быть перенесен на следующий налоговый период только в случае, если резерв создавался для дорогостоящего капитального ремонта, запланированного на будущий налоговый период;

— резерва предстоящих расходов на оплату отпусков, выплату ежегодных вознаграждений за выслугу лет и выплату ежегодных вознаграждений по итогам работы за год (п. 1 ст. 324.1 НК РФ). В учетной политике при принятии решения о создании данного резерва должны быть определены способ резервирования, предельная сумма отчислений и ежемесячный процент отчислений в вышеуказанный резерв. Целесообразнее формировать три резерва — отдельно по каждому из вышеперечисленных видов расходов, поскольку соответствующие выплаты могут иметь разные источники формирования и погашаться в разное время. При этом процент отчислений в данный резерв определяется как отношение предполагаемой годовой суммы расходов на оплату отпусков и иных вышеназванных выплат к предполагаемому годовому размеру расходов на оплату труда. Размер оплаты труда и размер оплаты отпусков и выплат устанавливаются на основании сметы, составляемой на основании планируемых данных на следующий налоговый период (включая единый социальный налог на вышеуказанные выплаты). По окончании налогового периода необходимо произвести инвентаризацию вышеуказанного резерва и включить остаток по созданному резерву (при его наличии) в налоговую базу текущего налогового периода.

4. Учет основных средств для целей налогообложения

Как показывает практика, основные разницы между бухгалтерским и налоговым учетом, как правило, возникают именно при учете основных средств. Возникающие разницы, конечно, серьезно усложняют учет, но если налоговая экономия носит существенный характер, целесообразно пойти на такое усложнение, тем более что современный уровень бухгалтерских программ позволяет вести учет практически полностью автоматически.

Организации следует определить, будут ли включаться в первоначальную стоимость основного средства затраты, связанные с приобретением основного средства, — таможенные и регистрационные сборы, невозмещаемые налоги, услуги сторонних организаций, связанные с приобретением, а также проценты по кредитам и займам, взятым на приобретение вышеуказанных основных средств. В налоговом учете данные расходы могут быть сразу включены в затраты как прочие расходы, связанные с реализацией (ст. 264 НК РФ), а в бухгалтерском учете данные затраты относятся согласно п. 8 Положения по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» ПБУ 6/01, утвержденного Приказом Минфина России от 30.03.2001 N 26н, на затраты, формирующие первоначальную стоимость основного средства. В данном случае следует учесть факт существенности: если речь идет о крупных суммах, целесообразнее включать данные затраты в налоговом учете единовременно, уменьшая налоговую базу по налогу на прибыль; если же речь идет о небольших суммах, то налоговый учет должен быть организован, по нашему мнению, аналогично бухгалтерскому учету.

Если организация осуществляет деятельность в сфере информационных технологий и отвечает критериям, указанным в п. п. 7 и 8 ст. 241 НК РФ, то она может согласно п. 15 ст. 259 настоящего Кодекса относить затраты по приобретению электронно-вычислительной техники на материальные расходы при условии указания данного метода учета в учетной политике для целей налогообложения.

В учетной политике также надо указать, как определяется срок эксплуатации для основных средств, бывших в эксплуатации. Срок полезного использования может исчисляться либо исходя из общего срока полезного использования объекта в общеустановленном порядке, либо исходя из срока полезного использования, уменьшенного на количество месяцев эксплуатации этого объекта предыдущим собственником (п. 12 ст. 259 НК РФ).

С 1 января 2006 г. при вводе основного средства в эксплуатацию у организаций появилось право единовременно списать в налоговом учете до 10% первоначальной стоимости (п. 1.1 ст. 259 НК РФ). Данное списание получило название амортизационной премии. Амортизационная премия — это наиболее существенная статья временных разниц, возникающих в учете. В учетной политике для целей налогообложения, учитывая принцип существенности, можно указать использование амортизационной премии только для основных средств, стоимость которых превышает определенный размер, либо только для объектов недвижимости, либо для транспортных средств; при принятии этого решения выбор вариаций достаточно велик.

В налоговом учете существует только два метода амортизации имущества — линейный или нелинейный (п. 1 ст. 259 НК РФ). При выборе метода амортизации в налоговом учете бухгалтеры практически всегда выбирают линейный, так как этот метод является самым простым и позволяет максимально сблизить бухгалтерский и налоговый учет. Но использование дегрессирующего метода амортизации позволяет значительно сократить налоговые платежи по налогу на прибыль, а если при этом использовать еще коэффициенты ускорения и налоговую премию, то экономия будет еще более существенной.

Пример. Организация «Аврора» приобрела трактор первоначальной стоимостью 1 000 000 руб. Объект входит в третью амортизационную группу. Срок полезного использования было решено установить как четыре года (48 месяцев). Специальные коэффициенты не применяются. В эксплуатацию объект введен в декабре 2007 г. Следовательно, амортизация начинает начисляться с января 2008 г.

При начислении амортизации линейным методом норма амортизации составляет 2,08% [(1: 48 мес.) x 100].

Норма амортизации применяется к первоначальной стоимости основного средства. Поэтому ежемесячно организация «Аврора» будет начислять амортизацию, равную 20 833 руб. 33 коп.

Теперь рассмотрим вариант, использующий дегрессирующий метод и амортизационную премию. Амортизационная премия составит 100 000 руб. Таким образом, остаточная стоимость трактора — 900 000 руб. При нелинейном методе норма амортизации составляет 4,17% [(2: 48 мес.) x 100] и применяется к остаточной стоимости объекта. Иными словами, в первый месяц амортизация составит 137 530 руб. (100 тыс. руб. — премия и 37 530 руб. — амортизация); во второй месяц — 35 965 руб. [(1 000 000 руб. — 100 тыс. руб. — 37 530 руб.) x 4,17%] и т.д. Согласно п. 5 ст. 259 НК РФ с месяца, следующего за месяцем, в котором остаточная стоимость амортизируемого имущества достигнет 20% от первоначальной (восстановительной) стоимости этого объекта, порядок начисления амортизации меняется.

В декабре 2010 г. остаточная стоимость составит менее 20% первоначальной стоимости — в нашем случае — 194 220 руб. 95 коп., а количество месяцев до истечения срока полезной службы — 12. Таким образом, с января 2011 г. по декабрь 2011 г. ежемесячная амортизация составит 16 185 руб. 08 коп.

Результаты расчетов по годам систематизированы в таблице.

В нашем примере экономия от применения нелинейного метода амортизации и амортизационной премии в первый год составила чуть более 84% [(210 165,83 руб.: 250 000 руб.) x 100]. В последующие три года разница была погашена, но в первый год организация фактически получила налоговый беспроцентный кредит.

Если организовать учет таким образом представляется проблематичным, можно установить в учетной политике, что подобным образом будут амортизироваться, например, только дорогостоящие основные средства. Ограничений в НК РФ в данном случае нет, они предусмотрены только для зданий, сооружений и передаточных устройств, относящихся к восьмой — десятой амортизационным группам: они должны амортизироваться только линейным методом.

При начислении амортизации возможен еще один способ увеличения амортизационных отчислений — увеличивающие коэффициенты (п. п. 7, 8, 9, 10 ст. 259 НК РФ). Перечислим их:

— применение специального коэффициента (не более 2) для основных средств, работающих в условиях агрессивных сред и/или повышенной сменности;

— применение специального коэффициента (не более 3) для основных средств, являющихся предметом договора лизинга;

— применение специального коэффициента (не более 3) для основных средств, использующихся исключительно в научно-технической деятельности;

— применение специального коэффициента (не более 2) для основных средств, использующихся сельскохозяйственными организациями промышленного типа;

— применение специального коэффициента (не более 2) для основных средств, использующихся организациями — резидентами особых экономических зон.

Первое и второе из перечисленных положений не распространяются на основные средства, относящиеся к первой, второй и третьей амортизационным группам, если амортизация по данным основным средствам начисляется нелинейным методом.

Возможно также по решению руководителя организации применение понижающего коэффициента.

5. Учет покупных товаров, сырья, материалов и незавершенного производства

Для покупных товаров необходимо определить в учетной политике метод формирования покупной стоимости товаров (ст. 320 НК РФ), метод оценки покупных товаров при их реализации (п. 1 ст. 268 НК РФ) и метод оценки сырья и материалов при их списании в производство (п. 8 ст. 254 НК РФ).

Метод формирования покупной стоимости товаров в налоговом учете, так же как и при формировании первоначальной стоимости основных средств, предполагает два варианта:

1) включение в первоначальную стоимость относящихся к данному приобретению таможенных пошлин, процентов по кредиту, невозмещаемых налогов, транспортных расходов аналогично бухгалтерскому учету;

2) включение данных затрат в прочие расходы текущего периода.

Методов оценки покупных товаров при их реализации и методов оценки сырья и материалов при их списании в производство четыре, и они аналогичны:

— по стоимости первых по времени приобретения (ФИФО);

— по средней стоимости;

— по стоимости единицы товара.

В учетной политике организации следует определить метод оценки остатков незавершенного производства (п. 1 ст. 319 НК РФ). Организация вправе сама определить порядок распределения прямых расходов на незавершенное производство. Утвержденный порядок распределения прямых расходов подлежит применению в течение не менее двух налоговых периодов. Если отнести прямые расходы к конкретной продукции невозможно, организация вправе самостоятельно установить в своей учетной политике для целей налогообложения механизм распределения вышеуказанных расходов с применением экономически обоснованных показателей.

В настоящее время организациями обычно используется один из трех способов:

— сумма прямых расходов распределяется на остатки незавершенного производства в доле, соответствующей доле таких остатков в исходном сырье (в количественном выражении), за вычетом технологических потерь;

— сумма прямых расходов распределяется на остатки незавершенного производства пропорционально доле незавершенных (или завершенных, но не принятых на конец текущего месяца) заказов на выполнение работ (оказание услуг) в общем объеме выполняемых в течение месяца заказов;

— сумма прямых расходов распределяется на остатки незавершенного производства пропорционально доле прямых затрат в плановой (нормативной, сметной) стоимости продукции.

6. Раздельный учет доходов и расходов при разных налоговых режимах

Если организация осуществляет, кроме операций в режиме общего налогообложения, операции, подпадающие под специальные налоговые режимы, она должна вести раздельный учет доходов и расходов по данным видам деятельности. Ряд расходов, которые невозможно отнести только к одному виду налогообложения, должны быть разделены в определенной пропорции между налоговыми режимами.

В настоящее время в налоговом законодательстве нет закрепленного порядка разделения доходов и расходов при разных налоговых режимах. В этом случае организация должна разработать и утвердить в своей учетной политике для целей налогообложения порядок разделения и формы налоговых регистров, позволяющих такое разделение отразить. Чаще всего организации используют разделение доходов и расходов при разных налоговых режимах пропорционально выручке от реализации по каждому виду деятельности.

Если данного разделения нет или метод разделения не отражен в учетной политике, налоговые органы вправе наложить штрафы, предусмотренные ст. 122 НК РФ.

Библиографический список

1. Вещунова, Н.Л. Бухгалтерский и налоговый учет [Текст]: учебник / Н.Л. Вещунова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2008. – 843с.

2. Русакова, Е.А. Основные средства: бухгалтерский учет и налогообложение [Текст]: учебник / Е.А. Русакова. — М.: бухучет, 2009

3. Сеферова, И.Ф. Финансовый, налоговый и управленческий учет [Текст]: автореферат / И.Ф. Сеферова. — Ростов н/Д, 2007

4. Ендовицкий, Д.А. Бухгалтерский и налоговый учет на малом предприятии [Текст]: учеб. пособие для вузов / Д.А. Ендовицкий, Р.Р. Рахматулина; под ред. Д.А. Ендовицкого. – 2-е изд.., стер. — М.: КНОРУС, 2007. – 256с.

5. Финансовые результаты [Текст]: бухгалтерский и налоговый учет: учеб. пособие / Л.Н. Булавина [и др.]. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 321с.

6. Владимирова, М.П. Налоги и налогообложение [Текст]: учеб. пособие для вузов / М.П. Владимирова. –М.: КНОРУС, 2009.- 232с.

Источник

*Результаты за год*	Итого	Магазины
Москва	Спб	Екб	Казань
Доходы: выручка, млн руб.	170	75	48	25	22
Расходы: себестоимость товаров и продаж, прочие расходы магазина и общие издержки компании, млн руб.	148	60	37	27	24
Прибыль от продаж, млн руб.	22	15	11	-2	-2

*Результаты за год*	Итого	Магазины
Москва	Спб	Екб	Казань
Доходы: выручка, млн руб.	170	75	48	25	22
Прямые расходы: себестоимость товаров и продаж, прочие расходы магазина, млн руб.	113	44	29	21	19
Прибыль от продаж после прямых расходов, млн руб.	57	31	19	4	3

*Результаты за год*	Итого	Сети магазинов по регионам
Москва	Спб	Екб	Казань
Прибыль от продаж после прямых расходов, млн руб.	57	31	19	4	3
Совокупные косвенные расходы: общие издержки компании, млн руб.	35	16	8	6	5
Косвенные постоянные расходы, млн руб.	23	10	5	4	4
Косвенные переменные расходы, млн руб.	12	6	3	2	1

*Результаты за год*	Итого	Магазины
Москва	Спб	Екб	Казань
Прибыль от продаж после прямых расходов, млн. руб.	57	31	19	4	3
Косвенные расходы: общие издержки компании, млн. руб.	35	35
Прибыль от продаж после всех расходов, млн. руб.	22	22

Методы распределения административно-управленческих расходов между подразделениями

Деление на ЦБО

Степень детализации

Опасность децентрализации

Сопоставимые величины

Разнесение затрат между юрлицами

Решение дилеммы

Распределение по KPI

Назначение затрат

Не распределять!

Опыт практиков

Затраты – это еще не расходы

«Продолжительные» доходы

Внереализационные доходы

Доходы от реализации

Распределение затрат

Длящиеся сделки

«Расходование» незавершенного производства

Если у Вас есть вопрос — задайте его здесь >>

Читайте также по теме:

Создание учетной политики для целей налогообложения

А вот и еще интересные новости по теме: